אנו מספקים טווח תמיכה רחב של שירותים, בכל הקשור להתאמת תהליכי החברה לעמידה בדרישות תקנים ומודלים. אנו בונים תהליכים אינטגרטיביים המשלבים בין דרישות כל התקנים והמודלים כולל דרישות ספציפיות של לקוחות מסויימים. אנו לא מאמינים במערכת לניהול איכות מרובת ניירת ומלל! אנו יוצרים לכם מערכת איכות תמציתית, שעונה לדרישות שלכם ובזמן קצר.

תהליך הייעוץ שלנו כולל את הצעדים הבאים:

1. מיפוי תהליכי החברה מקצה לקצה –

בניית מפת דרכים מקצה לקצה לניהול תהליך פיתוח או שירות. המפה כוללת את סדר הפעולות הנדרש לביצוע התהליך, מי אחראי לביצוע כל פעילות, כלי עזר תומכים (Templates, Checklists, Guidelines), אופן המדידה שהפעילות בוצעה בהצלחה.

תוצר הפעילות הוא מפת תהליך בהירה ותמציתית, הכוללת את כל הפעילויות הנדרשות לביצוע פעילויות החברה, הנותנות מענה לדרישות של החברה (עמידה בתקנים, דרישות ספציפיות של הלקוחות, וכדומה).

2. יצירת כלי עזר תומכים (Templates, Checklists, Guidelines)

אנו יוצרים אתכם ועבורכם כלי העזר תומכי התהליך שזוהו במיפוי – תבניות(templates), רשימות תיוג(checklists), מצגות הדרכה. התבניות מכילות את כל הידע התהליכי הנדרש כדי לעמוד בדרישות.

תוצאת הפעילות היא אוסף תבניות ורשימות תיוג שעברו התאמה ואישור על ידי נציגי החברה.
3. הטמעה בחברה

אנו מלווים את הטמעת התהליכים שהוגדרו באמצעות הדרכות, סקירות (Review) של מסמכי תהליך ועריכת מבדקים פנימיים.

תוצאת הפעילות היא שצוות המנהלים והעובדים בחברה עובדים בשפה ארגונית אחת ובתהליך ארגוני משותף.
מקל מאד על רתימת כל הצוותים למטרה משותפת אחת.

שירותנו העיקריים:

בתחום ניהול איכות ומצויינות…

• הסמכה לתקן ISO 9001:2015 לניהול איכות כוללת
• תקן ISO 90003 לניהול איכות פיתוח תוכנה  
• ניהול איכות במיקור חוץ
• אימון לניהול איכות – הדרך החדשה לשיפור עקבי בארגונים
• כתיבת נהלים / תיעוד תהליכי העבודה
• קפיצת הדרך – בנייה והטמעה מהירה של תהליכי עבודה מותאמים לצרכי החברה
• Reverse Engineering לחברות שפתחו מוצר במהירות וזקוקות בדיעבד למסמכי הפיתוח
• הפרס הלאומי לאיכות ומצויינות

מתי מתחילים? ….לא עכשיו. עכשיו סוף שנה/תחילת שנה/לפני החג/ אחרי החג.. בדיוק היה שינוי ארגוני/עוד מעט יהיה שינוי ארגוני…. (מחקו את המיותר או החליפו תירוץ סיבה).

שיחות כאלה מציגות קונפליקט גדול מאד של מנהלים בארגונים, שרוצים אך חוששים. מצד אחד, יודעים שיש קשר בין תהליכים יעילים ושיפור בביצועים העסקיים. מאידך, יש פחד גדול מכניסה לתהליך הנתפס ככבד, שיפגע ביצירתיות ובזריזות. חששם הוא – מהרגע שיסכימו לעבוד לפי מודל או תקן מסוים, הם בעצם מכניסים את עצמם למסגרת של "הכול או לא כלום". מאותו רגע, כביכול, חובה עליהם להראות על ידי עדויות שהם מבצעים כהלכה את כל הנדרש על ידי התקן / המודל. חלק מהחשש, מבוסס על אינטרפרטציה שגויה של שימוש במודלים, כאילו שהמטרה היא להשתמש בתהליכים מיטביים (Best Practices). לצערי, אינטרפרטציה זו אף מובלת על ידי מומחים במודלים ותקנים. האמת היא שבלהט היצירה התהפכו היוצרות: המטרה היא שיפור בביצועים העסקיים. האמצעי הוא מודל או תקן המתווה דרך לעשות זאת תוך שימוש בתהליכים מיטביים.

אמחיש את הגישה המועילה באמצעות מודל CMMI שנחשב למודל הטוב בעולם לשדרוג תהליכים. למרות זאת, מעטים משתמשים בו בארצנו הקטנטונת. לכאורה, ממש לא הגיוני.

מהו מודל (Capability Maturity Model Integration (CMMI ומה עושים כדי שיהיה מועיל?

מודל CMMI, נועד לשיפור תהליכי עבודה בתחומי פיתוח, הנדסת מערכת, ניהול פרויקטים, שירות ואיכות תוך שילובם לתהליך עבודה אחד יעיל ואינטגרטיבי. המודל כולל אלפי שנות ידע וניסיון, שנצברו במהלך עשרות שנים באלפי ארגונים. ידע זה מדריך מה צריך להיות בכל תחום תהליך.

המודל מחלק נושאים מופשטים כמו "ניהול פרויקטים", "שירות" וכדומה לתחומי תהליך. כל תחום תהליך מתחלק חלוקה נוספת לפרקטיקות, המדריכות מה צריך לעשות כדי להגיע לתוצאות עסקיות טובות באותו נושא. המודל משמש כמורה דרך כדי לעלות מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.

לדוגמה: אחד מתוך 22 תחומי התהליך של המודל הוא "תכנון הפרויקט". המודל מחלק את תחום תהליך זה לשלוש מטרות/נושאים: מיסוד הערכות, פיתוח תוכנית לפרויקט, והשגת מחויבות של הארגון לפרויקט. כל מטרה מתחלקת למספר פרקטיקות. למען פשטות הציור, מוצגות להלן רק שבעת הפרקטיקות של "פיתוח תוכנית לפרויקט":

על מנת ליישם את המודל בארגון נדרש להפוך את ה-מה ל-איך. התרגום הוא למעשה הפיכת הדרישות לתהליכים התפורים לאופי ולצרכים הספציפיים של הארגון המיישם. מטרת הפרקטיקות היא לשפר את תהליכי העבודה, לא להגדיר את אותם תהליכים. כל פרקטיקה מגדירה מה נדרש לעשות כדי לשפר היבט מסוים של ביצועי הארגון, בלי קשר לשיטת העבודה הספציפית שלו (אג'ייל? מפל מים?). יכולות להיות מספר דרכים ליישם את אותה הפרקטיקה. חובה על הארגון לדאוג ליישם את הפרקטיקה בצורה שתביא לו תועלת. מאד לא רצוי (למרות שקורה במספר ארגונים) ליישם את הפרקטיקה בצורה כזו שתייצר עדות אותה ניתן יהיה להראות ולהרשים את הסוקר במבדק החיצוני.

כאשר לארגון יש בעיות בביצועים של תחום תהליך מסוים, המודל משמש לאיתור מקור הבעיה באמצעות סקירה של ביצועי הפרקטיקות המשויכות לאותו תחום תהליך. ההנחה היא שיישום של פרקטיקה מסויימת מונע סיכון מסוים בתחום אותו מתארת הפרקטיקה. סביר להניח שיימצאו תחומי תהליך שביצועיהם לא מספקים, וניתן יהיה לשפרם באמצעות שדרוג תהליכי העבודה כפי שהמודל מדריך באמצעות אותן פרקטיקות מתאימות. בגישה זו, תהליך השיפור מתבצע (או לא) לפי רמת הסיכון של הפער בין הרצוי למצוי, אותו מתארת הפרקטיקה.

באמצעות המודל ניתן למדוד את רמת היכולות הארגוניות בהשוואה לארגונים המובילים בעולם. במבדק רשמי המדידה נעשית באמצעות הוכחות ליישום כל הפרטיקות בתחומי התהליך שבתכולת המבדק.

הגישה המתוארת לעיל, עוזרת לתעדף את תהליכי השיפור; כדי להצליח במבדק יידרשו פעולות נוספות, בהתאם לרמה הנדרשת, כגון: יצירת תהליכים ארגוניים משותפים, איסוף עדויות לביצוע כל הפרקטיקות.

ניתן בהחלט להשתמש במודל גם ללא מבדק, ולשפר תוצאות עסקיות באמצעות שיפור תהליכים. למרות שיש יתרון לקיום מבדק בכך שהארגון מתחייב לתוכנית שיפור נתונה, עם תכולה מתוכננת עד לתאריך נתון, ומגייס את כל הנוגעים בדבר למשימה.

סיפור מקרה

באחד הארגונים עימם עבדתי, במהלך מיפוי הפערים עברנו על כל הפרקטיקות. כשמיפינו את הפרקטיקות של תכנון הפרויקט, מצאנו שלמרות שלארגון יש תהליך תכנון מאד מפורט, הנתמך באמצעות תבנית (Template) הכוללת תכנון תכולה, לו"ז, תקציב, סיכונים ושאר ירקות, מנהל הפרויקט לא נתן את הדעת לצורך לתכנן את מעורבות בעלי העניין בפרויקט. כתוצאה מכך, נחוו חיכוכים וכעסים שהיוו סיכון להצלחת הפרויקט. ראו – כיצד להפוך את בעלי העניין מגורם מפריע לגורם משפיע.

סיכום

מודל ה-CMMI הינו אוצר בלום של ידע מזוקק. ניתן להשתמש בו למיפוי פערים – מצוי מול רצוי, לקבוע את סדר פעולות השיפור ואחר כך לפעול. דרך הפעולה כוללת את הצעדים הבאים:

1) סקרו את הפרקטיקות השייכות לתחומי תהליך (נושאים) עם בעיות הדורשות נקיטת פעולה. כאשר מצאתם פרקטיקות, אשר הנושא בו הן מטפלות יכול להסביר בעיות מסויימות בארגון – שנו את תהליכי העבודה בהתאם להמלצות המודל לגבי אותן פרקטיקות.

2) אין צורך לטפל בפרקטיקות הנוגעות לנושאים בהם לארגון אין כל סיכון, או שאופן ניהולם משביע רצון.

כאמור, אפשר להינות מהמודל גם אם לא נכנסים לתעריך הערכה פורמלי לגבי רמת התהליכים. לכל המהססים והנמנעים להשתמש בו בגלל חוסר ידע – השתמשו ביועצים מומחים שיקצרו לכם את עקומת הלימוד.

==

ביום 25.2.2013 התבשרנו על שיגור מוצלח של טיל החץ-3 לחלל. קטונתי מלהכיר את פרטי הפרויקט. עיני צדה משפט שאמר יאיר רמתי, ראש מנהלת חומה במשרד הביטחון (מפא"ת): "זה היה ניסוי טיסה חופשי. לראות אותו ממריא, נוסק, נכנס לחלל, מבצע שם פליק פלאק ותרגילים, שוהה שם כמה דקות, עושה כל מה שנדרש לעשות. התהליכים היו מרשימים והאמריקנים נשארו פעורי פה. זה די חריג שבניסוי ראשון כל הדברים הצליחו". (פורסם ב-YNET באותו יום).

"זמן הוא המשאב היקר ביותר העומד לרשותו של האדם – משאב שאין הוא יכול להרשות לעצמו להפסיד או לבזבז לחינם." תומס אדיסון

קבעתם ישיבה מראש והזמנתם מספר משתתפים. האם הסיטואציות שלהלן מוכרות לכם?

• הטלפון הנייד משמיע צלצול בשנייה שהישיבה אמורה להתחיל ומעברו השני של הקו אומר המשתתף הפוטנציאלי: "אני אאחר בכמה דקות, תתחילו בלעדיי";
• משתתף אחר, מגיע בזמן לחדר, תופס כיסא, פורש את חפציו על השולחן ו…נעלם (הולך להכין קפה, לענות לטלפון, וכדומה) – העיקר שהוא "הגיע" בזמן;
• מספר משתתפים נכנסים באיחור, ומנהל הישיבה עוצר את הישיבה השוטפת ומעדכן אותם בנעשה עד לרגע כניסתם;
• חלק מהמשתתפים מדברים בו-זמנית, קוטעים זה או זה, ומעלים את קולם כדי שדברם ישמע; משתתפים אחרים יושבים בשקט וברוב ייאושם אפילו לא מנסים להשתלב בשיחה;
• משתתפים מסוימים גולשים בנייד, מסמסים או עושים עבודה נוספת במקביל לישיבה;
• מנהל בכיר שולף מהישיבה מישהו כדי לענות על שאלה שאינה סובלת דיחוי;
• חלק מהנוכחים מגיעים בזמן, אך הישיבה לא מתחילה כי מחכים לשאר המשתתפים;
• אף אחד לא מגיע בזמן כי  ידוע שזמן התחלת הישיבה הוא המלצה בלבד;
• מנהלים שאומרים באנחה מידי פעם: "היום לא עבדתי; רק הייתי בישיבות", או שמחמיצים פנים כאשר עליהם להשתתף בישיבה, ולעצור את העבודה החשובה שהם עושים באותו הרגע.

…ועוד כהנה וכהנה מקרים שהופכים את הישיבה לבלתי יעילה, ואת מנהל הישיבה למתוסכל וכועס; לעיתים תידרש ישיבה נוספת כדי להשלים את מטרות הישיבה.

אחד מעקרונות הניהול הרזה,Lean Management , הוא להפחית ככל האפשר בפעילויות שאינן מוסיפות ערך ללקוח הסופי. מנקודת ראותו של הלקוח שמקבל מאיתנו מוצר או שירות – אין לישיבות כל ערך מוסף. כלומר: אם ניהלנו 100 ישיבות או רק 10 ישיבות כדי להפיק את המוצר או השירות – אין לכך כל משמעות מנקודת המבט של הלקוח. ישיבות לא יעילות הן פוטנציאל לבזבוז זמן של משאבים יקרים.

ניהול רזה הוא גישה ניהולית שמטרתה להפחית בזבוזים. המאמר שלהלן רלוונטי לסוגים שונים ומגוונים של ישיבות.

להלן מספר כללים לניהול אפקטיבי של ישיבות; קריאה מהירה שלהם יכולה לתת לכם את התחושה שאתם אכן מכירים ויודעים את הכללים. תצפיותיי המרובות על אופן ניהול ישיבות מלמדות אותי שגם אם קיים ידע בנושא, הוא בדרך כלל לא מיושם.

להלן 10 כללי אצבע לניהול יעיל של ישיבות:

1) פרסמו מראש סדר יום לישיבה

הגדירו בפרוש מה מטרת הפגישה, ומה הערך המוסף שלה והזמינו רק את מי שנדרש. תנו לישיבה שם המלמד על נושא הישיבה, מוביל לישיבה, קבעו מקום לישיבה, שעת התחלה ושעת סיום; לכל נושא – שעת התחלה, נושא/פעולה, שעת סיום; פרסמו את סדר היום מוקדם ככל האפשר. חלקו חומר מראש ובקשו מהמשתתפים להגיע מוכנים. בישיבות ארוכות -זמנו אנשים לישיבה על פי סדר נחיצותם. לכל נושא רק את האנשים הרלבנטיים. אין טעם שישבו ויחכו עד שהנושא שלהם יעלה.

2) התחילו בזמן

הגיעו מוקדם וארגנו את המקום; אל תחכו למאחרים; התחילו עם תהליך קצר של חימום האוירה וחיבור למשתתפים, גם אם אתם מכירים היטב זה את זה; התעלמו מהמאחרים.

3) קבעו מספר חוקים לאופן ניהול הישיבה

לדוגמה: לסגור טלפונים ומחשבים ניידים; רק אחד מדבר בו זמנית, וכדומה.

4) היצמדו לסדר היום שקבעתם

ברור, נכון? הזכירו לדוברים לשמור על הקצבת הזמן שתוכננה להם. בהתאם לסדר יום, אפשר לקבוע ישיבות גם של חצי או רבע שעה;

5) רשמו בצד נושאים שלא קשורים לישיבה

לפעמים, הישיבה היא ההזדמנות שאנשים פוגשים זה או זה. אל תתפתו להוסיף נושאים או לפתח נושאים מחוץ סדר היום של הישיבה. רשמו בצד/על הלוח נושאים שלא תדונו עליהם בישיבה. בסוף הישיבה, הקדישו על 5 דקות להחלטה מה לעשות עם אותם נושאים.

6) קבעו אחראים  לביצוע משימות, כולל תאריך נדרש לסגירה

7) סיימו בזמן

סכמו בקצרה את הישיבה, תאמו ציפיות ומטלות למפגש הבא, והודו למשתתפים על תרומתם לפגישה.

8) פרסמו סיכום, קרוב ככל האפשר לסיום הפגישה

סיכום הדיון צריך להיות גם קצר ותמציתי. פעולות, אחראים לו"ז כדוגמת to do list; כללו בסיכום התייחסות למטרת הישיבה, והאם היא השיגה את מטרתה.

9) הגדירו מוביל לישיבה

מוביל הישיבה הוא בעל עניין מרכזי בנושא הישיבה שבאחריותו וסמכותו לנהל אותה כהלכה, כולל לעצור התברברויות וסטיות מהנושא.  המוביל שומר על אוירה טובה במהלך הפגישה; מקפיד שהערות תמיד יהיו לגופו של עניין ולא הערות אישיות ופוגעות. באחריות המוביל לוודא שהנושאים הכלולים בפגישה חייבים להיות בסדר היום; הרבה נושאים אפשר לסגור אחד על אחד בטלפון או בפגישה קצרה לא פורמאלית, במיוחד נושאים פתוחים מהישיבה הקודמת.  נושאים שאפשר לסגור מחוץ לישיבה, מומלץ להוציאם מסדר היום. מוביל הישיבה אחראי על ביצוע כללי האצבע 1-8 שלעיל; החליפו את המוביל מידי פעם כדי לתת לכל משתתף הזדמנות להתנסות בתהליך.

באחריות המוביל לזמן מחדש פגישות שנדחות, אך לפקוח עיין ולהבין את סיבת הדחייה. פעם ראשונה – מתקבל. פעם שנייה – חייבת להיות סיבה טובה. פעם שלישית – רק כח עליון. יותר מ 3 פעמים מראה כי הנושא לא חשוב והיחס של הנוכחים הוא בהתאם.

10)  בדקו תקופתית את יעילות תהליך הישיבות

בדקו את תהליך ניהול הישיבות ועשו התאמות כנדרש. האם ישיבות הן תהליך מועיל או מייגע? האם כל הישיבות השבועיות אכן חיוניות? יעילות? האם רשימת המוזמנים אכן רלוונטית לנושא, או שמוזמנים אנשים משיקולים אחרים? (ככל שמספר המוזמנים גדל יעילות הפגישה יורדת); האם חלה התרופפות וחזרה להרגלים הישנים? אם כן – רעננו והזכירו את הכללים שוב.

ניהול רזה של ישיבות – האומנם?

כאמור, הנושא נראה טריוויאלי, אך המציאות מראה שתהליך שנראה פשוט, לא תמיד מיושם. כדי לוודא שהתהליך יעיל בדקו עם עצמכם: האם באמת הישיבות מתחילות בזמן? האם הן מסתיימות בזמן? האם הן משיגות את מטרתן? האם מורגשת עבודת צוות? האם אנשים באים ברצון או גוררים רגליים לפגישה? האם סדר היום הגיוני ובר ביצוע? האם האנשים מגיעים מוכנים לפגישות? האם נעשית עבודה בין הפגישות (במיוחד על הנושאים שנידונו כבר בישיבות קודמות);

אם עניתם על חלק מהשאלות בשלילה, הפשילו שרוולים וטפלו בתהליך ניהול הישיבות.

האם חידשתי לכם משהו? מה ניסיונכם בנושא זה? אשמח לתגובות באחת הרשתות החברתיות שלהלן. תודה מראש.

בכל ארגון, ההזדמנויות לשיפור הן רבות. אפילו בארגון המנוהל טוב, אפשר לשפר כדי להיות ארגון המנוהל מצוין. רבות נכתב על ניהול שינוי או שיפור בנושא מסוים. את השינוי מתחילים מלמעלה, כדי לקבל תמיכה וברכת הדרך; לאחר מכן – מגייסים את התמיכה של בעלי העניין הנוגעים בדבר ומנהלים את השינוי עד להשגת התוצאות הרצויות. השאלה המאתגרת היא – כיצד לעזאזל משיגים את אותה תמיכה ניהולית הנדרשת כדי שהשינוי יצליח?
בשנים האחרונות, פגשתי מנהלים מסוגים שונים, כולל בכירים שזיהו צרכים בארגון, שכדי לממש אותם רצו ליזום שינוי. ניהלנו שיחות ואף הסכמנו מה נדרש לעשות. ואז….נתקלנו בקיר – איך לשכנע את המנכ"ל/ המנהל הבכיר שאכן השינוי נדרש כדי שיכניס יד לכיס וייתן את המשאבים הנדרשים? למעשה, מדובר כאן בתהליך מכירה. המאמר שלהלן מתמקד באספקטים הספציפיים ל"מכירת" יוזמה של שינוי.
להלן מספר דרכי פעולה אפשריות. למען הגילוי הנאות, אין ערובה להצלחה. בנוסף – שימו לב להתאים את הטקטיקה לאופי המנהל שלכם ולבחירת הכפתור המתאים עליו יש ללחוץ. בהצלחה!

אל תוותרו מראש!

אל תניחו שאין טעם לעלות את הנושא מחשש לדחייה, אם אתם מאמינים שיש לכם ביד שינוי שיועיל לארגון.
לצערי, אני רואה מקרים רבים של מנהלים שחוששים מכישלון ולכן נמנעים מיוזמות. לפעמים הדבר גם קשור לתרבות ארגונית שמשמרת את הקיים – אל תוותרו! אם צריך השתמשו ביועצים חיצוניים שיעזרו לכם להוציא את הערמונים מהאש.

מה יוצא לי מזה?

דברו במונחי תועלות ולא במונחים טכניים.
כדי שהמנכ"ל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם הוא בן אדם. הבינו מה הכאב שלו, הצורך הסמוי והראו כיצד כאבו יופחת כתוצאה מהיוזמה. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.

נאום המעלית

אל תצפו לישיבה עם מצגת עמוסה כדי להציג את הרעיונות שלכם. הכינו "נאום מעלית" קצר כדי שתוכלו למכור את הרעיון כשתפגשו את המנכ"ל פגישה מקרית בחנייה או בקפיטריה. הנועזים שבכם, יארבו למנכ"ל במסלולו מהחנייה כדי לפגוש אותו בפגישה "מקרית". תכננו נאום קצרצר בין 30-60 שניות למכור את הרעיון!

כמה יעלה להישאר במצב הקיים?

חשבו בכנות את עלות ההישארות במצב הקיים בכל הפרמטרים הרלוונטיים מול ההשקעה בשינוי והתוצאות הצפויות באותם פרמטרים; הכינו תוכנית עסקית לשינוי: הניחו הנחות הגיוניות, אמתו את ההנחות במספרים אמיתיים, ובדקו את כדאיות ההצעה.
בעבר, שכנעתי הנהלה של ארגון להכניס תהליך של ניהול פורטפוליו. הראיתי שבהיעדר תהליך שכזה, הארגון נכנס לפיתוח מוצרים בלי לראות את התמונה הכוללת, ובכך איבד מיליונים בהשקעות בכיוון לא אופטימאלי עבורו.

פוליטיקה זו לא מילה גסה

עשו שיעורי בית לגבי אופן קבלת ההחלטה. האם יש למנכ"ל אנשי אמון עימם הוא נוהג להתייעץ? האם יש מסננים בדרך שמחליטים עבורו איזה מידע להעביר לו? גייסו אנשים אלה לעזרתכם. למשל: אם אין גישה למנכ"ל, חפשו גישה לסמנכ"ל שיקדם את הנושא משיקוליו הוא. לדוגמה: סמנכ"ל כספים שיתמוך ביוזמה שחוסכת עלויות, סמנכ"ל שיווק שיבין שהיוזמה תביא ליתרון שיגדיל מכירות וכדומה.
שיקלו היטב בטרם תחליטו לקצר את הדרך על ידי ביצוע מחטפים ועקיפות של אנשים אלה.

ערכים

הראו כיצד יוזמות השיפור "מתיישרות" עם ערכי החברה, או לחילופין, כיצד הישארות במצב הקיים פוגעת בערכי החברה. למדו את הערכים של המנכ"ל או המנהל המחליט. שנו את השפה: במקום לדבר על "בעיות", דברו על "הזדמנויות". זה לא עניין של משחק מילים אלא של גישה.
היו מקצוענים, עם הצלחות מוכחות מהעבר
כך ידע המנכ"ל שהוא שם את יהבו על סוס מנצח. כדי להיות מקצוענים, נהלו את יוזמות השינוי בצורה מתודית. למשל, לפי שיטת ג'ון קוטר, הכוללת את השלבים הבאים:

1. צרו תחושה של דחיפות
2. מסדו קואליציה מנחה
3. צרו חזון לשינוי ואסטרטגיה להפצתו
4. הפיצו את מסר השינוי
5. הסירו מכשולים והתנגדויות
6. תכננו את השינוי בשלבים וחגגו הצלחות בשלבי ביניים
7. ייצבו את השיפורים והמשיכו את מומנטום השינוי
8. מסדו את השינוי בתרבות הארגונית

אלוהים (או השטן) נמצא בפרטים הקטנים

הראו תוכנית שמתחשבת בכל הפרטים – מספרים, רגולציות, תרבות ארגונית, שיתוף בעלי עניין,…לשם כך דברו עם בעלי העניין השונים ושמעו את דעתם. השטח יודע מה צריך לעשות. ארגנו את המידע הנאסף ממקורות שונים לתוכנית אינטגרטיבית אחת. תכננו פיילוט כדי לאשרר את התוכנית או לתקן לפי הצורך.

התחילו בקטן

ואם שום דבר לא עובד? כאשר מי שאמור לחתום על הצ'ק לא מעוניין – הסיכויים להמשך קטנים ביותר. בטרם תתייאשו – נסו לשנות את היקף היוזמה ולהתחיל בקטן. זהו את החלק עם הסיכוי להצלחה; חפשו את החלק עם השקעה יחסית נמוכה או סיכון נמוך ועדיין עם החזר משמעותי. אפשר להתחיל במחלקה אחת, למשל, בה יש מנהל קואופרטיבי;
תהיו סובלניים ועקשנים – כמו אנשי מכירות טובים. אחרי זמן מה, תבחינו בהתקדמות כלשהי.
עדיין לא עובד? הרפו וחכו להזדמנות מתאימה.

האם אתם מכירים דרכי פעולה נוספות, אחרות? אשמח אם תשתפו מניסיונכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

הזמנה אישית ממני

מזמינה אתכם לשוחח עימי באופן אישי, הנה כאן הנייד שלי 7739018- 053, בכל נושא הקשור באיכות ומצויינות בארגונים. לא רק בנושאי השירות שלנו: תקינה ורגולציה, מצויינות תפעולית, ניהול איכות במיקור חוץ, אבטחת מידע, סייבר ופרטיות, ועוד ועוד, אלא בכל נושא הקשור לתהליכי עבודה בארגונים.

דברו עימנו! בכל נושא.

גישה הוליסטית דוגלת בקשר בין כל התהליכים בחברה; לכל תהליך תרומה לשורה התחתונה ולשביעות רצון הלקוחות. הוכח שאיכות המערכת/  המוצר/ה  שירות מושפעת באופן ישיר ומובהק על ידי איכות התהליך שיצר אותם.  הבנה זאת דורשת תשומת לב קפדנית לתהליכים בחברה לפחות באותה רצינות בה מתייחסים למוצר או לשירות. לכן, גישה הוליסטית מתמקדת באיכות הניהול כגורם המשפיע על כל מה שקורה בארגון, ומתייחסת למנהלים כמנהיגים.

קיימים מספר מודלים מתקדמים לניהול איכות ומצוינות: מלקולם בלדרידג' האמריקאי, EFQM האירופאי, פרס האיכות והמצוינות הישראלי, ת"י 9004 IQNET ועוד. מודלים אלה, המתבססים על ידע ותורות מבוססות של גורואים לניהול איכות כמו דמינג ואחרים, נבחנו במהלך עשרות השנים האחרונות על ידי מאות ארגונים; המודלים מציעים כלים לאבחון ומיפוי המצב הקיים, באמצעות שאלון מאד מפורט. תוצאת המיפוי כוללת גם מפת דרכים, כיצד להגיע לניהול איכות מודרני שחובק את כל הפעילויות בחברה, ומאתגר את המנהלים בכל הדרגים להיות מנהיגים בתחומם. המאמר שלהלן מציג מפת דרכים שכדאי לאמץ גם אם אנו לא בהכרח מאמצים רשמית את המודלים לניהול איכות מצויינות הארגונים. 

עמודי התווך של ניהול איכות ומצוינות כוללים:

1. מנהיגות לאיכות –  "נאה דורש ונאה מקיים"

מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות, מצוינות, ניהול סיכונים והזדמנויות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ולשאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה. עצם קיומה של מדיניות היא חשובה, אך הדוגמה האישית שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית. ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות מורגשת על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו את כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.

2. תכנון אסטרטגי

נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל-  3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים.  עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה.

3. התמקדות בלקוחות ובשוק

הארגון חוקר ומבין את הסביבה החיצונית שלו, את המתחרים ואת צרכי הלקוחות בצורה מתמדת; קיים תהליך ערני ורציף לאפיון הצרכים והציפיות של הלקוחות (המשתנים במהירות משנה לשנה); נבנית מערכת יעילה לשירות ותמיכה בלקוחות; משוב מהלקוחות המושג באופן ישיר באמצעות סקרי שביעות רצון, או עקיף באמצעות אנשי החברה הבאים במגע עם נציגי הלקוח, משמש לשיפור וייעול תהליכי החברה. מנהיגות לאיכות מדרבנת את כל העובדים לחשוב על הלקוח כמרכז, לבחון באופן מתמיד כיצד להגדיל את שביעות רצון הלקוחות, ולא להניח שמה שעבד בעבר יעבוד גם בעתיד, כדי לא להירדם בשמירה. תוצאות המאמצים באות לידי ביטוי בשיפור התחרותיות של החברה בשוק.

4. ניהול תהליכים

מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא שיפור האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול פרויקטים, תהליכי תפעול, שירות, מכירות ואחרים. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות, מפתחים את התהליך ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.

מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה ושילוב של התהליכים השונים למאמץ משותף, להשגת כל יעדי החברה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה. 

5. ניהול המשאב האנושי

עובדי החברה ומנהליה הם המנוע שמניע את גלגלי החברה. איכותם והמוטיבציה שלהם הינם גורם קריטי להצלחה הכוללת. מנהלים המנהיגים את החברה ישקיעו בגיוס ושימור העובדים, בחיזוק המוטיבציה שלהם לתרום, בשמירה על מצב רוחם, ובניהול מערכת יחסים פתוחה והוגנת; מנהיגות לאיכות דורשת ומתגמלת שיפור בהישגים, השקעה בחדשנות ויצירתיות, שיתוף פעולה ועבודת צוות למען הצלחה כוללת (ולא רק הצלחה אישית). מנהלי החברה קשובים לצרכים ושביעות רצון העובדים ומשקיעים במנגנוני תקשורת דו-כיווניים.

6. ניהול המידע והידע

כיום לכל החברות יש מערכות מידע. מנהיגות לאיכות חותרת להשתמש בנתוני ביצוע כמקור לתהליכי קבלת החלטות וניהול איכותי ואפקטיבי. אתגר גדול הוא לנהל את כמות הידע האדירה שמפוזרת בארגון ובמוחות האנשים, לדעת להפריד בין עיקר וטפל, לשמר את המידע בצורה נגישה, כדי שישמש כנכס ידע של החברה. ניהול איכותי מאתגר את העובדים לשתף ידע, להפיק לקחים מאירועים חיוביים ושליליים כאחד, ולשפר תהליכים רוחביים כתוצאה מהלקחים הנלמדים.

7. תוצאות

רק תוצאות המראות על ביצועים מצוינים, בהתאם לתוכנית ולמדדים שנקבעו מראש, בתחומים בהם ממוקד הארגון, מעידות על ניהול איכותי. התוצאות נמדדות בצורה אובייקטיבית במונחים פרמטריים של שיפור ביצועים והתייעלות וכן במונחי שיפור איכות התוצר והשירות. בנוסף, נבחנות תוצאות בעיניים של הלקוחות – האם שביעות הרצון שלהם מהמוצרים והשירות המסופקים להם גדלה לאורך השנים? האם הם נשארים נאמנים לחברה? המודלים לניהול מצוינות אף מרחיבים ומעודדים למדוד תוצאות במונחים פרמטרים של בעלי עניין במעגלים רחבים יותר – האם הארגון שומר על איכות הסביבה? האם הארגון תורם לשיפור איכות החיים בקהילה בה הוא נמצא? כמו כן הארגון חותר לשיפור הביצועים של הספקים והשותפים שלו. סיכום כל התוצאות בתחומים השונים בארגון איכותי מתבטא כמובן בפרמטרים עסקיים ברורים.

סיכום

ניהול לאיכות כוללת משמעו פילוסופיה ומערכת עקרונות מנחים שייעודם הינו מילוי צרכי הלקוחות תוך שיפור מתמיד בארגון. המאמר שלעיל הראה שעקרונות ניהול האיכות בארגון מצטיין מיושמים בכל תהליכי הארגון. ניהול איכותי כולל הוא סם החיים להצלחה עסקית. מחקרים על ביצועי חברות המיישמות מודלים למצוינות מראים תוצאות ביצועיות טובות יותר לאורך זמן, יחסית לחברות שלא משקיעות בתהליכי איכות ומצוינות.

לק ניכר מיוזמות השינוי נכשלות. סטטיסטיקות מגוונות מדברות אפילו על סדר גודל של 70% כישלון. כישלון משמעו אי הצלחה להעביר את השינוי ולהטמיע אותו כך שיהיה בר קיימא וחלק מההתנהלות הרגילה של הארגון. הסיבות לכך רבות. פחד משינוי, גם אם הוא שינוי לטובה והיצמדות להרגלים המוכרים, גם אם הם מפריעים להצלחה. פרופ' גו'ן קוטר, מבית הספר למנהל עסקים בהרוורד, כתב רב-מכר בשנת 1996 – "להוביל שינוי". בהקדמה לספר, מונה פרופ' קוטר שמונה סיבות לכישלון יוזמות שינוי, ואלו הן:

שגיאה ראשונה –שאננות גדולה מידי

האם קרה לכם שמישהו שם לכם מקלות בגלגלים ולא היה ברור לכם מדוע? ייתכן והסיבה היא שלאותו אדם היה רצון או ציפייה שלא התחשבו בה במהלך הפרויקט. לפעמים מישהו מאד מתרגז או נפגע מכך שמשהו שחשוב לו לא נלקח בחשבון, ונראה שזה לא חשוב למנהל הפרויקט באותה מידה כמו שזה חשוב לו. אין הכוונה שמנהל הפרויקט יירצה את כל האנשים שיש להם עניין בפרויקט, אך לפחות עליו לזהות את אותם גורמים ולהחליש את התנגדותם. החלשת ההתנגדות יכולה להיות גם באמצעים נעימים כגון שיחה או מתן הסבר על התמונה הכללית.

כדי להצליח, נדרש שמנהל הפרויקט יזהה את כל בעלי העניין בפרויקט. בעלי עניין הם אנשים או ארגונים אשר יכולים להשפיע על תוצאות הפרויקט ו/או להיות מושפעים ממנו.

על בעלי העניין נמנים מנהל הפרויקט, צוות הפרויקט, הנהלת החברה, לקוחות פנימיים או חיצוניים, משתמשים, צוותים או מחלקות בארגון המתממשקים לפרויקט או מתחרים עימו על משאבים, ספקים וקבלני משנה, מנהלים בכירים, עמיתים ועוד.

יש בעלי עניין שמעוניינים בהצלחת הפרויקט מסיבות שונות. אלה האנשים שיעזרו למנהל הפרויקט להוביל את הפרויקט שלו. יש בעלי עניין שלהם מטרות אחרות. לעיתים סמויות. אלה האנשים שיפריעו למנהל הפרויקט במקרה הקיצוני, או פשוט לא יסייעו במקרה הפחות קיצוני. הסיבות יכולות להיות אישיות, פוליטיות, ארגוניות או כל סיבה אחרת. תהה הסיבה אשר תהה – מנהל הפרויקט חייב לקרוא את המפה ולדעת מיהם כל בעלי העניין ומה ציפיותיהם מהפרויקט.

מיפוי בעלי העניין

כדי להוביל את הפרויקט בבטחה לסיום המוצלח, נדרש מנהל הפרויקט ממש באתחול הפרויקט לזהות את בעלי העניין ואת רמת ההשפעה והעניין שלהם בהצלחת הפרויקט. לפרויקט בסדר גודל בינוני ומעלה יכולים להיות עשרות בעלי עניין. חלקם פנימיים לפרויקט, וחלקם חיצוניים. לא כולם בעלי השפעה מהותית, חיובית או שלילית, על הצלחת הפרויקט. תכנון אופן שיתוף בעל העניין במידע, יושפע ממידת ההשפעה והמעורבות שלו. התכנון נוגע לסוג המידע ולתזמון שיתופו במהלך הפרויקט.

ניתוח בעלי עניין

תהליך ניתוח בעלי עניין מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם (רמת עניין), וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.

האיור שלהלן מנתח את תכנון אסטרטגית הפעולה בהתאם לרמת העניין וההשפעה של בעלי העניין בפרויקט. רמת העניין קובעת את מידת המעורבות של בעל העניין בפרויקט, בעוד שמידת ההשפעה קובעת את יכולתו וסמכותו להשפיע, לטוב או לרע על הצלחת הפרויקט.

אבטרטגיית התקשורת מול בעלי העניין

אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:

1. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה חזקה – ניהול צמוד – קבוצה זאת מכילה אנשים להם יש עניין בפרויקט וגם יכולת השפעה גבוהה. למשל: מנהלים בכירים. ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם על התקדמות והתפתחות פרויקט השינוי באופן סדיר.
2. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה נמוכה – עדכון שוטף  – קבוצה זאת כוללת אנשים אשר להם רמת עניין גבוהה בפרויקט, אך מידת סמכותם ויכולת ההשפעה שלהם נמוכה. למשל: עובדים הנמצאים בצוותים המתממשקים לצוות הפרויקט –  ניידע אותם על ההתקדמות.
3. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה חזקה  – שמירה על שביעות רצון גבוהה – קבוצה זאת מכילה מנהלים בכירים אשר לא מעורבים בפרויקט. למשל: מנכ"ל ו/או סמנכ"ל אשר לא מעורבים באופן שוטף בפרויקט. יש להם עניין שהפרויקט יצליח כמו כל פרויקט אחר. הם לא מתעניינים בפעילות השוטפת. במקרה כזה, על מנהל הפרויקט לשמור שהפרויקט יהיה "מיושר" עם מטרות החברה כפי שבעלי העניין רואים אותם.
4. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה נמוכה  – בקרה – קבוצה זאת מכילה אנשים שהשפעתם נמוכה וגם מידת העניין שלהם נמוכה. למשל: מנהלים של פרויקטים אחרים. נפקח עין על קבוצה זאת ונפעל בהתאם להתפתחויות ולצורך.

תכנון התקשורת בפרויקט

לאחר שזוהו בעלי העניין בפרויקט, ונעשה מיפוי לגבי מידת העניין וההשפעה שלהם, יש לתכנן את מידת השיתוף שלהם במידע של הפרויקט. מידע הפרויקט כולל השתתפות בפגישות ,Kickoff הפצת מסמכים, דוחות ביצועיים, סיכומי ישיבות, התרעות על חריגות וסיכונים. תכנון התקשורת בפרויקט הינו חלק מתכנון הפרויקט (Project Management Plan).

ניהול תקשורת מיטבי עם בעלי העניין השונים במינון ובתזמון המתאימים הינו חיוני להצלחת הפרויקט. שמירה מתמדת על קשב לרצונות ולצרכים של בעלי העניין במהלך הפרויקט מונעת משברים  ומגייסת את תמיכת בעלי העניין לטובת הצלחת הפרויקט.

מה הניסיון שלכם עם בעלי עניין ? מוכנים לשתף מקרים בהם בעל עניין חיבל או עזר לפרויקט ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

מובילי שינוי בארגונים, מנהלי איכות ומצויינות, מהנדסי תעשיה וניהול, מנהלי ארגון ושיטות אמורים ליצור תהליכים מיטביים, ליזום שיפורים ולוודא שהארגון פועל לפי התהליכים שנקבעו. בהתאם לצורך, הם אמורים להמליץ על תוכנית מתקנת. התוכנית המתקנת יכולה להיות מקומית ברמת פרויקט או צוות, או ברמה יותר רחבה באמצעות מיסוד תהליך ארגוני חדש.

האם אותם מובילי שינוי מתנהלים בעצמם בהתאם לאותם כללים וחוקים אותם הם מחילים על שאר האנשים בארגון? כלומר: האם הם מכינים תוכנית שנתית לניהול השינוי, האיכות ושיפור התהליכים? האם הם עובדים על פי יעדים? על פי תקציבים נתונים? האם הם משקיעים את המאמצים בעיקר ולא בטפל? האם תוכניות השינוי והשיפור "מיושרות" על פי אותה תוכנית שנתית, או שהם נסחפים בעקבות הזדמנויות הנקרות בדרכם? האם סדר העדיפות של השקעת המאמצים נעשה לפי ROI? לפי מה שחשוב באמת? או שמא הסנדלר הולך יחף?

,Organization Process Focus או מיקוד הארגון בתהליכים, הוא אחד מהנושאים בהם מטפל מודל ה-CMMI. מאמר זה נכתב בהשראת המודל בנושא תכנון שיטתי של תהליכי השיפור בארגון. היתרון בפעולה עפ"י המודל הוא בכך שהתהליך המוצע נסקר ובוצע במאות ארגונים ברחבי העולם; בעקבות היישום באותם ארגונים, התקבל משוב, שגרם למודל להשתכלל ולהשתפר. מצאתי שנושא מיקוד הארגון בתהליכים מתאים לכל סוגי הארגונים באשר הם. לדוגמה: תהליכי מכירות, רכש, משאבי אנוש ועוד.

למה נועד תהליך ,Organization Process Focus או מיקוד הארגון בתהליכים ?

מטרת התהליך היא לתכנן, ליישם ולממש פעילויות שיפור בארגון המבוססות על הבנה יסודית של החוזקות וחולשות הנוכחיות של תהליכי הארגון. באומרנו תהליכי הארגון – הכוונה לכל התהליכים בארגון.

הכנת תוכנית השיפור

הכנת תוכנית השיפור מורכבת משלושה צעדים:
1) זיהוי הזדמנויות לשיפור
2) תכנון ויישום פעולות השיפור
3) הטמעת השיפור בארגון, כולל עדכון השיפור כתוצאה משיעורים הנלמדים במהלך ההטמעה

זיהוי הזדמנויות לשיפור

"מועמדים" לשיפור מגיעים ממקורות מגוונים: תוכניות אסטרטגיות המזהות תהליכים הדורשים שיפור,תחקירים והפקת לקחים מפרויקטים שבוצעו, מדידות שנעשות על איכות התהליכים ו/או איכות המוצר ו/או איכות השירות, ממצאים ממבדקים פנימיים או חיצוניים, משוב שהתקבל מלקוחות, תוצאות בנצמרק יחסית לתהליכים של ארגונים דומים או מתחרים, וכן יוזמות שיפור שמגיעות ממנהלים בארגון. הנושאים הדורשים שיפור יכולים לבוא מדיסציפלינות שונות: טכנולוגיות, כספים/חשבות, שירות, פיתוח ועוד. במה נבחר?

כדי שהמאמץ יושקע בכיוון הנכון, דבר ראשון נדרש לזהות את צרכי ויעדי הארגון, ולתעדף אותם בצורה אובייקטיבית. קיימות שיטות רבות לתעדוף. על אחת השיטות, תוכלו לקרוא במאמר – שיפור תהליכים – איפה נקודת ההתחלה ? ; חשוב מאד שהתעדוף יהיה על פי יעדי הארגון וישתף את בעלי העניין הרלוונטיים; לפני שמתחילים, יש לקבל את ברכת הדרך מההנהלה הבכירה. כידוע לכולנו, פעילויות שיפור חייבות להיות "מיושרות" עם הדרך שבה הנהלת הארגון מנהיגה אותו. לאחר שהדרך והמטרה ברורות, נדרש לערוך מבדקים סדרתיים כדי להיות כל הזמן עם היד על הדופק: לזהות חוזקות ולשמר אותן, וכן לזהות חולשות ולמנף אותן לפעולות שיפור; כתוצאה מהמבדקים מזוהות הזדמנויות נוספות לשיפור; שוב יש לתעדף אותן בהתאם לצרכי ומטרות הארגון, וחוזר חלילה. לא נתבלבל עם עניין ה"חוזר חלילה"; כל שנה היעדים והמטרות משתנים במקצת ומקבלים דגשים שונים. לכן נדרש לרענן את רשימת הצרכים והיעדים לפחות אחת לשנה. גם המבדקים הסדרתיים מקבלים דגשים שונים מידי שנה ובהתאם לכך – גם פעולות השיפור.

תכנון ויישום פעולות השיפור

פעולות השיפור מתוכננות ומיושמות. כלומר – נדרש להכין תוכנית שנתית; כל תוכנית שיפור – נדרש להגדירה כפרויקט התחום בזמן, בתקציב, ביעדים מוגדרים, עם צוות ייעודי, המחויב לתוכנית ומקבל את ברכת הדרך מהמנהלים המוודאים שאכן פעילות השיפור מסונכרנת עם צרכי ויעדי הארגון. במקרים מסוימים, לפני מעבר להטמעה רחבה, יתוכנן ויבוצע פיילוט (ניסוי) על פרויקט או שניים. הפיילוט מאפשר לנסות את התהליך החדש בשטח, להפיק לקחים, ולשלב את השיעורים הנלמדים בתכנון פעולות השיפור בטרם תחל ההטמעה הרחבה.

הטמעת השיפור בארגון, כולל עדכון השיפור כתוצאה משיעורים הנלמדים במהלך ההטמעה

כתוצאה מפעילות השיפור, נדרש לייצר פעולות ומנגנונים כדי שיבטיחו שהשיפור ימשיך להיות מיושם גם אחרי שצוות השיפור יסיים את תפקידו. הבטחת המשכיות השיפור הינה אתגרית אף יותר מיישום השיפור עצמו. זאת, כיוון שבתקופת מסוימת, צוות או מוביל נושא ממוקדים בפעולת השיפור ודואגים לכך שהשיפור ייושם. האתגר הוא שהשיפור יהיה בר קיימא, ולא "שגר ושכח". אחת הדרכים לעשות זאת היא באמצעות שדרוג נהלי העבודה הקיימים, כך שיכילו גם את התהליך המשופר;

נאה דורש, נאה מקיים !

פעילות השיפור השנתית צריכה להיות מתוכננת בדיוק כמו כל פעילות אחרת. יוזמות השיפור שייכנסו ל"פורטפוליו השיפורים" יעמדו למבחן על סמך תרומתם והתאמתם לרשימת הצרכים והמטרות של הארגון.  פעילות השיפור תנוהל כפרויקט לכל דבר, ותכלול יעדים ומטרות, תכולה, תקציב וכדומה. בהצלחה!

האם אתם מתכננים את פעילויות השיפור בארגון שלכם? אילו פעולות נקטתם כדי שהשיפור יהיה בר קיימא? אשמח למשוב באחת מהרשתות החברתיות שלהלן.

•  איך נגיע מאיכות למצוינות?
• איך להשיג הצלחה בת קיימא בארגון?
• האם 9001 ISO מספיק לנו?
• האם שמעתם על תקן לניהול אסטרטגיה?
• מי שמע על תקן ISO 9004/ IQNET 9004   ? (סודי, אמרנו?)

ארגונים רבים במסעם לשיפור האיכות "מיישרים" את התהליכים שלהם לפי תקן 9001 ISO. בהתחלה, הטמעת מערכת איכות מבוססת 9001 ISO מביאה שיפור באיכות התהליכים ובשביעות רצון הלקוחות. לאחר שנתיים שלוש של עבודה לפי תקן בסיסי זה, ארגונים רבים מחפשים את השלב הבא. זאת כיוון שישנם צרכים שאינם מקבלים מענה במסגרת תקני 9001 ISO.

קיימים כמובן מודלים מתקדמים יותר, ואחד מהם, IQNET 9004, ובגרסתו "המגוירת": ת"י 9004 ISO, הוא נושא כתבה זו. מודל זה שייך למשפחה של מודלים למצוינות עסקית, החובקים את כל הדיסציפלינות בארגון, הרבה מעבר למודלים הבסיסיים המטפלים באיכות התוצרים או התהליכים בנושא ספציפי (כגון: מודל CMMI שמתמקד בפיתוח מוצרים ו/או שירות, 27001ISO שמתמקד בנושא אבטחת מידע, ועוד רבים אחרים).

תקן זה הינו מורה דרך להשגת הצלחה בת– קיימא של הארגון בסביבה מורכבת ומשתנה באופן תמידי, באמצעות גישת ניהול איכות  כוללת. כדי להצליח לאורך זמן, על הארגון לזהות את כל בעלי העניין החיצוניים (כגון: לקוחות וספקים) והפנימיים (מנהלים, עובדים) ולהבין את צרכיהם וציפיותיהם. בעקבות זאת, לתכנן את המענה לציפיות אלה בדמות תהליכים המבטיחים התנהלות אפקטיבית ושרידות לאורך זמן.

התקן מדריך את הארגון להיות מודע וללמוד באופן שוטף את הסביבה המשתנה, החיצונית והפנימית של הארגון, וליזום ולחדש כדי להשיג את המטרות שקבע לעצמו. תקן זה דוגל בהערכה עצמית ככלי חשוב לסקירת רמת הבְּשֵׁלוּת של הארגון (רמה 1 עד 5). הוא דן בהתנהלות הארגון מבחינת מנהיגות ההנהלה בארגון, ניהול אסטרטגיה, ניהול משאבים ותהליכים, ניהול בעלי עניין וניהול איכות. הוא מדריך לאתר חוזקות וחולשות בתהליכי הארגון, במטרה לשפרם. יכולת ההערכה עצמית של הארגון (את עצמו) חיונית להצלחה בת קיימא כיוון שהיא מאפשרת שיפור מתמיד, ולא רק כתוצאה ממבדק חיצוני המתרחש פעם  ב- 1-3 שנים. תקן ISO 9004/ IQNET 9004 תוכנן כך שתשמר עקביות ותאימות עם תקנים אחרים לניהול כגון 9001 ISO.

נכון לרגע כתיבת המאמר, בודדים הנועזים שאמצו תקן זה וראו ברכה גדולה לעמלם. מדוע מעטים? כיוון שהתקן אינו נדרש על ידי הלקוחות; דווקא בגלל זה – ארגונים הרוצים לבלוט בתחרות, ולעשות אחרת מה-main-stream, מוזמנים לשדרג את תהליכיהם לפי מודל זה.

הציור שלהלן¹, נלקח מתוך ת"י 9004 ISO ומראה כיצד מרחיב תקן זה מעבר ל-9001 ISO.

להלן הרחבות תקן ISO 9004/ IQNET 9004  המתמקד בניהול איכות כוללת, מעבר ל9001 ISO, המתמקד בניהול איכות בסיסית:

ניהול אסטרטגיה ומדיניות כללית של הארגון – ההנהלה מגדירה ייעוד, חזון וערכים לארגון, ובעקבותיהם מדיניות ואסטרטגיה החובקת את כל פעילויות הארגון לטווח ארוך, ולטווח קצר. האסטרטגיה מתורגמת ליעדים בטווח הארוך והקצר ונבנית תוכנית להשגתם, תוך כדי תכנון לו"ז ומשאבים נדרשים. ההנהלה סוקרת את מימוש האסטרטגיה בנקודות בדיקה, ומוודאת שהאסטרטגיה מתעדכנת בעקבות השינויים בסביבת הארגון הפנימית והחיצונית. האסטרטגיה מתוקשרת לארגון.

ניהול משאבי הארגון – הארגון מזהה את המשאבים הנדרשים להשגת מטרותיו. ההרחבה מעבר ל9001 ISO מתבטאת בנושאים להם מנהלים את המשאבים, שכאמור, אלה נושאים הכוללים את כל פעילויות הארגון, במובן הכי רחב שאפשר: משאבים פיננסיים, משאבים אנושיים כולל משאבים הנדרשים לשמור על כשירות ומוטיבציה גבוהים, ספקים, תשתיות, סביבת עבודה, ידע, מידע וטכנולוגיה, ואינטגרציה של כל המשאבים תוך ניהול סיכונים והזדמנויות.

ניהול תהליכים – ניהול פרו-אקטיבי של כל תהליכי הארגון, כך שיאפשרו את השגת המטרות ביעילות. הארגון מגדיר תהליכי תכנון, בקרה על התהליכים, ואחריות וסמכות של בעלי העניין בהפעלת התהליכים, והממשקים שלהם לתהליכים אחרים.

ניתור, מדידה, ניתוח וסקירה – ההרחבה מעבר ל9001 ISO היא לנושאים עליהם מפעילים את מתודולוגיות המבדקים, הסקירה והמעקב אחר המדדים, כגון: נושאי שיווק ומכירות, החלטות הנהלה המבוססות על עובדות ונתונים בנוסף לתחושות בטן, ועוד.

שיפור, חדשנות ולמידה – לרוב הארגונים, שיפור מתמיד, חדשנות והתחדשות הינם חיוניים להשגת הצלחה בת-קיימא. התקן מעודד שיטתיות בתהליכי שיפור, חדשנות ולמידה כדי לתמוך בחדשנות וצמיחה.

מזכיר את מודל הפרס הלאומי לאיכות ומצוינות – מה ההבדל?

שני המודלים הינם מודלים המכוונים למצוינות כוללת בארגון, ומכילים אוסף של כללים המדריכים כיצד לנהל את הארגון בצורה טובה. ההדרכה מתבססת על ידע שנצבר ושוכלל במשך שנים על ידי מאות ארגונים בעולם. בשני המקרים, נדרשת התאמה בין המודל האוניברסאלי לארגון הספציפי. ההבדל המרכזי הוא, שמודל הפרס הלאומי מהווה במקרים רבות מאמץ חד-פעמי לצורך השתתפות בתחרות, בעוד ש-ISO 9004/ IQNET 9004  מהווה מודל לשיפור מתמשך.

כלי להערכה עצמית של איכות התהליכים

המודל מכיל כלי להערכה עצמית לפיו כל ארגון יכול לתכנן את מסע השיפור שלו לפי הנושאים בהם תומך המודל, תוך קביעת הרמה הרצויה בכל נושא. כדי למנוע מצב בו מעריכים שונים, נותנים ציונים שונים לאותה שאלה באותו נושא, התקן מגדיר במפורש את רמת התהליכים הנדרשת (ע"ס עדויות ולא ע"ס תחושות) בכל אחת מהרמות 1-5. הרמה נקבעת ע"ס אוסף של שאלות וקריטריונים, כאשר לכל שאלה מוגדר במפורש מה נדרש מהתהליך כדי להיות ברמה 1-5. ציון הנושא מושג על ידי  שקלול רמת כל השאלות השייכות לאותו נושא. כלי הערכה עצמית זה מאפשר לארגונים לעשות את התהליך בעצמם, לזהות פערים בין המצוי הקיים למצב היעד, ולהכין תוכנית לסגירת הפער. אחת לשנה עד שלוש שנים נעשה מבדק על ידי סוקר חיצוני בלתי תלוי ואובייקטיבי. מלבד הפער אותו מזהה הסוקר החיצוני בתהליכי החברה, ניתן בנוסף אף לבדוק את רמת ההערכה העצמית של הארגון ולהשתפר אף בכך. בדרך כלל, ארגונים נוטים להעריך את עצמם ברמה גבוהה יותר ממה שיחשוב הסוקר החיצוני; השוואת ציונים תעזור לשפר את תהליך ההערכה העצמית. כתוצאה מהפער שנוצר בין היעדים שהושגו, לאלה שטרם הושגו, מכינים תוכנית לשיפור כולל משאבים ולו"ז להשגתה.

הציור שלהלן¹  נלקח אף הוא מהתקן. הקו הירוק – מציין רמה 5 בכל הנושאים שהיא הרמה המקסימאלית; הקו האדום מתאר את היעדים בכל אחד מהנושאים. הקו הכחול מתאר את הרמה שנמצאה במבדק. כיוון שהתקן מדריך בצורה מפורשת מה נדרש לעשות כדי להיות ברמה נתונה, ניתן להכין תוכנית לסגירה או צמצום של הפער.

רצוי שארגון יכין תוכנית ריאלית במסעו להשגת מצוינות בת קיימא. תוכנית כזו תתבסס על מבדק אבחון שייקבע את הרמה הנוכחית, ובעקבותיה יקבע את הרמה הבאה, שאותה תשיג תוכנית השיפור. לאחר השגת היעדים, קובעים תוכנית חדשה עם יעדים אגרסיביים יותר, וחוזר חלילה. לא בהכרח, השגת רמה 5 בכל הנושאים, תהיה מטרת הארגון.

סיפור מקרה – הטמעת תקן 9004 ISO 9004/ IQNET לניהול הצלחה בת–קיימה של ארגון בחטיבת השירות של מוטורולה סולושנס ישראל

חטיבת השירות במוטורולה סולשנס ישראל רואה עצמה כמובילה לא רק את ארגוני השירות של מוטורולה בארץ אלא את ארגוני השירות בארגון העולמי כולו. לכן החליטה החברה בשנת 2009 להטמיע את מודל ISO 9004/ IQNET 9004 בחטיבת השירות.

ממבט על, תהליך העבודה לפי התקן נראה דומה לתהליך אותו עוברים כדי לקבל אישור מסוקר חיצוני להטמעת כל תקן בארגון. המיוחד כאן, שהתהליכים הנסקרים הם התהליכים המטופלים על ידי המודל, וכאמור מטפלים במצוינות ארגונית כוללת.

שלבי התהליך שנעשו כדי לקבל הכרה שחטיבת השירות מנוהלת על סמך עקרונות ISO 9004/ IQNET 9004, מובאים להלן:

1. פגישה עם סוקר חיצוני כדי להתאים את המבדק החיצוני לארגון הנבדק.

תהליך זה כלל בחירת הנושאים הרלוונטיים, והתאמת השאלות לארגון השירות. לא כל הנושאים והשאלות המתאימים לחברה, מתאימים לחטיבה בתוך הארגון. בנוסף, היה צורך להתאים ולתפור את השאלות לארגון שירות, על סמך אינטרפרטציה של השאלות הכלליות לסביבת ארגון שירות.

2. ביצוע מבדק ראשוני

לאחר קבלת תבנית השאלות עם הפרקים הספציפיים המובנים ומותאמים לחטיבת השירות נשארו 214 שאלות למענה . השאלות חולקו ע"י מנהל האיכות לתחומים המתאימים למובילי תהליך באגפים והקבוצות בחטיבת השירות של מוטורולה סולשנס ישראל. כל מנהל אגף וראש קבוצה התבקש להעריך את מצב התהליכים שבתחום אחריותו, ובנוסף – להכין מענה הכולל גם הוכחות וראיות לפעילות האיכות בקבוצה שלו שיכולות להדגים כי אכן פעילות האיכות עומדת בתנאי התקן.

3. ביצוע ראיונות אישיים

מנהל האיכות של חטיבת השירות בצע "ראיון אישי" בן כמה שעות עם כל אחד מהמנהלים בארגון, כדי לאבחן את המצב ולזהות את הפער מול רמה 5 בכל הנושאים.

4. ריכוז ממצאים

מנהל האיכות ריכז את כל הנתונים מהתהליך ע"ג טופס ממוחשב הכולל את המענה לשאלה, הערכה לגבי הציון, ואוסף העדויות התומכות במענה.

5. סגירת פערים

כתוצאה מהמבדק הראשוני, הראיונות, ואיסוף העדויות – הוכנה תוכנית לסגירת הפער להשגת רמה 5 כוללת. חלק מהמאמצים לשיפור, הוטלו על מנהלי האגפים; חלקם – נעשו בסיוע מנהל האיכות של החטיבה.

6. שיתוף סוקר מכון התקנים בתהליך

כל פרק שנשלמה הכנתו הועבר מידית לסוקר מכון התקנים כדי שגם הוא יוכל לראות, בשקיפות מלאה, את כל מענה החטיבה עוד לפני שהוא מגיע לסיקור עצמו. כך יכול היה הסוקר להכין הסתייגויות ו/או המלצות לשיפור בצורה מעמיקה, מעבר לזמן הקצר באתר החברה.

7. בוצעו מקצה שיפורים בתהליכים

תהליכים שזוהו כחסרים – עברו תהליך שיפור שיטתי, כדי שיעמדו בהצלחה ביעד שנקבע – רמה 5.

8. קיום המבדק

לקראת המבדק החיצוני – הוכנו כל העדויות לסוקר; בסיום הסיקור הובאו התוצאות לפני הנהלת החטיבה, ומשתתפים נוספים בתהליך.

9. הכנת תוכנית מתקנת

בעקבות המבדק, הוכנה תכנית מתקנת מפורטת.

לאחר המבדק, מתכונן הארגון למבדק חוזר, כשנה לאחר המבדק הקודם.

תוצאות , תוצאות ו…עוד תוצאות

בעקבות המבדק הראשון, בוצעו שיפורים בנושאים מגוונים בחטיבת השירות. הוקם פורטל איכות ייעודי לחטיבת השירות, הכולל בין היתר את תוכניות ויעדי השיפור. האתר מתעדכן באופן תקופתי. באתר מוצגים יעדי איכות של כל אגפי השירות. הדבר הביא למודעות העובדים את הצורך בעמידה ביעדים אגרסיביים, בשיפור מתמיד ובחתירה למצוינות.

השוואת ביצועים, בין המצב שהיה לפני המבדק ב2009 למצב ב2012, לקראת מבדק חוזר מראה שיפורים מספריים לכל אורך הדרך. רק לשם המחשה – מדידת אי-איכות. המדידה מודדת פעולות בהן משקיעה חטיבת השירות זמן יקר, אך למעשה הן בזבוז, והיו יכולות להימנע אם הניהול היה איכותי יותר. לדוגמה: שעות עבודה המושקעות בביקור חוזר אצל לקוח, כיוון שהתקלה לא טופלה בביקור הראשון. כתוצאה משיפור תהליכים מסיבי, השקעה בהדרכות טכנאים וטכנולוגיות שירות ירדה ההשקעה בעבודה מיותרת זו מלמעלה מ 100 שעות ב 2010 ועד …פחות מ 40 שעות ב 2012. כמובן שהחיסכון הכספי הוא חשוב אך העיקר כאן היא הפחתת אי שביעות הרצון ממקרים שבהם נדרש ביקור חוזר כיוון שהטכנאי לא סגר את הבעיה בביקור אחד.

הישג חשוב נוסף הוא השיפור בשביעות רצון הלקוחות. בשנת 2010 הושגה רמת שביעות רצון ממוצעת של  כ-88% מהלקוחות שנתנו לחברה ציון 5 (הגבוה ביותר) בשלל שאלות סיקור איכות; בשנת 2012 רמת שביעות הרצון עומדת על 93% מהלקוחות שנתנו לחברה ציון 5.

ביצוע Benchmark יחסית לשוק השירות בחו"ל

מוקדי שירות לקוחות, של חברות שמטפלות באתרי קשר, מקבלים הודעות על תקלות. חברות אחרות דומות לעיסוקן בתחום השירות (שמות ספציפיים ניתן לקבל בפנייה למחברים) מסיימות לתקן 50% מהתקלות ביום כניסת התקלה למוקד. שאר התקלות מטופלות למחרת או מאוחר יותר.

חברת מוטורולה סולושנס מסיימת לתקן למעלה מ 72% מהתקלות בו ביום. איך נעשה הדבר ? באמצעות שימוש נרחב בטכנולוגיה מתקדמת, הצבת ציוד גיבוי מתאים באתרי הקשר, שליטה מרחוק במרכזי מערכת לקוח ושיפורי תהליך נוספים שנעשו בעקבות העבודה עם התקן.

סוף דבר

השקעה בתהליכי שירות, מאפשרת למוטורולה סולושנס ישראל להתמודד עם האתגרים של שירות איכותי.  ארגונים עושים הרבה כדי למשוך לקוחות חדשים, אך לא תמיד מקפידים לשמור על הלקוחות הקיימים.  מיסוד תהליכי שירות מסייע גם לשמור על בסיס הלקוחות של החברה, וגם למשוך לקוחות חדשים, ובכך תורם להצלחה העסקית של החברה כולה.

באופן דומה, כל ארגון שישקיע בתהליכי הליבה שלו, ייעל את תהליכיו וישפר את מיצובו יחסית לתחרות. אחד היתרונות המרכזיים של השימוש בתקן הוא בכך שהוא מכניס את נושא ניהול האיכות והמצוינות לכל תהליכי הליבה בחברה בצורה סדורה ושיטתית; כמו כן, השימוש בתקן הוא למעשה הצהרה של החברה שתהליכי איכות ומצויינות רלוונטיים לכל הדיסציפלינות בחברה. 

ביבליוגרפיה:
SI 9004  – תקן ישראלי ת"י 4 ,900 ISO 9004 – Third edition: 2009-11-01, June 2010

המאמר פורסם בעיתון האיגוד הישראלי לאיכות, חודש אוקטובר 2012