שיפור תהליכים – איפה נקודת ההתחלה ?

יום אחד נפגשתי עם צוות מנהלים מוביל באחת מחברות ההיי-טק המכובדות בארצנו. לחברה זו הייתה "רק" בעיה אחת – שלב בדיקות המוצר התארך הרבה מעל המשוער: כלל הרבה מחזורי בדיקות, ובכל מחזור בדיקות – נמצאו מאות תקלות. ניסיונות גישוש מצידי להבין את המקור לבעיה נתקלו בתשובה כמעט אחידה – התהליכים שלנו מצוינים ומוטמעים. אם הכול כל כך טוב, שאלתי את עצמי, מדוע התוצאה כל כך לא משביעת רצון ?

כאשר אנו רוצים שיפור ביצועים בנושא מסוים, מה עושים? איפה נקודת ההתחלה? שאלה מעניינת, במיוחד במקרים בהם ישנם מספר רב של הזדמנויות לשיפור. כיוון שבדרך כלל המשאבים מוגבלים – נרצה לבחור את ההזדמנויות המתאימות ביותר. הזדמנות מתאימה היא כזו שמקדמת את המטרות העסקיות של החברה, וכמובן משפרת את התהליך שיצר את הבעיה.

במקרה דנן, שלפתי מארגז הכלים את שיטת פרופסור סאאטי (Thomas L. Saati).השיטה עוזרת בקבלת החלטות למציאת סדר עדיפויות. במקרה שלנו: מציאת התהליכים בהם כדאי להתמקד, וכן את סדר השיפור.

 

שלב א – תיעדוף מטרות

ביצוע סדיר של תהליכים אינו המטרה. מטרת התהליכים להיות מאפשרים (enablers) להשגת מטרות הארגון. במקרה דנן, ציינו בפני המנהלים את המטרות הבאות:

• מציאת תקלות מוקדמת, בטרם כניסה לשלב הבדיקות
• עמידה בהתחייבויות: לו"ז, תקציב, תכולה, איכות
• שיפור ביצועי תהליכי הבדיקות
• שיפור תהליך הגדרת הדרישות
• הקטנת עלויות אי-איכות
• הגדלת שביעות רצון הלקוחות

לשאלתי, "מה חשוב יותר?" קיבלתי תשובה: הכול חשוב !  במקרים כאלה צריך לקבוע עדיפויות. המשאבים מוגבלים, וכדאי להשקיעם בתבונה.
על פי שיטת סאאטי – נכון יותר להשוות כל זוג מטרות, אחת יחסית לשנייה, מאשר לדרג את המטרות בצורה סדרתית. כל צמד של מטרות (להלן מטרה א ומטרה ב) מקבל ניקוד כדלהלן:
1 – כאשר לשתי המטרות חשיבות זהה מבחינת הארגון
5 – כאשר מטרה א חשובה יותר ממטרה ב
10 – כאשר מטרה א הרבה יותר חשובה ממטרה ב
1/5  – כאשר מטרה ב חשובה יותר ממטרה א
1/10 – כאשר מטרה ב הרבה יותר חשובה ממטרה א

 

טבלה 1 להלן – מראה את תוצאת תהליך התיעדוף בזוגות שעשה אחד המנהלים. ככל שהניקוד בעמודת הסך הכול גבוה יותר – המטרה חשובה יותר. במקרה זה, המטרה שקיבלה את מירב הנקודות היא מטרה 2: עמידה בהתחייבויות. באותו אופן – עוברים תהליך דומה עם כל המנהלים ומשקללים את כל התוצאות כדי לאזן בין נקודות מבט שונות. בסופו של תהליך – מתקבלת רשימה של מטרות מסודרת על פי החשיבות. בנוסף ניתן גם ללמוד על מידת החשיבות היחסית לפי הפער בסיכום שהתקבל. בטבלה 1 – ניתן לראות ששתי המטרות האחרונות קיבלו ניקוד נמוך מאד יחסית לשאר המטרות .

טבלה 1 – תיעדוף המטרות

שלב ב – מיפוי תהליכים פוטנציאלים לשיפור

לאחר שסימנו את המטרות ותיעדפנו אותן – ערכנו רשימה של כל התהליכים המועמדים לשיפור. הרשימה כללה כ10 תהליכים, כגון: שיפור תהליך ניהול דרישות, הכנסת תהליך בדיקות הדרגתי (Incremental testing) ועוד.

שלב ג – תיעדוף התהליכים המועמדים לשיפור

באופן דומה לתהליך שתואר בשלב א, נעשו הפעולות הבאות:

• לגבי המטרה הראשונה – הושוו התהליכים המועמדים בצמדים – האם תהליך א תורם יותר/תורם הרבה יותר/וכדומה יחסית לתהליך ב להשגת המטרה. מתקבלת רשימת תהליכים להשגת המטרה הראשונה

למען פשטות ההדגמה, הדוגמה בטבלה 2 – מתעדפת רק 3 תהליכים מועמדים להשגת המטרה השנייה: השגת היעדים.

 

 

טבלה 2 – תיעדוף תהליכים

ניהול דרישות נמצא התהליך התומך ביותר מכל התהליכים המועמדים להשגת המטרה של עמידה ביעדים.

• באותו האופן – חוזרים על התהליך לגבי כל המטרות
• לסיום, מסכמים את הניקוד שקיבל כל תהליך (מכל המטרות). מתקבלת רשימת תהליכים עם סדר עדיפות. גם כאן – מידת המרחק בציון שקיבל כל תהליך מהתהליך שבא אחריו ברשימה מעידה עד כמה הוא חשוב יותר.

סוף דבר

תהליך סאאטי מאפשר לנו למצוא בצורה שיטתית את סדר התהליכים בהם נשקיע את מאמצי השיפור. ההשוואה השיטתית בצמדים מאפשרת לעשות תיעדוף אמיתי שאינו מתבסס על תחושות בטן. התהליך משתף את הצוות המוביל בתיעדוף אקטיבי, בו הם משקיעים מחשבה עמוקה לגבי סדרי העדיפות. תהליך כזה גם רותם אותם למסע השיפור.