ניהול האיכות, לפי ה- ®PMBOK, כולל את התהליכים הבאים:
תכנון איכות
תהליך זה הוא חלק מתהליך תכנון הפרויקט. כולל: זיהוי דרישות איכות או תקנים הנוגעים למוצר או לפרויקט, קביעת שיטות ומתודולוגיות איכות להבטחת איכות תוצרי הפרויקט ותהליכי הפרויקט, יעדי ביצועי איכות במוצר ובתהליכים התומכים.
ביצוע הבטחת איכות
תהליך זה הוא חלק מביצוע הפרויקט בו מודדים את ביצועי התהליכים, כגון: תהליכי ניהול הפרויקט ומשווים ליעדים שנקבעו בשלב התכנון.
ביצוע בקרת איכות
תהליך זה הוא חלק מביצוע הפרויקט בו מודדים את ביצועי תוצרי הפרויקט ומשווים ליעדים שנקבעו בשלב התכנון.
נושא האיכות עובר כחוט השני בכל פעילויות מחזור החיים של הפרויקט. חובת הארגון להשקיע בתשתיות תומכות לאיכות, על מנת לתמוך ולהדריך את מנהלי הפרויקטים בכל הנדרש לעמידה במשימות בצורה איכותית. בלעדיתשתיות ארגוניות משותפות, כל מנהל עושה כמיטב יכולתו עד כדי המצאת הגלגל. השקעות אלה כוללות:
ניהול פרויקט כולל איזון בין אילוצים שונים. ה"שילוש הקדוש" הורחב למשושה הניהול, הנותן לאיכות את אותה החשיבות כמו ללו"ז, תקציב, תכולה, סיכונים ושביעות רצון הלקוחות.
בהינתן התשתית הארגונית שתוארה לעיל, באחריות מנהל הפרויקט לדאוג לתהליכים הבאים, בפרויקט אותו הוא מנהל:
מנהל הפרויקט מכין תוכנית ניהול איכות כחלק מתוכנית ניהול הפרויקט. התוכנית מתארת כיצד מדיניות האיכות הארגונית תיושם בפרויקט, כיצד יתבצעו בקרת האיכות ואבטחת האיכות בפרויקט, מהם מדדים שמנהל הפרויקט נדרש לעמוד בהם. תכנון התכולה יכלול גם מאפייני ומדדי איכות נדרשים מתוצרי הפרויקט שעמידה בהם תשפיע על שאר אילוצי הפרויקט.
דרך טובה לביצוע הבטחת איכות, הבודקת את איכות התהליכים, היא באמצעות מבדקים. כתוצאה מעריכת מבדקים, מתגלות הזדמנויות לשיפור, הן ברמת הפרויקט והן ברמת הארגון. הזדמנויות אלה מטופלות באמצעות תוכניות שיפור ברמת הפרויקט או הארגון.
תוצאות המבדקים מוצגות בסקר הנהלה לאיכות, בו ההנהלה מוודאית שהפרויקטים בחברה מבוצעים לפי מדיניות האיכות הארגונית.
בקרת איכות, המבוצעת על תוצרי הפרויקט, מבוצעת באמצעות סקירות (Reviews), בדיקות או פעילויות מנע שונות, המטפלות בבעיות פוטנציאליות בטרם יהפכו לבעיות אמיתיות.
ברוב המקרים, המדידה העיקרית להצלחה הנהוגה בארגונים היא על עמידת הפרויקט בלו"ז, בתקציב ובתכולה. מדידה כזו, אינה מספיקה והיא אפילו מסוכנת, כיוון שאינה כוללת מרכיבים נוספים כגון: ניהול סיכונים, מדידת שביעות רצון הלקוחות ואיכות. את תוצאות שלושת המדדים האחרונים, רואים לאחר סיום הפרויקט, כאשר מנהל הפרויקט כבר עסוק במשימות חדשות. מאמר זה דן בתשתיות רוחב הארגוניות הנדרשות כדי לאפשר למנהל הפרויקט, להוסיף גם את מרכיבי האיכות לניהול הפרויקט, לשלבי התכנון והביצוע. תשתיות אלה כוללות גם תהליכי בקרה, כגון מבדקים, מדדים וסקרי הנהלה – כדי להבטיח ניהול איכותי של הפרויקט.
בעשורים האחרונים, התפתח מאד תחום ניהול הפרויקטים. התפתחות זו כללה הכרה בכך שניהול פרויקט הוא מקצוע לכל דבר; ניתן ללמוד מקצוע זה בקורסים שונים ולקבל הסמכות רשמיות, כגון PMP מטעם PMI, ואף תארים מתקדמים באוניברסיטאות. ישנן כיום מתודולוגיות ושיטות מתקדמות לניהול פרויקטים, המלמדות כיצד לתכנן פרויקט, כיצד לוודא שהביצוע הוא בהתאם לתוכנית, כיצד לנהל סיכונים, ועוד. התוצאות מראות שאכן, כאשר מנהלים נכון, משתפרים הביצועים יחסית לפרויקטים המתנהלים ללא תכנון ושיטה.
יחד עם התפתחות השיטות לניהול פרויקט בודד, התפתח המושג PMO – שמטרתו לנהל בשיטתיות אוסף של פרויקטים המתבצעים במקביל, תוך כדי Juggling תמידי שמטרתו לאזן את סך המשאבים בין הצרכים (שלפעמים סותרים) של הפרויקטים השונים.
המתודולוגיות הנוכחיות לניהול פרויקטים הביאו לניהול נכון של הפרויקטים. האם זה מספיק? מסתבר שהדבר חשוב אך לא מספיק. האתגר האמיתי הוא קודם כל לנהל את הפרויקטים הנכונים! מדוע נחשב הדבר לאתגר? מסתבר, שבארגונים רבים לא תמיד ברורה הדרך להשיג את המטרה. מנהלים שונים מפרשים בצורה שונה את האינטרסים של החברה, כאשר הפרשנות מושפעת לעיתים גם מאינטרסים אישיים או מ"התאהבות" בפרויקטים אותם הם מובילים. יש מקרים, בהם המציאות מראה שפרויקט מסוים אכן רווחי בפני עצמו, אולם לא נעשית בדיקה האם קיים פרויקט אחר שיניב פירות הרבה יותר טובים ממנו. ישנם מקרים, בהם הנסיבות מחייבות שינוי של סל המוצרים, אך בהיעדר שיטה לניהול פורטפוליו – ממשיכים בכוח האינרציה לנהל את הפרויקטים עליהם הוחלט בעבר. בתרבות הארגונית שלנו, הפסקת פרויקט בטרם עת נתפסת כהודאה בכישלון. נידרש אומץ ניהולי גדול כדי לשנות ולהסיט את המאמצים לכיוונים מתאימים יותר בהתאם לצורך השעה.
ניהול פורטפוליו (Portfolio Management) הוא תהליך שיטתי לבחירה וניהול סל המוצרים הנוכחי והעתידי של חברה, כך שיקדם באופן מיטבי את האסטרטגיה הארגונית, תוך כדי ניהול כלל המשאבים והתחשבות באילוצים. התהליך השיטתי כולל:
השקעה בתהליכי ניהול פורטפוליו היא השקעה בתהליך שתורם משמעותית ליעדי הגידול של הארגון. זה אינו שיפור ברמת מוצר בודד, או שיפור שמתאים ליחידה עסקית מסוימת,ואף לא שיפור שמטרתו לפתור בעיה נקודתית. ניהול פורטפוליו הוא בר חזרה ומתאים לכל ארגון. ההחלטה על סל המוצרים נופלת בדרך כלל בקבוצות המוצר והשיווק, עוד בטרם נולדים הפרויקטים, ולכן במקרים רבים עוד בטרם ממונה מנהל לפרויקט העתידי. האתגר הוא לנהל את תהליך הפורטפוליו כפרויקט.
ניתן להמחיש את ההשקעה בתהליך זה באמצעות אפקט המטוטלת – תנועה קטנה בקצה החוט, גורמת לתנועה גדולה בקצה השני. כלומר – שינוי קטן בדרישות העסקיות או השיווקיות ברמת הפורטפוליו עשוי לגרום לטלטלה עצומה בקבוצות הפיתוח האמונות לממש את הפורטפוליו עליו הוחלט.
גוף הידע בניהול פרויקטים, מודל ® (Project Management Body of Knowledge(PMBOK הוא מודל בינלאומי לניהול פרוייקטים שפותח על ידי הארגון הבינלאומי לניהול פרויקטים Project Management Institute (PMI)I.
המודל מחלק את המושג המופשט ניהול פרויקט, ל-10 תחומי ידע: ניהול אינטגרציה, ניהול תכולה, ניהול זמן, ניהול עלות, ניהול איכות, ניהול משאבי אנוש, ניהול תקשורת, ניהול סיכונים, ניהול רכש וניהול בעלי עניין.
תחומי הידע מחולקים ל-47 תהליכים מפורטים (פרקטיקות) , המאוגדים ב-5 קבוצות תהליך: ייזום, תכנון, ביצוע, מעקב ובקרה, סגירה.
מודל ה-®PMBOK מתאים ליישום במגוון רב של תחומים: מחקר ופיתוח, IT, ביטוח, היי-טק, בניין ועוד.
הטבלה שבקישור PMBOK TABLE מסכמת את הפרקטיקות השונות לפי תחום הידע, למול שלבי מחזור חיי פרויקט.
לחלק מהתהליכים – קישורים למאמרים המרחיבים את תחום התהליך. ההרחבות הן לא בהכרח לפי ה-PMBOK אלא ממודלים מגוונים אחרים, כגון: CMMI, מודלים של מצויינות ועוד.
