הֲיֵלְכוּ שְׁנַיִם יַחְדָּו בִּלְתִּי אִם נוֹעָדוּ שואל עמוס הנביא (עמוס ג' 3) כלומר: האם ייתכן מצב ששני אנשים הולכים ביחד אם לא קבעו מראש פגישה ביניהם? זוהי שאלה רטורית, וכוונת הנביא היא שאין בחיים מקריות, דבר קשור בדבר.
בארגונים רבים קיימות שתי מחלקות נפרדות, האחת – (Program Management Office (PMO האחראית על ניהול הפרויקטים בארגון, והשנייה – קבוצת שיפור תהליכים הנקראת לפעמים "ארגון ושיטות", האחראית על הגדלת היעילות של תהליכי העבודה.
המאמר מתאר את הגדרת התפקיד של כל מחלקה, את נקודות ההשקה בין המחלקות האלה ומציע שת"פ ביניהן לטובת כל בעלי העניין הנוגעים בדבר.
PMO הוא תת-הארגון, האחראי על ניהול הפרויקטים. טווח האחריות של PMO שונה מארגון לארגון, ויכול לנוע מאחריות כוללת על ניהול הפרויקטים, כולל קביעת מתודולוגיות ותהליכי עבודה יעילים (מנהל הפרויקט הוא המנכ"ל של הפרויקט) ועד למינוי מנהלי פרויקטים האחראיים על ליווי, פיקוח ודיווח על פרויקטים שבאחריות מנהלי פרויקטים אחרים.
מאמר זה מתייחס ל-PMO במובן הרחב ביותר, כאל Chief Project Officer וממקם אותו באותה רמה כמו ה-CIO, CFO ודומיהם בארגון, עם האחריות והסמכות לממש את האסטרטגיה העסקית של הארגון באמצעות ניהול אוסף הפרויקטים בחברה.
אחריות ה-CPO היא בראש וראשונה להבטיח את שיפור הביצועים העסקיים של הארגון באמצעות ניהול מיטבי של כלל הפרויקטים בחברה.
CPO הוא ה"גורו" ומרכז הידע בכל הקשור בניהול פרויקטים בארגון. באחריותו לדאוג שתהיה בארגון מתודולוגית ניהול פרויקטים המתאימה לצרכי הארגון ואופן התנהלותו ולוודא שכל הפרויקטים בארגון מתנהלים בפועל על פי המתודולוגיה שנקבעה. התוצאה המבוקשת היא סטנדרטיזציה של תהליכים ויכולת בקרה רוחבית.
מתודולוגית ניהול פרויקטים בחברה כוללת:
על ה-CPO לדאוג שמתודולוגית הניהול תשתפר תמידית כפועל יוצא מהפקת לקחים מתפקודי העבר של הארגון ובהתאם לצרכים המשתנים של הארגון. תפקיד ה-CPO -הוא גם להדריך ולאמן את מנהלי הפרויקטים ולוודא שעבודתם נעשית בצורה המיטבית.
מנהלי הפרויקטים בארגון מנהלים את הפרויקטים שבאחריותם בהתאם ל"כתב המינוי" שקיבלו מה- CPO. בתחומי אחריותם, כל הנושאים שקשורים לניהול הפרויקטים מרגע הולדת הפרויקט ועד להשקת המוצרים לשוק או ללקוחות. הם גם אחראים לניהול כל הממשקים עם גורמי חוץ (למשל ספקים) וגורמי פנים (מחלקות שונות בתוך הארגון המספקות תוצרי ביניים לפרויקט).
מנהל פרויקט בארגון הוא כמו מנצח תזמורת, המתזמן את כל בעלי העניין לקונצרט איכותי, בו כל אחד מבצע את חלקו בצורה הטובה ביותר, ומעביר את המקל לבא אחריו בשרשרת האספקה בזמן הנכון. בין הגורמים הפנימיים אותם מתזמן מנהל הפרויקט ניתן למנות בעלי עניין כמו מהנדסים, עובדים, מנהלי טכנולוגיות והנדסת מערכת, מנהלי איכות, שיווק, רכש, חשבות, תפעול ועוד.
להלן פירוט תפקידי מנהל הפרויקט:
תרשים 1: משושה הניהול
בכל ארגון וארגון מותאם תמהיל תפקיד שונה למנהלי הפרויקטים בהתאם לצרכים ולתרבות הארגונית.
לקבוצה זו עדיין לא הומצאו 3 אותיות. מי בעד (Organization Process Group (OPG ?
קבוצה זו אחראית על כך שכל הארגון ינוהל באופן שיטתי ומתודי. ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול. הקבוצה הזו אחראית להתאים את מתודולוגית הניהול לארגון בהתאם למטרותיו ולתוצאות הרצויות לו, ובהתאם לגודל ולסביבה בה מתקיים הארגון ולתחומי פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה ולסדרי העדיפות של הארגון.
באחריות אנשי הקבוצה להתעמק בשיטות והמודלים המיטביים הקיימים בשוק כגון CMMI ו- PMBOK ולבחור מתוכם את הפרקטיקות המתאימות ביותר למחלקות השונות בארגון.
באתר ה- SEI, ניתן למצוא דיווח תוצאות מהשטח של שיפורים שנמדדו בתוצאות עסקיות כתוצאה מהשקעה בשיפור תהליכים: עליה בפרודוקטיביות, ירידה בעלויות הפיתוח, קיצור לוחות זמנים, עליה באיכות התוצרים ועוד. במקרה דנן, מדובר על שימוש במודל מאד מסוים, CMMI, אך ניתן להניח, שניהול שיטתי לפי מודלים אחרים יניב תוצאות דומות.
תפקידי הקבוצה כוללים:
גם כאן, תמהיל התפקיד של קבוצת שיפור התהליכים יכול להיות שונה מארגון לארגון בהתאם לצרכים של הארגון ולתרבות הארגונית שלו.
חלק מהגדרת תפקיד ה-CPO ומנהלי הפרויקטים הוא להבטיח את התנהלות הפרויקטים על פי מתודולוגית ניהול הפרויקטים בחברה. קבוצת התהליכים הארגונית היא המגדירה ומפתחת את המתודולוגיה, כולל: תהליכים ותבניות לתכנון ובקרה, לניהול סיכונים ועוד.
מאידך, ע"מ שכל הפעילויות הנוגעות לאיכות ולשיפור תהליכים בפרויקט יקרו במועדם, צריך מנהל הפרויקט לשלבם כחלק מפעילויות הפרויקט. בפעילויות איכות ניתן למנות פעילויות כמו קיום סקירות (Reviews), עריכת מבדקים פנימיים, פגישות להפקת לקחים ועוד.
כל ארגון חופשי לתפור את הגדרות התפקידים שהוצעו לעיל בהתאם לצרכיו הספציפיים, ובהתאם לנפשות הפועלות המאיישות את התפקידים השונים בו אבל חשוב שאכן "ילכו השניים ביחד" ויתאמו את פעילותם על מנת להביא לשיפור מרבי בארגון.
גוף הידע בניהול פרויקטים, מודל ® (Project Management Body of Knowledge(PMBOK הוא מודל בינלאומי לניהול פרוייקטים שפותח על ידי הארגון הבינלאומי לניהול פרויקטים Project Management Institute (PMI)I.
המודל מחלק את המושג המופשט ניהול פרויקט, ל-10 תחומי ידע: ניהול אינטגרציה, ניהול תכולה, ניהול זמן, ניהול עלות, ניהול איכות, ניהול משאבי אנוש, ניהול תקשורת, ניהול סיכונים, ניהול רכש וניהול בעלי עניין.
תחומי הידע מחולקים ל-47 תהליכים מפורטים (פרקטיקות) , המאוגדים ב-5 קבוצות תהליך: ייזום, תכנון, ביצוע, מעקב ובקרה, סגירה.
מודל ה-®PMBOK מתאים ליישום במגוון רב של תחומים: מחקר ופיתוח, IT, ביטוח, היי-טק, בניין ועוד.
הטבלה שבקישור PMBOK TABLE מסכמת את הפרקטיקות השונות לפי תחום הידע, למול שלבי מחזור חיי פרויקט.
לחלק מהתהליכים – קישורים למאמרים המרחיבים את תחום התהליך. ההרחבות הן לא בהכרח לפי ה-PMBOK אלא ממודלים מגוונים אחרים, כגון: CMMI, מודלים של מצויינות ועוד.
חיסכון באנרגיה והתייעלות אנרגטית תורמים להקטנת ההוצאות של ארגונים, מפחיתים את זיהומי האוויר ומשפרים את איכות הסביבה.
סעיף הוצאות חשמל הינו אחד הסעיפים הכבדים בחשבון הכולל של ארגונים. ככל שהארגון מתפרס על שטחים נרחבים יותר והינו עתיר טכנולוגיות צריכת החשמל עולה. לפי נתוני חברת חשמל, 53% מצריכת החשמל הארצית הינה צריכה שבאחריות התעשייה, שטחי המסחר ושירותים ציבוריים. בשנים האחרונות מחיר החשמל עולה בצורה ניכרת וכך גם ההוצאות של הארגונים והעסקים. גורם נוסף וחשוב לא פחות – צריכת אנרגיה גבוהה גורמת לפגיעה באיכות הסביבה בטווח המיידי והמצטבר לטווח ארוך.
כמובן! באמצעות ניהול שיטתי של אוסף פעולות פשוטות לחיסכון באנרגיה נשיג התייעלות בשימוש באנרגיה, בלי לפגוע ברמת השירות יחד עם שמירה על כללי איכות הסביבה. הצעדים שיש לנקוט שונים מארגון לארגון ותלויים ברמה הטכנולוגית של הארגונים, בתהליכי עבודה וגם במודעות העובדים לצורך בחסכון בחשמל.
להלן דוגמאות לפעילויות שכל ארגון יכול לנקוט לצורך חסכון וצמצום עלויות החשמל:
הנושא רלוונטי ביותר לארגונים בפריסה ארצית בהם יש צורך לבצע בקרה אחר צריכת חשמל של כל יחידה / אתר קצה. בארגונים מסוג זה תשלום חשבון החשמל בדר"כ מבוצע באחריות מנהל של כל אתר ואתר ללא יכולת לביצוע בקרה מקצועית של צריכת החשמל בפועל וביצוע אימות הנתונים ברמת ארגון כולו. במקרה זה ניתן לבצע השוואת הצריכה בין אתרים / יחידות קצה (בגודל דומה), תוך זיהוי חריגות בצריכת החשמל שבדר"כ נובעות מסיבות שלהלן:
ניתן לבצע תחרות במסגרתה ליחידה שהצליחה לחסוך בחשמל בצורה משמעותית ייתנן פרס.
החלפת ציוד חשמל מיושן, החלפת מנורות לחסכוניות, הפעלת בקרים לניתוק חשמל במקרים מסוימים וכו'.
בשנת 2011, השיק מכון התקנים הישראלי תקן חדש ת"י 50001 ISO "מערכות ניהול אנרגיה". במסגרת יישום התקן כל ארגון בוחן את מערך שימוש באנרגיה, תוך זיהוי ה"צרכנים עיקריים" מתוך הארגון בהם תתמקד פעילות לחסכון והתייעלות. במסגרת הפעילות נבחנים כל תהליכי העבודה שקשורים לצריכת האנרגיה בניסיון לבצע שינויים שיובילו לחסכון בצריכה ללא פגיעה בתהליך עצמו. השינויים יכולים להיות טכנולוגיים, שינוים בתכנית העבודה, שיפור מודעות העובדים לצורך חסכון באנרגיה וכדומה.
נושא ניהול האנרגיה הוא חלק בלתי נפרד מהתהליכים התפעוליים של הארגון. ארגון העובד באופן שיטתי לפי דרישות תקן ת"י 50001 ISO מטמיע תהליכי חסכון באנרגיה בכל תהליכי העבודה. במסגרת יישום התקן מושם דגש על בחינת התהליכים בשלבי התכנון (בחינת טכנולוגיות / מיכון שצורך פחות אנרגיה, רכישת מוצרים עם דירוג אנרגטי חסכוני) וגם במסגרת הפעילות השוטפת (מודעות העובדים, כיבוי אורות דולקים לא צורך, חסכון במיזוג הפועל ללא צורך וכו').
התקן משתלב בצורה טובה ביותר במסגרת המערכת איכות משולבת של הארגון (תקן 9001 ISO, תקן ת"י 18001 לניהול בטיחות, תקן 14001 ISO לניהול סביבתי ותקניISO נוספים). לארגון עם מערכת ניהול סביבתי לפי דרישות תקן 14001 ISO תהליך ההסמכה לתקן יהיה פשוט ביותר.
"עבדנו עם חברת OK יועצים לניהול בנושא מיסוד תהליכי אבטחת איכות, וקבלת אישור הסמכה רשמי לתקן 27001 ISO. יועץ החברה התאים את מערכת האיכות הקיימת שלנו לדרישות תקן 27001, ליווה אותנו בתהליך ההטמעה וכן בתהליך ההסמכה עצמו מול הסוקר החיצוני. בכל התהליך הפגין היועץ מקצוענות וידע רב בכל הנושאים הקשורים לאיכות בכלל, ולנושא התקן בפרט. בנוסף למקצוענות הרבה, היה נעים מאד לעבור תהליך ייעוץ בסבלנות ונעימות.
ממליצה מאד לכל ארגון רפואי המעוניין לעבור הסמכה לתקן 27001 או 9001 ISO בצורה נעימה וחלקה."
ארגון הרוצה להשיג את מטרותיו, לוודא שלאנשיו יש כל הידע והכלים הכי מושחזים לביצוע עבודתם בצורה היעילה ביותר ולשמר את נכסי הידע שלו – מגדיר לעצמו תהליך ארגוני. תהליך זה מכיל את כל ה"Know How" של הארגון – מה עושים בכל שלב? איך עושים? מי בעלי העניין בכל פעילות ועוד. הייעול מושג בכך שהידע הארגוני כבר מוכל בתהליך, כמו בספר מתכונים: כיצד לתכנן, כיצד לנהל דרישות וכדומה. התהליך עצמו משתפר כאשר מעדכנים אותו בעקבות לימוד לקחים, לגבי נושאים שעבדו או שלא עבדו.
על מנת שכל ההבטחות שלעיל ימומשו – נדרש לוודא שהתהליך אכן בשימוש, ולא איש הישר בעיניו יעשה. לשם כך – מבוצעים מבדקים שמטרתם לוודא שהתהליך מיושם מחד, ולזהות הזדמנויות לשיפור – מאידך. המבדק מציף את ההזדמנויות לשיפור ברמת פרויקט, מחלקה או אפילו הארגון כולו. כמו כן, צפים נושאים לשיפור ברמת התהליך.
מבדק פנימי
ארגונים רבים לא מפיקים את המרב מהמבדקים. אחת הסיבות לכך היא שתוצאת המבדקים מופקת בדוחות מרובי מלל המקשים על הבנת המצב בפרויקט.. מנהל בכיר, אשר באחריותו מספר פרויקטים – מקבל מספר רב של דוחות כאלה. כתוצאה מכך – נבחרים 5-10 נושאים לפעולה, והשאר מתויק או נשכח, עד לפעם הבאה.
בעיות נוספות בתהליך המבדק יכולות להיות:
למשל: שאלה כמו: האם קיים תכנון לפרויקט? [כן/לא]– בלי להגדיר מה מצופה מתהליך תכנון טוב. האם תשובה חיובית מפרויקט שתכנן רק לו"ז, זהה לתשובה חיובית מפרויקט שתכנן נושאים נוספים כמו תכולה, תקציב ואיכות ?
ונניח שקיימת הגדרה לתכנון טוב בארגון – איך יענה פרויקט על השאלה הנ"ל אם תכנן את הלו"ז כהלכה, אך לא תכנן את שאר הנושאים?
שיטת המבדק המתוארת במאמר זה פותחה ויושמה בהצלחה רבה במוטורולה ישראל, ביטוח ישיר, מגה קמעונאות ובארגונים נוספים, כדי לעמוד באתגרים שתוארו לעיל. השיטה מאפשרת להציג את איכות התהליך בתמונה אחת, כמתואר בתרשים מספר 1. בתרשים זה ישנם תהליכים תלויי מחזור חיים, מייזום ועד לשחרור, וישנם תהליכים רוחביים, המתקיימים במהלך כל חיי הפרויקט, כגון ניהול סיכונים או ניהול ידע. ולבסוף – ציון כללי המשקף את איכות התהליך בפרויקט כולו. התוצאה המוצגת יכולה להיראות פשטנית לכאורה. (עוד תרשים אקסל אחד…) אולם היא מגלמת בתוכה עבודת רקע מעמיקה לגבי מצב הטמעת התהליך בפרויקט כולו. מנהל הסוקר מספר פרויקטים בסקר הנהלה – רואה בהינף מבט את המצב. מובן שאפשר לצלול לכל אחד מהנושאים ולהבין את המצב לאשורו.
גרף תוצאות מבדק פנימי
ארגז הכלים של עורך המבדק מכיל את העזרים הבאים:
הבסיס למבדק הכמותי הוא רשימות תיוג מפורטות ביותר (עד כדי מאות שאלות) המותאמות לתהליך הארגוני ולסוג הפרויקט. רשימות התיוג מבוססות על משקלות, בהתאם לחשיבות של כל קטגוריה ו/או להשפעה שלה על הצלחת הארגון.
לצורך השגת אחידות ואובייקטיביות נדרש שהמבדק יבוצע על עדויות מוחשיות (מסמכים, סיכומי ישיבות וכדומה) ולא על התרשמות סובייקטיבית של הסוקר, או יכולת המשא ומתן של הנסקר.
רשימת התיוג זהה לכל הפרויקטים, למעט פרקים או שאלות שלא רלוונטיות לפרויקט מסוים.
רשימת התיוג תורכב מפרקים, לפי מחזור החיים של הפרויקט. מוטב לעשות מספר מבדקים בסוף שלב/פרק בפרויקט, מאשר לעשות מבדק אחד גדול על כל הפרויקט. מבדקים לפרקים מאפשרים להתעמק בכל פרק ולהכות בברזל בעודו חם; דהיינו לתקן בנקודת זמן רלוונטית לפרויקט הנוכחי, במקום להבטיח הבטחות שבפעם הבאה – יתוקנו הממצאים.
לפי צרכי הארגון, והרצון להדגיש נושאים מסוימים (למשל: ניהול דרישות) – ניתן לתת משקל שונה לכל נושא המשקף את חשיבותו לארגון
לנושא מסוים, ישנם מספר פעילויות הנדרשות כדי לבצעו. לכל פעילות – נותנים משקל שונה בהתאם להשפעת הפעילות על הנושא. למשל: נושא בדיקות אינטגרציה – מורכב מ3 פעילויות: 1) תכנון הבדיקות; 2) ביצוע הבדיקות; 3) טיפול בתקלות. ניתן לתת לביצוע הבדיקות משקל גדול יותר מהפעילויות האחרות
דף המראה את מצב הפרויקט בקטגוריות שונות (תרשים "גרף תוצאות מבדק פנימי" לעיל). לחילופין, אפשר גם להפיק גרף הפוך בו מציגים את מצב כל הפרויקטים בחברה לפי נושא, למשל – הטמעת ניהול דרישות בחברה או ניהול סיכונים. בגרף כזה מוצגים כל הפרויקטים, ומצבם בנושא הספציפי:
הצגת הטמעת ניהול דרישות בכל החברה
תוצאות המבדק מוצגות בסקר הנהלה. חשוב ביותר להתחיל עם הממצאים החיוביים והשיפורים שיושמו מהמבדק הקודם.
ידיעות על מוצרים נגועים שמגיעים לשוק מתפרסמות לבקרים בעיתונות. מספר דוגמאות: בחודש מרץ 2015, פורסמה בYNET ידיעה לפיה מצא משרד הבריאות שאריות תרופות נגד טפילים בריכוז גבוה בביצים המיובאים מטורקיה. המשלוח נאסר על שיווק בישראל וליבואן נגרם נזק כבד בעקבות אי עמידה בהתחייבויות שלו לאספקת סחורה כלפי רשתות המזון. בחודש ספטמבר 2017 פרסם The Market ידיעה לפיה הוריד משרד הבריאות מהמדפים11 מיליון ביצים נגועים בסלמונלה מזן אלים.
באתר משרד הבריאות מתפרסמות באופן שוטף אזהרות רבות בנוגע להורדת מוצרי מזון מהמדפים בעקבות סיכונים בריאותיים לצרכנים. מתחילת שנת 2017 ועד לסוף נובמבר התרחשו במדינת ישראל 57 אירועי החזרה של מוצרי מזון.
אירועי הורדת מוצרי מזון מהמדפים קשורים להתממשות סיכונים בטיחותיים במסגרת תהליכי ייצור ו/או אריזה ושיווק של מוצרי מזון. כתוצאה מכך, נגרם נזק כבד ליצרנים ולמשווקים בהיבטים הקשורים זה בזה: התדמיתי והעסקי.
קיימת חשיבות רבה לזיהוי וטיפול בסיכונים הקשורים לבטיחות במזון עוד בטרם התממשותם. השיטה הטובה ביותר לניהול סיכוני המזון הינה עבודה לפי דרישות תקנים לניהול מערכות איכות ובטיחות במזון:22000 HACCP , BRC, FSSC ותקן 22000 ISO.
HACCP הוא תו תקן הניתן למוצר בודד ומחייב תהליכי בקרה ברמת המוצר הבודד / תהליך ייצור.
תקני BRC / 22000 / FSSC 22000 ISO הינם תקני ניהול בטיחות במזון ברמת כלל ארגון / מפעל שמשלבים גם דרישות לניהול האיכות (על בסיס תקן 9001 ISO), גם דרישות תקן HACCP וגם דרישות שקשורות לתהליכי תפעול וקדם ייצור בחברה.
בארץ כרגע, הדרישה ממפעלים העוסקים בבטיחות במזון היא הסמכה ל-9001 ISO ברמת דרישות למערכת ניהול האיכות ותקן HACCP ברמת דרישות איכות מהמוצרים הבודדים. לחילופין, הארגון יכול לעבור הסמכה לאחד התקנים כגון 22000 BRC / FSSC 22000 / ISO.
התקנים מתייחסים לכל תהליכי הארגונים הנמצאים בשרשרת הייצור ואספקת המזון, כגון: ספקי חומרי גלם, יצרני המזון, משווקי המזון, יבואנים ויצואנים.
השיטה לזיהוי והערכת סיכונים מתבצעת לפי מודל סטנדרטי הממפה את הסיכונים לפי חומרת האירוע והסתברות להתממשותו. עמידה בתקני HACCP / 22000 ISO/ BRC / FSSC 22000 מאפשרת לארגון:
במסגרת תהליך ניהול הסיכונים הארגון נדרש להתייחס לכל הסיכונים האפשריים בכל שרשרת המזון הנמצאת באחריותו. התייחסות זו כוללת קביעת תכנית לניטור וזיהוי מוקדם של הסיכונים כדי למנוע את הנזק שיכול לקרות במקרה של התממשות הסיכון.
במסגרת יישום תקני HACCP / 22000 ISO / BRC / FSSC 22000 מתבצע תהליך מיפוי הסיכונים, תוך קביעת בקרות במסגרת התהליך. להלן שלבים עיקריים ביישום תהליך העומד בדרישות HACCP BRC / FSSC 22000/ ISO 22000:
מבצעים תהליך זיהוי והערכת הסיכונים הקיימים, תוך ניתוח הסתברות להתרחשות הסיכון והערכת חומרתו. תהליך זיהוי והערכת הסיכונים מתבצע בכל התהליכים שבאחריות החברה בשרשרת המזון.
מוגדרות נקודות בקרה קריטיות עבור כל השלבים בתהליכים שמופו, תוך זיהוי שלמות הבקרות הקיימות וביצוע שינויים בתהליכי העבודה והבקרה במקרים בהם הבקרות אינן שלמות.
קובעים גבולות קריטיים למידור גורמי הסיכון בהתאם לחוקים ותקנות. כלומר: נקבע טווח מותר לפרמטרים הקשורים לאיכות המוצר. הבקרה מוודאת שהפרמטרים המנוטרים הם בטווח הערכים המותר.
מגדירים פעילויות ניטור כדי להבטיח שבנקודות הבקרה הקריטיות לא קיימת חריגה מהגבולות הקריטיים שנקבעו .
קובעים מראש סדר פעילויות שנדרש לעשות כאשר מתגלית חריגה מהגבולות הקריטיות שנקבעו (התממשות הסיכון)
מבצעים פעילות יזומה לבדיקת תקינות המערכת לבטיחות במזון שהוקמה. הפעילות כוללת בקרת אפקטיביות של הנקודות הקריטיות שנקבעו ויכולת הארגון להבטיח את בטיחות המזון. התהליך כולל קבלת אנליזה מדעית מגורמי הייצור לגבי גבולות קריטיים שנקבעו, בקרה אחר תקינות הציוד, תהליכי אימות פנימיים וחיצוניים שיקבעו וכו'.
תקני HACCP / 22000 ISO / BRC / FSSC 22000 נועדו להבטיח לצרכנים שמוצרי המזון אותם הם רוכשים מיוצרים בתהליכי ייצור איכותיים המבטיחים את בטיחות המזון.
בנבואת ישעיהו הנביא (ישעיה יא,ו) מתואר שלום אידילי מופלא שישרור בימות המשיח: "וגר זאב עם כבש ונמר עם גדי ירבץ". לא רק בני-האדם יחיו בשלום זה עם זה, אלא גם חיות הטרף יחדלו לטרוף. כלומר, שינוי מהותי בטבעו של העולם.
האם אנו צריכים להמתין לבואו של המשיח כדי שחברות הזנק (start-up) יעזרו במתודולוגיות ניהול ופיתוח ? האם לא מגיע גם לחברות צעירות ליהנות מפירות של ניהול תהליכי ?
המאמר דן בהבדלים בצרכים ובגישה בין חברות הזנק וחברות מבוססות, מציע הגדרת תפקיד לפונקצית ניהול תהליכים ו/או ניהול פרויקטים בחברות הזנק ומציע פיתרון ביניים.
קיימים מספר נושאים בהם שונות חברות הזנק מחברות מבוססת. נושאים אלה משפיעים על צרכי הנהלת הארגונים ועובדיהם.
כצפוי, לארגונים המבוססים יש צורך בגישה ותהליכים מובנים לניהול העסקי שלהם, לכן נמצא בארגונים אלה תשתיות לניהול פרויקטים ותהליכי פיתוח כגון PMO או קבוצת ניהול תהליכים המספקת תשתיות איכות ותהליכים לכל היחידות העסקיות בחברה.
ארגונים ותיקים נוטים לבנות את הפעילות העסקית שלהם סביב מספר יכולות ליבה ארגוניות ועל ניסיון והתמחות שפיתחו במשך השנים. רוב חברות ההזנק הן בשלב של פיתוח יכולות ליבה, או מתמקדות בתוספות לטכנולוגיות של הלקוחות כדי למצב את עצמן בשוק. הדבר מוביל לכך שחברות ותיקות מתבססות על פלחי שוק מסוימים בו נמצאים הלקוחות שלהן, לעומת חברות הזנק שמתמקדות בחיפוש שווקים ו/או לקוחות חדשים כדי למצב את עצמן בשוק.
מקורות המימון של סוגי חברות אלה שונים בתכלית השינוי. בעוד שלחברות המבוססות יש מקורות מימון כגון מכירות, חברות הזנק נשענות על קרנות הון-סיכון והון של משקיעים. הדבר מוביל לכך שחברות צעירות ממוקדות בניהול תזרים המזומנים שלהן וגיוס מקורות לניהול השוטף.
מאפיין מעניין נוסף הוא זמן הפיתוח עד להשקה (TTM – Time to Market) – שהינו מהיר עבור חברות הזנק המעוניינות לבנות נתח שוק עבור המוצר שלהן, לעומת מחזור הפיתוח המובנה ולעיתים איטי של הארגונים הותיקים, המעוניינים לשמור על נתח השוק והמוניטין שלהם כספקי מוצרים או שירותים איכותיים.
נטיית ארגונים אלה לסיכון שונה מקצה לקצה. חברות מבוססות נוקטות בגישה שמרנית/שונאת סיכון, ומשתמשות בשיטות לניהול סיכונים והזדמנויות. לעומתן, חברות הזנק מטבען פתוחות יותר ללקיחת סיכון (גם אישי) כדי למצב את החברה והמוצר שלהן בשוק.
טבלה 1 שלהלן, מסכמת את ההבדלים המהותיים בין חברת הזנק לחברה מבוססת. הבנת ההבדלים חיונית כדי להבין את הצרכים השונים של שני סוגי הארגונים:
| מדד | חברה ותיקה | חברת הזנק |
| בסיס החברה | מוצרים או שירות שמקורם ברעיון הנובע מיכולות הליבה | טכנולוגיה חדשה או צורך חדש שזוהה |
| מיקוד | מאגר לקוחות מבוסס | לקוחות או שווקים חדשים |
| מימון | תקציב שנתי שמקורו במכירות ורווחים | תזרים מזומנים שמקורו בקרן הון סיכון |
| זמן פיתוח עד השקת המוצר – TTM | איטי, בגלל קפדנות ויסודיות | מהיר; מונע מהרצון להיות ראשון בשוק |
| סיכון | שונאת סיכון | מאותגרת סיכון |
| ניהול | מובנה, שיטתי, מתוכנן | כאוטי; מגיב לאירועים |
| קבלת החלטות | איטית, שקולה | מהירה; יזמית |
| מבנה ארגוני | מובנה | בהתאם לצורך – חוצה ארגוני |
כתוצאה מהבדלים אלה קיימת רתיעה בחברות ההזנק מתהליכי ניהול ופיתוח שיטתיים. חברות צעירות בתחילת דרכן, מוקמות בדרך כלל על ידי יזמים טכנולוגיים אשר כל מעיינם הוא במיזם שלהם, ולעיתים הם נעדרי ניסיון ניהולי, או אינם מודעים לתועלות הנובעות מניהול מסודר; ישנם מקרים בהם למובילים יש ניסיון ניהולי, אך בחברות הזנק כאלה הדגש הוא על מרוץ מהיר לבניית אב-טיפוס ולגיוס השקעות. השקעה בתהליכי פיתוח או ניהול נתפסת כמשהו מעכב, המתאים לחברות גדולות ומבוססות.ישנם מקרים אחרים, בהם המנהלים מודעים לחשיבות הניהול המתודי, אך הם משאירים זאת לתקופה מאוחרת יותר במחזור החיים של החברה, דהיינו, כשהחברה כבר לא תחשב כחברת הזנק, כיוון שאין להם משאבים להשקיע בתשתיות ניהול ואיכות.
נראה שהמקור לרתיעה ממתודולוגיות בחברות הזנק הוא המחשבה שמדובר ב"עסקת חבילה" כבדה ויקרה המתאימה רק לחברות גדולות, הפוגעת ביצירתיות, מאטה את ההתקדמות, מגבירה את הבירוקרטיה ועולה המון כסף. קיימת מחשבה (מוטעה) שהשקעה בתהליך היא השקעה בניירת לשם ניירת הגוזלת זמן מהדבר האמיתי. חברות ההזנק מאמינות שאין צורך בתהליך בפרויקט קטן או באב טיפוס כיון שיש להן אנשים טובים, טכנולוגיה מתקדמת, יכולת אלתור יצירתית ומנהל מנוסה ומוביל– כל אלה יושיעו אותם ברגע האמת. סיבה נוספת היא האמונה שבגלל אי הודאות הגדולה והשינויים התכופים בחברת ההזנק, חבל להשקיע מאמץ בתכנון קפדני שהרי תוך זמן קצר תוצריו כבר לא ישקפו את המציאות המשתנה בה נתונה החברה.
האמת היא, שאפשר בהחלט להצליח כאשר האנשים משקיעים את מיטב זמנם ומרצם, עובדים סביב השעון, מפתחים ומתקנים תקלות ללא הרף – ומצליחים בזכות השקעה אינסופית של דם, יזע ודמעות. לעיתים המחיר יהיה בשחיקה של האנשים שתיתן אותותיה מאוחר יותר, לעיתים יצוצו תקלות והפתעות בלתי צפויות, לאחר ההשקה המוצלחת, ולעיתים הכול ילך כשורה, אך החברה תישאר תלויה בקומץ אנשים שכול הידע והניסיון מתועד במוחם בלבד.
ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול. תהליכים פנימיים מבוססים וברי חזרה מבטיחים רמה מקצועית גבוהה ומגדילים את הסיכוי לשחרור מוצרים או שירותים איכותיים, בזמן ובתקציבI להשגת המטרות של הארגון.
גם חברות הזנק ייהנו מהחזר גבוה על השקעה בתהליכי ניהול ופיתוח, והיתרונות רבים כמתואר להלן:
1. תועלות ותוצאות
באתר CMMI, ניתן למצוא דיווח תוצאות מהשטח של שיפורים שנמדדו בתוצאות עסקיות כתוצאה מהשקעה בשיפור תהליכים: עליה בפרודוקטיביות, ירידה בעלויות הפיתוח, קיצור לוחות זמנים, עליה באיכות התוצרים ועוד. במקרה דנן, מדובר על שימוש במודל מאד מסוים, CMMI, אך ניתן להניח, שניהול שיטתי לפי מודלים אחרים יניבו תוצאות דומות.
2. משיכת משקיעים/ בדיקת נאותות
משקיעים או קונים פוטנציאלים מעוניינים לדעת מהו החוסן של החברה המועמדת לקניה או להשקעה. בנוסף לפוטנציאל הטכנולוגי, הם מתעניינים גם ברמת הניהול והפיתוח של החברה – האם יסודות החברה חזקים ומושרשים כך שתשרוד שינויים כמו גידול מהיר, או מעבר לניהול מספר רב של מוצרים (במקום מוצר יחיד) ? האם לחברה מנגנוני דיווח ונראות (visibility) המאפשרים לה לדעת מה באמת קורה, מתי ישוחררו המוצרים, באיזו רמת איכות, ומה תהיה התכולה ברגע האמת ?
3. "תפירת חליפה" למידות הארגון
אחד הצעדים הראשונים בבניית תשתית של תהליכים היא להתאימה לארגון, שהרי אם ב"עסקת חבילה" עסקינן, היינו מורידים תהליך מהאינטרנט. בארגון קטן, מתאימים תהליך רזה, בהתאם למטרות והתוצאות הרצויות, וכן לגודל ולסביבה בה חי הארגון ולתחום פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה וסדרי העדיפות.
4. עבודה במיקור חוץ
במקרים רבים, משלבות חברות ההזנק עבודה במיקור חוץ המחייבת מידה מסוימת של השקעה בניהול התהליך כיוון שניהול גורמים חיצוניים לחברה תמיד מורכב יותר ודורש יותר הערכות מאשר ניהול גורמים פנימיים.
5. תועלות נוספות
הידע הארגוני הופך לנכס החברה ולא נשמר במוחות האנשים, או תלוי באנשים מסוימים ; הנראות לתהליכי הפיתוח והניהול גוברת, הן למנהלים והן לבעלי עניין חיצוניים ועוד.
OK, נניח ששכנענו – עדיין ההשקעה נראית יקרה ולא הכרחית.
אם כך – מה הפיתרון ??
הצעתי היא – להגדיר מנהל איכות/מתודולוגיות זמני, בדומה למנכ"ל זמני.
מנכ"ל זמני (Interim CEO) הוא מנכ"ל לכל דבר בכל הנוגע לזכויות וחובות, אך בהבדל "קטן" ממנכ"ל רגיל – זמנו קצוב מראש. מנכ"ל זמני הוא מנכ"ל מנוסה, התורם מניסיונו לחברה, וברגע שנקבע – מעביר את המפתחות למנכ"ל הקבוע.
מתי נדרש מנכ"ל זמני ? למשל, בחברת הזנק צעירה נטולת יכולת ניהול מקצועי או חברה שנתקלה בקשיים – במקרים כאלה ודומים להם – מביאים מנכ"ל מנוסה לתקופה מוגדרת מראש, המעמיד תשתית ניהולית מסודרת ומנהל את הפעילות בפועל לתקופה זמנית. תפקיד המנכ"ל הזמני קיים בארה"ב ואירופה, וניצנים שלו קיימים כבר גם בישראל.
אם אפשר מנכ"ל זמני – למה לא מנהל איכות או ראש מנהלת פרויקטים זמניים?
באחריות מנהל זה לדאוג שהחברה תנוהל באופן שיטתי. ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול. באחריות מנהל האיכות הזמני להתאים מתודולוגית ניהול המתאימה לחברת הזנק, בהתאם למטרות והתוצאות הרצויות, וכן לגודל ולסביבה בה חי הארגון ולתחום פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה וסדרי העדיפות.
הכוונה לאייש את צוות ההנהלה הבכירה בפונקציה כזו, אפילו במשרה חלקית, אך חשוב שתהיה חלק מהארגון, ותזוהה איתו, כדי להרים תשתית תהליכית בתקופה יחסית קצרה, ובמקביל להטמעת התהליכים בחברה, לזהות ולאמן את המנהלים שייקחו את המושכות בבוא העת.
מומחה שבא מבחוץ הוא יותר זול מעובד, כיוון שהוא מגיע כבר עם ידע וניסיון, הנדרש, אך שונה מהתמחות מנהלי חברת ההזנק. היותו חלק מההנהלה, יבטיח ערנות ומודעות לקצב ההתקדמות המהיר של חברת ההזנק והטכנולוגיה הייחודית שלה ויאפשר התאמה רציפה לצרכים המשתנים במהירות. מנהל כזה יהיה מחובר בזמן אמת לנעשה בחברה ויתאים את המלצותיו בהתאם.
לסיכום, ארגוני הזנק שיאיישו משרת מנהל תהליכים או PMO יבנו תשתית ניהולית נאותה להשגת מטרותיהם.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה וחינמית שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
מודל (Capability Maturity Model Integration (CMMI הוא תקן בינלאומי למדידה של רמת היכולות הארגוניות בפיתוח ו/או במתן שירות בהשוואה לארגונים המובילים בעולם. המודל מדריך ארגונים כיצד לשדרג את תהליכיו ובעל הצלחות מתועדות.
המודל מאפשר למדוד את התקדמות הארגון בישום התהליכים ע"י פירוק היעדים המופשטים (לדוגמה: פיתוח, ניהול שירות), לתחומי תהליך נשלטים (לדוגמה: ניהול סיכונים, טיפול בתקלות) ומתווה דרך לעלייה מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.
מודל CMMI הוא אסטרטגיה לשיפור ביצועים על ידי מיסוד תהליכים יעילים ואפקטיביים
שירותינו כוללים שדרוג תהליכי הארגון על פי המודל והכנה למבדקים, אנו תופרים את תוכנית השיפור לפי צרכי הארגון.
הנושאים איתם מתמודד מודל ה-CMMI:
| רמה | נושא |
| 2 | ניהול דרישות Requirements Management |
| 2 | תכנון פרויקטים Project Planning |
| 2 | בקרת פרויקטים Project Monitoring and Control |
| 2 | ניהול הסכמי ספקים Supplier Agreement Management |
| 3 | ניהול משולב (של פרויקט) Integrated Project Management |
| 3 | ניהול סיכונים Risk Management |
| 4 | ניהול פרויקטים כמותי Quantitative Project Management |
| רמה | נושא |
| 3 | פיתוח דרישות Requirements Development |
3 | מתן פיתרונות טכניים Technical Solution |
3 | אינטגרציה Product Integration |
3 | אימות Validation |
3 | תיקוף Verification |
| רמה | נושא |
| 3 | מיקוד הארגון בתהליך Organizational Process Focus |
| 3 | הגדרה וניהול התהליך הארגוני Organization Process Definition |
| 3 | הדרכות והכשרות בארגון Organizational Training |
| 4 | ניהול מדיד של ביצועי הארגון Organizational Process Performance |
| 5 | ניהול ביצועי הארגון Organizational Performace Management |
