מחפשים שיטה לפתח ולתעדף תהליכי עבודה יעילים ומועילים?

מתי מתחילים? ….לא עכשיו. עכשיו סוף שנה/תחילת שנה/לפני החג/ אחרי החג.. בדיוק היה שינוי ארגוני/עוד מעט יהיה שינוי ארגוני…. (מחקו את המיותר או החליפו תירוץ סיבה).

שיחות כאלה מציגות קונפליקט גדול מאד של מנהלים בארגונים, שרוצים אך חוששים. מצד אחד, יודעים שיש קשר בין תהליכים יעילים ושיפור בביצועים העסקיים. מאידך, יש פחד גדול מכניסה לתהליך הנתפס ככבד, שיפגע ביצירתיות ובזריזות. חששם הוא – מהרגע שיסכימו לעבוד לפי מודל או תקן מסוים, הם בעצם מכניסים את עצמם למסגרת של "הכול או לא כלום". מאותו רגע, כביכול, חובה עליהם להראות על ידי עדויות שהם מבצעים כהלכה את כל הנדרש על ידי התקן / המודל. חלק מהחשש, מבוסס על אינטרפרטציה שגויה של שימוש במודלים, כאילו שהמטרה היא להשתמש בתהליכים מיטביים (Best Practices). לצערי, אינטרפרטציה זו אף מובלת על ידי מומחים במודלים ותקנים. האמת היא שבלהט היצירה התהפכו היוצרות: המטרה היא שיפור בביצועים העסקיים. האמצעי הוא מודל או תקן המתווה דרך לעשות זאת תוך שימוש בתהליכים מיטביים.

אמחיש את הגישה המועילה באמצעות מודל CMMI שנחשב למודל הטוב בעולם לשדרוג תהליכים. למרות זאת, מעטים משתמשים בו בארצנו הקטנטונת. לכאורה, ממש לא הגיוני.

מהו מודל (Capability Maturity Model Integration (CMMI ומה עושים כדי שיהיה מועיל?

מודל CMMI, נועד לשיפור תהליכי עבודה בתחומי פיתוח, הנדסת מערכת, ניהול פרויקטים, שירות ואיכות תוך שילובם לתהליך עבודה אחד יעיל ואינטגרטיבי. המודל כולל אלפי שנות ידע וניסיון, שנצברו במהלך עשרות שנים באלפי ארגונים. ידע זה מדריך מה צריך להיות בכל תחום תהליך.

המודל מחלק נושאים מופשטים כמו "ניהול פרויקטים", "שירות" וכדומה לתחומי תהליך. כל תחום תהליך מתחלק חלוקה נוספת לפרקטיקות, המדריכות מה צריך לעשות כדי להגיע לתוצאות עסקיות טובות באותו נושא. המודל משמש כמורה דרך כדי לעלות מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.

לדוגמה: אחד מתוך 22 תחומי התהליך של המודל הוא "תכנון הפרויקט". המודל מחלק את תחום תהליך זה לשלוש מטרות/נושאים: מיסוד הערכות, פיתוח תוכנית לפרויקט, והשגת מחויבות של הארגון לפרויקט. כל מטרה מתחלקת למספר פרקטיקות. למען פשטות הציור, מוצגות להלן רק שבעת הפרקטיקות של "פיתוח תוכנית לפרויקט":

על מנת ליישם את המודל בארגון נדרש להפוך את ה-מה ל-איך. התרגום הוא למעשה הפיכת הדרישות לתהליכים התפורים לאופי ולצרכים הספציפיים של הארגון המיישם. מטרת הפרקטיקות היא לשפר את תהליכי העבודה, לא להגדיר את אותם תהליכים. כל פרקטיקה מגדירה מה נדרש לעשות כדי לשפר היבט מסוים של ביצועי הארגון, בלי קשר לשיטת העבודה הספציפית שלו (אג'ייל? מפל מים?). יכולות להיות מספר דרכים ליישם את אותה הפרקטיקה. חובה על הארגון לדאוג ליישם את הפרקטיקה בצורה שתביא לו תועלת. מאד לא רצוי (למרות שקורה במספר ארגונים) ליישם את הפרקטיקה בצורה כזו שתייצר עדות אותה ניתן יהיה להראות ולהרשים את הסוקר במבדק החיצוני.

כאשר לארגון יש בעיות בביצועים של תחום תהליך מסוים, המודל משמש לאיתור מקור הבעיה באמצעות סקירה של ביצועי הפרקטיקות המשויכות לאותו תחום תהליך. ההנחה היא שיישום של פרקטיקה מסויימת מונע סיכון מסוים בתחום אותו מתארת הפרקטיקה. סביר להניח שיימצאו תחומי תהליך שביצועיהם לא מספקים, וניתן יהיה לשפרם באמצעות שדרוג תהליכי העבודה כפי שהמודל מדריך באמצעות אותן פרקטיקות מתאימות. בגישה זו, תהליך השיפור מתבצע (או לא) לפי רמת הסיכון של הפער בין הרצוי למצוי, אותו מתארת הפרקטיקה.

באמצעות המודל ניתן למדוד את רמת היכולות הארגוניות בהשוואה לארגונים המובילים בעולם. במבדק רשמי המדידה נעשית באמצעות הוכחות ליישום כל הפרטיקות בתחומי התהליך שבתכולת המבדק.

הגישה המתוארת לעיל, עוזרת לתעדף את תהליכי השיפור; כדי להצליח במבדק יידרשו פעולות נוספות, בהתאם לרמה הנדרשת, כגון: יצירת תהליכים ארגוניים משותפים, איסוף עדויות לביצוע כל הפרקטיקות.

ניתן בהחלט להשתמש במודל גם ללא מבדק, ולשפר תוצאות עסקיות באמצעות שיפור תהליכים. למרות שיש יתרון לקיום מבדק בכך שהארגון מתחייב לתוכנית שיפור נתונה, עם תכולה מתוכננת עד לתאריך נתון, ומגייס את כל הנוגעים בדבר למשימה.

סיפור מקרה

באחד הארגונים עימם עבדתי, במהלך מיפוי הפערים עברנו על כל הפרקטיקות. כשמיפינו את הפרקטיקות של תכנון הפרויקט, מצאנו שלמרות שלארגון יש תהליך תכנון מאד מפורט, הנתמך באמצעות תבנית (Template) הכוללת תכנון תכולה, לו"ז, תקציב, סיכונים ושאר ירקות, מנהל הפרויקט לא נתן את הדעת לצורך לתכנן את מעורבות בעלי העניין בפרויקט. כתוצאה מכך, נחוו חיכוכים וכעסים שהיוו סיכון להצלחת הפרויקט. ראו – כיצד להפוך את בעלי העניין מגורם מפריע לגורם משפיע.

סיכום

מודל ה-CMMI הינו אוצר בלום של ידע מזוקק. ניתן להשתמש בו למיפוי פערים – מצוי מול רצוי, לקבוע את סדר פעולות השיפור ואחר כך לפעול. דרך הפעולה כוללת את הצעדים הבאים:

1) סקרו את הפרקטיקות השייכות לתחומי תהליך (נושאים) עם בעיות הדורשות נקיטת פעולה. כאשר מצאתם פרקטיקות, אשר הנושא בו הן מטפלות יכול להסביר בעיות מסויימות בארגון – שנו את תהליכי העבודה בהתאם להמלצות המודל לגבי אותן פרקטיקות.

2) אין צורך לטפל בפרקטיקות הנוגעות לנושאים בהם לארגון אין כל סיכון, או שאופן ניהולם משביע רצון.

כאמור, אפשר להינות מהמודל גם אם לא נכנסים לתעריך הערכה פורמלי לגבי רמת התהליכים. לכל המהססים והנמנעים להשתמש בו בגלל חוסר ידע – השתמשו ביועצים מומחים שיקצרו לכם את עקומת הלימוד.

==