OK יועצים לניהול

ראשית, אתאם עימכם ציפיות לגבי כוונתי למהות תוכנית השינוי. כוונתי לשינוי משמעותי שנעשה בארגון, כגון: הכנסת מתודולוגיות חדשות לניהול פרויקטים, או ניהול פיתוח, או ניהול איכות וכדומה. כלומר – הכנסת שיטת עבודה שמשנה את צורת העבודה בחברה. בדרך כלל השינוי כולל מעבר מעבודה אינטואיטיבית, המסתמכת על הניסיון וההבנה של המנהלים לגבי תהליכי העבודה הנכונים, לעבודה בצורה שיטתית, המסתמכת על תהליכי עבודה מיטביים שהוכח שהם משפרים באופן ניכר את הביצועים העסקיים של החברה. מוביל השינוי, הוא מנהל שבסמכותו להפעיל בעלי עניין לטובת הצלחת פרויקט השינוי. אותם בעלי עניין בדרך כלל עסוקים במשימות אחרות, עליהן הם נמדדים, וכן בדרך כלל הם לא מדווחים למנהל פרויקט השינוי.

יש סיבות רבות לצערנו לכישלון של תוכניות שינוי. דובר על כך רבות, קראו על כך במאמר שמונה הטעויות שיגרמו ליוזמת השינוי שלכם להיכשל. מאמר זה מתמקד בזווית נוספת והיא ההבדלים בציפיות של בעלי העניין לגבי מהות השינוי.

להלן עשר טעויות בתיאום ציפיות המפריעות להצלחה. לכל בעל עניין ראייה שונה וציפיות בשמיים, בהתאם לראייתו, שבאופן טבעי ומובן ממוקדת בעצמו-הוא, ואלו הן:

1. כניסה לתהליך שינוי בלי לאבחן בתחילת הדרך את גודל הפער בין המצב המצוי למצב הרצוי ואת המשאבים הנדרשים כדי לסגור את הפער. כתוצאה מראייה שונה של גודל הפער נוצרת ציפייה שונה אצל בעלי עניין שונים לגבי מהות תהליך השינוי והמאמץ הנדרש כדי לשנות אותו. לפעמים טעות זו נובעת ממוביל השינוי שמגדיר את הפער לפי מה שהוא יודע/יכול לעשות ולא לפי "התמונה הגדולה" הכוללת ראיה רחבה של צורך הארגון.
2. הטלת הובלת השינוי על מנהל שיחסית פנוי כרגע, במקום על מנהל בכיר, אפילו חבר הנהלה, שמסוגל להנהיג את השינוי.  הציפייה היא שפרויקט שינוי יתנהל כמו כל פרויקט רגיל. ציפייה בהחלט מובנת, אולם פרויקט שינוי מתמודד עם אתגרים נוספים, כגון: התנגדות לשינוי, קונפליקט בין אחריות וסמכות, גיוס משאבים וכדומה.
3. אי תיאום ציפיות עם בעלי העניין השונים שמושפעים ו/או משפיעים על הצלחת הפרויקט. מה ייחשב מבחינתם להצלחה? כיצד מודדים את אותה ההצלחה?
4. הספונסר מאמין שמדובר בתהליך חד פעמי ולא בתהליך שיפור מתמשך.
5. הספונסר חושב שמדובר בהוצאה ולא בהשקעה כיוון שההחזר על ההשקעה לאחר תקופת זמן, לא מוצג בבהירות. כתוצאה מכך, נוצר קושי לקבל תמיכה לאורך זמן, כיוון שלא ברור מתי אפשר יהיה ליהנות מפירות המאמץ.
6. הציפייה של מנהלי היחידות העסקיות מעובדיהם היא לתרום להצלחת הפעילות שבאחריותם (אופטימום לוקאלי) לעומת הציפייה של מוביל השינוי ו/או המנכ"ל למיקוד בהצלחה העסקית הכוללת של כל הארגון (אופטימום גלובלי).
7. יציאה לדרך בלי לסנכרן ציפיות בין מנהלי הפרויקטים/תוכניות/פורטפוליו לאסטרטגיה הארגונית הכוללת – למה בכלל צריך את הפרויקט שלי? מה הקשר בין ההצלחה של הפרויקט שלי להצלחה הכוללת של החברה?
8. לא ברור למנהלי פרויקט/תוכנית/פורטפוליו מה נדרש מהם לעשות כדי להטמיע את השינוי בשגרת חייהם החדשה.
9. ציפייה לאחידות בהטמעת השינוי ביחידות העסקיות השונות בלי תפירה והתאמה ליכולת, לסביבה, ולבעלי העניין המעורבים.
10. חוסר ציפייה ממנהל פרויקט השינוי לנהל את פרויקט השינוי כמו כל אחד מהפרויקטים האחרים (לצאת לדרך עם תוכנית, לבקר ולנטר את ההתקדמות למול התכנון ולמסד מנגנוני תקשורת לפרויקט השינוי).

לכן, בטרם נצא לדרך, חשוב לתאם ציפיות, ולהעלות את פרויקט השינוי על דרך המלך, כאשר כל בעלי העניין מסונכרנים ומיושרים עם האג'נדה שלו. תיאום הציפיות כולל קישור יוזמת השינוי לאסטרטגיה או לפורטפוליו של הפרויקטים, תוך הבנת התועלות שבו, לחברה וליחידות העסקיות השונות.  לפני היציאה לדרך, חשוב ביותר להבין את גודל הפער בין הרצוי למצוי, שגרם לפרויקט השינוי להיוולד. כמו כן, מחשבים מראש את גודל ההחזר על ההשקעה בפרויקט זה, הלוקח בחשבון את זמן ההבשלה שלו. לפרויקט ספונסור בהנהלת החברה, המסייע לו להתגבר על הקשיים שבדרך.

כלי מעולה לתיאום ציפיות הוא כתיבת כתב מינוי (Charter) המתאר בשלב הייזום (בטרם יוצאים לדרך) את מהות הפרויקט, מטרותיו, אבני הדרך שלו, תוצריו, מדדיו, צוות הפרויקט, בעלי העניין. כתב המינוי מאושר (או לא) בתחילת הדרך כך שכולם מסונכרנים ומתואמים.

האם אתם מכירים טעויות נוספות בתיאום ציפיות המפריעות להצלחה? אשמח לשמוע ולהוסיף לרשימה.

המאמר פורסם בגיליון אפריל 2014 של עיתון Information World

כנגד ארבעה בנים דברה תורת הניהול, אחד חכם, ואחד רשע, ואחד תם, ואחד שאינו יודע לשאול.

מנהל חכם מה הוא אומר? "מה העדות, החוקים והמשפטים אשר ציווה הניהול השיטתי אתכם? אני רוצה ללמוד כיצד לנהל כהלכה! " ואף אתה אמור לו – חזור למקורות מהות הניהול. בסס את הידע שלך על מודלים שמגלמים ניסיון שהצטבר בתעשייה שנים רבות, השתמש בשיטות וכלים שיובילו אותך למטרה במהירות ויעילות, ונהל נכון את משאביך.

מנהל רשע מה הוא אומר?: "מה העבודה הזאת לכם? אני לא צריך את זה!"  ובכך הוא מוציא את עצמו מהכלל. הוא מלגלג ולועג לכל תהליכי הניהול. הכול נתפס כבדיחה בעיניו; הוא בעצם לא שואל אף שאלה. הוא רק מקווה שאין לכם תשובה.
למרות שהמנהל הרשע נלחם בנו, הוא לפחות משתתף בדיון ויש עם מי לדבר. הוא חושב, הוא ערני. ואם מצליחים להוציא אותו מ"רשעותו", הוא יוכל להפוך למנהל חכם.

מנהל תם מה הוא אומר? "מה זאת?"  הוא לא יודע הרבה על ניהול, אבל הוא מבקש להבין את הסיבות לתהליכים. המנהל התם אינו לומד מהספר, אלא קשור להיבט היומיומי. כדי שסקרנותו תתעורר, הוא צריך לראות את יתרונות השינוי במו עיניו קודם שיקום ויעשה מעשה. למנהל כזה צריך להביא Benchmark מארגונים אחרים שעשו שינוי ונהנים מפירותיו.

ומנהל שאינו יודע לשאול מה הוא אומר?  מנהל כזה נראה אדיש ופסיבי, ואנו אומרים לו: אם אינך חלק מהפיתרון, אתה חלק מהבעיה.

ואיזה מנהל/ת את/ה ??

אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

 וחוץ מזה  ……

האם אתם מכירים עוד אי הבנות? אשמח לשמוע ולהוסיף לרשימה

נפגשת עם מנהלים בארגונים, שמתנגן אצלם השיר של שמרית אור ובועז שרעבי: "אצלי הכל בסדר". לא חייבים לשנות דרסטית את תהליכי העבודה. האם התוצאות בפועל מעידות על כך? קשה להתווכח עם תוצאות, או עם תסמינים שמראים שלא הכל בסדר.

התסמינים שלהלן, מעידים על תהליכים לקויים, שיצרו את התוצאות הלא רצויות. מוכר ולא חביב? האם אתם מכירים עוד תסמינים? אשמח לשמוע ולהוסיף לרשימה.

אי עמידה בהתחייבויות

המינימום הנדרש מתהליכי ניהול פרויקט מיטביים הוא עמידה בלו"ז, תכולה ותקציב. התסמינים שלהלן מעידים על תהליכי ניהול פרויקטים לא מיטביים:

• איחורים בלו"ז אספקת מוצר/שירות חדש
• שינויים בתכולה ברגע האחרון
• גלישה בתקציב

שביעות רצון נמוכה של הלקוחות

להלן מספר תסמינים שמעידים על שביעות רצון נמוכה של לקוחות:

• תלונות
• נטישה
• נתק

ישנן שיטות רבות לבדוק את שביעות רצון הלקוחות ולטפל בטרם יחליטו לעזוב. גם בארגונים מצטיינים יש לקוחות שמתלוננים או עוזבים. השאלה המעניינת: האם יודעים מדוע הלקוחות לא מרוצים? האם יש מנגנוני התרעה? האם נעשות פעולות תיקון? או שמתעלמים בתקווה שיסתדר מעצמו?

ניהול לא אופטימאלי

רשימת הסימפטומים שלהלן, היא רשימה חלקית בלבד, של סימטומים לניהול לא אופטימאלי. 

• אין יכולת למנהלים לדעת מה קורה (מקצה לקצה) ; כל הזמן הפתעות
• חוסר תיאום בין מחלקות; ממשקים לא מוגדרים היטב
• אי בהירות בהגדרת תפקידים ו/או מעורבות בעלי עניין

איזה מנהל לא חווה הפתעות לרעה? ידוע לכולנו  שנקודות חלשות בתהליך הן הגדרת ממשקים בין מחלקות או הגדרות לא מדוייקות של תפקידים או ציפיות מבעלי תפקידים, ולמרות זאת, בדרך כלל אין תשומת לב גדולה להגדרת ממשקים או לניהול מיטבי של בעלי העניין.

תהליכים לא מיטביים

לא תאמינו, אבל לפעמים הסיבה לתהליך לא מיטבי הוא שהתהליך לא מוגדר, או שלא נתמך, או שיש בו "חורים". סיפטומים לתהליכים לא מיטביים:

• תהליכים לא מוגדרים היטב; ישיבות לא יעילות
• תוצרי התהליכים נפסלים בבדיקות או במבדקים
• זמני המתנה ארוכים במעבר בין שלבים;
• פעילויות מיותרות במהלך השלבים

בעיות איכות

סימפטומים לבעיות איכות, להלן. בבעיות איכות מטפלים, כדי שהלקוחות יהיו מרוצים. אך מחיר התיקון הוא יקר. למרות זאת, ישנה במקרים רבים עדיפות לתיקון הבעיות ולא לתיקון התהליך, כיוון שהבעיות מפריעות להתקדמות, עד כדי כך שלא נותר זמן לתיקון התהליך.

• מחזורי עבודה נוספים לשם תיקונים
• במוצרים או השירות חסר חלק מהתכולה המתוכננת
• ריבוי תלונות לקוח לאחר האספקה

מצב רוח ירוד של העובדים

חלק מהסימפטומים להלן.
האם מנהלים מקשרים בין מצב רוח ירוד של העובדים לכך שתהליכי העבודה בארגון לא מיטביים? מישהו רואה את העובדים?

• תסכול, שחיקה,
• עבודה מסביב לשעון
• אין תחושה שיש יד מכוונת/מנהלת

ספקים לא מרוצים

יחסים הוגנים עם ספקים הם חלק מעקרונות ניהול האיכות שעליהם מתבססים תקני ISO למיניהם. למרות זאת אנו רואים את הסימטומים הבאים.

• יחסים לא הוגנים בין הארגון לספקיו
• חוסר שקיפות לגבי עמידתם בהתחייבות

בכל ארגון, ההזדמנויות לשיפור הן רבות. אפילו בארגון המנוהל טוב, אפשר לשפר כדי להיות ארגון המנוהל מצוין. רבות נכתב על ניהול שינוי או שיפור בנושא מסוים. את השינוי מתחילים מלמעלה, כדי לקבל תמיכה וברכת הדרך; לאחר מכן – מגייסים את התמיכה של בעלי העניין הנוגעים בדבר ומנהלים את השינוי עד להשגת התוצאות הרצויות. השאלה המאתגרת היא – כיצד לעזאזל משיגים את אותה תמיכה ניהולית הנדרשת כדי שהשינוי יצליח?
בשנים האחרונות, פגשתי מנהלים מסוגים שונים, כולל בכירים שזיהו צרכים בארגון, שכדי לממש אותם רצו ליזום שינוי. ניהלנו שיחות ואף הסכמנו מה נדרש לעשות. ואז….נתקלנו בקיר – איך לשכנע את המנכ"ל/ המנהל הבכיר שאכן השינוי נדרש כדי שיכניס יד לכיס וייתן את המשאבים הנדרשים? למעשה, מדובר כאן בתהליך מכירה. המאמר שלהלן מתמקד באספקטים הספציפיים ל"מכירת" יוזמה של שינוי.
להלן מספר דרכי פעולה אפשריות. למען הגילוי הנאות, אין ערובה להצלחה. בנוסף – שימו לב להתאים את הטקטיקה לאופי המנהל שלכם ולבחירת הכפתור המתאים עליו יש ללחוץ. בהצלחה!

אל תוותרו מראש!

אל תניחו שאין טעם לעלות את הנושא מחשש לדחייה, אם אתם מאמינים שיש לכם ביד שינוי שיועיל לארגון.
לצערי, אני רואה מקרים רבים של מנהלים שחוששים מכישלון ולכן נמנעים מיוזמות. לפעמים הדבר גם קשור לתרבות ארגונית שמשמרת את הקיים – אל תוותרו! אם צריך השתמשו ביועצים חיצוניים שיעזרו לכם להוציא את הערמונים מהאש.

מה יוצא לי מזה?

דברו במונחי תועלות ולא במונחים טכניים.
כדי שהמנכ"ל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם הוא בן אדם. הבינו מה הכאב שלו, הצורך הסמוי והראו כיצד כאבו יופחת כתוצאה מהיוזמה. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.

נאום המעלית

אל תצפו לישיבה עם מצגת עמוסה כדי להציג את הרעיונות שלכם. הכינו "נאום מעלית" קצר כדי שתוכלו למכור את הרעיון כשתפגשו את המנכ"ל פגישה מקרית בחנייה או בקפיטריה. הנועזים שבכם, יארבו למנכ"ל במסלולו מהחנייה כדי לפגוש אותו בפגישה "מקרית". תכננו נאום קצרצר בין 30-60 שניות למכור את הרעיון!

כמה יעלה להישאר במצב הקיים?

חשבו בכנות את עלות ההישארות במצב הקיים בכל הפרמטרים הרלוונטיים מול ההשקעה בשינוי והתוצאות הצפויות באותם פרמטרים; הכינו תוכנית עסקית לשינוי: הניחו הנחות הגיוניות, אמתו את ההנחות במספרים אמיתיים, ובדקו את כדאיות ההצעה.
בעבר, שכנעתי הנהלה של ארגון להכניס תהליך של ניהול פורטפוליו. הראיתי שבהיעדר תהליך שכזה, הארגון נכנס לפיתוח מוצרים בלי לראות את התמונה הכוללת, ובכך איבד מיליונים בהשקעות בכיוון לא אופטימאלי עבורו.

פוליטיקה זו לא מילה גסה

עשו שיעורי בית לגבי אופן קבלת ההחלטה. האם יש למנכ"ל אנשי אמון עימם הוא נוהג להתייעץ? האם יש מסננים בדרך שמחליטים עבורו איזה מידע להעביר לו? גייסו אנשים אלה לעזרתכם. למשל: אם אין גישה למנכ"ל, חפשו גישה לסמנכ"ל שיקדם את הנושא משיקוליו הוא. לדוגמה: סמנכ"ל כספים שיתמוך ביוזמה שחוסכת עלויות, סמנכ"ל שיווק שיבין שהיוזמה תביא ליתרון שיגדיל מכירות וכדומה.
שיקלו היטב בטרם תחליטו לקצר את הדרך על ידי ביצוע מחטפים ועקיפות של אנשים אלה.

ערכים

הראו כיצד יוזמות השיפור "מתיישרות" עם ערכי החברה, או לחילופין, כיצד הישארות במצב הקיים פוגעת בערכי החברה. למדו את הערכים של המנכ"ל או המנהל המחליט. שנו את השפה: במקום לדבר על "בעיות", דברו על "הזדמנויות". זה לא עניין של משחק מילים אלא של גישה.
היו מקצוענים, עם הצלחות מוכחות מהעבר
כך ידע המנכ"ל שהוא שם את יהבו על סוס מנצח. כדי להיות מקצוענים, נהלו את יוזמות השינוי בצורה מתודית. למשל, לפי שיטת ג'ון קוטר, הכוללת את השלבים הבאים:

1. צרו תחושה של דחיפות
2. מסדו קואליציה מנחה
3. צרו חזון לשינוי ואסטרטגיה להפצתו
4. הפיצו את מסר השינוי
5. הסירו מכשולים והתנגדויות
6. תכננו את השינוי בשלבים וחגגו הצלחות בשלבי ביניים
7. ייצבו את השיפורים והמשיכו את מומנטום השינוי
8. מסדו את השינוי בתרבות הארגונית

אלוהים (או השטן) נמצא בפרטים הקטנים

הראו תוכנית שמתחשבת בכל הפרטים – מספרים, רגולציות, תרבות ארגונית, שיתוף בעלי עניין,…לשם כך דברו עם בעלי העניין השונים ושמעו את דעתם. השטח יודע מה צריך לעשות. ארגנו את המידע הנאסף ממקורות שונים לתוכנית אינטגרטיבית אחת. תכננו פיילוט כדי לאשרר את התוכנית או לתקן לפי הצורך.

התחילו בקטן

ואם שום דבר לא עובד? כאשר מי שאמור לחתום על הצ'ק לא מעוניין – הסיכויים להמשך קטנים ביותר. בטרם תתייאשו – נסו לשנות את היקף היוזמה ולהתחיל בקטן. זהו את החלק עם הסיכוי להצלחה; חפשו את החלק עם השקעה יחסית נמוכה או סיכון נמוך ועדיין עם החזר משמעותי. אפשר להתחיל במחלקה אחת, למשל, בה יש מנהל קואופרטיבי;
תהיו סובלניים ועקשנים – כמו אנשי מכירות טובים. אחרי זמן מה, תבחינו בהתקדמות כלשהי.
עדיין לא עובד? הרפו וחכו להזדמנות מתאימה.

האם אתם מכירים דרכי פעולה נוספות, אחרות? אשמח אם תשתפו מניסיונכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

הזמנה אישית ממני

מזמינה אתכם לשוחח עימי באופן אישי, הנה כאן הנייד שלי 7739018- 053, בכל נושא הקשור באיכות ומצויינות בארגונים. לא רק בנושאי השירות שלנו: תקינה ורגולציה, מצויינות תפעולית, ניהול איכות במיקור חוץ, אבטחת מידע, סייבר ופרטיות, ועוד ועוד, אלא בכל נושא הקשור לתהליכי עבודה בארגונים.

דברו עימנו! בכל נושא.

לק ניכר מיוזמות השינוי נכשלות. סטטיסטיקות מגוונות מדברות אפילו על סדר גודל של 70% כישלון. כישלון משמעו אי הצלחה להעביר את השינוי ולהטמיע אותו כך שיהיה בר קיימא וחלק מההתנהלות הרגילה של הארגון. הסיבות לכך רבות. פחד משינוי, גם אם הוא שינוי לטובה והיצמדות להרגלים המוכרים, גם אם הם מפריעים להצלחה. פרופ' גו'ן קוטר, מבית הספר למנהל עסקים בהרוורד, כתב רב-מכר בשנת 1996 – "להוביל שינוי". בהקדמה לספר, מונה פרופ' קוטר שמונה סיבות לכישלון יוזמות שינוי, ואלו הן:

שגיאה ראשונה –שאננות גדולה מידי

האם קרה לכם שמישהו שם לכם מקלות בגלגלים ולא היה ברור לכם מדוע? ייתכן והסיבה היא שלאותו אדם היה רצון או ציפייה שלא התחשבו בה במהלך הפרויקט. לפעמים מישהו מאד מתרגז או נפגע מכך שמשהו החשוב לו לא נלקח בחשבון, ונראה שזה לא חשוב למנהל הפרויקט באותה מידה כמו שזה חשוב לו. אין הכוונה שמנהל הפרויקט יירצה את כל האנשים שיש להם עניין בפרויקט, אך לפחות עליו לזהות את אותם גורמים ולהחליש את התנגדותם. החלשת ההתנגדות יכולה להיות גם באמצעים נעימים כגון שיחה או מתן הסבר על התמונה הכללית.

כדי להצליח, נדרש שמנהל הפרויקט יזהה את כל בעלי העניין בפרויקט. בעלי עניין הם אנשים או ארגונים אשר יכולים להשפיע על תוצאות הפרויקט ו/או להיות מושפעים ממנו.

על בעלי העניין נמנים מנהל הפרויקט, צוות הפרויקט, הנהלת החברה, לקוחות פנימיים או חיצוניים, משתמשים, צוותים או מחלקות בארגון המתממשקים לפרויקט או מתחרים עימו על משאבים, ספקים וקבלני משנה, מנהלים בכירים, עמיתים ועוד.

יש בעלי עניין שמעוניינים בהצלחת הפרויקט מסיבות שונות. אלה האנשים שיעזרו למנהל הפרויקט להוביל את הפרויקט שלו. יש בעלי עניין שלהם מטרות אחרות. לעיתים סמויות. אלה האנשים שיפריעו למנהל הפרויקט במקרה הקיצוני, או פשוט לא יסייעו במקרה הפחות קיצוני. הסיבות יכולות להיות אישיות, פוליטיות, ארגוניות או כל סיבה אחרת. תהה הסיבה אשר תהה – מנהל הפרויקט חייב לקרוא את המפה ולדעת מיהם כל בעלי העניין ומה ציפיותיהם מהפרויקט.

מיפוי בעלי העניין

כדי להוביל את הפרויקט בבטחה לסיום המוצלח, נדרש מנהל הפרויקט ממש באתחול הפרויקט לזהות את בעלי העניין ואת רמת ההשפעה והעניין שלהם בהצלחת הפרויקט. לפרויקט בסדר גודל בינוני ומעלה יכולים להיות עשרות בעלי עניין. חלקם פנימיים לפרויקט, וחלקם חיצוניים. לא כולם בעלי השפעה מהותית, חיובית או שלילית, על הצלחת הפרויקט. תכנון אופן שיתוף בעל העניין במידע, יושפע ממידת ההשפעה והמעורבות שלו. התכנון נוגע לסוג המידע ולתזמון שיתופו במהלך הפרויקט.

ניתוח בעלי עניין – כלי בגישת ה-PMBOK

תהליך ניתוח בעלי עניין מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם (רמת עניין), וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.

האיור שלהלן מנתח את תכנון אסטרטגית הפעולה בהתאם לרמת העניין וההשפעה של בעלי העניין בפרויקט. רמת העניין קובעת את מידת המעורבות של בעל העניין בפרויקט, בעוד שמידת ההשפעה קובעת את יכולתו וסמכותו להשפיע, לטוב או לרע על הצלחת הפרויקט.

 אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:

1. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה חזקה – ניהול צמוד – קבוצה זאת מכילה אנשים להם יש עניין בפרויקט וגם יכולת השפעה גבוהה. למשל: מנהלים בכירים. ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם על התקדמות והתפתחות פרויקט השינוי באופן סדיר.
2. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה נמוכה – עדכון שוטף  – קבוצה זאת כוללת אנשים אשר להם רמת עניין גבוהה בפרויקט, אך מידת סמכותם ויכולת ההשפעה שלהם נמוכה. למשל: עובדים הנמצאים בצוותים המתממשקים לצוות הפרויקט –  ניידע אותם על ההתקדמות.
3. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה חזקה  – שמירה על שביעות רצון גבוהה – קבוצה זאת מכילה מנהלים בכירים אשר לא מעורבים בפרויקט. למשל: מנכ"ל ו/או סמנכ"ל אשר לא מעורבים באופן שוטף בפרויקט. יש להם עניין שהפרויקט יצליח כמו כל פרויקט אחר. הם לא מתעניינים בפעילות השוטפת. במקרה כזה, על מנהל הפרויקט לשמור שהפרויקט יהיה "מיושר" עם מטרות החברה כפי שבעלי העניין רואים אותם.
4. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה נמוכה  – בקרה – קבוצה זאת מכילה אנשים שהשפעתם נמוכה וגם מידת העניין שלהם נמוכה. למשל: מנהלים של פרויקטים אחרים. נפקח עין על קבוצה זאת ונפעל בהתאם להתפתחויות ולצורך.

תכנון התקשורת בפרויקט

לאחר שזוהו בעלי העניין בפרויקט, ונעשה מיפוי לגבי מידת העניין וההשפעה שלהם, יש לתכנן את מידת השיתוף שלהם במידע של הפרויקט. מידע הפרויקט כולל השתתפות בפגישות ,Kickoff הפצת מסמכים, דוחות ביצועיים, סיכומי ישיבות, התרעות על חריגות וסיכונים. תכנון התקשורת בפרויקט הינו חלק מתכנון הפרויקט (Project Management Plan).

ניהול תקשורת מיטבי עם בעלי העניין השונים במינון ובתזמון המתאימים הינו חיוני להצלחת הפרויקט. שמירה מתמדת על קשב לרצונות ולצרכים של בעלי העניין במהלך הפרויקט מונעת משברים  ומגייסת את תמיכת בעלי העניין לטובת הצלחת הפרויקט.

מה הניסיון שלכם עם בעלי עניין ? מוכנים לשתף מקרים בהם בעל עניין חיבל או עזר לפרויקט ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

פורסם בגיליון מרץ 2013 של informationWorld

מובילי שינוי בארגונים, מנהלי איכות ומצויינות, מהנדסי תעשיה וניהול, מנהלי ארגון ושיטות אמורים ליצור תהליכים מיטביים, ליזום שיפורים ולוודא שהארגון פועל לפי התהליכים שנקבעו. בהתאם לצורך, הם אמורים להמליץ על תוכנית מתקנת. התוכנית המתקנת יכולה להיות מקומית ברמת פרויקט או צוות, או ברמה יותר רחבה באמצעות מיסוד תהליך ארגוני חדש.

האם אותם מובילי שינוי מתנהלים בעצמם בהתאם לאותם כללים וחוקים אותם הם מחילים על שאר האנשים בארגון? כלומר: האם הם מכינים תוכנית שנתית לניהול השינוי, האיכות ושיפור התהליכים? האם הם עובדים על פי יעדים? על פי תקציבים נתונים? האם הם משקיעים את המאמצים בעיקר ולא בטפל? האם תוכניות השינוי והשיפור "מיושרות" על פי אותה תוכנית שנתית, או שהם נסחפים בעקבות הזדמנויות הנקרות בדרכם? האם סדר העדיפות של השקעת המאמצים נעשה לפי ROI? לפי מה שחשוב באמת? או שמא הסנדלר הולך יחף?

,Organization Process Focus או מיקוד הארגון בתהליכים, הוא אחד מהנושאים בהם מטפל מודל ה-CMMI. מאמר זה נכתב בהשראת המודל בנושא תכנון שיטתי של תהליכי השיפור בארגון. היתרון בפעולה עפ"י המודל הוא בכך שהתהליך המוצע נסקר ובוצע במאות ארגונים ברחבי העולם; בעקבות היישום באותם ארגונים, התקבל משוב, שגרם למודל להשתכלל ולהשתפר. מצאתי שנושא מיקוד הארגון בתהליכים מתאים לכל סוגי הארגונים באשר הם. לדוגמה: תהליכי מכירות, רכש, משאבי אנוש ועוד.

למה נועד תהליך ,Organization Process Focus או מיקוד הארגון בתהליכים ?

מטרת התהליך היא לתכנן, ליישם ולממש פעילויות שיפור בארגון המבוססות על הבנה יסודית של החוזקות וחולשות הנוכחיות של תהליכי הארגון. באומרנו תהליכי הארגון – הכוונה לכל התהליכים בארגון.

הכנת תוכנית השיפור

הכנת תוכנית השיפור מורכבת משלושה צעדים:
1) זיהוי הזדמנויות לשיפור
2) תכנון ויישום פעולות השיפור
3) הטמעת השיפור בארגון, כולל עדכון השיפור כתוצאה משיעורים הנלמדים במהלך ההטמעה

זיהוי הזדמנויות לשיפור

"מועמדים" לשיפור מגיעים ממקורות מגוונים: תוכניות אסטרטגיות המזהות תהליכים הדורשים שיפור,תחקירים והפקת לקחים מפרויקטים שבוצעו, מדידות שנעשות על איכות התהליכים ו/או איכות המוצר ו/או איכות השירות, ממצאים ממבדקים פנימיים או חיצוניים, משוב שהתקבל מלקוחות, תוצאות בנצמרק יחסית לתהליכים של ארגונים דומים או מתחרים, וכן יוזמות שיפור שמגיעות ממנהלים בארגון. הנושאים הדורשים שיפור יכולים לבוא מדיסציפלינות שונות: טכנולוגיות, כספים/חשבות, שירות, פיתוח ועוד. במה נבחר?

כדי שהמאמץ יושקע בכיוון הנכון, דבר ראשון נדרש לזהות את צרכי ויעדי הארגון, ולתעדף אותם בצורה אובייקטיבית. קיימות שיטות רבות לתעדוף. על אחת השיטות, תוכלו לקרוא במאמר – שיפור תהליכים – איפה נקודת ההתחלה ? ; חשוב מאד שהתעדוף יהיה על פי יעדי הארגון וישתף את בעלי העניין הרלוונטיים; לפני שמתחילים, יש לקבל את ברכת הדרך מההנהלה הבכירה. כידוע לכולנו, פעילויות שיפור חייבות להיות "מיושרות" עם הדרך שבה הנהלת הארגון מנהיגה אותו. לאחר שהדרך והמטרה ברורות, נדרש לערוך מבדקים סדרתיים כדי להיות כל הזמן עם היד על הדופק: לזהות חוזקות ולשמר אותן, וכן לזהות חולשות ולמנף אותן לפעולות שיפור; כתוצאה מהמבדקים מזוהות הזדמנויות נוספות לשיפור; שוב יש לתעדף אותן בהתאם לצרכי ומטרות הארגון, וחוזר חלילה. לא נתבלבל עם עניין ה"חוזר חלילה"; כל שנה היעדים והמטרות משתנים במקצת ומקבלים דגשים שונים. לכן נדרש לרענן את רשימת הצרכים והיעדים לפחות אחת לשנה. גם המבדקים הסדרתיים מקבלים דגשים שונים מידי שנה ובהתאם לכך – גם פעולות השיפור.

תכנון ויישום פעולות השיפור

פעולות השיפור מתוכננות ומיושמות. כלומר – נדרש להכין תוכנית שנתית; כל תוכנית שיפור – נדרש להגדירה כפרויקט התחום בזמן, בתקציב, ביעדים מוגדרים, עם צוות ייעודי, המחויב לתוכנית ומקבל את ברכת הדרך מהמנהלים המוודאים שאכן פעילות השיפור מסונכרנת עם צרכי ויעדי הארגון. במקרים מסוימים, לפני מעבר להטמעה רחבה, יתוכנן ויבוצע פיילוט (ניסוי) על פרויקט או שניים. הפיילוט מאפשר לנסות את התהליך החדש בשטח, להפיק לקחים, ולשלב את השיעורים הנלמדים בתכנון פעולות השיפור בטרם תחל ההטמעה הרחבה.

הטמעת השיפור בארגון, כולל עדכון השיפור כתוצאה משיעורים הנלמדים במהלך ההטמעה

כתוצאה מפעילות השיפור, נדרש לייצר פעולות ומנגנונים כדי שיבטיחו שהשיפור ימשיך להיות מיושם גם אחרי שצוות השיפור יסיים את תפקידו. הבטחת המשכיות השיפור הינה אתגרית אף יותר מיישום השיפור עצמו. זאת, כיוון שבתקופת מסוימת, צוות או מוביל נושא ממוקדים בפעולת השיפור ודואגים לכך שהשיפור ייושם. האתגר הוא שהשיפור יהיה בר קיימא, ולא "שגר ושכח". אחת הדרכים לעשות זאת היא באמצעות שדרוג נהלי העבודה הקיימים, כך שיכילו גם את התהליך המשופר;

נאה דורש, נאה מקיים !

פעילות השיפור השנתית צריכה להיות מתוכננת בדיוק כמו כל פעילות אחרת. יוזמות השיפור שייכנסו ל"פורטפוליו השיפורים" יעמדו למבחן על סמך תרומתם והתאמתם לרשימת הצרכים והמטרות של הארגון.  פעילות השיפור תנוהל כפרויקט לכל דבר, ותכלול יעדים ומטרות, תכולה, תקציב וכדומה. בהצלחה!

האם אתם מתכננים את פעילויות השיפור בארגון שלכם? אילו פעולות נקטתם כדי שהשיפור יהיה בר קיימא? אשמח למשוב באחת מהרשתות החברתיות שלהלן.

If you can't measure it, you can't manage it.” -Peter Drucker"

• הערכה אובייקטיבית לגבי מידת ההטמעה של התהליכים למול הנהלים, התבניות, הוראות העבודה, והסטנדרטים הכתובים.
• ביצוע מבדק לצורך זיהוי נושאים הנובעים מאי-התאמות בין ההתנהלות הנדרשת לזו המבוצעת בפועל.
• מתן משוב לעובדים ולמנהלים לגבי תוצאות המבדק. המשוב ניתן תחילה לצוות הנבדק. במידה ויש נושאים שלא ניתן לפתור אותם ברמת הצוות הנבדק – המשוב עובר להנהלה לטיפול. לפעמים התיקון צריך להיעשות בתהליך עצמו, ולא אצל המשתמשים. המשוב ניתן כדו"ח, הכולל תמונת מצב כללית בתוספת פירוט הממצאים.
• מעקב אחר הנושאים הפתוחים/אי ההתאמות עד לסגירתם.

תכנון אבטחת איכות התהליך מתחיל בשלבים מאד מוקדמים ומבוצע כחלק מתכנון פרויקט שיפור התהליך. הצוות שמתוכנן לבדוק את מידת הטמעת התהליך, משתתף כבר בתחילת הפרויקט, כדי שיבין את מטרותיו ותהליכיו.

סיפור מקרה – אבטחת איכות ההטמעה

לקוח הזמין אותנו כדי להקים עבורו ארגון לניהול פרויקטים (PMO) בצורה שיטתית ומשותפת לכל המחלקות בארגון. עבדנו לפי הספר: למדנו את הצרכים, את ההתנהלות בשטח ויצרנו תהליך ניהול פרויקטים לתפארת, מבוסס על הידע של מודל ניהול הפרויקטים, Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ומותאם לארגון. כדי לאשר שאכן התהליך שיצרנו מתאים, וכל בעלי העניין מבינים מה עליהם לעשות, ערכנו עימם מספר רב של פגישות, בהן סקרנו את הנהלים, קיבלנו משוב, שדרגנו את הנהלים, עד שקיבלנו את אישור כל הנוגעים בדבר, והלכנו לדרכנו שמחים וטובי לב, כיוון שמשימתנו, כפי שהוגדרה, הושלמה.

לאחר מספר חודשים, הייתה למנכ"ל הרגשה, שעדיין עולם כמנהגו נוהג, והפרויקטים ממשיכים להתנהל כבעבר. הרגשתו לא הייתה מנותקת מהמציאות, כיוון שעברו תחת ידו כל מיני תבניות מה"עולם הישן". כדי לבדוק את ההטמעה בשטח, הקים המנכ"ל צוות מבדקים פנימי. הצוות הורכב ממומחי תוכן, שבנו רשימת תיוג (Check-list) כדי לבדוק את מידת ההטמעה בשטח. כמו במשפחות הכי טובות, התברר שההטמעה הינה חלקית. הסיבות לאי ההתאמות היו מגוונות. חלק, נבעו מחוסר הבנה וידע; אחרות, נבעו מיצירת כל מיני פתרונות מקומיים, כיוון שהתהליכים החדשים לא התאימו כמו כפפה לתהליכים בשטח.

עצם קיום המבדקים הסדירים, וההקפדה על סגירת הפערים שהתגלו, הביא לשיפור ניכר במידת ההטמעה. אך עדיין מנכ"לנו לא היה מרוצה. הוא הוצף בדוחות של הצוותים הנבדקים – כל דוח כלל 3-5 דפים מרובי מלל, בלי הבחנה בין עיקר לטפל. מרוב עצים לא ראו את היער. בנוסף, צוותי המבדקים החלו לאבד עניין ורצו להקדיש את זמנם לדבר שהם יודעים ואוהבים לעשות, וגם נמדדים עליו והוא – ניהול פרויקטים. כתוצאה מכך, החלו המבדקים להיעשות בצורה שטחית.

שוב נקראנו לדגל; כדי לספק את הסחורה למנכ"ל, יצרנו מבדק מותאם, המציג את מצב ההטמעה בתמונה אחת. כמו שנאמר – תמונה אחת שווה יותר מאלף מילים.  תמונה זו מראה את מידת הטמעת תהליכי ניהול הפרויקטים לפי מחזור חיים, ולפי נושא, כולל ציון סופי, המשקלל הכול.

דו"ח אחר של המבדק שערכנו, כלל שיקוף של מידת הטמעה של נושא מסוים, בכל הפרויקטים בארגון. למשל: ניהול דרישות, שמודגם להלן:

תוצאות המבדק, מוצגות בסקר הנהלה, הנערך פעמיים בשנה, בהשתתפות מנהלי הצוותים הנסקרים וחברי ההנהלה.  הצגת תוצאות המבדק בצורה כמותית ממריצה ומזרזת את הטמעת התהליך. סוף, סוף, מנכ"לנו קיבל את מבוקשו. מה לעשות, תמיד נרצה לשפר יחסית לעצמינו במבדק הקודם, ויחסית לעמיתנו בפרויקטים מקבילים.

מדידת תוצאות השינוי

איך נדע שהשינוי הביא לתוצאות? שהרי יצאנו למסע השינוי כדי לגרום לשיפור. מדידת התוצאות הינה ספציפית לנושא. למשל: חברה המתמודדת עם אי שביעות רצון לקוחותיה, כיוון שתוצרי הפרויקטים שלה לא עונים על צרכי הלקוחות שלה. כתוצאה מכך, מחליטה החברה לשנות את תהליך ניהול ופיתוח הדרישות שלה. לצורך כך, נדרש להגדיר מראש את מדדי התהליך.במקרה זה: כמות התקלות שמתגלות אצל הלקוחות, שמקורן הוא אי הבנת הדרישות; כמות השינויים שדורשים הלקוחות לבצע, כיוון שצרכיהם לא הובנו; מדדים אלה ואחרים נמדדים לפני השינוי ואחריו. לפעמים, קשה למדוד את המצב לפני תחילת השינוי, כיוון שחוסר בתהליכים ממוסדים לא מאפשר למדוד.  בכל מקרה, המדידות נעשות תקופתית ולאורך זמן, כאשר המטרה היא להביא לשיפור מתמיד. מדידות התהליך גם מציפות הזדמנויות לפעילות מתקנת ומונעת. כלומר: זהו סיפור שלא נגמר במאמץ חד פעמי.

מדידות איכות התהליך ועומק ההטמעה

תהליך שינוי משמעו שינוי תהליכי עבודה ו/או תרבות ארגונית וכדומה. תהליכי העבודה הקיימים מתועדים באמצעות נהלים, או שהנהלים הקיימים עוברים שדרוג. מטרת אבטחת איכות התהליך היא לוודא שאכן הארגון הטמיע את התהליכים החדשים. אחד האמצעים לוודא הטמעה הוא באמצעות מבדק. לחברת OK יועצים לניהול שיטה להערכת ההטמעה, המציגה בדף אחד את רמת איכות התהליכים בפרויקט או בחברה כולה. לפרטים: קראו: מבדקים פנימיים – הצגת תוצאות בצורה כמותית בתמונה אחת (השווה אלף מילים).

החלטנו לעשות שינוי בארגוננו. האם ניקח יועץ פנימי )סוכן שינוי בשפת המקצוענים(, או שנזמין יועץ חיצוני שיעזור לנו? כיוון שבמשך עשרות שנים תפקדתי כיועצת פנימית בארגון גדול, והובלתי מספר גדול של שינויים תהליכיים מסיביים (פרטים שמורים במערכת למתעניינים), ובשנים האחרונות פקדתי מספר ניכר של ארגונים כיועצת חיצונית (פרטים באותה המערכת), ראיינתי את עצמי לצורך כתבה זאת ושאלתי – האם ומתי כדאי לנהל שינוי באמצעות יועץ פנימי, ומתי – באמצעות יועץ חיצוני. תשובות שתי סוגי היועצות ( 🙂 ) , המשתפות מניסיונן, להלן.

יועץ פנימי כמנהיג השינוי

"……כמנהלת בכירה בארגון גדול, מלאתי מספר מגוון של תפקידים במהלך השנים: מנהלת מחלקת פיתוח תוכנה שכללה עשרות מהנדסים, מנהלת ארגון ניהול פרויקטים הכולל אחריות על עיצוב מתודולוגיות לניהול פרויקטים יחד עם ניהול צוות של מנהלי פרויקטים, מנהלת ארגון או"ש הכולל אחריות על עיצוב מתודולוגיות לניהול מחזור חיים של פיתוח מוצרים מקצה לקצה יחד עם ניהול צוות של מנהלי איכות ואו"ש , ועוד. תמיד עניינה אותי הדרך ולא רק המטרה. כמנהלת, גם יכולתי להקצות לעצמי זמן לנושאים אלה, ולהניח לאחרים להתעסק בשוטף. כיוון שהייתי חלק מהנהלת הארגון, הייתי ערה לצרכים שהתהוו ויכולתי לזהות הזדמנויות לשינוי, ולהציע תוכניות שיפור. תמיד התחלתי מגיוס ההנהלה הבכירה לתהליך, ולאחר שקיבלתי את ברכת הדרך – הקמתי צוותי שיפור ייעודיים בהתאם למשימות. כחלק מהארגון, הכרתי את הנפשות הפועלות וידעתי את מי לגייס לצוותי המשימה מבחינת ייצוג בעלי העניין ויכולת תרומה. כמו כן, ידעתי גם את מי צריך לרכך כדי שלא יפריע. כיוון שהייתי דמות מוכרת בארגון ואוטוריטה מקצועית, עם הצלחות מוכחות מהעבר, נהניתי משיתוף פעולה ומאמון.

יתרון חשוב ליועץ פנימי – שהוא פנימי! זמנו לא קצוב. חלק מהשינויים לוקחים זמן; יכולים לעבור חודשים עד שאפשר יהיה ליהנות מפירות השינוי. לפעמים צריך בדרך לחזק ולעדכן את התהליכים כדי להתאימם למציאות שמשתנה. לפעמים צריך להרפות, ולחזור לאחר תקופה. קל לעשות זאת כאשר היועץ הוא פנימי וזמנו לא קצוב.

ואחרון חביב – בארגון שהייתי, בכלל לא הייתה תרבות של היוועצות ביועצים חיצוניים. ההרגשה הייתה שיש לנו את כל הידע והניסיון לעשות זאת לבד."

יועץ חיצוני כמנהיג השינוי

כדי להוביל שינוי צריך:
1) ידע
2) ניסיון
3) זמן.

ארגונים נעזרים ביועצים כיוון שמעת לעת הם חסרים אחד או יותר ממרכיבים אלה. לא תמיד יש להם את הזמן או משאבי אנוש להשקיע בניהול השינוי כיוון שהם עסוקים בשוטף. כדי להכניס שיפור משמעותי בתרבות ארגונית או תהליכי עבודה נדרש לעצור רגע את הריצה המטורפת אחרי הזנב, ולחשוב לאן פני הארגון מועדות. רוב הארגונים שאני מכירה מעמיסים את עובדיהם ומנהליהם במשימות הדורשות למעלה מ100% מהזמן שלהם. אין להם פניות מבחינת זמן ותשומת לב כדי לנהל שינוי בנוסף למשימות השוטפות. נושא השוטף הסוחף הוא מאד משמעותי. יש ישיבות, וישיבות ועוד ישיבות. כמעט אין זמן להשלים את המשימות שמקבלים בישיבות.

לכל שינוי, יש מתנגדים. למתנגדים סיבות טובות יותר או פחות. לפעמים המתנגדים הם מנהלים בכירים מאד, שלסוכן השינוי הפנימי קשה להתמודד עימם. לעיתים המתנגדים הם עמיתים שיש להם כל מיני "עניינים בלתי סגורים" (Un finished Business) עם סוכן השינוי. כל אלה מקשים על ניהול השינוי בצורה עניינית. כאן, יתרון היועץ החיצוני הוא בכך שהוא חיצוני! היועץ החיצוני נקי ממשקעים ולא חושש מהיום שאחרי מול מנהלים בכירים בארגון.

לגבי הכרת המצב הקיים – אמנם יועץ חיצוני משקיע זמן בלימוד המצב הקיים אך הוא עושה זאת בעיניים אובייקטיביות; לא לוקח שום דבר כמובן ומאליו; אורח לרגע רואה כל פגע! ליועץ, גם יש נקודת הסתכלות רחבה הנובעת מהיכרות של מצבים דומים מארגונים אחרים. יתרה מכך – מוביל שינוי פנימי לומד את ההרגלים הטובים והגרועים של הארגון ומוסיף הרגלים טובים וגרועים משלו. לעומת יועץ חיצוני שבונה שיטה, תהליך עבודה מקצה לקצה. שיטה כתובה (לעומת תורה שבעל פה) מסייעת מאד לייצור תרבות ארגונית המבוססת על מכנה משותף מוסכם.

ליועץ טוב, בנוסף לזמן, יש גם ידע וניסיון. המשימה שלו היא פרויקט השינוי. בזה הוא משקיע את זמנו ומרצו. ההתמחות שלו היא בנושא אותו רוצים לשפר; בנוסף, הוא גם מיומן בהובלת שינויים בארגונים. בהרבה מקרים, הידע קיים בארגון ומפוזר בקודקודים של הרבה אנשים. במקרה כזה, ניהול השינוי מתבטא בהובלת קבוצת מומחים מתוך הארגון, כך שביחד יוצרים את הפיתרון הרצוי.

כאשר יועץ חיצוני מעורב בתהליך שינוי בארגון, תמיד יצוות לו מנהל פרויקט מתוך הארגון. מנהל הפרויקט מסייע ליועץ לפלס את דרכו בארגון, ונעזר ביועץ כדי להשיג את מטרות השינוי. שיתוף פעולה שכזה הכרחי להצלחת פרויקט השינוי. מנהל הפרויקט מתוך הארגון ימשיך ללוות את התהליך, לאחר שהיועץ יסים את תפקידו.

לסיכום – מה עדיף?

התשובה כמובן היא לא חד-משמעית, ותלויה בגורמים מגוונים: מעמדו בארגון של היועץ הפנימי, וביכולתו שלו לנהל שינויים בעצמו. יכולת מתבטאת בידע, משאבים וזמן שיוקדש לנושא ניהול השינוי נטו. יש דרכים רבות להגיע למטרה. כל ארגון, יבחר את המתאים לו ברגע נתון.

מהי עמדתכם? מה קורה בארגון שלכם. אשמח אם תשתפו באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה