OK יועצים לניהול

בשנייה הראשונה לאחר ההשתלטות על האש בכרמל, בעוד ההר ממשיך להעלות עשן, והצער על הנפגעים והפגיעות קשה מנשוא, התחיל תהליך ה-Blame-Storming. Blame-Storming  הוא "תהליך"  ארגוני (כלל עולמי, לא המצאה רק שלנו) שבו ההנהלה עורכת סיעור מוחות שמטרתו לקבוע מי נושא באשמה על כישלון שאף אחד לא מוכן לקחת עליו אחריות.

התנהלות המשבר, והליקויים שנחשפו גרמו לי לחשוב על ההתנהלות דומה הרווחת בארגונים רבים: כאשר נדרש להשקיע מאמץ ומשאבים בתהליכים שמטרתם למנוע משברים עתידיים – מעדיפים הקברניטים/המנהלים להימנע מהשקעות אלה. במידה והמשבר אמנם נמנע – איש לא יודע על כך. ההשקעה כאילו יורדת לטמיון. ההעדפה היא להשקיע בדברים נראים. במקרה ויש תקלה, מתגייסים לתיקונה, על ידי השקעת מאמצים הרואיים, בדרך כלל על ידי יחידים. לאחר שוך הסערה – מברכים ואולי מתגמלים את אותם היחידים, על מאמצם והצלחתם בטיפול בתקלה. ….וברוב המקרים, חוזרים לשגרה עד התקלה הבאה.

ארגז הכלים של ניהול שיטתי מכיל מספר כלים, למנהלים וארגונים הרוצים להשתמש בהם, כדי להפחית במידה משמעותית תקלות. למען הגילוי הנאות – אין הבטחה למניעה טוטלית של כשלים.

הכלים בארגז ניהול שיטתי כוללים:

1. תהליך ניהול סיכונים

תהליך בו באופן יזום מזהים סיכונים עתידיים, מעריכים את הנזק וההשפעה שלהם במידה ויקרו, ונוקטים בפעולות מניעה או שיכוך של הכאב שייגרם אם הסיכון יתממש.

2. תהליך תחקירים בסוף שלב או פרויקט/תהליך

קיום תחקירים, שמטרתם למצוא את גורמי השורש לתקלה ולתקן אותם. הכוונה לא רק לתקן את התקלה, אלא למצוא את הגורם לתקלה ולתקן אותו, כך שהתקלה לא תחזור בעתיד.
כשבועיים לפני השריפה בכרמל, הייתה שריפה בקומות העליונות במגדל כל-בו שלום. באירוע הזה "התגלה" כי לשירותי הכיבוי אין ציוד לכבות שריפות במגדלים רבי קומות. באותו המקרה,  השקיעו הכבאים מאמצים הרואיים, טיפסו ברגל עם הציוד על הגב, והשתלטו על השריפה. לאחר מכן, כיבו את תמרור האזהרה, ברכו את האמיצים על ההשקעה, וחזרו לשגרה.

3. שיתוף במידע/ הפקת לקחים

הארגון לומד את השיעור מהתחקיר, ומיישם אותו גם במחלקות אחרות.
במקרה הכואב שלנו – היה כדאי ש"מחלקת רעידות אדמה" תעשה את שיעורי בית שלה. למשל, תדון בהשקעה סבירה לחיזוק יסודות בנינים נגד רעידת אדמה. אין לי הערכה על גודל ההשקעה הנדרשת, אך במקרה ותהיה רעידת אדמה באזורנו (תרחיש בהחלט לא דמיוני) – הנזק בנפש וברכוש עלול לגבות מחיר גבוה הרבה יותר.

4. קיום אוירה ארגונית המעודדת את חקירת האמת (Brain-Storming)

עידוד העובדים לדווח מה קורה, במקום מה שרוצים לשמוע.  באווירה כזו, אולי הנערים ששכחו לכבות את האש, היו מדווחים על כך, ובמקום להיענש ולהינזף, היו נשלחים לכבות את האש בטרם תתפתח לשריפה.

5. מדידות

קיום מדידות על שכיחות התקלות: לפני הכנסת השיפורים, ואחריהם. מדידות כאלה יראו על הפחתת כמות התקלות והשפעתם, ובכך יאפשרו תגמול על מניעה, ולא רק על תיקון

אני תיקווה שהארגון הנקרא "מדינת ישראל" יתנהל בצורה שיטתית ויפנים שיטות ניהול המקובלות בארגונים מהעולם העסקי.

יום אחד נפגשתי עם צוות מנהלים מוביל באחת מחברות ההיי-טק המכובדות בארצנו. לחברה זו הייתה "רק" בעיה אחת – שלב בדיקות המוצר התארך הרבה מעל המשוער: כלל הרבה מחזורי בדיקות, ובכל מחזור בדיקות – נמצאו מאות תקלות. ניסיונות גישוש מצידי להבין את המקור לבעיה נתקלו בתשובה כמעט אחידה – התהליכים שלנו מצוינים ומוטמעים. אם הכול כל כך טוב, שאלתי את עצמי, מדוע התוצאה כל כך לא משביעת רצון ?

כאשר אנו רוצים שיפור ביצועים בנושא מסוים, מה עושים? איפה נקודת ההתחלה? שאלה מעניינת, במיוחד במקרים בהם ישנם מספר רב של הזדמנויות לשיפור. כיוון שבדרך כלל המשאבים מוגבלים – נרצה לבחור את ההזדמנויות המתאימות ביותר. הזדמנות מתאימה היא כזו שמקדמת את המטרות העסקיות של החברה, וכמובן משפרת את התהליך שיצר את הבעיה.

במקרה דנן, שלפתי מארגז הכלים את שיטת פרופסור סאאטי (Thomas L. Saati).השיטה עוזרת בקבלת החלטות למציאת סדר עדיפויות. במקרה שלנו: מציאת התהליכים בהם כדאי להתמקד, וכן את סדר השיפור.

שלב א – תיעדוף מטרות

ביצוע סדיר של תהליכים אינו המטרה. מטרת התהליכים להיות מאפשרים (enablers) להשגת מטרות הארגון. במקרה דנן, ציינו בפני המנהלים את המטרות הבאות:

• מציאת תקלות מוקדמת, בטרם כניסה לשלב הבדיקות
• עמידה בהתחייבויות: לו"ז, תקציב, תכולה, איכות
• שיפור ביצועי תהליכי הבדיקות
• שיפור תהליך הגדרת הדרישות
• הקטנת עלויות אי-איכות
• הגדלת שביעות רצון הלקוחות

לשאלתי, "מה חשוב יותר?" קיבלתי תשובה: הכול חשוב !  במקרים כאלה צריך לקבוע עדיפויות. המשאבים מוגבלים, וכדאי להשקיעם בתבונה.
על פי שיטת סאאטי – נכון יותר להשוות כל זוג מטרות, אחת יחסית לשנייה, מאשר לדרג את המטרות בצורה סדרתית. כל צמד של מטרות (להלן מטרה א ומטרה ב) מקבל ניקוד כדלהלן:
1 – כאשר לשתי המטרות חשיבות זהה מבחינת הארגון
5 – כאשר מטרה א חשובה יותר ממטרה ב
10 – כאשר מטרה א הרבה יותר חשובה ממטרה ב
1/5  – כאשר מטרה ב חשובה יותר ממטרה א
1/10 – כאשר מטרה ב הרבה יותר חשובה ממטרה א

טבלה 1 להלן – מראה את תוצאת תהליך התיעדוף בזוגות שעשה אחד המנהלים. ככל שהניקוד בעמודת הסך הכול גבוה יותר – המטרה חשובה יותר. במקרה זה, המטרה שקיבלה את מירב הנקודות היא מטרה 2: עמידה בהתחייבויות. באותו אופן – עוברים תהליך דומה עם כל המנהלים ומשקללים את כל התוצאות כדי לאזן בין נקודות מבט שונות. בסופו של תהליך – מתקבלת רשימה של מטרות מסודרת על פי החשיבות. בנוסף ניתן גם ללמוד על מידת החשיבות היחסית לפי הפער בסיכום שהתקבל. בטבלה 1 – ניתן לראות ששתי המטרות האחרונות קיבלו ניקוד נמוך מאד יחסית לשאר המטרות .

טבלה 1 – תיעדוף המטרות

שלב ב – מיפוי תהליכים פוטנציאלים לשיפור

לאחר שסימנו את המטרות ותיעדפנו אותן – ערכנו רשימה של כל התהליכים המועמדים לשיפור. הרשימה כללה כ10 תהליכים, כגון: שיפור תהליך ניהול דרישות, הכנסת תהליך בדיקות הדרגתי (Incremental testing) ועוד.

שלב ג – תיעדוף התהליכים המועמדים לשיפור

באופן דומה לתהליך שתואר בשלב א, נעשו הפעולות הבאות:

• לגבי המטרה הראשונה – הושוו התהליכים המועמדים בצמדים – האם תהליך א תורם יותר/תורם הרבה יותר/וכדומה יחסית לתהליך ב להשגת המטרה. מתקבלת רשימת תהליכים להשגת המטרה הראשונה

למען פשטות ההדגמה, הדוגמה בטבלה 2 – מתעדפת רק 3 תהליכים מועמדים להשגת המטרה השנייה: השגת היעדים.

טבלה 2 – תיעדוף תהליכים

ניהול דרישות נמצא התהליך התומך ביותר מכל התהליכים המועמדים להשגת המטרה של עמידה ביעדים.

• באותו האופן – חוזרים על התהליך לגבי כל המטרות
• לסיום, מסכמים את הניקוד שקיבל כל תהליך (מכל המטרות). מתקבלת רשימת תהליכים עם סדר עדיפות. גם כאן – מידת המרחק בציון שקיבל כל תהליך מהתהליך שבא אחריו ברשימה מעידה עד כמה הוא חשוב יותר.

סוף דבר

תהליך סאאטי מאפשר לנו למצוא בצורה שיטתית את סדר התהליכים בהם נשקיע את מאמצי השיפור. ההשוואה השיטתית בצמדים מאפשרת לעשות תיעדוף אמיתי שאינו מתבסס על תחושות בטן. התהליך משתף את הצוות המוביל בתיעדוף אקטיבי, בו הם משקיעים מחשבה עמוקה לגבי סדרי העדיפות. תהליך כזה גם רותם אותם למסע השיפור.

באחד הארגונים עימם עבדתי בעבר – היה נהוג לפתח על פי מודל מפל המים (Waterfall). לפי מודל זה, בדיקות המערכת (QA) מתחילות בסוף הפיתוח. פיתוח מוצרים לפי מודל זה גרם לתסכול רב עקב הבעיות הבאות בתחום הבדיקות:

1. לצוות הבדיקות לא היה מספיק ידע על המוצר ברגע שהועבר לבדיקות;
2. צוות הבדיקות החל לבדוק את תקינות תרחישי הבדיקה רק בסוף תהליך הפיתוח;
3. המפתחים קיבלו משוב מצוות הבדיקות רק בסוף התהליך הפיתוח (חמור במיוחד לגבי תקלות בתכנון ובחומרה, שתיקונן בשלב מאוחר גרם לאיחור בלו"ז ולתיקונים לא איכותיים);
4. במקרים רבים – עיכובים בתהליך הפיתוח גרמו לקיצור משך הבדיקות, כיוון שהיה הכרח לעמוד בתאריך הסיום.

הבעיות הנ"ל גרמו לכך שמחזור הפיתוח עד השחרור התארך. על מנת להתמודד עם האתגר, התחילו חלק מהמפתחים להעביר לבדיקות גרסאות ביניים הכוללות תכולה חלקית בכל פעם. תופעה זו גרמה לבעיות הבאות:

1. ניהול תהליך הבדיקות יצא משליטה;
2. צוות המפתחים סמך על צוות הבדיקות שימצא את התקלות ושחרר מוצרים לא בשלים לצוות הבדיקות;
3. צוות הבדיקות נשחק כתוצאה מבדיקות שטחיות אינסופיות על תכולות לא מתוכננות שהועברו אליהם בתדירות גבוהה.

כדי להתמודד את הבעיות שתוארו לעיל – החלטנו לשפר את התהליך על ידי הכנסת תהליך בדיקות הדרגתי.

תהליך בדיקות הדרגתי

בתהליך פיתוח הדרגתי מתכננים מראש חבילות תכולה חלקיות ועצמאיות (Testable Drops)– אותן משחררים בהדרגה לבדיקות. צוות הפיתוח מפתח את החבילות על פי התכנון, בודק אותן בצורה סבירה ומעביר לבדיקות. במקביל לבדיקת תכולות שנמסרו – עובד צוות הפיתוח על חבילות התכולה הבאות. בתהליך בדיקות הדרגתי, הגדרנו כ-4 סבבים של בדיקות, למוצר שזמן הפיתוח שלו היה כשנה.
הבחנו בין סבבים קטנים במהלך הפיתוח, והסבב האחרון.

בסבב קטן נבדקו:

1. תיקוני באגים/תקלות מהסבב הקודם;
2. תקינות התכונות החדשות שנוספו לתכולה בסבב הנדון;
3. בדיקות רגרסיה, על פי שיקול דעת. בדיקות אלה מוודאות שהתכולה הבדוקה והעובדת, לא נפגמה כתוצאה מהתוספות החדשות.

 הסבב האחרון, הוא הסבב שנעשה בסיום הפיתוח ולפני שחרור המוצר ללקוחות. מקיף ומעמיק יותר מסבבי הביניים.

ניהול תהליך השינוי

 הוחלט לשנות את תהליך הפיתוח והבדיקות מסדרתי להדרגתי. התועלות שנצפו מתהליך הדרגתי היו:

1. קבלת מוצרים לבדיקות במצב יציב;
2. תהליך בדיקות מתוכנן ומנוהל;
3. גילוי "הפתעות" / באגים בשלב מוקדם של תהליך הפיתוח;
4. ביצוע בדיקות במקביל לפיתוח – מקצר את לו"ז הפרויקט ומשפר את איכות המוצר.

תוצאות /מדדים – תהליך בדיקות הדרגתי מול סדרתי

כתוצאה מהכנסת השינוי, נמצאו ונמדדו התוצאות הבאות

1. משך זמן מחזור חיי פיתוח כולל בדיקות התקצר ב- 5%;
2. דיוק תהליך הערכת הזמנים (ביצוע מול תכנון) – עלה ב- 15%;
3. כמות התקלות הקריטיות שהתגלו בסבב האחרון ותוקנו – ירדה ב60%;
4. זמן הבדיקות מסיום הפיתוח – התקצר ב-70%;
5. כמות התקלות הקריטיות שהתגלו אצל לקוחות – ירדה ב-8%.

 בנוסף – נצפו התועלות האיכותיות הבאות:

1. שיתוף הפעולה בין צוות הפיתוח לצוות הבדיקות – עלתה;
2. אחריות צוות הפיתוח על איכות המוצר הנמסר לבדיקות – עלתה!
3. רמת הידע של צוות הבדיקות במוצר הנבדק – השתפרה.

בסיום הפיילוט, שנמשך כשנה הוחלט ליישם את תהליך הבדיקות ההדרגתי בארגון כולו.

ציפיות וצרכי הלקוחות נמצאים בעלייה ובשינוי מתמיד.בעולם תחרותי – איכות השירות היא המבדלת/ממתגת בין חברות ויוצרת נאמנות לקוחות. כל היתר – Commodities! הטיפול באיכות השירות הוא המנוף לשימור הלקוחות הקיימים ואמצעי מרכזי להרחבת מעגל הלקוחות.

בארגונים רבים, קיימות מחלקות שירות מושקעות, פורטלים פנימיים וחיצוניים, מדידות איכות לפי כל מיני משתנים. אם כך, מה החדש במודל CMMI לשירות? המודל מספק כלים מושחזים יותר המניבים תוצאות טובות יותר.

מהו מודל CMMI –  Capability Maturity Model Integration לשירות?

מודל שיטתי ל שיפור תהליכי השירות!

זהו תקן בינלאומי למדידה של רמת היכולות הארגוניות במתן שירות בהשוואה לארגונים המובילים בעולם. המודל מדריך ארגונים כיצד לשדרג את תהליכי השירות, ובונה מסר של תוצאות.

המודל מאפשר למדוד את הבלתי מדיד. הוא מתרגם ומחלק את המושג המופשט – שירות, לתחומי תהליך (לדוגמה: ניהול סיכונים, טיפול בתקלות, ניהול קיבולת וזמינות, רציפות השירות) ומתווה דרך של עלייה מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.

 הרבה נעשה כבר בתחום המודעות לשירות, והשינוי ההתנהגותי כלפי הלקוחות – זאת עושים כולם.זה הפך למובן מאליו, לבסיס.
איך להתבלט מעל כולם? כיצד להוביל בתחרות? באמצעות מדידה השוואתית, אובייקטיבית, מול תקן בינלאומי המקובל על ידי החברות המובילות בארץ ובעולם.

ההתייחסות לתחום השירות היא במסגרת אסטרטגיה כוללת.

מודל CMMI לשירות הוא אסטרטגיה לשיפור ביצועי השירות על ידי מיסוד תהליכיםיעילים ואפקטיביים.

….. ולפרטים בהרחבה

מודל ה- CMMI פותח על ידי  SEI לפני כ- 30 שנה. גרסתו הראשונה (CMM), פותחה על פי דרישת משרד ההגנה האמריקאי (DOD) שחיפש מודל להערכת ספקים, כדי לבחור ספקים על פי רמת התהליכים שלהם. הנחת העבודה, שבהמשך הוכחה כנכונה בשטח, הייתה שאיכות המערכת/מוצר/שירות מושפעת באופן ישיר ומובהק על ידי איכות התהליך שיצר אותם. המודל השתכלל והתרחב במהלך השנים, והינו בשימוש אלפי חברות בארץ ובחו"ל.

מסגרת ה- CMMI כוללת שיטת מבדק לקביעת רמת התהליכים (קיימות 5 רמות), וכן הדרכות. כיוון שהמודל והמבדקים מתבצעים באותה צורה קפדנית בכל העולם, משמשים הציונים המתקבלים במבדק להשוואת (Benchmarking) איכות התהליכים בין הארגונים. כמו כן, מכיל המודל תהליכים מיטביים (Best Practices) מהניסיון שהצטבר בשימוש בו.

למודל ה- CMMI שלושה מופעים ליישומים שונים: 1) פיתוח מוצרים ומערכות; 2) רכש; 3) שירות. מודל  CMMI לשירות נולד בתחילת 2009. הוא מדריך את הגופים בתוך הארגונים הנותנים שירות ללקוחות פנימיים או חיצוניים.

ישנם נושאים, כגון ניהול פרויקטים, ניהול תהליכים, תמיכה ועוד, המשותפים לכל המופעים. שיטת המבדק אף היא אחידה. לעומת זאת, ישנם נושאים ספציפיים להרכב נתון. במקרה שלנו – תהליכי שירות..

שירות קורה כאשר מישהו עושה משהו עבור מישהו אחר. שירות מאופיין בהיותו מוצר לא מוחשי, והוא מסופק באמצעות מערכת שירות, כתוצאה מבקשה לשירות של לקוחות, מפורשת או משתמעת.

מודל CMMI לשירות מתייחס בצורה שיטתית לתהליכי שירות, החל מהקמתם, דרך מיסודם וניהולם וכלה בהטמעתם בשטח. דהיינו: המודל מתייחס לכל שרשרת האספקה התומכת בנותן השירות הנמצא בחזית ובקשר עם הלקוח.

מדוע נדרש מודל CMMI לשירות?

המודל נדרש כיוון שהצורך בשיפור תהליכי שירות הולך וגדל. ארגונים נותני שירות מהווים כ- 80% מהכלכלה הגלובלית העולמית. מודל CMMI לשירות עונה לצרכים ומאפיינים משותפים של ארגונים נותני שירות מתחומים מגוונים:

1. שירות הוא מוצר לא מוחשי, שאי אפשר לאגור אותו כמלאי; שירות ניתן ונצרך בו זמנית.
2. קיימים יחסים מתמשכים בין נותני השירות ומקבליו, המגובים לעיתים בהסכמי שירות
3. שירות מועבר על ידי מערכת התומכת במתן שירות
4. לשירות מחזור חיים וקצב ייחודיים: בעוד שעיקר  מחזור החיים של מוצר הינו בפיתוח ומיעוטו במתן שירות, בשירות רוב מחזור החיים הינו במתן שירות

יישום מודל CMMI  לשירות

קיימות שתי אפשריות ליישום מודל CMMI: מדורג ורציף.

המודל המדורג (Staged)

המודל הרציף (Continuous)

שיחות רבות שלי עם מנהלים  בחברות שונות בגודלן,  יחד עם ההתלהבות מגן העדן המובטח עקב הטמעת ניהול שיטתי, עולה החשש של כניסה לעולם של מצוות וחוקים של "עשה" ו"אל תעשה". החשש הוא: אם אסכים, אאבד את החופש שלי! יהיה עלי לעשות מה שה – ת – ה – ל – י – ך , יצווה עלי ! ואנו – לאחר שהמרנו את דתנו – נושלך לגיהינום אם לא נציית !

מצאתי שהיחס לניהול שיטתי תלוי ב"דת" אליה משתייך הארגון. ארגונים קטנים – מאמינים בתהליכים הנקראים בפיהם אג'ילים (לא בהכרח קשורים למתודת  agile; כוונתם היא שיש להם משהו מיוחד), לעומת ארגונים גדולים יותר, המאמינים בצורך בניהול שיטתי כדי להגביר את היעילות והנראות (visibility).

לדעתי, גם בחברות קטנות יש סוג של מדרג, וככלל אצבע הייתי מחלקת אותן לחברות הכוללות עד 10 עובדים, להלן – חברות קטנות ביותר וכל שאר החברות.  חלוקה זו נדרשת כיוון שחברות המונות מספר קטן של עשרות עובדים מגדירות את עצמן כחברות קטנות.
בחברות קטנות ביותר, עובד צוות קטן של מומחים. במקרים רבים אלה אנשים המכירים היטב זה את זה (למשל משירות צבאי לשעבר).  לעיתים הם עובדים יחד על נושא יצירתי, שאי אפשר לתחום את תכולתו מראש. מבחינתם, ניהול שיטתי הוא סוג של over-kill– להגדיר דרישות, לנהל תקציב, לעקוב אחר המאמץ המושקע מול התכנון – כל אלה עלולים לפגום ביצירתיות ובחדוות היצירה שלהם.

ובכן, נכון הוא שכאשר העבודה נעשית בצוות מאד קטן, ישנה אינטראקציה גדולה בין חברי הצוות ובעקבות כך נדרשת פחות תקורה של תקשורת פורמאלית (סקירות (reviews), דיווחי סטאטוס, מצגות להנהלה, פגישות צוות וכדומה). בצוותים קטנים, איוש הצוות נעשה בצורה מאד קפדנית, ומתבסס על הכישורים והיכולות של חברי הצוות. כתוצאה מכך, יש פחות צורך בפיקוח ניהולי.

הפתעות בלתי מתוכננות הן חלק מחיינו, וקורות גם בצוותים קטנים.במיוחד, כאשר מדובר בסוג של עבודה/ טכנולוגיה חדשה, בהם לצוות אין ניסיון עבר. טלטלה באחד מאילוצי הפרויקט: לו"ז, עלות או תכולה, עלולה להכניס את הפרויקט למערבולת, ולהשפיע על הפרויקט בצורה שלילית, ולעיתים בלתי ניתנת לתיקון, עד כדי הטבעת כול החברה.

כאשר רמת מורכבות הפרויקט עולה, למשל באחד או יותר מהגורמים שלהלן, סיכויי הצלחת הפרויקט יגדלו כאשר יופעלו טכניקות של ניהול שיטתי. בין הגורמים המגדילים את המורכבות:

• פרויקטים הנמשכים 6 חודשים או יותר
• מספר חברי הצוות בפרויקט עולה על 10
• מעורבים מספר בעלי עניין חיצוניים,
• הפרויקטים כרוכים ברמת סיכון טכנית בינונית ומעלה,
• מעורבים ספקי משנה (outsource),
• צוותי הפיתוח מבוזרים גיאוגרפית,
• יש תלויות בין גורמים חיצוניים

ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול. תהליכים פנימיים מבוססים וברי חזרה מבטיחים רמה מקצועית גבוהה ומגדילים את הסיכוי לשחרור מוצרים או שירותים איכותיים, בזמן ובתקציבI להשגת המטרות של הארגון. קיימים יתרונות נוספים כמו שימור נכסי הידע הארגוני, הגדלת הנראות  לתהליכי הפיתוח והניהול גוברת ועוד,

פיתוח מתודולוגיה של ניהול שיטתי, הוא לא דת עם אותם חוקים לכולם. בעת התאמת תהליך לארגון, נלקחים בחשבון שיקולים שונים כגון: גודל ומורכבות הפרויקט, חשיבותו לארגון, ועוד. גם בתוך אותו ארגון, יתכנו התאמות לפי צרכים המיוחדים של הפרויקטים. לפרויקט אחד יכול להתאים תהליך של מפל מים ולאחר איטרטיבי. כמו כן, יש להפעיל שיקול דעת ביישום של התהליך הארגוני, ולעיתים לוותר (תוך הפעלת שיקול דעת!) אם אין תוספת של ערך מוסף במקרים מסוימים.

אופן מיסוד המתודולוגיה יכול להיעשות במשרעת רחבה של השקעה, וגם היא מותאמת לחברה: החל מזיהוי מנהל מתוך החברה העושה זאת חלק מזמנו או כל זמנו, דרך מנהל איכות זמני או יועץ מלווה. מנהל איכות זמני הוא מנהל או יועץ המגיע לחברה לזמן קצוב שנקבע מראש, באחריותו למסד תהליך ארגוני, בהיותו חלק מההנהלה ולהעביר את הידע למנהל מתוך החברה.

חשוב שהקמת התשתית התהליכית וליווי ההטמעה תעשה על ידי אדם מנוסה, המסוגל בעדינות אך בשכנוע להמיר את דתם של האפיקורסים שאינם מאמינים בניהול שיטתי.

הֲיֵלְכוּ שְׁנַיִם יַחְדָּו בִּלְתִּי אִם נוֹעָדוּ שואל עמוס הנביא (עמוס ג' 3) כלומר: האם ייתכן מצב ששני אנשים הולכים ביחד אם לא קבעו מראש פגישה ביניהם? זוהי שאלה רטורית, וכוונת הנביא היא שאין בחיים מקריות, דבר קשור בדבר.
בארגונים רבים קיימות שתי מחלקות נפרדות, האחת – (Program Management Office (PMO האחראית על ניהול הפרויקטים בארגון, והשנייה – קבוצת שיפור תהליכים הנקראת לפעמים "ארגון ושיטות", האחראית על הגדלת היעילות של תהליכי העבודה.
המאמר מתאר את הגדרת התפקיד של כל מחלקה, את נקודות ההשקה בין המחלקות האלה ומציע שת"פ ביניהן לטובת כל בעלי העניין הנוגעים בדבר.

מחלקת ניהול פרויקטים (Program Management Office (PMO  

PMO הוא תת-הארגון, האחראי על ניהול הפרויקטים. טווח האחריות של PMO שונה מארגון לארגון, ויכול לנוע מאחריות כוללת על ניהול הפרויקטים, כולל קביעת מתודולוגיות ותהליכי עבודה יעילים (מנהל הפרויקט הוא המנכ"ל של הפרויקט) ועד למינוי מנהלי פרויקטים האחראיים על ליווי, פיקוח ודיווח על פרויקטים שבאחריות מנהלי פרויקטים אחרים.
מאמר זה מתייחס ל-PMO במובן הרחב ביותר, כאל Chief Project Officer וממקם אותו באותה רמה כמו  ה-CIO, CFO ודומיהם בארגון, עם האחריות והסמכות לממש את האסטרטגיה העסקית של הארגון באמצעות ניהול אוסף הפרויקטים בחברה.

(Chief Project Officer (CPO

אחריות ה-CPO  היא בראש וראשונה להבטיח את שיפור הביצועים העסקיים של הארגון באמצעות ניהול מיטבי של כלל הפרויקטים בחברה.
CPO הוא ה"גורו" ומרכז הידע בכל הקשור בניהול פרויקטים בארגון. באחריותו לדאוג שתהיה בארגון מתודולוגית ניהול פרויקטים המתאימה לצרכי הארגון ואופן התנהלותו ולוודא שכל  הפרויקטים בארגון מתנהלים בפועל על פי המתודולוגיה שנקבעה. התוצאה המבוקשת היא סטנדרטיזציה של תהליכים ויכולת בקרה רוחבית.

מתודולוגית ניהול פרויקטים בחברה כוללת:

1. אפיון והגדרת מחזור החיים של פרויקט, כולל שערי בקרה (gates), ממשקי עבודה ותוצרים נדרשים;
2. הגדרת הסמכות והאחריות של כל בעלי התפקידים בפרויקט, כולל הבכירים שבהם כגון מנהל התוכנית, מנהל הפרויקט, וה- PMO;
3. הגדרת תבניות (Templates) לתהליכי הניהול של הפרויקט כולל תבניות לתכנון, לבקרה, לניהול סיכונים, ולניהול בעלי עניין;
4. הטמעת כלים ושיטות לניהול פרויקטים;
5. ניהול כמותי של תהליכי הניהול וקביעת יעדים המתאימים לארגון ולתהליכים.

על ה-CPO לדאוג שמתודולוגית הניהול תשתפר תמידית כפועל יוצא מהפקת לקחים מתפקודי העבר של הארגון ובהתאם לצרכים המשתנים של הארגון. תפקיד ה-CPO -הוא גם להדריך ולאמן  את מנהלי הפרויקטים ולוודא שעבודתם נעשית בצורה המיטבית.

מנהלי פרויקטים בארגון

מנהלי הפרויקטים בארגון מנהלים את הפרויקטים שבאחריותם בהתאם ל"כתב המינוי" שקיבלו מה- CPO. בתחומי אחריותם, כל הנושאים שקשורים לניהול הפרויקטים מרגע הולדת הפרויקט ועד להשקת המוצרים לשוק או ללקוחות. הם גם אחראים לניהול כל הממשקים עם גורמי חוץ (למשל ספקים) וגורמי פנים (מחלקות שונות בתוך הארגון המספקות תוצרי ביניים לפרויקט).
מנהל פרויקט בארגון הוא כמו מנצח תזמורת, המתזמן את כל בעלי העניין לקונצרט איכותי, בו כל אחד מבצע את חלקו בצורה הטובה ביותר, ומעביר את המקל לבא אחריו בשרשרת האספקה בזמן הנכון. בין הגורמים הפנימיים אותם מתזמן מנהל הפרויקט ניתן למנות בעלי עניין כמו מהנדסים, עובדים, מנהלי טכנולוגיות והנדסת מערכת, מנהלי איכות, שיווק, רכש, חשבות, תפעול ועוד.

להלן פירוט תפקידי מנהל הפרויקט:

1. מנהל את כל שלבי הפרויקט: ייזום, תכנון, ביצוע וסיום, על פי מתודולוגיית ניהול הפרויקטים של החברה;
2. מנהל ומבקר את הביצוע השוטף של הפרויקט, תוך שמירה על ששת הגורמים: לו"ז, עלות, תכולה, איכות, שביעות רצון לקוחות וסיכונים (ראה תרשים 1 – משושה הניהול);
3. מנהל צוותים מדיסציפלינות שונות לאורך מחזור חיי הפרויקט תוך שימת דגש מיוחדת על הממשקים והתלויות ההדדיות בין הצוותים השונים;
4. מנהל את תקציב הפרויקט;
5. דואג לניהול וקבלת החלטות עפ"י מדדים, על ידי איסוף מידע, ניתוחו והצגתו בצורה בהירה;
6. במקרים בהם נקלע הפרויקט למבוי סתום – מפעיל תהליך הסלמה ומערב גורמים נוספים ל"הוצאת העגלה התקועה מהבוץ";
7. מוודא שהשינויים הנדרשים במהלך הפרויקט מנוהלים כהלכה, תוך שיתוף כל בעלי העניין הרלוונטיים בהבנת כל המשמעויות הכרוכות בשינוי;
8. מנהל את המסלולים הקריטיים בפרויקט;
9. מנהל את הסיכונים בפרויקט, מכין תוכניות למניעה או הפחתה של הסיכונים, כולל הכנת תוכניות מגירה לטיפול בסיכונים אם וכאשר יתממשו;
10. מארגן פגישת התנעה בתחילת הפרויקט ופגישת הפקת לקחים בסיומו (המתקדמים יארגנו  פגישות התנעה והפקת לקחים לאבני הדרך המרכזיות במהלך הפרויקט);
11. מוביל פגישות מעקב ועדכון תקופתיות בין נציגי הדיסציפלינות השונות; מוציא דו"חות סיכום ועוקב אחר ביצוע ההחלטות עד לסגירה
12. מנהל את התקשורת בארגון: מוודא שהלקחים מפרויקטים קודמים, או משלבים קודמים בפרויקט הנוכחי מיושמים, מפיק דו"חות, מוביל פגישות מעקב מול ההנהלה הבכירה, מתחזק את מאגר המדידות של ביצועי הפרויקט ומדווח על התוצאות בפגישות ע"י משלוח דו"חות תקופתיים.

תרשים 1: משושה הניהול 

בכל ארגון וארגון מותאם תמהיל תפקיד שונה למנהלי הפרויקטים בהתאם לצרכים ולתרבות הארגונית.

קבוצת שיפור תהליכים ארגונית

לקבוצה זו עדיין לא הומצאו 3 אותיות. מי בעד (Organization Process Group (OPG ?

קבוצה זו אחראית על כך שכל הארגון ינוהל באופן שיטתי ומתודי.  ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול.  הקבוצה הזו אחראית להתאים את מתודולוגית הניהול לארגון בהתאם למטרותיו ולתוצאות הרצויות לו, ובהתאם לגודל ולסביבה בה מתקיים הארגון ולתחומי פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה ולסדרי העדיפות של  הארגון.

באחריות אנשי הקבוצה להתעמק בשיטות והמודלים המיטביים הקיימים בשוק כגון CMMI ו- PMBOK ולבחור מתוכם את הפרקטיקות המתאימות ביותר למחלקות השונות בארגון.

באתר ה- SEI, ניתן למצוא דיווח תוצאות מהשטח של שיפורים שנמדדו בתוצאות עסקיות כתוצאה מהשקעה בשיפור תהליכים: עליה בפרודוקטיביות, ירידה בעלויות הפיתוח, קיצור לוחות זמנים, עליה באיכות התוצרים ועוד. במקרה דנן, מדובר על שימוש במודל מאד מסוים, CMMI, אך ניתן להניח, שניהול שיטתי לפי מודלים אחרים יניב תוצאות דומות.

תפקידי הקבוצה כוללים:

1. אחריות על כול הפעילויות התהליכיות החל מהגדרת התהליך ברמת הארגון ועד למימוש ברמת הפרויקטים;
2. התאמת התהליך הארגוני לצרכים ספציפיים נקודתיים של מחלקות או פרויקטים;
3. אימון בתהליכים הנבחרים, ליווי היישום שלהם בשטח, ובקרה על התנהלות הפרויקטים בהתאם למתודולוגיה הארגונית;
4. התאמת התהליך הארגוני לדרישות תקינה, כגון רגולציות ומבדקים שונים;
5. הובלת צוותי שיפור תהליכים, לפיתרון אתגרים נקודתיים;
6. עריכת מבדקים תקופתיים על מנת לוודא הטמעה כנדרש.

גם כאן, תמהיל התפקיד של קבוצת שיפור התהליכים יכול להיות שונה מארגון לארגון בהתאם לצרכים של הארגון ולתרבות הארגונית שלו.

ניהול אינטגרטיבי

חלק מהגדרת תפקיד ה-CPO ומנהלי הפרויקטים הוא להבטיח את התנהלות הפרויקטים על פי מתודולוגית ניהול הפרויקטים בחברה. קבוצת התהליכים הארגונית היא המגדירה ומפתחת את המתודולוגיה, כולל: תהליכים ותבניות לתכנון ובקרה, לניהול סיכונים ועוד.

גוף הידע בניהול פרויקטים, מודל ® (Project Management Body of Knowledge(PMBOK הוא מודל בינלאומי לניהול פרוייקטים שפותח על ידי הארגון הבינלאומי לניהול פרויקטים Project Management Institute (PMI)I.

המודל מחלק את המושג המופשט ניהול פרויקט, ל-10 תחומי ידע: ניהול אינטגרציה, ניהול תכולה, ניהול זמן, ניהול עלות, ניהול איכות, ניהול משאבי אנוש, ניהול תקשורת,  ניהול סיכונים, ניהול רכש וניהול בעלי עניין.

תחומי הידע מחולקים ל-47 תהליכים מפורטים (פרקטיקות) , המאוגדים ב-5 קבוצות תהליך: ייזום, תכנון, ביצוע, מעקב ובקרה, סגירה.

מודל ה-®PMBOK מתאים ליישום במגוון רב של תחומים: מחקר ופיתוח, IT, ביטוח, היי-טק, בניין ועוד.

 הטבלה שבקישור PMBOK TABLE מסכמת את הפרקטיקות השונות לפי תחום הידע, למול שלבי מחזור חיי פרויקט.

לחלק מהתהליכים – קישורים למאמרים המרחיבים את תחום התהליך. ההרחבות הן לא בהכרח לפי ה-PMBOK אלא ממודלים מגוונים אחרים, כגון: CMMI, מודלים של מצויינות ועוד.

חיסכון באנרגיה והתייעלות אנרגטית תורמים להקטנת ההוצאות של ארגונים, מפחיתים את זיהומי האוויר ומשפרים את איכות הסביבה.

סעיף הוצאות חשמל הינו אחד הסעיפים הכבדים בחשבון הכולל של ארגונים. ככל שהארגון מתפרס על שטחים נרחבים יותר והינו עתיר טכנולוגיות צריכת החשמל עולה. לפי נתוני חברת חשמל, 53% מצריכת החשמל הארצית הינה צריכה שבאחריות התעשייה, שטחי המסחר ושירותים ציבוריים. בשנים האחרונות מחיר החשמל עולה בצורה ניכרת וכך גם ההוצאות של הארגונים והעסקים. גורם נוסף וחשוב לא פחות – צריכת אנרגיה גבוהה גורמת לפגיעה באיכות הסביבה בטווח המיידי והמצטבר לטווח ארוך.

האם אפשר לצמצם את הוצאות האנרגיה של הארגון, בלי לפגוע ברמת השירות?

כמובן! באמצעות ניהול שיטתי של אוסף פעולות פשוטות לחיסכון באנרגיה נשיג התייעלות בשימוש באנרגיה, בלי לפגוע ברמת השירות יחד עם שמירה על כללי איכות הסביבה. הצעדים שיש לנקוט שונים מארגון לארגון ותלויים ברמה הטכנולוגית של הארגונים, בתהליכי עבודה וגם במודעות העובדים לצורך בחסכון בחשמל.

דוגמאות? בבקשה…

להלן דוגמאות לפעילויות שכל ארגון יכול לנקוט לצורך חסכון וצמצום עלויות החשמל:

1.   בקרה שוטפת אחר הצריכה החודשית, תוך ביצוע השוואת נתונים לתקופות מקבילות. 

הנושא רלוונטי ביותר לארגונים בפריסה ארצית בהם יש צורך לבצע בקרה אחר צריכת חשמל של כל יחידה / אתר קצה. בארגונים מסוג זה תשלום חשבון החשמל בדר"כ מבוצע באחריות מנהל של כל אתר ואתר ללא יכולת לביצוע בקרה מקצועית של צריכת החשמל בפועל וביצוע אימות הנתונים ברמת ארגון כולו. במקרה זה ניתן לבצע השוואת הצריכה בין אתרים / יחידות קצה (בגודל דומה), תוך זיהוי חריגות בצריכת החשמל שבדר"כ נובעות מסיבות שלהלן:

• ציוד חשמלי לא תקין / מיושן שהחלפתו תוזיל משמעותית את הוצאות החשמל
• חוסר מודעות של העובדים (השארת אורות דולקים / מזגנים בלילה וכו')
• ציוד קירור – הקפדה על טמפרטורת הקירור בדיוק לפי הנדרש (קירור במעלה אחד מיותרת יכול להוביל לעליית צריכת החשמל ב- 5-10%)
• בקרה אחר התחברות צרכנים "פיראטיים" שצורכים חשמל על חשבון החברה.

2. הגברת מודעות העובדים לנושא חסכון באנרגיה וחסכון בצריכת החשמל

ניתן לבצע תחרות במסגרתה ליחידה שהצליחה לחסוך בחשמל בצורה משמעותית ייתנן פרס.

3. זיהוי צרכני אנרגיה / מאפייני אנרגיה משמעותיים, תוך ביצוע שיפורים טכנולוגיים בתשתיות החשמל

 החלפת ציוד חשמל מיושן, החלפת מנורות לחסכוניות, הפעלת בקרים לניתוק חשמל במקרים מסוימים וכו'.

מה קורה בארץ בנושא התייעלות אנרגטית? 

בשנת 2011, השיק מכון התקנים הישראלי תקן חדש ת"י 50001 ISO  "מערכות ניהול אנרגיה". במסגרת יישום התקן כל ארגון בוחן את מערך שימוש באנרגיה, תוך זיהוי ה"צרכנים עיקריים" מתוך הארגון בהם תתמקד פעילות לחסכון והתייעלות. במסגרת הפעילות נבחנים כל תהליכי העבודה שקשורים לצריכת האנרגיה בניסיון לבצע שינויים שיובילו לחסכון בצריכה ללא פגיעה בתהליך עצמו. השינויים יכולים להיות טכנולוגיים, שינוים בתכנית העבודה, שיפור מודעות העובדים לצורך חסכון באנרגיה וכדומה.

נושא ניהול האנרגיה הוא חלק בלתי נפרד מהתהליכים התפעוליים של הארגון.  ארגון העובד באופן שיטתי לפי דרישות תקן ת"י 50001 ISO מטמיע תהליכי חסכון באנרגיה  בכל תהליכי העבודה. במסגרת יישום התקן מושם דגש על בחינת התהליכים בשלבי התכנון (בחינת טכנולוגיות / מיכון שצורך פחות אנרגיה, רכישת מוצרים עם דירוג אנרגטי חסכוני) וגם במסגרת הפעילות השוטפת (מודעות העובדים, כיבוי אורות דולקים לא צורך, חסכון במיזוג הפועל ללא צורך וכו').

התקן משתלב בצורה טובה ביותר במסגרת המערכת איכות משולבת של הארגון (תקן 9001 ISO, תקן ת"י 18001 לניהול בטיחות, תקן 14001 ISO לניהול סביבתי ותקניISO  נוספים). לארגון עם מערכת ניהול סביבתי לפי דרישות תקן 14001 ISO תהליך ההסמכה לתקן יהיה פשוט ביותר.

"עבדנו עם חברת OK יועצים לניהול בנושא מיסוד תהליכי אבטחת איכות, וקבלת אישור הסמכה רשמי לתקן 27001 ISO. יועץ החברה התאים את מערכת האיכות הקיימת שלנו לדרישות תקן 27001, ליווה אותנו בתהליך ההטמעה וכן בתהליך ההסמכה עצמו מול הסוקר החיצוני. בכל התהליך הפגין היועץ  מקצוענות וידע רב בכל הנושאים הקשורים לאיכות בכלל, ולנושא התקן בפרט. בנוסף למקצוענות הרבה, היה נעים מאד לעבור תהליך ייעוץ בסבלנות ונעימות.

ממליצה מאד לכל ארגון רפואי המעוניין לעבור הסמכה לתקן 27001 או 9001 ISO בצורה נעימה וחלקה."