אימא, אבא – איך באים פרויקטים לעולם?

מתודולוגיות הנוכחיות לניהול פרויקטים הביאו לניהול נכון של הפרויקטים. האם זה מספיק? מסתבר שהדבר חשוב אך לא מספיק. האתגר האמיתי הוא קודם כל לנהל את הפרויקטים הנכונים!
המאמר הראשון בסדרה, הסביר מדוע נושא ניהול הפורטפוליו הוא אתגרי בארגונים ומדוע כדאי להשקיע בתהליך חשוב זה.
תהליך ניהול פורטפוליו הוא חלק מתהליך אסטרטגי ומורכב מהצעדים הבאים:

1. קביעת חזון ואסטרטגיה – אלה מכתיבים את המטרות אותן רוצה הארגון להשיג. סל המוצרים שייבחר אמור להיות ברוח החזון, ולממש את האסטרטגיה שנבחרה.
2. קביעת מערכת קריטריונים להחלטה "מי לחיים ומי למוות", "מי השנה, ומי אחר כך", דהיינו כיצד לבחור את המוצר או מוצרים שיכללו בסל. קריטריונים אלה אמורים לייצג את סך האינטרסים של החברה בהתחשב במערכת האילוצים הקיימת בה.
3. הפעלת תהליך בחירה, הבוחר את תמהיל המוצרים שעונה באופן אופטימאלי על מערכת הקריטריונים שנקבעה מראש ונכנס למסגרת האילוצים הקיימת (למשל, כוח אדם).
4. קביעת מפת דרכים, תוכנית עבודה רב שנתית,  הקובעת את סדר הפיתוח וההשקות של סל מוצרים.
5. קביעת אבני דרך (פעם ברבעון? פעם בשנה?)  להפעלת תהליך הבוחן תקופתית את סל המוצרים ומבצע שינויים בהתאם לנדרש.
6. ניהול שוטף של הפורטפוליו. ניהול כזה מתבסס על התשתית הארגונית לניהול פרויקטים, ומוסיף את הראייה הכוללת

לעומת תהליך ניהול של פרויקט, שיש לו התחלה וסוף, תהליך ניהול הפורטפוליו הוא תהליך מחזורי. פרויקטים בתוך תיק הפרויקטים יכולים להסתיים או להיפסק, או להיות מוחלפים על ידי פרויקטים אחרים. לעומת זאת, כל זמן שהארגון קיים – הפורטפוליו שלו קיים גם כן.
מאמר זה יתרכז בקביעת מערכת הקריטריונים, לפיהם מחליטים איזה פרויקטים יכללו בתיק המוצרים (או הפרויקטים) של החברה. המאמרים הבאים יעסקו בשאר הנקודות בתהליך.

תהליך בחירת הפרויקטים

תהליך בחירת הפרויקטים שיהיו חלק מהפורטפוליו של הארגון נעשה על ידי השוואת הערך המוסף של הפרויקטים הקיימים בתיק, לעומת הערך המוסף של הפרויקטים המועמדים להיכנס לתיק המוצרים. הערך המוסף נקבע על ידי אוסף של קריטריונים: רווחים כספיים לטווח הארוך או הקצר, רווחים אסטרטגים כגון חדירה לשווקים חדשים, או כל ערך מוסף אחר. השקלול ייקח בחשבון את המשאבים הנדרשים לעומת הקיימים וכן את הסיכונים הצפויים במימוש הפורטפוליו המוצע.
מערכת הקריטריונים יכולה להיות פשוטה ומורכבת מקריטריון אחד או מורכבת יותר כיוון שתתחשב במספר קריטריונים. הקריטריונים יכולים להיות איכותיים או כמותיים.

דוגמה לקריטריון יחיד כמותי

להלן הסבר באמצעות דוגמה;  ארגון נדרש לבחור בין שתי חלופות:
חלופה א – פרויקט שיניב 5 מיליון דולר בחמש השנים הקרובות
חלופה ב – מספר פרויקטים שיחדיו יניבו 2 מיליון דולר באותה תקופה.
הבחירה על פי קריטריון זה היא ברורה – חלופה א.
מקרה קצת שונה יתרחש כאשר נוסיף ניהול סיכונים. בתרחיש זה, חלופה א מבטיחה 5 מיליון דולר עם סיכון של 50% לכישלון, ואילו חלופה ב מבטיחה 2 מיליון דולר עם סיכויי הצלחה של 100%. במה נבחר הפעם?
התשובה הפעם אינה מובנת מאליה; היא תלויה ביחס הארגון ומנהליו לסיכונים.

דוגמה למספר קריטריונים איכותיים

הקריטריונים לבחירת הפרויקטים יוגדרו בהתאם לחשיבותם לארגון. לדוגמה:

1. התאמה אסטרטגית– בוחן עד כמה המוצר המועמד מתאים לאסטרטגיה של החברה.
2. יתרונות תחרותיים צפויים
3. סינרגיה עם היכולות הנוכחיות– בוחן אם לצורך פיתוח המוצר/פרויקט יוכל הארגון להשתמש ביכולות הקיימות שלו (שיווק, פיתוח, תפעול וכדומה), או שיהיה על הארגון לרכוש יכולות חדשות.
4. מידת ההתאמה לשוק
5. הזדמנויות או סיכונים טכניים
6. הזדמנויות או סיכונים פיננסיים

מנהל הפורטפוליו  נדרש לאסוף את הנתונים מכל בעלי העניין הנוגעים בדבר. כדי ללמוד על מידת ההתאמה לשוק, עליו להפעיל את מקצועני השיווק; כדי לאמוד את הסיכונים הטכניים או הפיננסים, עליו להפעיל את מנהלי הפיתוח והחשבים בהתאמה.

כדי להתאים עד כמה שאפשר את התהליך לארגון, וכדי להבטיח תהליך הערכה קפדני, שאינו מושפע מאופי המעריך, אם הוא מבית הלל, או מבית שמאי, או שיש לו שיקולים זרים שמשפיעים על אופן ההערכה, ניתן ל"כייל" את ההערכה כדלקמן:

1. לתת לקריטריונים משקלות שונים בהתאם לחשיבותם לארגון (ראה תרשים 1) – ובכך לגרום להשפעה גדולה יותר כתלות בחשיבות הקריטריון לארגון
2. לפרק כל קריטריון למספר שאלות, ולכל שאלה – לקבוע מראש את הקריטריון לציון (ראה תרשים 2) – פירוט דקדקני של תהליך הערכה

כמובן, שיש קשר בין הקריטריונים השונים, למשל מידת הסינרגיה עם היכולות הנוכחיות, תשפיע על הסיכונים הטכניים או הפיננסים. החשוב בתהליך זה הוא איסוף הנתונים השיטתי, המערב גורמי עניין מגוונים, ומבטיח שהבחירה תיעשה בשיקול דעת.

טבלה 1 –דוגמה לאוסף קריטריונים עם משקלות להערכת פרויקט יחיד

טבלה 2 – דוגמה לפירוט קריטריון  התאמה אסטרטגית למספר שאלות, תוך הגדרה מפורשת לגבי אופן השקלול
(ציון 70 משקף קבלת 21 מתוך 30 נקודות מכסימליות)

השוואה בין מספר פרויקטים
את התהליך שתואר עד כה, עושים לגבי מספר פרויקטים. את הנתונים מרכזים בצורה טבלאית או גרפית (למשל:Bar chart  או Radar Chart) כך שניתן להשוות בין כל הפרויקטים.
לא תמיד קל במעוף הציפור להשוות בין הפרויקטים לפי כל הקריטריונים. כדי להקל על ההשוואה, אפשר להשוות כל פעם קבוצת קריטריונים אחרת. הדוגמה באיור 3 משווה בין 6 פרויקטים מבחינת: סינרגיה עם יכולות נוכחיות (ציר X), מידת התאמתם לשוק (ציר Y), ומידת התרומה הפיננסית (גודל העיגול)

תיעדוף תוך אילוצי משאבים
תמיד נרצה לעשות יותר ממה שהמשאבים שיש לנו מאפשרים. בסוף תהליך ההערכה, נסדר את הפרויקטים המועמדים בסדר יורד של התרומה שלהם. לכל פרויקט – נעריך את המשאבים הנדרשים, ובנקודה מסוימת נאלץ להעביר קו – כל הפרויקטים מעל הקו  ייכנסו לפורטפוליו, בעוד האחרים יידחו.

תהליך שיטתי, שקוף, מתועד ובר חזרה
תהליך הבחירה שתואר לעיל הינו שיטתי. כדי לבצע אותו יש לאסוף נתונים מכל בעלי העניין הנוגעים בדבר. שיטת הניקוד שקופה וידועה לעוסקים בנושא, ומפחיתה הכנסת שיקולים זרים בתהליך הבחירה. כמו כן, תהליך הניקוד המדוקדק – מאפשר חזרתיות ואי תלות במעריכים השונים.
ניסיוני בהפעלת התהליך מראה שהתהליך השיטתי גורם לתהליך קבלת ההחלטות להיעשות בצורה שקולה.