ניהול האיכות, לפי ה- ®PMBOK, כולל את התהליכים הבאים:
תכנון איכות
תהליך זה הוא חלק מתהליך תכנון הפרויקט. כולל: זיהוי דרישות איכות או תקנים הנוגעים למוצר או לפרויקט, קביעת שיטות ומתודולוגיות איכות להבטחת איכות תוצרי הפרויקט ותהליכי הפרויקט, יעדי ביצועי איכות במוצר ובתהליכים התומכים.
ביצוע הבטחת איכות
תהליך זה הוא חלק מביצוע הפרויקט בו מודדים את ביצועי התהליכים, כגון: תהליכי ניהול הפרויקט ומשווים ליעדים שנקבעו בשלב התכנון.
ביצוע בקרת איכות
תהליך זה הוא חלק מביצוע הפרויקט בו מודדים את ביצועי תוצרי הפרויקט ומשווים ליעדים שנקבעו בשלב התכנון.
נושא האיכות עובר כחוט השני בכל פעילויות מחזור החיים של הפרויקט. חובת הארגון להשקיע בתשתיות תומכות לאיכות, על מנת לתמוך ולהדריך את מנהלי הפרויקטים בכל הנדרש לעמידה במשימות בצורה איכותית. בלעדיתשתיות ארגוניות משותפות, כל מנהל עושה כמיטב יכולתו עד כדי המצאת הגלגל. השקעות אלה כוללות:
ניהול פרויקט כולל איזון בין אילוצים שונים. ה"שילוש הקדוש" הורחב למשושה הניהול, הנותן לאיכות את אותה החשיבות כמו ללו"ז, תקציב, תכולה, סיכונים ושביעות רצון הלקוחות.
בהינתן התשתית הארגונית שתוארה לעיל, באחריות מנהל הפרויקט לדאוג לתהליכים הבאים, בפרויקט אותו הוא מנהל:
מנהל הפרויקט מכין תוכנית ניהול איכות כחלק מתוכנית ניהול הפרויקט. התוכנית מתארת כיצד מדיניות האיכות הארגונית תיושם בפרויקט, כיצד יתבצעו בקרת האיכות ואבטחת האיכות בפרויקט, מהם מדדים שמנהל הפרויקט נדרש לעמוד בהם. תכנון התכולה יכלול גם מאפייני ומדדי איכות נדרשים מתוצרי הפרויקט שעמידה בהם תשפיע על שאר אילוצי הפרויקט.
דרך טובה לביצוע הבטחת איכות, הבודקת את איכות התהליכים, היא באמצעות מבדקים. כתוצאה מעריכת מבדקים, מתגלות הזדמנויות לשיפור, הן ברמת הפרויקט והן ברמת הארגון. הזדמנויות אלה מטופלות באמצעות תוכניות שיפור ברמת הפרויקט או הארגון.
תוצאות המבדקים מוצגות בסקר הנהלה לאיכות, בו ההנהלה מוודאית שהפרויקטים בחברה מבוצעים לפי מדיניות האיכות הארגונית.
בקרת איכות, המבוצעת על תוצרי הפרויקט, מבוצעת באמצעות סקירות (Reviews), בדיקות או פעילויות מנע שונות, המטפלות בבעיות פוטנציאליות בטרם יהפכו לבעיות אמיתיות.
ברוב המקרים, המדידה העיקרית להצלחה הנהוגה בארגונים היא על עמידת הפרויקט בלו"ז, בתקציב ובתכולה. מדידה כזו, אינה מספיקה והיא אפילו מסוכנת, כיוון שאינה כוללת מרכיבים נוספים כגון: ניהול סיכונים, מדידת שביעות רצון הלקוחות ואיכות. את תוצאות שלושת המדדים האחרונים, רואים לאחר סיום הפרויקט, כאשר מנהל הפרויקט כבר עסוק במשימות חדשות. מאמר זה דן בתשתיות רוחב הארגוניות הנדרשות כדי לאפשר למנהל הפרויקט, להוסיף גם את מרכיבי האיכות לניהול הפרויקט, לשלבי התכנון והביצוע. תשתיות אלה כוללות גם תהליכי בקרה, כגון מבדקים, מדדים וסקרי הנהלה – כדי להבטיח ניהול איכותי של הפרויקט.
נזקים חמורים נגרמים לארגונים כתוצאה מכישלונות של מאמצי שיפור או שינוי: החל מהפסדים כספיים ואובדן מוניטין אישי ועד פגיעות משמעותיות במטרות הארגון. במהלך 20 השנים האחרונות, נכתבו מאות מאמרים בנושא ניהול שינויים והצלחתם. 60-80% מפרויקטי השינוי נכשלים בצורה מלאה או חלקית: או שמטרות הפרויקט לא מושגות במלואן ובעקבות כך, בעלי העניין חשים מאוכזבים, או שהפרויקט מסתיים בחריגה מהתקציב או הלו"ז או התכולה. במקרים חמורים אף יותר, השינוי לא ממומש כלל גם אם הסתיים בהצלחה כביכול.
הכישלון להשיג את התוצאות הרצויות חוזר על עצמו שוב ושוב, גם ביוזמות שהובלו על ידי מומחים מוכשרים וחרוצים, שקבלו את ברכת הדרך מההנהלה והוקצו להם משאבים ניכרים. מכאן, שאלת מיליון הדולר של סוכני השינוי: מה נדרש לעשות כדי שהשינוי יצליח?
פרופ. ג'ון קוטר (John Kotter), גורו בינלאומי בנושא מנהיגות, מבית הספר למנהל עסקים של האוורד, חקר עשרות פרויקטים שהצליחו ולעומתם, את אלה שנכשלו. קוטר פרסם כבר בשנת 1996, רב מכר עולמי בשם Leading Change הכולל מתכון בן שמונה שלבים, להובלת שינוי בארגונים. למי שמבצע את כל השלבים ומקדיש את הזמן שנדרש בכל שלב מובטחת הצלחה. מסתבר, שדילוג על שלבים, או קיצור הזמן שצריך להיות מוקצה לכל שלב, לא רק שלא מקצר את זמן הפרויקט, אלא מגדיל את סיכויי הכישלון.
 |
| פיסול: חנה קמין – "במירוץ לאושר מטפסים על קירות" |
להלן שמונת השלבים הפרקטיים להנחלת שינוי בהצלחה:
לא מספיק לאתר נקודות תורפה ולהציע ייעול. כדי לעורר את השאננים מתרדמתם, נדרש ליצור אוירה של משבר והרגשה של דחיפות בצורך לשנות. שאננות נוצרת בארגונים המציבים לעצמם יעדים פנימיים נמוכים, החושבים שהם מצליחים כאשר הם משיגים את אותם יעדים קלי השגה. כמו כן, ישנה "התבשלות במיץ עצמי" כיוון שההתנהלות ממוקדת פנימה, במקום בעולם התחרותי בחוץ. הדרך ליצירת משבר, אפילו באופן מלאכותי, היא על ידי קביעת מדדים וסטנדרטים שאפתניים והגדלת המשוב מיועצים חיצוניים המראים תמונת מצב אובייקטיבית, במקום שביעות הרצון הגבוהה המובעת במפגשי החברה. הראו תרחישים לגבי איומים עתידיים. מתי נדע שהצלחנו ליצור אווירת משבר? כאשר 75% מהנהלת החברה אינה מרוצה מהתנהלות הקיימת.
לעיתים קרובות, הצורך בשינוי הוא יוזמה של אדם בודד או צוות קטן. כדי להצליח, נדרש לגייס מסה קריטית של מנהיגים המאמינה שהשינוי נדרש. קריטיות המסה לא נמדדת בהכרח במספר האנשים התומכים בשינוי אלא ביכולת ההשפעה שלהם: בכירים בארגון, או אוטוריטות מקצועיות מוערכות וכדומה. הקואליציה ההתחלתית יכולה לכלול 3-5 אנשים שיסחפו אחרים לרעיונות החדשים וידביקו אותם בתחושת הדחיפות.
החזון מצייר את המצב העתידי. צרו חזון סוחף ואטרקטיבי לבעלי העניין, אותו אפשר לתקשר בקצרה. איך תדעו אם החזון טוב? אם הצלחתם תוך מכסימום חמש דקות להסביר אותו למישהו כך שיבין אותו ואף יגלה עניין בהצלחתו. לא הצלחתם? אתם עדיין לא בשלים לעבור לשלב הבא.
גייסו את מנהיגי הארגון שיפיצו את המסר. המסר יפרט את התועלות הצפויות, ירגיע חששות ויוריד התנגדויות. איך תדעו כמה זמן להשקיע בהפצת המסר? העריכו את כמות הזמן הנדרשת והכפילו בעשר. אל תסתפקו בדוא"ל או באסיפות. האמצעי הטוב ביותר להפצת המסר, הוא שמנהיגי הארגון מתנהגים לפיו (Walk the Talk). מעשים נראים הרבה יותר יעילים מדיבורים.
דאגו להקצאת משאבים כדי שפונקציות שונות בארגון יישמו את התהליך החדש. האצילו סמכויות, פנו זמן ותקציב לסוכני השינוי לפעול. הסירו מכשולים באמצעות סקירות והדרכה, ביצוע פיילוט ופרסום סיפורי הצלחה. הוקירו בפומבי הצלחות כתוצאה מאימוץ השינוי. זהו מתנגדים ועזרו להם לדלג מעל משוכת ההתנגדות.
לרוב האנשים והארגונים קשה לשמור על מומנטום במשך זמן ארוך. יותר מכך – תחושת הדחיפות יורדת, כאשר התוכנית היא ארוכת טווח. כדי לחזק את המוטיבציה של מנהיגי הארגון וסוכני השינוי להמשיך בדרך, תכננו את השינוי כך שניתן יהיה להבחין בתוצאות בשלבי ביניים. התחילו ממשימות עם סיכויי הצלחה גבוהים, הדורשים תקציב סביר, כדי ליצור מומנטום של הצלחה ואוירה תומכת. בכל אבן דרך – השיגו תוצאות נראות לעין, חד משמעיות וכאלה שקשורות למאמץ השינוי; תגמלו את התורמים לשינוי וחגגו הצלחות בדרך!
בסוף כל שלב, ערכו תחקיר: מה הצליח ומה דורש שיפור. קבעו מטרות ואבני דרך נוספות להמשך הדרך. שמרו על רעננות היוזמה באמצעות הרחבת הקואליציה במנהיגים חדשים. היזהרו מהצהרת ניצחון מוקדמת מידי, שתעצור את מומנטום השינוי בטרם הוטמע השינוי לחלוטין בתרבות וההתנהלות הארגונית.
שלב המיסוד מגיע כאשר השינוי הופך לדרך חיים של הארגון. החליפו דורות של סוכני השינוי, כדי להבטיח שהשינוי בר-קיימא גם כאשר דור המייסדים פונה למשימות חדשות. אחרת, ברגע שתחושת הדחיפות והצורך בשינוי יורד – קיים חשש שגם השינוי יישכח.
מירב הסיבות להצלחה או כישלון של יוזמת שינוי פורטו לעיל. כמובן שישנם עוד סיבות להפתעות מכל הסוגים בדרך. לטענת פרופ קוטר, הן העיקר.
מוכנים למחקר קטן?
חשבו על פרויקט או יוזמה שלא הצליחו: האם דילגתם על שלב או שלבים מהשמינייה הסודית?
ועתה חשבו על פרויקט מוצלח – האם עברתם את כל התחנות במסע?
אשמח לשמוע תגובות באחת הרשתות החברתיות שקישוריהן להלן. תודה
אני אשלח לך בדוא"ל ניוזלטר חודשי, ומדי פעם גם מאמרים חדשים, פוסטים שלי בבלוג, תובנות, חדשות ועדכונים שונים.
אני מזמינה אותך לבקר באתר "OK יועצים לניהול" בצורה מקיפה ולהנות ממגוון התוכן שבו, הכולל מאמרים רבים בנושאים מגוונים בחינם!
אני מתחייבת שלעולם לא אעביר את כתובת הדואר האלקטרוני שלך לצד שלישי.
בנוסף, אני מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WHATSUP שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע תובנה בנושאים הקשורים לאיכות ונצויינות בארגונים,
הרשמה לקבוצת WHATSUP – כאן
בברכה,
אורנה קמין
מנכ"לית OK יועצים לניהול
נ. ב. – הניוזלטרים הקודמים נמצאים – כאן
שינויים זה טוב? תלוי באיזה צד של המתרס אנחנו –בצד של אלה שעושים את השינוי או בצד של אלה שאמורים לעכל את השינוי שנוחת עלינו ומשנה את המציאות אליה התרגלנו.
הרבה נכתב על ההתנגדות לשינוי של אלה החווים אותו – למה שנסכים שיזיזו לנו את הגבינה? המציאות הקיימת, גם אם היא לא נוחה, היא מוכרת ומקנה ביטחון. תהליך של שינוי חושף אותנו; פתאום משהו שעשינו נחשב לא יעיל או לא מתאים למציאות שהשתנתה. גם אם אנו יודעים בסתר ליבנו שתהליכים מסוימים לא מספיק טובים, עדיין זה לא נעים שמישהו מבחוץ מציע לנו שינוי תהליכי העבודה שלנו.
תשומת הלב של מאמר זה מתמקדת במובילי שינוי בארגונים ומאירה את הצד שלהם – כיצד מרגישים אלה שקיבלו על עצמם להוביל את השינוי? איך להקל את ההתנגדות המופנית אליהם, כאשר הם בעצם אלה שנתפסים כמחוללי השינוי, גם אם הם "רק" סוכני שינוי, שתפקידם לממש אסטרטגיה ארגונית כוללת.
הצלחת השינוי, במקרים רבים, נמדדת לפי שביעות הרצון בה הוא מתקבל אצל בעלי העניין: האם אנשים מקבלים באהבה את השינוי? האם מנהלים בדרג הביניים תומכים בו? במקרים בהם נחווית התנגדות מהשטח, ההרגשה אצל מובילי השינוי היא לא נוחה, כאילו עבודתם לא נעשית נאמנה; בישיבת פרויקט, או במסדרונות ופינות הקפה, מובעת התנגדות לשינוי, הגורמת למובילי השינוי לחשוב שאולי יש צורך לשנות את הגישה בה השינוי מנוהל; ההתנגדות מובעת בצורה סמוייה: אי פניות לפגישות, איחורים או אי הגעה לפגישות בנושאים אלה, ואפילו התעלמות מוחלטת בתואנה שעסוקים בדברים חשובים יותר. כתוצאה מכל אלה מובילי השינוי עלולים לחוש שתוכנית השינוי נכשלת ויש צורך מיידי לעשות מחשבה מחודשת ולשנות את תוכנית הפעולה.
האומנם?
במקרים רבים, ההתנגדות היא סימן למחויבות. עצם ההתנגדות מראה שהאנשים מודעים לשינוי, ו"רק" מביעים אי-נוחות מכך. התנגדות היא סימן טוב! היא מראה שכוונת בעלי העניין היא לאמץ את השינוי. לפעמים נדרשת התמודדות עם המיילים שמביעים אי-שביעות רצון מההחלטות שהתקבלו. גם זה לטובה! הדבר מעיד על כך שבעלי העניין מבינים את השינוי העומד להתרחש. במילים אחרות, שקט תעשייתי יכול להעיד על כך שאנשים לא מודעים לכך שהשינוי נוגע להם בדרך כלשהיא, או אפילו חמור מכך – אנשים מעמידים פנים שהם מרוצים, כיוון שבארגון לא נהוג להביע אי-שביעות רצון, או שאין מנגנוני תקשורת דו-כיווניים בין מובילי השינוי לבעלי העניין.
להלן כמה טיפים כדי להקל על תהליך השינוי:
תמיכת ההנהלה בתהליכי השינוי היא חיונית ביותר, בלעדיה לא יקום דבר. נקודות חיוניות להנהלה:
"Walk the Talk" : העבירו מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. דאגו לאמצעים בהם השינוי יובא לידיעת כל הנוגעים בדבר, עם דגש על בקרת ביצועים. תנו גב, כתף ויד לסוכני השינוי. העובדים קולטים את המסר דרך התנהגותכם בשטח, ובהתאם – מפנימים את סדר העדיפויות האמיתי;
תנו גב לסוכני השינוי באמצעות אספקת משאבים למובילי השינוי. המשאבים כוללים הקצאת זמן למומחים מהחברה, או מיקור חוץ למומחים מחוץ לחברה;
חגגו הצלחות באבני דרך משמעותיות כדי לעודד את סוכני השינוי;
דאגו לכך שהשינויים יהיו ברי קיימא – דאגו שתהיה בארגון היסטוריה טובה של שינויים שהצליחו.
השיגו את תמיכת ההנהלה לפרויקט השינוי – וודאו שהשינוי המוצע מסונכרן עם האסטרטגיה של הארגון.
נהלו את השינוי כפרויקט לכל דבר – דאגו להקצאת משאבים,הגדירו תכולה ולו"ז. ערבו את בעלי העניין בכל התהליך, מתכנונו ועד הטמעתו.
הפחיתו חששות מהלא נודע באמצעות תקשורת והדרכות; בצעו פיילוט והפיקו לקחים בטרם תטמיעו את השינוי בארגון כולו.
עשו זאת בקלות – היו נגישים ופתוחים למשוב. בעלי העניין הם אנשים עסוקים. אם תהיו קשים להשגה – בעלי העניין לא יטרחו לתקשר עימכם את הקושי.
הבינו את ה"כאב" של המתנגדים – הבינו את ה"הפסד" שנגרם מויתור על תהליכים קיימים, והראו את היתרונות והתועלות הצפויות מיישום השיפור. זהו גם התנגדויות פסיביות.
שמרו על סודיות עם בעלי עניין, שמסיבות שונות, נוח להם לשתף בפגישות של ארבע עיניים ולא בפגישות קבוצתיות. כשיהיה להם אמון שהמידע מהם יישאר סודי והאנונימיות שלהם תישמר – הפתיחות והנכונות שלהם לשתף אף תגבר. השיתוף יכול לפרט את הסיבות האמיתיות בארגון להתנגדות, לעומת אלה הנאמרות בפומבי.
הראו שהמשוב חשוב ומתקבל – כדי שבעלי העניין יתנו משוב, הראו שאתם מתייחסים אליו: מקבלים, או מסבירים מדוע לא מקבלים. התייחסותכם היא בפרטים הקטנים: תנו תשומת לב רבה למשוב, נקטו בפעולות מתאימות והודיעו להם על תוצאות הפעולות. אם שאלו שאלה, הקפידו להשיב בהקדם. אפילו אם מטרת המשוב היא רק לשחרר קיטור, הקשיבו וענו בצורה עניינית.
אשמח לשמוע טיפים נוספים מניסיונכם.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
הרבה ארגונים חורתים על דגלם את נושא האיכות ומפריחים באוויר סיסמאות על חשיבות הנושא. אולם, ברגע האמת, דהיינו כאשר יש התנגשות בין נושא האיכות לנושא אחר, נשכחות הסיסמאות ונושא האיכות מקבל חשיבות משנית. העובדים רואים את התנהגות המנהלים, ומפנימים את סדר העדיפויות האמיתי. התנהגותם היא בהתאם להבנה שלהם מה באמת רוצים מהם, ולא בהתאם למסרים המועברים בכנסים, ישיבות או דוא"ל. באנגלית יש ביטוי: "Walk the Talk", דהיינו – עשה את הדבר לו אתה מטיף. הביטוי הכי קרוב בעברית הוא "נאה דורש ונאה מקיים".
מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה.
עצם קיומה של מדיניות היא חשובה, אך הדוגמה האישית שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית.
ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל- 3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים. עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות נראית על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.
מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול פרויקטים ותהליכי תפעול. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות מפתחים את התהליך, ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.
מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.
קיימים מספר מודלים לניהול איכות כוללת. אחד מהם הוא המודל האמריקאי לאיכות ע"ש מלקולם בלדדריג'. מדי שנה נערכות תחרויות ביו חברות על מידת יישום המודל, והפרס מוענק לחברה הזוכה בטקס מכובד בבית הלבן. המודל גויר, ואף בארץ מתקיימות תחרויות על סמך המודל לאיכות ולמצוינות, ע"ש יצחק רבין. לזוכים מוענקים פרסים יוקרתיים, בטקס בכנסת על ידי שר בממשלה.
בארה"ב נערכה השוואה של מצב המניות של חברות שזכו בפרס בלדדריג' לאיכות ומצאו שבממוצע מצב המניות של החברות הזוכות בפרס טוב פי 2.7 לעומת 500 החברות הטובות בשוק. חברות שהשתתפו בתחרות ולא זכו, מצב המניות שלהן היה טוב פי 2 מ- 500 החברות הטובות בשוק [1]. כמובן, שהפרס האמיתי הוא התוצאות העסקיות לחברה תודות לניהול איכותי ושיטתי.
מעניין יהיה לבדוק את התוצאות העסקיות של חברות ישראליות שזכו בפרס. יש מתנדבים למחקר?
בכל ארגון, קיימים תהליכים הזועקים לשיפור. יש ארגונים בהם ההזדמנויות הן נקודתיות, ויש אחרים בהם הבעיות הן בנושאי הליבה. התוצאה של ליקויים אלה היא פגיעה בשביעות הרצון של הלקוחות, הנובעת מאי שביעות רצון מהביצועים והתוצאות. לקוחות יכולים להיות חיצוניים לארגון, או פנימיים לו. ההתייחסות ללקוחות פנימיים צריכה להיות באותה מידה של כובד ראש כמו ללקוחות חיצוניים, כיוון שהם חלק משרשרת אספקה שסופה בלקוחות חיצוניים.
הדרך הקלסית לפיתרון בעיות היא מוכוונת פיתרון: מארגנים ישיבה, מציגים את הבעיה, ומיד דנים בפתרונה. לעיתים הדיון יבחר אלטרנטיבה אופטימאלית מבין כמה אפשרויות. הישיבה מסתיימת עם רשימת משימות לפעולה; דרך זו נצמדת לפתרונות קיימים ומקובלים, גם אם אינם מועילים, או מאמצת בחיפזון פיתרון חדש בלי ללמוד את הבעיה לעומקה.
מאמר זה מציע דרך אחרת לפיתרון הבעיה, בעזרת צוותי משימה, בגישה שהיא מכונות הזדמנות. תהליך פיתוח שמוביל לאיחורים תמידיים או תקלות רבות, או תהליך עסקי שגורם לאי שביעות רצון מתמשכת של הלקוחות – כל אלה מהווים הזדמנויות לחקר שיביא לפיתרון "מחוץ לקופסה". הקמת צוותי משימה נועדה למצוא דרכים לפתירת בעיות מוגדרות, נקודתיות או כרוניות, שטרם נמצא להן פיתרון במסגרות הקיימות.
אחת השיטות המקובלות לפתירת בעיות על ידי צוותי משימה היא DMAIC (תרשים 1). גישה שיטתית זו, מתאפיינת בהתעמקות בבעיה, ניתוח שיטתי של המידע, בחינת פתרונות חלופיים, בחירה בפיתרון הרצוי ותכנון מדויק של ביצוע השיפור.
לפי שיטה זו, מוגדר פרויקט שיפור, הנמשך כ- 3 חודשים, ומתנהל על פי השלבים הבאים:
ההזדמנות מוגדרת במונחים של צרכי הלקוחות; בהתאם לכך – בונים צוות, המורכב מנציגי כל בעלי העניין; מגדירים יעדים לפרויקט ולוח זמנים; תוכנית השיפור מוצגת להנהלת הארגון כדי לקבל את ברכת הדרך ההכרחית להצלחת הפרויקט.
דוגמה לכלי לשלב הגדרת הבעיה: Five-Ws-Plus-1H
איסוף נתונים המשמש להגדרת הבעיה, וגם כ-Baseline להשוואה עתידית כדי לבחון את אפקטיביות תהליך השיפור.
בחינת הנתונים כדי למצוא קשרים מסוג סיבה-תוצאה; נערכת חקירה מעמיקה כדי לוודא שכל הגורמים הרלוונטיים נלקחו בחשבון; חיפוש אחר גורמי שורש לבעיה.
שיפור התהליך הקיים, בהתבסס על גורמי השורש שנמצאו. ביצוע ניסוי (pilot) מקומי על צוות אחד כדי לבחון את יעילות התהליך החדש; במידת הצורך – מבצעים התאמות בתהליך בהתאם לתוצאות הניסוי.
מיסוד והטמעת התהליך המשופר, מושגים באמצעות מנגנונים המצוידים בחיישנים המתריעים ברגע שיש סטייה בתהליך, ומאפשרים תיקון בטרם תיווצר בעיה. מנגנוני הבקרה יכולים להתבסס על ניתור פשוט או בקרה סטטיסטית.
תרשים 1 : גישת DMAIC לפתרון שיטתי של בעיות תהליכיות
דוגמאות לתוצאות של צוותי שיפור:
ניסיוני מהפעלה והשתתפות בצוותי שיפור מראה כי בנוסף למציאת פיתרון לבעיה, המימוש והיישום של התהליך החדש, זוכים לשיתוף פעולה מצד כל הנוגעים בדבר, כיוון שהם או נציגיהם היו שותפים להגדרת התהליך המשופר.
מתודולוגיות הנוכחיות לניהול פרויקטים הביאו לניהול נכון של הפרויקטים. האם זה מספיק? מסתבר שהדבר חשוב אך לא מספיק. האתגר האמיתי הוא קודם כל לנהל את הפרויקטים הנכונים!
המאמר הראשון בסדרה, הסביר מדוע נושא ניהול הפורטפוליו הוא אתגרי בארגונים ומדוע כדאי להשקיע בתהליך חשוב זה.
תהליך ניהול פורטפוליו הוא חלק מתהליך אסטרטגי ומורכב מהצעדים הבאים:
לעומת תהליך ניהול של פרויקט, שיש לו התחלה וסוף, תהליך ניהול הפורטפוליו הוא תהליך מחזורי. פרויקטים בתוך תיק הפרויקטים יכולים להסתיים או להיפסק, או להיות מוחלפים על ידי פרויקטים אחרים. לעומת זאת, כל זמן שהארגון קיים – הפורטפוליו שלו קיים גם כן.
מאמר זה יתרכז בקביעת מערכת הקריטריונים, לפיהם מחליטים איזה פרויקטים יכללו בתיק המוצרים (או הפרויקטים) של החברה. המאמרים הבאים יעסקו בשאר הנקודות בתהליך.
תהליך בחירת הפרויקטים שיהיו חלק מהפורטפוליו של הארגון נעשה על ידי השוואת הערך המוסף של הפרויקטים הקיימים בתיק, לעומת הערך המוסף של הפרויקטים המועמדים להיכנס לתיק המוצרים. הערך המוסף נקבע על ידי אוסף של קריטריונים: רווחים כספיים לטווח הארוך או הקצר, רווחים אסטרטגים כגון חדירה לשווקים חדשים, או כל ערך מוסף אחר. השקלול ייקח בחשבון את המשאבים הנדרשים לעומת הקיימים וכן את הסיכונים הצפויים במימוש הפורטפוליו המוצע.
מערכת הקריטריונים יכולה להיות פשוטה ומורכבת מקריטריון אחד או מורכבת יותר כיוון שתתחשב במספר קריטריונים. הקריטריונים יכולים להיות איכותיים או כמותיים.
דוגמה לקריטריון יחיד כמותי
להלן הסבר באמצעות דוגמה; ארגון נדרש לבחור בין שתי חלופות:
חלופה א – פרויקט שיניב 5 מיליון דולר בחמש השנים הקרובות
חלופה ב – מספר פרויקטים שיחדיו יניבו 2 מיליון דולר באותה תקופה.
הבחירה על פי קריטריון זה היא ברורה – חלופה א.
מקרה קצת שונה יתרחש כאשר נוסיף ניהול סיכונים. בתרחיש זה, חלופה א מבטיחה 5 מיליון דולר עם סיכון של 50% לכישלון, ואילו חלופה ב מבטיחה 2 מיליון דולר עם סיכויי הצלחה של 100%. במה נבחר הפעם?
התשובה הפעם אינה מובנת מאליה; היא תלויה ביחס הארגון ומנהליו לסיכונים.
דוגמה למספר קריטריונים איכותיים
הקריטריונים לבחירת הפרויקטים יוגדרו בהתאם לחשיבותם לארגון. לדוגמה:
מנהל הפורטפוליו נדרש לאסוף את הנתונים מכל בעלי העניין הנוגעים בדבר. כדי ללמוד על מידת ההתאמה לשוק, עליו להפעיל את מקצועני השיווק; כדי לאמוד את הסיכונים הטכניים או הפיננסים, עליו להפעיל את מנהלי הפיתוח והחשבים בהתאמה.
כדי להתאים עד כמה שאפשר את התהליך לארגון, וכדי להבטיח תהליך הערכה קפדני, שאינו מושפע מאופי המעריך, אם הוא מבית הלל, או מבית שמאי, או שיש לו שיקולים זרים שמשפיעים על אופן ההערכה, ניתן ל"כייל" את ההערכה כדלקמן:
כמובן, שיש קשר בין הקריטריונים השונים, למשל מידת הסינרגיה עם היכולות הנוכחיות, תשפיע על הסיכונים הטכניים או הפיננסים. החשוב בתהליך זה הוא איסוף הנתונים השיטתי, המערב גורמי עניין מגוונים, ומבטיח שהבחירה תיעשה בשיקול דעת.
טבלה 1 –דוגמה לאוסף קריטריונים עם משקלות להערכת פרויקט יחיד
טבלה 2 – דוגמה לפירוט קריטריון התאמה אסטרטגית למספר שאלות, תוך הגדרה מפורשת לגבי אופן השקלול
(ציון 70 משקף קבלת 21 מתוך 30 נקודות מכסימליות)
השוואה בין מספר פרויקטים
את התהליך שתואר עד כה, עושים לגבי מספר פרויקטים. את הנתונים מרכזים בצורה טבלאית או גרפית (למשל:Bar chart או Radar Chart) כך שניתן להשוות בין כל הפרויקטים.
לא תמיד קל במעוף הציפור להשוות בין הפרויקטים לפי כל הקריטריונים. כדי להקל על ההשוואה, אפשר להשוות כל פעם קבוצת קריטריונים אחרת. הדוגמה באיור 3 משווה בין 6 פרויקטים מבחינת: סינרגיה עם יכולות נוכחיות (ציר X), מידת התאמתם לשוק (ציר Y), ומידת התרומה הפיננסית (גודל העיגול)
תיעדוף תוך אילוצי משאבים
תמיד נרצה לעשות יותר ממה שהמשאבים שיש לנו מאפשרים. בסוף תהליך ההערכה, נסדר את הפרויקטים המועמדים בסדר יורד של התרומה שלהם. לכל פרויקט – נעריך את המשאבים הנדרשים, ובנקודה מסוימת נאלץ להעביר קו – כל הפרויקטים מעל הקו ייכנסו לפורטפוליו, בעוד האחרים יידחו.
תהליך שיטתי, שקוף, מתועד ובר חזרה
תהליך הבחירה שתואר לעיל הינו שיטתי. כדי לבצע אותו יש לאסוף נתונים מכל בעלי העניין הנוגעים בדבר. שיטת הניקוד שקופה וידועה לעוסקים בנושא, ומפחיתה הכנסת שיקולים זרים בתהליך הבחירה. כמו כן, תהליך הניקוד המדוקדק – מאפשר חזרתיות ואי תלות במעריכים השונים.
ניסיוני בהפעלת התהליך מראה שהתהליך השיטתי גורם לתהליך קבלת ההחלטות להיעשות בצורה שקולה.
בעשורים האחרונים, התפתח מאד תחום ניהול הפרויקטים. התפתחות זו כללה הכרה בכך שניהול פרויקט הוא מקצוע לכל דבר; ניתן ללמוד מקצוע זה בקורסים שונים ולקבל הסמכות רשמיות, כגון PMP מטעם PMI, ואף תארים מתקדמים באוניברסיטאות. ישנן כיום מתודולוגיות ושיטות מתקדמות לניהול פרויקטים, המלמדות כיצד לתכנן פרויקט, כיצד לוודא שהביצוע הוא בהתאם לתוכנית, כיצד לנהל סיכונים, ועוד. התוצאות מראות שאכן, כאשר מנהלים נכון, משתפרים הביצועים יחסית לפרויקטים המתנהלים ללא תכנון ושיטה.
יחד עם התפתחות השיטות לניהול פרויקט בודד, התפתח המושג PMO – שמטרתו לנהל בשיטתיות אוסף של פרויקטים המתבצעים במקביל, תוך כדי Juggling תמידי שמטרתו לאזן את סך המשאבים בין הצרכים (שלפעמים סותרים) של הפרויקטים השונים.
המתודולוגיות הנוכחיות לניהול פרויקטים הביאו לניהול נכון של הפרויקטים. האם זה מספיק? מסתבר שהדבר חשוב אך לא מספיק. האתגר האמיתי הוא קודם כל לנהל את הפרויקטים הנכונים! מדוע נחשב הדבר לאתגר? מסתבר, שבארגונים רבים לא תמיד ברורה הדרך להשיג את המטרה. מנהלים שונים מפרשים בצורה שונה את האינטרסים של החברה, כאשר הפרשנות מושפעת לעיתים גם מאינטרסים אישיים או מ"התאהבות" בפרויקטים אותם הם מובילים. יש מקרים, בהם המציאות מראה שפרויקט מסוים אכן רווחי בפני עצמו, אולם לא נעשית בדיקה האם קיים פרויקט אחר שיניב פירות הרבה יותר טובים ממנו. ישנם מקרים, בהם הנסיבות מחייבות שינוי של סל המוצרים, אך בהיעדר שיטה לניהול פורטפוליו – ממשיכים בכוח האינרציה לנהל את הפרויקטים עליהם הוחלט בעבר. בתרבות הארגונית שלנו, הפסקת פרויקט בטרם עת נתפסת כהודאה בכישלון. נידרש אומץ ניהולי גדול כדי לשנות ולהסיט את המאמצים לכיוונים מתאימים יותר בהתאם לצורך השעה.
ניהול פורטפוליו (Portfolio Management) הוא תהליך שיטתי לבחירה וניהול סל המוצרים הנוכחי והעתידי של חברה, כך שיקדם באופן מיטבי את האסטרטגיה הארגונית, תוך כדי ניהול כלל המשאבים והתחשבות באילוצים. התהליך השיטתי כולל:
השקעה בתהליכי ניהול פורטפוליו היא השקעה בתהליך שתורם משמעותית ליעדי הגידול של הארגון. זה אינו שיפור ברמת מוצר בודד, או שיפור שמתאים ליחידה עסקית מסוימת,ואף לא שיפור שמטרתו לפתור בעיה נקודתית. ניהול פורטפוליו הוא בר חזרה ומתאים לכל ארגון. ההחלטה על סל המוצרים נופלת בדרך כלל בקבוצות המוצר והשיווק, עוד בטרם נולדים הפרויקטים, ולכן במקרים רבים עוד בטרם ממונה מנהל לפרויקט העתידי. האתגר הוא לנהל את תהליך הפורטפוליו כפרויקט.
ניתן להמחיש את ההשקעה בתהליך זה באמצעות אפקט המטוטלת – תנועה קטנה בקצה החוט, גורמת לתנועה גדולה בקצה השני. כלומר – שינוי קטן בדרישות העסקיות או השיווקיות ברמת הפורטפוליו עשוי לגרום לטלטלה עצומה בקבוצות הפיתוח האמונות לממש את הפורטפוליו עליו הוחלט.
בשנייה הראשונה לאחר ההשתלטות על האש בכרמל, בעוד ההר ממשיך להעלות עשן, והצער על הנפגעים והפגיעות קשה מנשוא, התחיל תהליך ה-Blame-Storming. Blame-Storming הוא "תהליך" ארגוני (כלל עולמי, לא המצאה רק שלנו) שבו ההנהלה עורכת סיעור מוחות שמטרתו לקבוע מי נושא באשמה על כישלון שאף אחד לא מוכן לקחת עליו אחריות.
התנהלות המשבר, והליקויים שנחשפו גרמו לי לחשוב על ההתנהלות דומה הרווחת בארגונים רבים: כאשר נדרש להשקיע מאמץ ומשאבים בתהליכים שמטרתם למנוע משברים עתידיים – מעדיפים הקברניטים/המנהלים להימנע מהשקעות אלה. במידה והמשבר אמנם נמנע – איש לא יודע על כך. ההשקעה כאילו יורדת לטמיון. ההעדפה היא להשקיע בדברים נראים. במקרה ויש תקלה, מתגייסים לתיקונה, על ידי השקעת מאמצים הרואיים, בדרך כלל על ידי יחידים. לאחר שוך הסערה – מברכים ואולי מתגמלים את אותם היחידים, על מאמצם והצלחתם בטיפול בתקלה. ….וברוב המקרים, חוזרים לשגרה עד התקלה הבאה.
ארגז הכלים של ניהול שיטתי מכיל מספר כלים, למנהלים וארגונים הרוצים להשתמש בהם, כדי להפחית במידה משמעותית תקלות. למען הגילוי הנאות – אין הבטחה למניעה טוטלית של כשלים.
תהליך בו באופן יזום מזהים סיכונים עתידיים, מעריכים את הנזק וההשפעה שלהם במידה ויקרו, ונוקטים בפעולות מניעה או שיכוך של הכאב שייגרם אם הסיכון יתממש.
קיום תחקירים, שמטרתם למצוא את גורמי השורש לתקלה ולתקן אותם. הכוונה לא רק לתקן את התקלה, אלא למצוא את הגורם לתקלה ולתקן אותו, כך שהתקלה לא תחזור בעתיד.
כשבועיים לפני השריפה בכרמל, הייתה שריפה בקומות העליונות במגדל כל-בו שלום. באירוע הזה "התגלה" כי לשירותי הכיבוי אין ציוד לכבות שריפות במגדלים רבי קומות. באותו המקרה, השקיעו הכבאים מאמצים הרואיים, טיפסו ברגל עם הציוד על הגב, והשתלטו על השריפה. לאחר מכן, כיבו את תמרור האזהרה, ברכו את האמיצים על ההשקעה, וחזרו לשגרה.
הארגון לומד את השיעור מהתחקיר, ומיישם אותו גם במחלקות אחרות.
במקרה הכואב שלנו – היה כדאי ש"מחלקת רעידות אדמה" תעשה את שיעורי בית שלה. למשל, תדון בהשקעה סבירה לחיזוק יסודות בנינים נגד רעידת אדמה. אין לי הערכה על גודל ההשקעה הנדרשת, אך במקרה ותהיה רעידת אדמה באזורנו (תרחיש בהחלט לא דמיוני) – הנזק בנפש וברכוש עלול לגבות מחיר גבוה הרבה יותר.
עידוד העובדים לדווח מה קורה, במקום מה שרוצים לשמוע. באווירה כזו, אולי הנערים ששכחו לכבות את האש, היו מדווחים על כך, ובמקום להיענש ולהינזף, היו נשלחים לכבות את האש בטרם תתפתח לשריפה.
קיום מדידות על שכיחות התקלות: לפני הכנסת השיפורים, ואחריהם. מדידות כאלה יראו על הפחתת כמות התקלות והשפעתם, ובכך יאפשרו תגמול על מניעה, ולא רק על תיקון
אני תיקווה שהארגון הנקרא "מדינת ישראל" יתנהל בצורה שיטתית ויפנים שיטות ניהול המקובלות בארגונים מהעולם העסקי.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
