OK יועצים לניהול

שיחות רבות שלי עם מנהלים  בחברות שונות בגודלן,  יחד עם ההתלהבות מגן העדן המובטח עקב הטמעת ניהול שיטתי, עולה החשש של כניסה לעולם של מצוות וחוקים של "עשה" ו"אל תעשה". החשש הוא: אם אסכים, אאבד את החופש שלי! יהיה עלי לעשות מה שה – ת – ה – ל – י – ך , יצווה עלי ! ואנו – לאחר שהמרנו את דתנו – נושלך לגיהינום אם לא נציית !

מצאתי שהיחס לניהול שיטתי תלוי ב"דת" אליה משתייך הארגון. ארגונים קטנים – מאמינים בתהליכים הנקראים בפיהם אג'ילים (לא בהכרח קשורים למתודת  agile; כוונתם היא שיש להם משהו מיוחד), לעומת ארגונים גדולים יותר, המאמינים בצורך בניהול שיטתי כדי להגביר את היעילות והנראות (visibility).

לדעתי, גם בחברות קטנות יש סוג של מדרג, וככלל אצבע הייתי מחלקת אותן לחברות הכוללות עד 10 עובדים, להלן – חברות קטנות ביותר וכל שאר החברות.  חלוקה זו נדרשת כיוון שחברות המונות מספר קטן של עשרות עובדים מגדירות את עצמן כחברות קטנות.
בחברות קטנות ביותר, עובד צוות קטן של מומחים. במקרים רבים אלה אנשים המכירים היטב זה את זה (למשל משירות צבאי לשעבר).  לעיתים הם עובדים יחד על נושא יצירתי, שאי אפשר לתחום את תכולתו מראש. מבחינתם, ניהול שיטתי הוא סוג של over-kill– להגדיר דרישות, לנהל תקציב, לעקוב אחר המאמץ המושקע מול התכנון – כל אלה עלולים לפגום ביצירתיות ובחדוות היצירה שלהם.

ובכן, נכון הוא שכאשר העבודה נעשית בצוות מאד קטן, ישנה אינטראקציה גדולה בין חברי הצוות ובעקבות כך נדרשת פחות תקורה של תקשורת פורמאלית (סקירות (reviews), דיווחי סטאטוס, מצגות להנהלה, פגישות צוות וכדומה). בצוותים קטנים, איוש הצוות נעשה בצורה מאד קפדנית, ומתבסס על הכישורים והיכולות של חברי הצוות. כתוצאה מכך, יש פחות צורך בפיקוח ניהולי.

הפתעות בלתי מתוכננות הן חלק מחיינו, וקורות גם בצוותים קטנים.במיוחד, כאשר מדובר בסוג של עבודה/ טכנולוגיה חדשה, בהם לצוות אין ניסיון עבר. טלטלה באחד מאילוצי הפרויקט: לו"ז, עלות או תכולה, עלולה להכניס את הפרויקט למערבולת, ולהשפיע על הפרויקט בצורה שלילית, ולעיתים בלתי ניתנת לתיקון, עד כדי הטבעת כול החברה.

כאשר רמת מורכבות הפרויקט עולה, למשל באחד או יותר מהגורמים שלהלן, סיכויי הצלחת הפרויקט יגדלו כאשר יופעלו טכניקות של ניהול שיטתי. בין הגורמים המגדילים את המורכבות:

• פרויקטים הנמשכים 6 חודשים או יותר
• מספר חברי הצוות בפרויקט עולה על 10
• מעורבים מספר בעלי עניין חיצוניים,
• הפרויקטים כרוכים ברמת סיכון טכנית בינונית ומעלה,
• מעורבים ספקי משנה (outsource),
• צוותי הפיתוח מבוזרים גיאוגרפית,
• יש תלויות בין גורמים חיצוניים

ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול. תהליכים פנימיים מבוססים וברי חזרה מבטיחים רמה מקצועית גבוהה ומגדילים את הסיכוי לשחרור מוצרים או שירותים איכותיים, בזמן ובתקציבI להשגת המטרות של הארגון. קיימים יתרונות נוספים כמו שימור נכסי הידע הארגוני, הגדלת הנראות  לתהליכי הפיתוח והניהול גוברת ועוד,

פיתוח מתודולוגיה של ניהול שיטתי, הוא לא דת עם אותם חוקים לכולם. בעת התאמת תהליך לארגון, נלקחים בחשבון שיקולים שונים כגון: גודל ומורכבות הפרויקט, חשיבותו לארגון, ועוד. גם בתוך אותו ארגון, יתכנו התאמות לפי צרכים המיוחדים של הפרויקטים. לפרויקט אחד יכול להתאים תהליך של מפל מים ולאחר איטרטיבי. כמו כן, יש להפעיל שיקול דעת ביישום של התהליך הארגוני, ולעיתים לוותר (תוך הפעלת שיקול דעת!) אם אין תוספת של ערך מוסף במקרים מסוימים.

אופן מיסוד המתודולוגיה יכול להיעשות במשרעת רחבה של השקעה, וגם היא מותאמת לחברה: החל מזיהוי מנהל מתוך החברה העושה זאת חלק מזמנו או כל זמנו, דרך מנהל איכות זמני או יועץ מלווה. מנהל איכות זמני הוא מנהל או יועץ המגיע לחברה לזמן קצוב שנקבע מראש, באחריותו למסד תהליך ארגוני, בהיותו חלק מההנהלה ולהעביר את הידע למנהל מתוך החברה.

חשוב שהקמת התשתית התהליכית וליווי ההטמעה תעשה על ידי אדם מנוסה, המסוגל בעדינות אך בשכנוע להמיר את דתם של האפיקורסים שאינם מאמינים בניהול שיטתי.

הֲיֵלְכוּ שְׁנַיִם יַחְדָּו בִּלְתִּי אִם נוֹעָדוּ שואל עמוס הנביא (עמוס ג' 3) כלומר: האם ייתכן מצב ששני אנשים הולכים ביחד אם לא קבעו מראש פגישה ביניהם? זוהי שאלה רטורית, וכוונת הנביא היא שאין בחיים מקריות, דבר קשור בדבר.
בארגונים רבים קיימות שתי מחלקות נפרדות, האחת – (Program Management Office (PMO האחראית על ניהול הפרויקטים בארגון, והשנייה – קבוצת שיפור תהליכים הנקראת לפעמים "ארגון ושיטות", האחראית על הגדלת היעילות של תהליכי העבודה.
המאמר מתאר את הגדרת התפקיד של כל מחלקה, את נקודות ההשקה בין המחלקות האלה ומציע שת"פ ביניהן לטובת כל בעלי העניין הנוגעים בדבר.

מחלקת ניהול פרויקטים (Program Management Office (PMO  

PMO הוא תת-הארגון, האחראי על ניהול הפרויקטים. טווח האחריות של PMO שונה מארגון לארגון, ויכול לנוע מאחריות כוללת על ניהול הפרויקטים, כולל קביעת מתודולוגיות ותהליכי עבודה יעילים (מנהל הפרויקט הוא המנכ"ל של הפרויקט) ועד למינוי מנהלי פרויקטים האחראיים על ליווי, פיקוח ודיווח על פרויקטים שבאחריות מנהלי פרויקטים אחרים.
מאמר זה מתייחס ל-PMO במובן הרחב ביותר, כאל Chief Project Officer וממקם אותו באותה רמה כמו  ה-CIO, CFO ודומיהם בארגון, עם האחריות והסמכות לממש את האסטרטגיה העסקית של הארגון באמצעות ניהול אוסף הפרויקטים בחברה.

(Chief Project Officer (CPO

אחריות ה-CPO  היא בראש וראשונה להבטיח את שיפור הביצועים העסקיים של הארגון באמצעות ניהול מיטבי של כלל הפרויקטים בחברה.
CPO הוא ה"גורו" ומרכז הידע בכל הקשור בניהול פרויקטים בארגון. באחריותו לדאוג שתהיה בארגון מתודולוגית ניהול פרויקטים המתאימה לצרכי הארגון ואופן התנהלותו ולוודא שכל  הפרויקטים בארגון מתנהלים בפועל על פי המתודולוגיה שנקבעה. התוצאה המבוקשת היא סטנדרטיזציה של תהליכים ויכולת בקרה רוחבית.

מתודולוגית ניהול פרויקטים בחברה כוללת:

1. אפיון והגדרת מחזור החיים של פרויקט, כולל שערי בקרה (gates), ממשקי עבודה ותוצרים נדרשים;
2. הגדרת הסמכות והאחריות של כל בעלי התפקידים בפרויקט, כולל הבכירים שבהם כגון מנהל התוכנית, מנהל הפרויקט, וה- PMO;
3. הגדרת תבניות (Templates) לתהליכי הניהול של הפרויקט כולל תבניות לתכנון, לבקרה, לניהול סיכונים, ולניהול בעלי עניין;
4. הטמעת כלים ושיטות לניהול פרויקטים;
5. ניהול כמותי של תהליכי הניהול וקביעת יעדים המתאימים לארגון ולתהליכים.

על ה-CPO לדאוג שמתודולוגית הניהול תשתפר תמידית כפועל יוצא מהפקת לקחים מתפקודי העבר של הארגון ובהתאם לצרכים המשתנים של הארגון. תפקיד ה-CPO -הוא גם להדריך ולאמן  את מנהלי הפרויקטים ולוודא שעבודתם נעשית בצורה המיטבית.

מנהלי פרויקטים בארגון

מנהלי הפרויקטים בארגון מנהלים את הפרויקטים שבאחריותם בהתאם ל"כתב המינוי" שקיבלו מה- CPO. בתחומי אחריותם, כל הנושאים שקשורים לניהול הפרויקטים מרגע הולדת הפרויקט ועד להשקת המוצרים לשוק או ללקוחות. הם גם אחראים לניהול כל הממשקים עם גורמי חוץ (למשל ספקים) וגורמי פנים (מחלקות שונות בתוך הארגון המספקות תוצרי ביניים לפרויקט).
מנהל פרויקט בארגון הוא כמו מנצח תזמורת, המתזמן את כל בעלי העניין לקונצרט איכותי, בו כל אחד מבצע את חלקו בצורה הטובה ביותר, ומעביר את המקל לבא אחריו בשרשרת האספקה בזמן הנכון. בין הגורמים הפנימיים אותם מתזמן מנהל הפרויקט ניתן למנות בעלי עניין כמו מהנדסים, עובדים, מנהלי טכנולוגיות והנדסת מערכת, מנהלי איכות, שיווק, רכש, חשבות, תפעול ועוד.

להלן פירוט תפקידי מנהל הפרויקט:

1. מנהל את כל שלבי הפרויקט: ייזום, תכנון, ביצוע וסיום, על פי מתודולוגיית ניהול הפרויקטים של החברה;
2. מנהל ומבקר את הביצוע השוטף של הפרויקט, תוך שמירה על ששת הגורמים: לו"ז, עלות, תכולה, איכות, שביעות רצון לקוחות וסיכונים (ראה תרשים 1 – משושה הניהול);
3. מנהל צוותים מדיסציפלינות שונות לאורך מחזור חיי הפרויקט תוך שימת דגש מיוחדת על הממשקים והתלויות ההדדיות בין הצוותים השונים;
4. מנהל את תקציב הפרויקט;
5. דואג לניהול וקבלת החלטות עפ"י מדדים, על ידי איסוף מידע, ניתוחו והצגתו בצורה בהירה;
6. במקרים בהם נקלע הפרויקט למבוי סתום – מפעיל תהליך הסלמה ומערב גורמים נוספים ל"הוצאת העגלה התקועה מהבוץ";
7. מוודא שהשינויים הנדרשים במהלך הפרויקט מנוהלים כהלכה, תוך שיתוף כל בעלי העניין הרלוונטיים בהבנת כל המשמעויות הכרוכות בשינוי;
8. מנהל את המסלולים הקריטיים בפרויקט;
9. מנהל את הסיכונים בפרויקט, מכין תוכניות למניעה או הפחתה של הסיכונים, כולל הכנת תוכניות מגירה לטיפול בסיכונים אם וכאשר יתממשו;
10. מארגן פגישת התנעה בתחילת הפרויקט ופגישת הפקת לקחים בסיומו (המתקדמים יארגנו  פגישות התנעה והפקת לקחים לאבני הדרך המרכזיות במהלך הפרויקט);
11. מוביל פגישות מעקב ועדכון תקופתיות בין נציגי הדיסציפלינות השונות; מוציא דו"חות סיכום ועוקב אחר ביצוע ההחלטות עד לסגירה
12. מנהל את התקשורת בארגון: מוודא שהלקחים מפרויקטים קודמים, או משלבים קודמים בפרויקט הנוכחי מיושמים, מפיק דו"חות, מוביל פגישות מעקב מול ההנהלה הבכירה, מתחזק את מאגר המדידות של ביצועי הפרויקט ומדווח על התוצאות בפגישות ע"י משלוח דו"חות תקופתיים.

תרשים 1: משושה הניהול 

בכל ארגון וארגון מותאם תמהיל תפקיד שונה למנהלי הפרויקטים בהתאם לצרכים ולתרבות הארגונית.

קבוצת שיפור תהליכים ארגונית

לקבוצה זו עדיין לא הומצאו 3 אותיות. מי בעד (Organization Process Group (OPG ?

קבוצה זו אחראית על כך שכל הארגון ינוהל באופן שיטתי ומתודי.  ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול.  הקבוצה הזו אחראית להתאים את מתודולוגית הניהול לארגון בהתאם למטרותיו ולתוצאות הרצויות לו, ובהתאם לגודל ולסביבה בה מתקיים הארגון ולתחומי פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה ולסדרי העדיפות של  הארגון.

באחריות אנשי הקבוצה להתעמק בשיטות והמודלים המיטביים הקיימים בשוק כגון CMMI ו- PMBOK ולבחור מתוכם את הפרקטיקות המתאימות ביותר למחלקות השונות בארגון.

באתר ה- SEI, ניתן למצוא דיווח תוצאות מהשטח של שיפורים שנמדדו בתוצאות עסקיות כתוצאה מהשקעה בשיפור תהליכים: עליה בפרודוקטיביות, ירידה בעלויות הפיתוח, קיצור לוחות זמנים, עליה באיכות התוצרים ועוד. במקרה דנן, מדובר על שימוש במודל מאד מסוים, CMMI, אך ניתן להניח, שניהול שיטתי לפי מודלים אחרים יניב תוצאות דומות.

תפקידי הקבוצה כוללים:

1. אחריות על כול הפעילויות התהליכיות החל מהגדרת התהליך ברמת הארגון ועד למימוש ברמת הפרויקטים;
2. התאמת התהליך הארגוני לצרכים ספציפיים נקודתיים של מחלקות או פרויקטים;
3. אימון בתהליכים הנבחרים, ליווי היישום שלהם בשטח, ובקרה על התנהלות הפרויקטים בהתאם למתודולוגיה הארגונית;
4. התאמת התהליך הארגוני לדרישות תקינה, כגון רגולציות ומבדקים שונים;
5. הובלת צוותי שיפור תהליכים, לפיתרון אתגרים נקודתיים;
6. עריכת מבדקים תקופתיים על מנת לוודא הטמעה כנדרש.

גם כאן, תמהיל התפקיד של קבוצת שיפור התהליכים יכול להיות שונה מארגון לארגון בהתאם לצרכים של הארגון ולתרבות הארגונית שלו.

ניהול אינטגרטיבי

חלק מהגדרת תפקיד ה-CPO ומנהלי הפרויקטים הוא להבטיח את התנהלות הפרויקטים על פי מתודולוגית ניהול הפרויקטים בחברה. קבוצת התהליכים הארגונית היא המגדירה ומפתחת את המתודולוגיה, כולל: תהליכים ותבניות לתכנון ובקרה, לניהול סיכונים ועוד.

גוף הידע בניהול פרויקטים, מודל ® (Project Management Body of Knowledge(PMBOK הוא מודל בינלאומי לניהול פרוייקטים שפותח על ידי הארגון הבינלאומי לניהול פרויקטים Project Management Institute (PMI)I.

המודל מחלק את המושג המופשט ניהול פרויקט, ל-10 תחומי ידע: ניהול אינטגרציה, ניהול תכולה, ניהול זמן, ניהול עלות, ניהול איכות, ניהול משאבי אנוש, ניהול תקשורת,  ניהול סיכונים, ניהול רכש וניהול בעלי עניין.

תחומי הידע מחולקים ל-47 תהליכים מפורטים (פרקטיקות) , המאוגדים ב-5 קבוצות תהליך: ייזום, תכנון, ביצוע, מעקב ובקרה, סגירה.

מודל ה-®PMBOK מתאים ליישום במגוון רב של תחומים: מחקר ופיתוח, IT, ביטוח, היי-טק, בניין ועוד.

 הטבלה שבקישור PMBOK TABLE מסכמת את הפרקטיקות השונות לפי תחום הידע, למול שלבי מחזור חיי פרויקט.

לחלק מהתהליכים – קישורים למאמרים המרחיבים את תחום התהליך. ההרחבות הן לא בהכרח לפי ה-PMBOK אלא ממודלים מגוונים אחרים, כגון: CMMI, מודלים של מצויינות ועוד.

חיסכון באנרגיה והתייעלות אנרגטית תורמים להקטנת ההוצאות של ארגונים, מפחיתים את זיהומי האוויר ומשפרים את איכות הסביבה.

סעיף הוצאות חשמל הינו אחד הסעיפים הכבדים בחשבון הכולל של ארגונים. ככל שהארגון מתפרס על שטחים נרחבים יותר והינו עתיר טכנולוגיות צריכת החשמל עולה. לפי נתוני חברת חשמל, 53% מצריכת החשמל הארצית הינה צריכה שבאחריות התעשייה, שטחי המסחר ושירותים ציבוריים. בשנים האחרונות מחיר החשמל עולה בצורה ניכרת וכך גם ההוצאות של הארגונים והעסקים. גורם נוסף וחשוב לא פחות – צריכת אנרגיה גבוהה גורמת לפגיעה באיכות הסביבה בטווח המיידי והמצטבר לטווח ארוך.

האם אפשר לצמצם את הוצאות האנרגיה של הארגון, בלי לפגוע ברמת השירות?

כמובן! באמצעות ניהול שיטתי של אוסף פעולות פשוטות לחיסכון באנרגיה נשיג התייעלות בשימוש באנרגיה, בלי לפגוע ברמת השירות יחד עם שמירה על כללי איכות הסביבה. הצעדים שיש לנקוט שונים מארגון לארגון ותלויים ברמה הטכנולוגית של הארגונים, בתהליכי עבודה וגם במודעות העובדים לצורך בחסכון בחשמל.

דוגמאות? בבקשה…

להלן דוגמאות לפעילויות שכל ארגון יכול לנקוט לצורך חסכון וצמצום עלויות החשמל:

1.   בקרה שוטפת אחר הצריכה החודשית, תוך ביצוע השוואת נתונים לתקופות מקבילות. 

הנושא רלוונטי ביותר לארגונים בפריסה ארצית בהם יש צורך לבצע בקרה אחר צריכת חשמל של כל יחידה / אתר קצה. בארגונים מסוג זה תשלום חשבון החשמל בדר"כ מבוצע באחריות מנהל של כל אתר ואתר ללא יכולת לביצוע בקרה מקצועית של צריכת החשמל בפועל וביצוע אימות הנתונים ברמת ארגון כולו. במקרה זה ניתן לבצע השוואת הצריכה בין אתרים / יחידות קצה (בגודל דומה), תוך זיהוי חריגות בצריכת החשמל שבדר"כ נובעות מסיבות שלהלן:

• ציוד חשמלי לא תקין / מיושן שהחלפתו תוזיל משמעותית את הוצאות החשמל
• חוסר מודעות של העובדים (השארת אורות דולקים / מזגנים בלילה וכו')
• ציוד קירור – הקפדה על טמפרטורת הקירור בדיוק לפי הנדרש (קירור במעלה אחד מיותרת יכול להוביל לעליית צריכת החשמל ב- 5-10%)
• בקרה אחר התחברות צרכנים "פיראטיים" שצורכים חשמל על חשבון החברה.

2. הגברת מודעות העובדים לנושא חסכון באנרגיה וחסכון בצריכת החשמל

ניתן לבצע תחרות במסגרתה ליחידה שהצליחה לחסוך בחשמל בצורה משמעותית ייתנן פרס.

3. זיהוי צרכני אנרגיה / מאפייני אנרגיה משמעותיים, תוך ביצוע שיפורים טכנולוגיים בתשתיות החשמל

 החלפת ציוד חשמל מיושן, החלפת מנורות לחסכוניות, הפעלת בקרים לניתוק חשמל במקרים מסוימים וכו'.

מה קורה בארץ בנושא התייעלות אנרגטית? 

בשנת 2011, השיק מכון התקנים הישראלי תקן חדש ת"י 50001 ISO  "מערכות ניהול אנרגיה". במסגרת יישום התקן כל ארגון בוחן את מערך שימוש באנרגיה, תוך זיהוי ה"צרכנים עיקריים" מתוך הארגון בהם תתמקד פעילות לחסכון והתייעלות. במסגרת הפעילות נבחנים כל תהליכי העבודה שקשורים לצריכת האנרגיה בניסיון לבצע שינויים שיובילו לחסכון בצריכה ללא פגיעה בתהליך עצמו. השינויים יכולים להיות טכנולוגיים, שינוים בתכנית העבודה, שיפור מודעות העובדים לצורך חסכון באנרגיה וכדומה.

נושא ניהול האנרגיה הוא חלק בלתי נפרד מהתהליכים התפעוליים של הארגון.  ארגון העובד באופן שיטתי לפי דרישות תקן ת"י 50001 ISO מטמיע תהליכי חסכון באנרגיה  בכל תהליכי העבודה. במסגרת יישום התקן מושם דגש על בחינת התהליכים בשלבי התכנון (בחינת טכנולוגיות / מיכון שצורך פחות אנרגיה, רכישת מוצרים עם דירוג אנרגטי חסכוני) וגם במסגרת הפעילות השוטפת (מודעות העובדים, כיבוי אורות דולקים לא צורך, חסכון במיזוג הפועל ללא צורך וכו').

התקן משתלב בצורה טובה ביותר במסגרת המערכת איכות משולבת של הארגון (תקן 9001 ISO, תקן ת"י 18001 לניהול בטיחות, תקן 14001 ISO לניהול סביבתי ותקניISO  נוספים). לארגון עם מערכת ניהול סביבתי לפי דרישות תקן 14001 ISO תהליך ההסמכה לתקן יהיה פשוט ביותר.

"עבדנו עם חברת OK יועצים לניהול בנושא מיסוד תהליכי אבטחת איכות, וקבלת אישור הסמכה רשמי לתקן 27001 ISO. יועץ החברה התאים את מערכת האיכות הקיימת שלנו לדרישות תקן 27001, ליווה אותנו בתהליך ההטמעה וכן בתהליך ההסמכה עצמו מול הסוקר החיצוני. בכל התהליך הפגין היועץ  מקצוענות וידע רב בכל הנושאים הקשורים לאיכות בכלל, ולנושא התקן בפרט. בנוסף למקצוענות הרבה, היה נעים מאד לעבור תהליך ייעוץ בסבלנות ונעימות.

ממליצה מאד לכל ארגון רפואי המעוניין לעבור הסמכה לתקן 27001 או 9001 ISO בצורה נעימה וחלקה."

מהו מבדק פנימי?

גרף תוצאות מבדק פנימי

ארגז הכלים של עורך מבדק פנימי

ארגז הכלים של עורך המבדק מכיל את העזרים הבאים:

תוכנית מבדקים

רשימות תיוג (Check List)

משקלות במספר רמות

• משקל לנושא

לפי צרכי הארגון, והרצון להדגיש נושאים מסוימים (למשל: ניהול דרישות) – ניתן לתת משקל שונה לכל נושא המשקף את חשיבותו לארגון

• משקל לפעילות בתוך נושא

לנושא מסוים, ישנם מספר פעילויות הנדרשות כדי לבצעו. לכל פעילות – נותנים משקל שונה בהתאם להשפעת הפעילות על הנושא. למשל: נושא בדיקות אינטגרציה – מורכב מ3 פעילויות: 1) תכנון הבדיקות; 2) ביצוע הבדיקות; 3) טיפול בתקלות. ניתן לתת לביצוע הבדיקות משקל גדול יותר מהפעילויות האחרות

• משקל לתוצר ביניים בתוך פעילות

 תוצאות מבדק נוכחי וקודם

הצגת התוצאות – דף אחד בלבד המראה את מצב איכות הפרויקט ממעוף הציפור

גישה שיטתית לפתרון, מתאפיינת בהתעמקות בבעיה, ניתוח שיטתי של המידע, בחינת פתרונות חלופיים, בחירה בפיתרון הרצוי ותכנון מדויק של ביצוע השיפור.
חברת OK יועצים לניהול מנחה ומלווה קבוצות שיפור במגוון דיסיפלינות: שיווק, פיתוח, תפעול, שירות ועוד.

שימוש במתודולוגית Six Sigma

אחת הגישות השיטתיות לפתרון בעיות על ידי צוותי משימה היא
DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control

לפרטים על השיטה, לחצו – כאן

ידיעות על מוצרים נגועים שמגיעים לשוק מתפרסמות לבקרים בעיתונות. מספר דוגמאות: בחודש מרץ 2015, פורסמה בYNET ידיעה לפיה מצא משרד הבריאות שאריות תרופות נגד טפילים בריכוז גבוה בביצים המיובאים מטורקיה. המשלוח נאסר על שיווק בישראל וליבואן נגרם נזק כבד בעקבות אי עמידה בהתחייבויות שלו לאספקת סחורה כלפי רשתות המזון. בחודש ספטמבר 2017 פרסם The Market ידיעה לפיה הוריד משרד הבריאות מהמדפים11 מיליון ביצים נגועים בסלמונלה מזן אלים.

באתר משרד הבריאות מתפרסמות באופן שוטף אזהרות רבות בנוגע להורדת מוצרי מזון מהמדפים בעקבות סיכונים בריאותיים לצרכנים. מתחילת שנת 2017 ועד לסוף נובמבר התרחשו במדינת ישראל 57 אירועי החזרה של מוצרי מזון.

אירועי הורדת מוצרי מזון מהמדפים קשורים להתממשות סיכונים בטיחותיים במסגרת תהליכי ייצור ו/או אריזה ושיווק של מוצרי מזון. כתוצאה מכך, נגרם נזק כבד ליצרנים ולמשווקים בהיבטים הקשורים זה בזה: התדמיתי והעסקי.

קיימת חשיבות רבה לזיהוי וטיפול בסיכונים הקשורים לבטיחות במזון עוד בטרם התממשותם. השיטה הטובה ביותר לניהול סיכוני המזון הינה עבודה לפי דרישות תקנים לניהול מערכות איכות ובטיחות במזון:22000 HACCP , BRC,  FSSC ותקן 22000 ISO.

מה בין HACCP לתקני 22000 BRC /  FSSC 22000 / ISO ?

HACCP   הוא תו תקן הניתן למוצר בודד ומחייב תהליכי בקרה ברמת המוצר הבודד / תהליך ייצור.

תקני BRC / 22000 / FSSC 22000 ISO הינם תקני ניהול בטיחות במזון ברמת כלל ארגון / מפעל שמשלבים גם דרישות לניהול האיכות (על בסיס תקן 9001 ISO), גם דרישות תקן HACCP וגם דרישות שקשורות לתהליכי תפעול וקדם ייצור בחברה.

בארץ כרגע, הדרישה ממפעלים העוסקים בבטיחות במזון היא הסמכה ל-9001 ISO ברמת דרישות למערכת ניהול האיכות ותקן HACCP ברמת דרישות איכות מהמוצרים הבודדים. לחילופין, הארגון יכול לעבור הסמכה לאחד התקנים כגון 22000 BRC /  FSSC 22000 /  ISO.

התקנים מתייחסים לכל תהליכי הארגונים הנמצאים בשרשרת הייצור ואספקת המזון, כגון: ספקי חומרי גלם, יצרני המזון, משווקי המזון, יבואנים ויצואנים.

כיצד מבצעים תהליך ניהול סיכונים כדי לשפר את בטיחות המזון?

השיטה לזיהוי והערכת סיכונים מתבצעת לפי מודל סטנדרטי הממפה את הסיכונים לפי חומרת האירוע והסתברות להתממשותו. עמידה בתקני HACCP / 22000 ISO/ BRC /  FSSC 22000 מאפשרת לארגון:

• לזהות ולנהל את הסיכונים לבטיחות במזון, תוך הגדרת תהליכים והיערכות מוקדמת לביצוע תהליך מניעת התממשות הסיכונים.
• להתאים את תהליכי החברה לדרישות החוק והתקנות הרלוונטיות, בהתאם לדרישות החוקים והתקנות בנושא בטיחות המזון במדינות בהן פועלת החברה.
• למנוע / להקטין את ההוצאות על החזרים (recall).
• להגדיר תהליכי עבודה אפקטיביים ויעילים.
• לתת בטחון ללקוחות ובעלי העניין שהארגון מעמיד את הדאגה לבטיחות המזון בעדיפות גבוהה.
• לשפר את מוניטין החברה ותת לה יתרון יחסית למתחרים שלא מטמיעים תקני בטיחות במזון.

במסגרת תהליך ניהול הסיכונים הארגון נדרש להתייחס לכל הסיכונים האפשריים בכל שרשרת המזון הנמצאת באחריותו. התייחסות זו כוללת קביעת תכנית לניטור וזיהוי מוקדם של הסיכונים כדי למנוע את הנזק שיכול לקרות במקרה של התממשות הסיכון.

במסגרת יישום תקני HACCP / 22000 ISO / BRC /  FSSC 22000 מתבצע תהליך מיפוי הסיכונים, תוך קביעת בקרות במסגרת התהליך. להלן שלבים עיקריים ביישום תהליך העומד בדרישות HACCP BRC /  FSSC 22000/ ISO 22000: 

1. זיהוי וניתוח גורמי הסיכון

מבצעים תהליך זיהוי והערכת הסיכונים הקיימים, תוך ניתוח הסתברות להתרחשות הסיכון והערכת חומרתו. תהליך זיהוי והערכת הסיכונים מתבצע בכל התהליכים שבאחריות החברה בשרשרת המזון.

2.    הגדרת נקודות בקרה קריטיות (Critical Control Point – CCP) או דרישות קדם Pre requisite-Program – PRP

מוגדרות נקודות בקרה קריטיות עבור כל השלבים בתהליכים שמופו, תוך זיהוי שלמות הבקרות הקיימות וביצוע שינויים בתהליכי העבודה והבקרה במקרים בהם הבקרות אינן שלמות.

3.    קביעת גבולות קריטיים

קובעים גבולות קריטיים למידור גורמי הסיכון בהתאם לחוקים ותקנות. כלומר: נקבע טווח מותר לפרמטרים הקשורים לאיכות המוצר. הבקרה מוודאת שהפרמטרים המנוטרים הם בטווח הערכים המותר.

4.    הגדרת פעילויות ניטור

מגדירים פעילויות ניטור כדי להבטיח שבנקודות הבקרה הקריטיות לא קיימת חריגה מהגבולות הקריטיים שנקבעו .

5.    הגדרת פעילויות מתקנות למקרי כשל בנקודות הבקרה

קובעים מראש סדר פעילויות שנדרש לעשות כאשר מתגלית חריגה מהגבולות הקריטיות שנקבעו (התממשות הסיכון)

6.    הגדרת שיטה לתיקוף ואימות הנתונים

מבצעים פעילות יזומה לבדיקת תקינות המערכת לבטיחות במזון שהוקמה. הפעילות כוללת בקרת אפקטיביות של הנקודות הקריטיות שנקבעו ויכולת הארגון להבטיח את בטיחות המזון. התהליך כולל קבלת אנליזה מדעית מגורמי הייצור לגבי גבולות קריטיים שנקבעו, בקרה אחר תקינות הציוד, תהליכי אימות פנימיים וחיצוניים שיקבעו וכו'.

סוף דבר

תקני HACCP / 22000 ISO / BRC /  FSSC 22000  נועדו להבטיח לצרכנים שמוצרי המזון אותם הם רוכשים מיוצרים בתהליכי ייצור איכותיים המבטיחים את בטיחות המזון.

ISO 90003 הוא תקן לניהול איכות מערכת תוכנה. התקן מכיל את כל הדרישות של תקן 9001 ISO, בתוספת הנחיות כיצד לטפל באתגרים ובדרישות הנוספות הנדרשות בתחום הנדסת תוכנה. התקן מתאים לארגונים אשר בהם התוכנה נכללת בהסכם מסחרי עם ארגון אחר, או התוכנה מהווה מוצר זמין בשוק, או התכנה משמשת לתמיכה בתהליכים המיושמים בארגון, או תוכנה המשובצת (embedded) במוצר חומרה, או תוכנה הקשורה לשירותי תוכנה.

התקן מתאים לארגונים העוסקים באחד או יותר מהתחומים הבאים: פיתוח, רכש, תפעול,  תחזוקה ושירות.