את ההבדל בין חכם לפיקח אנו יודעים: חכם לא נכנס למצבים שפיקח יודע לצאת מהם.
מה אנו יותר, חכמים או פקחים?
איך נדע?
פשוט נסתכל על העבר שלנו: האם מצבי הכשל שאנו נתקלים בהם הם חדשים או חוזרים על עצמם בווריאציה כזו או אחרת?
יד על הלב – מצבי הכשל ברובם חוזרים על עצמם. באמצעות פקחותנו, ניסיוננו וחריצותנו אנו מגייסים כל פעם מחדש את המשאבים שלנו ופותרים את התקלות שאנו פוגשים שוב ושוב. אנו אפילו מתגאים שיכולת אלתור היא בDNA שלנו.
בכל ארגון שתולים מחוללי תקלות בלתי נראים, המפריעים לנו להתקדם בדרכנו. כל פעם שאנו נתקלים ונופלים כתוצאה מאותם מכשולים, אנו מזיזים הצידה את המכשול וממשיכים. דרכנו אצה לנו. המטרה חשובה לנו. לכן, מיד לאחר שנפלנו כתוצאה מהמכשול, אנו קמים מיד, עושים תיקון שפותר את התקלה הספציפית וממשיכים בריצתנו. הגענו למטרתנו, ומיד אנו יוצאים לדרך חדשה (פרויקט חדש? מוצר חדש?). שוב אנו הולכים באותם המשעולים ונופלים באותן מהמורות. לפעמים, המהמורות נראות קצת שונות ולפעמים יש לנו תחושת דז'ה-וו: האם כבר נפלנו לבור הזה? שוב, אין זמן – קדימה! המטרה מחכה.
הגיוני? אולי כדאי לחשוב לפני שמתחילים שוב את הריצה המטורפת, האם נגיע יותר מהר, או בפחות מאמץ אם נטפל באותם מחוללי תקלות בלתי נראים המכשילים אותנו?
טיפול כזה הוא בעצם תהליך של מניעת הישנות התקלות, שמשמעותו – ניתוח סיבות השורש שגרמו לתקלות שקרו ותיקון סיבת השורש, כדי למנוע את הישנות התקלות שהן גורמות.
במקרים רבים, גם כאשר אנו עושים תחקירים ומזהים את סיבות השורש ואפילו יודעים מה לעשות כדי שהתקלה לא תחזור על עצמה, עדיין חסר לנו מנגנון מסודר של הטמעת הידע החדש בתהליכי העבודה הקיימים.
בסיום תחקירים אנו רושמים רשימת נושאים ומסקנות – עשה ואל תעשה, אך לא מטמיעים את הידע החדש, ובכך הניסיון הארגוני לא גדל. במקרה הטוב, האנשים הספציפיים שקרתה להם התקלה מחכימים ולא עושים אותה שוב. במקרה הפחות טוב, גם הם חוזרים שוב ושוב על אותן התקלות.
מדוע קורה הדבר, למרות שיש לנו כלים טובים כמו ביצוע פעולות מתקנות, תחקירים ועוד?
הסיבה לכך היא שכדי שהתקלות לא יחזרו על עצמן בואריאציה כזו או אחרת, אנו צריכים לשנות את דרכנו. נודה שהדבר מאתגר, למרות שהוא חשוב.
שינוי תהליכי עבודה כמו כל תהליך שינוי הוא לא פשוט.
לפעמים השינוי דורש סטייה מהדרך שתכננו, כדי לפתח תהליך חדש ולהטמיע אותו. הדבר מאתגר כיוון שהוא דורש משאבים שונים ונוספים מהמשאבים הרגילים שהוקצו לנו. מאתגר לרוץ קדימה כדי להגיע לדד ליין ותוך כדי ריצה לשנות את הדרך ו/או שיטת העבודה.
סוג המאמץ הוא שונה. מנהל פרויקט שיש לו פרויקט להוביל לקו הסיום, ממוקד במשימה שלו. אין לו את משאבי הזמן והסבלנות להטמיע שינויים.
איך בכל זאת אפשר לעשות זאת?
באמצעות סוכני שינוי פנימיים / אנשי ארגון ושיטות או באמצעות יועצים חיצוניים שהמיקוד שלהם הוא בהובלת השינוי, כך שהניסיון שנצבר יהיה ידע בר קיימא. אנשים אלה ממוקדים בשינוי, יש להם ניסיון וידע בהובלת שינויים, ויש להם גם משאבים לעשות זאת, כיוון שזה ה-פרויקט שלהם.
האם אתם מסכימים לנאמר עד כה?
האם אתם מתנהגים בחוכמה או בפקחות?
אשמח לשיתופים כנים על מקרים שבהם הייתם חכמים ובאחרים שבהם הייתם פקחים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
כדי לשבור את מעגל אי-שיפור המתמיד מישהו צריך לקחת אחריות על תהליך השינוי.
מזמינה אותך לדבר איתי ישירות על מחוללי התקלות שלכם :-),
להלן פרטי הקשר שלי: Orna@ok-consulting.co.il, 0537739018
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
Photo by Anete Lusina from Pexels
כידוע לרבים מאיתנו, פוסט מורטם הוא תהליך שעושים לחולה לאחר שהוא מת כדי להבין את סיבת המוות. בהשאלה, משתמשים במושג כדי לבצע הפקת לקחים בסוף שלב, או בסוף הפרויקט. תהליך פוסט-מורטם מאפשר להפיק לקחים וללמוד שיעורים מפרויקט אחד וליישמם בפרויקטים אחרים.
האם לא עדיף לקיים את דיון הפקת לקחי הפרויקט, לפני שהוא נכשל בהשגת חלק מיעדיו, ובכך למנוע כישלונות אלה?
יד על הלב, כמה מאיתנו באמת חוקרים בהתחלת פרויקט את השיעורים שנלמדו בתהליכי פוסט-מורטם שבוצעו בפרויקטים דומים, ומנסים בצורה פרו-אקטיבית למנוע את הישנותם?
מאמר זה מציע טכניקה שונה לביצוע התהליך, Pre-Mortem, לפני שהחולה/הפרויקט מת, כדי לזהות כשלים לפני שהם קורים. טכניקה זו פורסמה לראשונה על ידי גרי קליין (Gary Klien) ופורסמה בשנת 2007 ב- Harvard Business Review במאמר בשם "Performing a Project Pre-mortem".
לעומת פוסט-מורטם, תהליך של Pre-Mortem חוקר סיבות עתידיות לכישלון הפרויקט טרם סיומו. את ה- Pre-Mortem מבצעים לאחר שכבר הוכנה תוכנית לפרויקט. ה-Pre-Mortem מציע לנוכחים במפגש סיעור המוחות, שידמיינו שהפרויקט כבר הגיע לסיומו, ומה הם יגידו בישיבת ה-Post-Mortem של אותו הפרויקט. מסתבר ששינוי מחשבתי קטן כזה, עוזר לאנשים להשתחרר מההגנות על התכנון שלהם. בישיבות פוסט-מורטם, במקרים בהם הפרויקט לא עמד ביעדיו, לא תמיד אנשים מוכנים לשתף את הסיבות האמיתיות לאי-ההצלחה, ונכנסים למגננה. לעומת זאת, דיון "פוסט מורטם" בטרם עת, מאפשר בקלות יתרה לחפש גורמים פוטנציאלים לאי-הצלחה.
בנוסף, תהליך הpre-mortem מתגבר על הקשיים הבאים, הקורים בתהליך post-mortem:
הכנה
חברי הצוות מתכנסים, לאחר שקראו את תכנון הפרויקט, או שתכנון הפרויקט מוצג בפניהם; על מנת למקד את סיעור המוחות, הצוות מסכם מהם יעדי הפרויקט, שאי השגתם מהווה סיכון:
"מסע בזמן"
המשתתפים מתבקשים לדמיין שבידם כדור בדולח בו ניתן לראות את העתיד. כרגע הם בישיבת Post-Mortem בסוף הפרויקט. חברי הצוות מתבקשים לחשוב מה יגידו בישיבת פוסט-מורטם של הפרויקט שלהם. כל אחד מהמשתתפים רושם על מדבקות צהובות את הסיבות שלדעתו "גרמו" לכשלים או הצלחות. המקור לסיבות לכשלים של כל אחד הוא חששות מכל נושא אפשרי בפרויקט, ולא רק הנושאים שבתחום אחריותו. במידת האפשר, מתארים על ציר הזמן של הפרויקט – מתי קרו האירועים.
הכנת רשימת סיבות לכישלון או הצלחה
כל אחד מהמשתתפים רושם את הסיבות לכישלון, לדעתו. כאן באה לידי ביטוי האינטואיציה של כל אחד מחברי הצוות. כל חבר צוות מדמיין אירועים אחרים.
איחוד הרשימות האישיות לרשימה אחת
הרשימה המאוחדת כולל את כל הסיכונים שזוהו בפרויקט. מוביל סיעור המוחות מסתובב בין שולחנות המשתתפים, מבקש מכל אחד מהמשתתפים, להצהיר בכל רם על סיבה אחת לכישלון או הצלחה; הסיבות נרשמות על הלוח, או שמדביקים את המדבקות הצהובות. עוברים בתור במספר סיבובים – כל משתתף בתורו מצביע על סיבה אחרת לכישלון. בסוף התהליך, יש רשימה מקיפה של סיבות וחששות לפרויקט. מקבצים את הסיבות לקטגוריות, על ידי הזזת המדבקות וקיבוצן לפי קטגוריות.
דיון
בוחרים 2-3 סיבות שזוהו כגורמות לכישלון גדול. מגדירים במשותף מהו החשש בדיוק, ומה ניתן לעשות כדי לשכך את עוצמתו, או למנוע את היווצרותו.
תודה
מודים למשתתפים ומתפזרים.
מה בין pre-mortem לניהול סיכונים?
פרה מורטם היא טכניקה מקורית לזיהוי סיכונים. לאחר שהסיכונים זוהו הם מטופלים בטכניקות הידועות של ניהול סיכונים. הטכניקה מזהה סיכונים באופן שיטתי ומעמיק יותר מהטכניקות השגורות של ניהול סיכונים. עצם ה"טקס" של הפרה-מורטם גורם למשתתפים לחשוב לעומק ולזהות סיכונים אופציונאליים.
וכמובן הטקס יכול גם לכלול פרק דומה על ניהול הזדמנויות בפרויקט, כגון: הטמעת שיעורים ולקחים מפרויקטים קודמים.
מוכנים ליישום הטכניקה?
מוזמנים לספר ולשתף באחד הקישורים שלהלן (דוא"ל או רשת חברתית)
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
Photo by Polina Zimmerman from Pexels
נזכיר לעצמנו מהי אי התאמה. אי התאמה היא כל דבר שלא מתאים. למשל: לעבוד עם ספק שאנו לא מרוצים ממנו, לקוח שנותן לנו משוב שהוא לא מרוצה מאיתנו, חריגה בהתחייבות שלקחנו על עצמנו כגון: אי עמידה בלו"ז שהובטח, יציאה לשוק עם מוצר שחסרים לו מאפיינים חשובים או שיש בו תקלות ועוד תקלות או אי התאמות שלובשות צורה כזו או אחרת.
להלן מודל 3 רמות של קבלת אחריות או אי קבלת אחריות על אי התאמה או רחמנא ליצלן טעות. אל תחפשו את המודל בספרות כי לא תמצאו כזה.
התוצאות הלא משביעות רצון שקיבלנו הן לא בגללנו, אלא בגלל משהו חיצוני שבגללו לא הצלחנו. אנו לא מקבלים אחריות על התקלה שקרתה וממשיכים לפעול כהרגלנו.
להגיד עשיתי טעות זאת אי קבלת אחריות בתחפושת של קבלת אחריות. מדוע? כי אנו עושים לעצמנו הנחה גדולה. אנו לא חוקרים מדוע התקלה קרתה. ואם התקלה חוזרת שוב ושוב? נחזור על "קבלת האחריות" ונגיד שוב אופס?
כאשר אנו לא מקבלים את התוצאות הרצויות לנו, במיוחד כאשר הדבר קורה שוב ושוב, גם אם הוא בתחפושת של מופעים שונים, עלינו להסתכל באומץ בראי ולהודות שתהליכי העבודה שלנו הם לא מיטביים. אנו חושבים שהטעות היא בעשייה חד-פעמית שלנו, אך הטעות היא שאנו לא עובדים בתהליכים הנכונים. נחקור באומץ את הסיבות לתקלות ונתקן אותן מהשורש. כל זמן שלא נשחיז ונשפר את תהליכי העבודה שלנו, נעשה שוב טעות אחר טעות.
כמו שבכל דבר שקשור בחינוך – על ידי דוגמה אישית. הנהלה בכירה שמשתפת את העובדים במקרים בהם קרתה אי התאמה ברמת הנהלה שבעקבותיה נעשו פעולות מתקנות. הנהלה שמבינה שכאשר ישנה אי התאמה צריך לחפש את התהליך שגרם לתקלה ולא את האדם שביצע את התהליך הלא מיטבי ואיתרע מזלו והתקלה משויכת אליו.
איפה אתם במודל שלוש הרמות של לקיחת אחריות? זוכרים מקרים שהייתם ברמה1? רמה 2? רמה3? כולן ביחד? איך הסביבה התייחסה למקרה? כתבו וספרו לי.
| מזמינה אותך לעבוד איתנו על בניית תהליכי עבודה טובים ומיטבים עם הארגון ועם העובדים בארגון. תחוו שיפור דרמטי בכמות הטעויות או אי ההתאמות שיתגלו. מחכים לכם – כאן. |
Photo by Andrea Piacquadio from Pexels
התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. לא אני המצאתי שם כזה לא ידידותי. 🙂 נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.
מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.
הטבלה שלהלן, מצביעה על 12 מאמרים, בכל מאמר סיבת שורש אחת לתקלה יחד עם פעולות מניעה שניתן לעשות כדי למנוע או לפחות להפחית את מספר המקרים שהתקלה קורית. כיוון שאורך המאמר המפרט את כל 12 הסיבות הינו כשישה עמודים, כמות ידע גדולה מידי לקצרי קשב שכמונו, פירקתי את המאמר ל12 חלקים. בכל חלק יש פתיחה שחוזרת על עצמה, כדי שכל מאמר יוכל לעמוד בפני עצמו.
להלן רשימת "התריסר המלוכלך":
כאשר משתבשים העניינים וישנה סטייה מהתכנית, חשוב ביותר להפיק לקחים, לזהות את סיבת השורש האמיתית ולטפל בה. סדרת המאמרים של התריסר המלוכלך דנה בתריסר סיבות הנגרמות מהגורם האנושי. חשוב לזהות את הסיבה האמתית ולא ללכת לסיבות הקלות כמו מחסור במשאבים, וכדומה. כמו כן נזכור שישנן עוד סיבות רבות שנגרמות מגורמים נוספים.
מקווה שקראתם את רוב או כל המאמרים. בכל מאמר, ישנו אוסף של פעולות מתקנות, ספציפיות סיבה שהיא נשוא המאמר. נזכור, שניתן להפחית בצורה רבה את הישנות רוב התקלות באמצעות מיפוי מסודר של תהליך העבודה. דהיינו לפרט את התהליך לפעילויות. לכל פעילות להגדיר:
1. מהי הפעילות
2. תשומות – מה התשומות (קלט) לפעילות זו, שמגיע מפעילות אחרת
3. מי אחראי לבצע את הפעילות
4. מה התוצר של הפעילות
5. מי הלקוח (פנימי או חיצוני) שמקבל את התוצר
6. ווידוא שהפעילות מתבצעת בצורה איכותית
7. זיהוי המשאבים הנדרשים כדי לבצע את הפעילות בצורה טובה ביותר.המשאבים הם כלים, תבניות, רשימות תיוג המסייעים בביצוע הפעילות.
עבודה לפי תהליך מוגדר כהלכה, מפחיתה בצורה משמעותית את התקלות הקורות מהמשאב האנושי וכן ממקורות נוספים.
מה אתם אומרים? מזהים את רשימת התקלות שלעיל? מסכימים עם דרך ההתמודדות עימם? אשמח לשמוע באחד האמצעים שלהלן (דוא"ל, Whatsapp או רשתות חברתיות).
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.
מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.
מאמר זה הינו השביעי בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו.
הסיבה השביעית להלן –
ברשימת "התריסר המלוכלך" מופיעים שני סוגי לחץ שבשפה האנגלית מופיעים בשתי מילים שונות.
אם היו שואלים אותי, הייתי מאחדת את שני סוגי הלחץ. אך כדי לשמור על המושג "התריסר המלוכלך" לא אאחד אותם. נזכור שהתריסר נוצר בסביבה של תחזוקת מטוסים וכנראה שהייתה סיבה להפרדה.
שחיקת יתר, לחץ בסביבת עבודה נגרם מתכנון לקוי ותעדוף לא נכון, ממחסור במשאבים, במיוחד משאבי זמן כדי לעמוד בהתחייבויות. במקרים רבים עבודה בלחץ זה חלק ממה שנדרש כתנאי סף להתקבל למקום עבודה. ישנה בארגונים ציפייה לעבודה בלחץ. יוצרים אוירה שבה הכל דחוף והכל מיידי. תחושת לחץ היא תחושה מידבקת המתפשטת כאש בשדה קוצים. ישנם מנהלים היוצרים דרך קבע תחושת לחץ וציפיות לא ריאליות מהעובדים, עד כדי יצירת קריאות מסוג "זאב, זאב". עלולה להיווצר תחושה של אפטיה ועייפות כאשר הדברים באמת דחופים והעובדים מגיעים חסרי אנרגיה לטפל בנושאים החשובים. לחץ מתחיל להיות בעייתי כאשר הוא גדול מידי. לחץ גדול פוגע באיכות, או בכמות, או בשניהם.
מקורות הלחץ יכולים לנבוע מחברה עצמה, מלקוחותיה, ואפילו מעמיתים לעבודה. נזכור שהמקור העיקרי ללחץ הוא עצמי, כאשר אנו מותחים את עצמינו מעבר ליכולות שלנו, כתוצאה משיפוט (מוטעה?) לגבי מה שמצופה מאיתנו.
ויקיפדיה מגדירה שחיקה כ"מצב של תשישות ארוכת-טווח ועניין מצומצם, בדרך כלל בהקשר של מקום העבודה, אשר לעיתים רבות מוקרן גם לתחומי חיים אחרים כמו חיי משפחה, קשרים בין-אישיים, תחביבים ועוד, ומשפיע עליהם לרעה.
בתחום הארגוני, שחיקה מתייחסת לבעיות כלליות הקשורות בניהול לחצים בעבודה. כך למשל, חוסר איזון בין מספר רב של דרישות בשילוב עם מחסור במשאבים והתנגשות בין הערכים האישיים של העובדים לערכים המגולמים בארגון, גורמים לשחיקה. סקרים מצביעים על כך ש-40% מכוח העבודה בארצות-הברית מושפע באופן שלילי מלחץ וכי מרבית העובדים מאמינים כי הם חווים יותר לחצים בעבודה, בהשוואה לדור הקודם. לחצים אלו מובילים עובדים רבים לחוות תחושות מוגברות של שחיקה, במיוחד כאשר משאביהם להתמודדות עם מצבי לחץ מוגבלים. מצב זה של שחיקה גובה מחיר הן מעובדים והן מארגונים"
באחריות החברה:
באחריות העובד:
סדרת התריסת המלוכלך כולה, על 12 סיבות השורש הנובעות מהגורם האנושי, בקישור – כאן
חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות משחיקת יתר, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם שחיקת יתר. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.
תודה לאנשים הבאים: יאיר בוץ, אלדד ורדי
התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.
מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.
מאמר זה הינו האחרון בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו. בסוף הסדרה אפרסם תובנות משותפות לחלק ניכר מהסיבות.
הסיבה ה-12 להלן –
בארגונים נוצרות נורמות התנהגות במהלך השנים כתוצאה מניסיון ותרבות ארגונית. נורמות אלה יכולות להיות מסייעות או מפריעות למהלך עבודה תקין. נורמות התנהגויות נוצרות דה-פקטו, מבחינת "ככה מתנהגים כאן". למרבה הצער, לא תמיד נורמות ההתנהגות בפועל מיושרת עם המדיניות והתרבות הארגונית המתוקשרת רשמית מההנהלה. נורמות התנהגות יכולות לגרום לעבודה באופן שונה לתהליכי העבודה הרשמיים, עד כדי זלזול בתהליכי העבודה הנדרשים או אי-שימוש בכלים תומכים הנדרשים לעבודה ולבקרה על איכותה. נורמות התנהגות קיצוניות יכולות אפילו להפעיל לחץ קבוצתי על חברי צוות לעבוד "כמו כולם" ולא לפי תהליכי החברה שפותחו מתוך ראייה כוללת. חשוב להבין נקודה זאת. נורמות התנהגות נוצרות מתוך צרכים נקודתיים ולא לוקחות בחשבון את כל הנסיבות והסיבות שהביאו ליצירת תהליך עבודה סדור והגיוני שלוקח בחשבון את כל הצרכים של החברה מתוך ראייה עתידית של ההנהלה לאן היא מעוניינת לנווט את החברה.
להלן מספר פעולות מונעות להתגבר על נורמות התנהגותיות לא מיטביות:
סדרת התריסת המלוכלך כולה, על 12 סיבות השורש הנובעות מהגורם האנושי, בקישור – כאן
חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות מנורמות התנהגותיות, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם התקלה. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.
התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.
מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.
מאמר זה הינו ה-11 בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו. בסוף הסדרה אפרסם תובנות משותפות לחלק ניכר מהסיבות.
הסיבה ה-11 להלן –
מדובר על סביבת עבודה שלא מאפשרת לעובדים להביע חששות מיכולתם לבצע את עבודתם ביעילות או להביע את דעתם לגבי החלטה שנראית להם לא נכונה. חוסר אסטריביות יכולה לבוא בחבילה אחת עם גורמים כמו גורמים סוחטי אנרגיה נוספים כגון: עייפות, לחץ, שחיקה
ועוד.
נכון, ניהול זה לא תהליך דמוקרטי. אך בצוותים שמאפשרים תקשורת פתוחה, להביע תחושות, דעות, צרכים בלי לחשוש שייפגעו מכך נוצרת אווירה נעימה שתורמת לפרודוקטיביות.
כלי עזר לשיפור אסרטיביות:
חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות מחוסר אסרטיביות בסביבת העבודה, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם התופעה. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.
התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.
מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.
מאמר זה הינו העשירי בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו.
הסיבה העשירית להלן –
עייפות נגרמת מלחץ פיזי או נפשי מתמשך. עייפות גורמת לקושי להתרכז, לזכור, ולקבל החלטות שקולות. יש לנו הערכת חסר לגבי מידת העייפות שלנו יחד עם הערכת יתר לגבי היכולת שלנו לתפקד במצבי עייפות.
אחד הגורמים לעייפות הוא ריבוי משימות (Multi-tasking ) – הצורך לבצע משימות רבות בו זמנית. חלק מהמשימות לא קשורות למשימה הראשית.
לפעמים עייפות נגרמת מ"סיבובים סביב הזנב"; ניסיון לפתור שוב ושוב בעיה מסויימת במקום להניח לה ולחזור לאחר יום או יותר בעיניים רעננות.
להלן פעולות מונעות הנובעות מעייפות
סדרת התריסת המלוכלך כולה, על 12 סיבות השורש הנובעות מהגורם האנושי, בקישור – כאן
חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות מעייפות, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם עייפות. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.
תודה רבה לאנשים הבאים שתרמו מניסיונם והשביחו את המאמר: יוחנן בן יעקב, אבי שקד
התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.
מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.
מאמר זה הינו התשיעי בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו.
הסיבה התשיעית להלן –
למרות ההשקעה של ארגונים במשאבים המיועדים להדרכה, חוסר בניסיון וחוסר בידע ספציפי הנדרש לביצוע המשימה עלול להוביל עובדים לטעות בשיפוט וקבלת החלטות מוטעות במיוחד במערכות מורכבות. כמו כן, המציאות משתנה באופן תדיר מה שעלול לגרום לעובדים לא להיות מעודכנים.
להלן רשימת פעולות מונעות לנושא חוסר ידע:
במישור הארגוני:
במישור האישי:
סדרת התריסת המלוכלך כולה, על 12 סיבות השורש הנובעות מהגורם האנושי, בקישור – כאן
חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות מחוסר ידע, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם הנושא. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.
תודה לאנשים הבאים שתרמו למשוב שהשביח את המאמר: יאיר דמבינסקי, אבי שקד
התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.
מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.
מאמר זה הינו השמיני בסדרת 12 מאמרים המציינים סיבות שורש לתקלות הנובעות מהגורם האנושי יחד עם פעולות מניעה שאם ננקוט בהן נוכל להוריד את כמות התקלות הנובעות מסיבה זו.
הסיבה השמינית להלן –
תופעה ידועה קורית בארגונים גדולים כאשר כל מחלקה מנסה לעמוד במשימה שלה ולהביא את העבודה שלה לאופטימום מקומי בלי להיות מודעת להשפעה של התוצאות של העבודה שלה על המחלקה שבאה אחריה בשרשרת האספקה. התופעה יכולה לקרות בכל עבודה טורית, כאשר כל עובד ממוקד בעבודה שלו בלי לראות את התמונה הכללית, שדורשת אופטימום ברמה יותר גבוהה מהקובייה המקומית שהוא נמצא בה. חוסר הראייה הכוללת יכול להיגרם מגורמי אנוש אחרים כמו לחץ, עייפות, שחיקה או הסחות דעת.
סדרת התריסת המלוכלך כולה, על 12 סיבות השורש הנובעות מהגורם האנושי, בקישור – כאן
חוכמת ההמונים כאן תתקבל בתודה: הרחבה של תקלות הנובעות מעבודת צוות לא מיטבית, פעולות מניעה נוספות להתמודדות עם התקלה. תגובות יתקבלו בברכה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן להלן.
תודה רבה לאנשים הבאים שנתנו משוב למאמר: אבי שקד, צבי קורצקי
