OK יועצים לניהול

מה אנו לומדים מחג הט"ו בשבט, ואיך חג הנטיעות קשור להתחדשות בארגונים?

קשור? לא קשור? קראו להלן ותחליטו בעצמכם. אני קצת עפה על עצמי לשם שינוי.

היכולת להתחדש בתהליכים חדשים, לתקן תהליכים שלא מיטביים עימנו קיימת כל הזמן. כל רגע הוא רגע מתאים לטעת תהליך חדש. לא צריך להקשיב לקולות שאומרים לנו – עכשיו לא הזמן, השוטף שוטף אותנו בגלים, יש לנו עניינים אחרים לסדר בטרם נתפנה לכך ושאר תירוצים.

מהו תהליך לא מיטיב? תהליך שלא מותאם לאופן הפעילות שלנו ואנו ממשיכים לעבוד לפיו בצורה אוטומטית. אנו מספרים לעצמנו סיפור שבגלל שאנו עמוסים ולחוצים אין לנו זמן לשבת רגע ולתכנן צורת עבודה שכן מיטיבה עימנו.

מהו תהליך מיטיב? מבנה של פעילות אחר פעילות שמגובה בכלי עזר שהם טפסים ותבניות שמכילים בתוכם את הידע הנדרש לביצוע הפעילויות שלנו. אין צורך כל פעם להמציא את הגלגל מחדש.

זקוקים למומחה שיעזור לכם להגדיר את התהליך החדש? היעזרו באדם שזו מומחיותו. מבינים מה נדרש לעשות אך קשה לכם להתמיד? היעזרו במאמן לאיכות או ניהול שיעבוד אתכם זמנית עד שעבודה לפי התהליכים המיטביים תהפוך להרגל חדש.

נזכור שחשובה ההתמדה. לא מספיק שאנו מבינים מה נדרש לעשות. צריך לעשות! ככל שנתמיד בהרגלים בתהליכים החדשים שמותאמים לנו, ונשמור לא לשוב להרגלים לתהליכים הישנים שלא מיטיבים עימנו, הסיכוי לשינוי חיובי גדל. בשפת ט"ו בשבט: צמיחה, מחכה לנו מעבר לפינה.

מזמינה אתכם למשתלה שלנו להתחדש בשתילים בתהליכים חדשים: מגוון שירותים בנושאים הקשורים לתקינה ורגולציה, מצויינות תפעולית, ניהול איכות במיקור חוץ, אבטחת מידע, סייבר ופרטיות, אבטחת הפרטיות במיקור חוץ ועוד ועוד. 

מזמינה אותך לדבר איתי אישית לגבי הצורך שלכם בייעוץ ארגוני או תהליכי. יש לנו פתרונות גם מעבר לאלו שהוזכרו כאן.
אורנה קמין, 0537739018, orna@ok-consulting.co.il

.

.

.

.

האם כל פרויקט שמגיע אלינו אנו לוקחים בשמחה או כי צריך? אם התמורה גבוהה – לוקחים?
איך נדע להחליט האם הפרויקט החדש מתאים לנו?

סקר חוזה (Contract Review) היה אחד הנושאים שנדרשו כדי לקבל הסמכה ל-ISO 9001:2004. מאז, שונו המונחים ועתה, על מנת לעבור הסמכה ל- 9001:2015 ISO נדרש לעשות סקר דרישות לקוח. למרות ש"פג התוקף" של המושג סקר חוזה, עדיין משתמשים במונח זה.

מטרת סקר חוזה היא לבדוק את כל המשמעויות הכרוכות בכניסה לפרויקט חדש בטרם נתחייב לעשותו. במיוחד במקרים בהם ההזמנה היא לא סטנדרטית, או כוללת פיתוח חדש שטרם נעשה בחברה, או שמדובר בהחלטה אם לענות למכרז שדורש השקעת משאבים רק כדי להכין אותו.

מהו סקר חוזה?

זהו תהליך שבו הארגון בודק האם הפרויקט מתאים לפורטפוליו שלו, האם יש לו יכולת טכנולוגית לבצע אותו, האם יש לו את המשאבים לבצע אותו כרגע או בשלב מאוחר יותר. סקר החוזה כולל גם ביצוע סקר סיכונים והזדמנויות כדי לחשוב על תרחישים שליליים או חיוביים בהתאמה שיכולים לקרות כתוצאה מכניסה לפרויקט החדש.

במידה והנטייה היא להיענות בחיוב להצעה, סקר החוזה בודק גם האם ההצעה שמכינים מכסה את דרישות הלקוח.

יש מקרים בהם ההצעה כרוכה באי וודאות כלשהיא, למשל: אספקת מוצר שנדרש לפתח או לייצר אותו, או להוסיף לו תכונות, או אספקת שירות כלשהו במחיר קבוע (Fixed-Cost). במקרים אלה מטרת הסקר היא לוודא התאמת ציפיות בין הספק ללקוח. דהיינו: שיש הבנה הדדית של הדרישות והאספקות המתוכננות; הספק מוודא שיש לו יכולת לספק את המוצר או השירות לשביעות רצון הלקוח, וכן שהמאמץ והמשאבים הנדרשים נלקחו בחשבון בהצעת המחיר. נושא התאמת ציפיות יכול לכלול דרישה מהלקוח שיבהיר הגדרות לא ברורות כגון: "אספקה בהקדם האפשרי", "אספקה של מוצר באיכות גבוהה", וכדומה.

הסקר יכלול את כל בעלי העניין המעורבים בתהליך הכולל מקבלת ההזמנה ועד לאספקתה. באותם מקרים בהם גורם אי-הוודאות הוא גבוה, תהליך הסקר מוודא עם כל בעלי העניין הרלוונטיים (למשל: מנהל הפיתוח, מנהל הייצור, מנהל השירות ועוד) , שהם אכן יכולים לעמוד בהתחייבות שלהם. בסוף תהליך הסקר נוצר החוזה. דהיינו: התחייבות. החוזה בין הארגון ללקוח מגובה בסדרה של "חוזים" פנימיים בין כל שרשרת האספקה ובעלי העניין בתוך הארגון.

במקרים פשוטים יותר, כאשר הצעת המחיר ניתנת על סמך מחירון או קטלוג מוצרים עם מחירים קבועים (פחות או יותר), מטרת הסקר לוודא שאין טעויות, התמחור נכון ותכולה ההזמנה היא זמינה. במקרים אלה, תהליך הסקר הוא אדמיניסטרטיבי ברובו. התהליך יכול להתבצע על ידי מחלקת רכש באמצעות רשימת תיוג (check-list) המובילה את נותן ההצעה.

למען הסדר – דרישות 9001:2015 ISO לסקר דרישות

לאחר שהבנו את הרעיון, מביאה כאן גם את דרישות תקן 9001:2015 ISO לסקר דרישות, למען כל אלה שנתקלים במושג כתוצאהואלו הן –
א. דרישות המוגדרות ע"י הלקוח, כולל פעילויות הכרוכות במסירת המוצר/שירות והמסירה.
ב. דרישות שלא נקבעו ע"י הלקוח אך משתמעות והכרחיות עבור השימוש המיועד של המוצר/שירות.
ג. דרישות פנימיות שהוגדרו על ידי הארגון / ספק שמיועד לבצע את הפרויקט
ד. דרישות חוק שקשורות למוצר / שירות המיועד

סוף דבר – למה לי סקר חוזה / סקר דרישות עכשיו?

רוב התועלת המושגת מסקרים אלה נובעת מההכנה המדוקדקת לקראתם הכוללת ווידוא יכולת עמידה בדרישות הלקוח. בדרך כלל ארגון המבצע את התהליך בונה רשימת תיוג הכוללת את כל הנושאים שיש לבדוק. עצם ההכנה שכוללת את איסוף הנתונים מראש וקיום ישיבה למעבר על כל הסעיפים מגדיל את הסיכוי להחלטה מושכלת מבוססת נתונים, על פני החלטות מהירות.

האם בארגון שלכם אתם עושים סקר חוזה? אולי אתם קוראים לזה בשם אחר? אתם מוזמנים לשתף מניסיונכם.

בחג סוכות אנו מברכים איש את רעהו בברכה החביבה – מועדים לשמחה. כלומר חג סוכות הוא מועד / זמן לשמוח.

פירוש המילה מועדים היא גם נופלים. איך נגיע מנפילה לשמחה? איך הנושא קשור אלינו, העוסקים באיכות ומצוינות בארגונים? טוב ששאלתם.

הנפילה או התקלה היא מתנה גדולה שאם נתקן את הסיבה לתקלה, בנוסף לתיקון התקלה עצמה נגיע לשמחה גדולה. המתנות הכי גדולות נמצאות במקומות הכי שבורים. גם באישי וגם בארגוני. אתרכז בצד הארגוני.

תקלות קורות כל הזמן. מי שלא עושה, לא טועה. עקב הלחץ והמשימות הרבות אנו מתקנים את התקלה וממשיכים לרוץ הלאה. לא הבנו את הרמז ושוב קורית תקלה. שוב אנו מתקנים וממשיכים לרוץ הלאה. אנו משלים את עצמינו שהתקלות הן משהו מקומי ולא קשורות למציאות שלנו. התקלות שקורות שוב ושוב הן סימנים שצריך לעשות עצירה, לקחת אחריות לתקן את תהליכי העבודה שגורמים לתקלות ואת המחשבה האשלייתית שהתקלות הן משהו נקודתי, לפני שממשיכים לרוץ הלאה.
בבקשה לא להאשים את האדם שגרם לתקלה. אם נסתכל היטב מעבר לתלונה ולביקורת נגלה את התהליך השבור שגרם למופע התקלה להתגלות למזלו הרע של ה"אשם" שהתקלה קרתה במשמרת שלו.

ל"אשם" נאמר – אל תתנצל. תתקן.

תיקון תקלות מהשורש הוא דרישה בכל ארגון שמיישם תקינת ISO כלשהי, החל מהתקינה הכי בסיסית של 9001 ISO וכלה בתקנים מורכבים יותר. תצפיותיי בארגונים מלמדות אותי שתהליך הפעולה המתקנת נעשה במקרים רבים כדי לצאת ידי חובה. חבל, כך לא מגיעים לשמחה שמגיעה לאחר הטמעת תיקון הסיבה שגרמה לטעות לקרות.

רוצים לתקן? דברו איתנו. בזמן שאתם ממשיכים בריצה לעבר המטרות שלכם, לנו יש את הזמן לעבוד אתכם במקביל על תיקון החלקים השבורים.

בשורות טובות
שלכם,
אורנה קמין

מכירים את התופעה שילדים קטנים מכסים את העיניים וחושבים שמה שהם לא רואים לא קיים? אני מכירה הרבה ילדים גדולים כאלה; מתנצלת מראש.

אני פוגשת מנהלים שחוששים לשאול את הלקוחות שלהם (גם לקוחות פנימיים!) לגבי שביעות רצונם מהמוצר או השירות שהם מקבלים מהם. מדוע? מגוון סיבות: למשל: משוב שהוא פחות מעשר מתקבל כביקורת או תלונה, חוששים לקבל דרישות חדשות או שינויים אחרים, חושבים שהמשוב יגרום לכך שהלקוחות יעכבו תשלומים עד לסגירת נושאים שעלו בתהליך המשוב וכדומה.

למרות שכולם יודעים שהלקוחות הם החמצן של החברה, אני פוגשת ארגונים שמעדיפים להישאר בבועה הנוחה, להתעסק בשוטף ולא להפריע לעצמם עם משוב מהלקוחות.

התבוננות מעניינת נוספת –
בארגונים בינוניים-גדולים המרחק בין רוב העובדים והלקוחות הוא גדול. טוב שכך, אך ישנה תופעה של מנהלים שחושבים על מקסום הפעילות שבאחריותם יותר מאשר על מקסום התוצאות של כלל החברה. אפשר להבין את זה, כי על זה הם נמדדים.

הרבה סיבות לסרבנות המוסוות של בדיקת שביעות רצון לקוחות. כאשר כלו כל הקיצין, אין מה לעשות יותר. קיר. לא מוכנים. מה עושים בכל זאת?

עובדים עם יעדים מדידים, שמהם משתמעת שביעות רצון הלקוחות.
למשל: מדד נטישת לקוחות – מדידת % הלקוחות הנוטשים מכלל הלקוחות. שיחה עם הלקוחות הנוטשים והבנת הסיבה יכולה ללמד על הסיבות לאי-שביעות הרצון. ננקה את הסיבות הלא רלוונטיות כגון: חברה שחדלה להתקיים.
מדד נטישת לקוחות נועד למי שלא רוצה להתאמץ. החיסרון של המדד הוא שהבדיקה נעשית אחרי שאין כבר עם מי לדבר.
אפשר למצוא מדדים נוספים שמודדים שביעות רצון בצורה עקיפה בלי לשאול ישירות. המלצתי בכל זאת לשוחח עם הלקוחות. מניסיוני אפשר לקבל משוב גם מלקוחות שנותנים ציון לחברה בכל הפרמטרים.

המלצות למדד קל יחסית לתפעול – מדד נכונות להמלצה.

האם גם אתם מתמודדים עם התופעה של סרבנות בדיקת שביעות רצון לקוחות? איך אתם מתמודדים עם התופעה? ספרו לי, מעניין אותי.

האם קרה לכם שהפעלתם תהליך של שמיעת משוב מלקוחות, ולאחר שמיעת המשוב חטפתם את מחלת ”התרצת הנפוצה"?
תירוצים כמו: "הלקוח בעייתי", "הלקוח לא מבין", "הבעיה במחלקה אחרת בארגון", "הבעיה ידועה.." ועוד כהנה וכהנה תירוצים יצירתיים שגורמים לנו להסיק מסקנה שאין צורך לשנות דבר.

מה יותר חשוב – דו"ח מדוגמן עם ציונים, או תכנית אפורה לטיפול בממצאים?

מה המטרה שלנו כאשר אנו עושים סקר שביעות רצון לקוחות? לבצע ניתוחים סטטיסטיים לפי שאלות / לפי שירותים / בהשוואה לשנים קודמות? להציג דו"ח עם נתונים צבעוניים במצגת מושקעת?

למיטב הבנתי, מטרת סקר שביעות רצון היא לזהות ממצאים כדי להשתפר. ארגון ששם דגש אמיתי על קבלת המשוב ולא על ציוני הסקר, יגרום לכך שיתקבל משוב רב יותר מאשר ארגון שרוצה להראות ציונים של שיפור. אני לא מעודדת מדידות שגורמות להסתרת האמת. אפשר למדוד את כמות הפעולות המתקנות כתוצאה מהמשוב, ויותר חשוב – כמות הפעולות המתקנות שזוהו בעבר ותוקנו.

נזכור שיש לנו צורך לשמוע בעיקר משוב חיובי. לא נעים לנו לשמוע שאנו בינוניים או רחמנא ליצלן גרועים. שורש הדבר הוא אי נוחות שלנו משמיעת ביקורת. אנו מעדיפים להישאר בתחושה שאין כמונו, ונעלבים כאשר הלקוחות שלנו לא חושבים כך.

כאשר אנו הודפים את המשוב אנו גם מונעים מעצמנו את ההזדמנות להשתפר. הזדמנות להשתפר היא לעשות פעולה מתקנת, שהתוצאה שלה היא שינוי תהליכי שהטמעתו תפחית או תמנע את הגורמים לאי שביעות הרצון מאיתנו.

אתגר דומה קיים גם כאשר אנו רוצים לתת משוב לספק שלנו. לא נעים לנו שהוא יחווה את המשוב כביקורת. בכך שאנו לא רוצים לפגוע בספק אנו מונעים ממנו את מתנת המשוב שתעזור לו להשתפר. יש מקרים שההימנעות ממתן משוב שלילי גורמת לנו להחליף ספק במקום להתעמת ולהגיד מה היינו רוצים לקבל ממנו. התירוצים גם כאן יכולים להיות מגוונים. "אם הוא לא יודע לעבוד כמו שצריך נמצא מישהו שכן יודע", או: "אנו עובדים רק עם ספקים טובים".

כדאי לתת לספק את מתנת המשוב. יש גם עלות להחליף ספק.

איך ניתן או נקבל משוב כדי לשפר ולהשתפר?

מניסיוני, כאשר מקבלים  משוב – הפרטים של המשוב חשובים מהציון שהלקוח נותן לנו.

אנחנו רוצים לקבל משוב שמניע פעולת שיפור. לכן עדיף לבצע את המשוב בשיחה ולא לשלוח בכתב. אנו שולחים ללקוח משוב בכתב ומקבלים ציון 3 מתוך 5 בלי הסבר נוסף, או "לא מרוצה" בלי להסביר את הסיבה. מה נעשה עם המשוב הזה? לפעמים גם משוב כתוב לא עוזר. ראיתי כבר משוב שמסביר את הציון במילה אחת כמו "שירות". כדי לשפר צריך יותר פרטים.

לעשות משוב בשיחה – דורש מאיתנו להתגבר על אי הנעימות שתוארה לעיל. אני מאד ממליצה אחת לתקופה לשאול את הלקוח שתי שאלות: שאלה ראשונה: עד כמה אתה מרוצה מהמוצר/שירות שלנו מ-1 עד 10; בהתאם לתשובה, לשקול לשאול שאלה שנייה: מה ניתן לעשות כדי לשפר את שביעות הרצון שלך מהמוצר/שירות שלנו.

משוב בשיחה – כוונתי בלי לעשות דרמה של סקר שביעות רצון. אחת לתקופה, בסיום פגישת סטטוס עם הלקוח לשאול אותו ולרשום במחברת את התשובה שלו. הייתרון בתהליך הזה הוא בכך שהאדם שעובד עם הלקוח שואל שאלה, ויש אפשרות לשיחה כדי להבין את התשובה.

לגבי מתן משוב – לגופו של Issue ולא לגופו של איש

נותן המשוב צריך לתת משוב לגופו של עניין ולא לגופו של האדם ממנו קיבלנו את השירות. להסביר את החוויה שלו מקבלת השירות, ללא קשר לאדם הספציפי ממנו קיבל את השירות.
הרי אנו לא מעוניינים לתלות את נותן השירות, אלא לתקן את תהליך מתן השירות, שבין היתר מנחה את נותן השירות כיצד לעבוד.
למשל: במקום לתת משוב: "היועץ לא מספיק פרואקטיבי בעת מבדקים חיצוניים של הארגון", להגיד: "היה קשה לי במבדק כי ציפיתי שהיועץ ייתן תשובות לסוקר". קבלת משוב כזה עוזרת לנו לתאם ציפיות מראש ולא להשאיר ואקום של הנחת הנחות וציפיות. כלומר – במקרים מסוימים התיקון יהיה בתיאום ציפיות מראש של התהליך ולא תיקונו.

איך אתם בעניין?
עושים סקרים כדי לצאת ידי חובה, או שאתם מתעניינים באמת במה שהלקוחות שלכם חווים מעבודה איתכם? תספרו עד עשר ותענו בכנות בבקשה.
מצפה לשמוע מיכם ..

העלייה ברמת החיים והתיעוש הגובר גורמים לארגונים לנצל משאבי אנרגיה הולכים וגדלים. בעקבות כך אנו פוגעים בכדור הארץ ויחד עם זאת – ההוצאות על אנרגיה מתייקרות מאד.

כדי להתמודד עם הנושא, ארגון התקינה העולמי מיסד תקן 50001:2019 ISO כדי להנחות ארגונים כיצד לפתח מערכת לניהול אנרגיה, Energy Management System , EnMS במטרה לבנות מערכת לניהול אנרגיה החוסכת במשאבים באמצעות ניהול אנרגיה יעיל.

תקן 50001 ISO, נבנה כמו כל משפחת תקני האיזו, כגון: 9001 ISO לניהול איכות כוללת,  14001 ISO לשמירה על איכות הסביבה ועוד. התקן מאפשר לארגון לבנות מערכת לניהול איכות אינטגרטיבית, המשתמשת באותה שפה כמו תקני ISO אחרים. למשל: כאשר עוסקים בניהול בעלי עניין, מוסיפים התייחסות להקשרי הארגון ומחזיקי העניין בתחום האנרגיה. דוגמה אחרת: משתמשים בתהליך ניהול סיכונים הארגוני לנהל סיכונים והזדמנויות בתחום האנרגיה.

מיסוד תהליכים יעילים ושיטתיים תמיד תורם לשורה התחתונה. כאשר מדובר בהטמעת תקן 50001 ISO לניהול אנרגטי – ההשפעה על השורה התחתונה קלה להוכחה – פשוט משווים את ההוצאות על משאבים כגון: חשמל, דלק ועוד בתקופה שאחרי מיסוד תהליכי ניהול אנרגיה בהנחיית תקן 50001 ISO, לתקופה שלפני בניית מערכת לניהול אנרגיה.

מה משיג ארגון בתהליך הסמכה לתקן 50001 ISO?

תהליך התאמת נהלי התפעול של הארגון לפי תקן 50001 ISO מביא ליתרונות הבאים:

• שיפור איכות הביצועים האנרגטיים של הארגון;
• הקטנת ההוצאות הכספיות בטווח ארוך כתוצאה מניהול נכון של מקורות אנרגיה וצריכת אנרגיה;
• תרומה לאיכות הסביבה;
• יתרון תחרותי תודות לשיפור מוניטין החברה בארץ ובמיוחד בעולם כחברה המנהלת אנרגיה ושומרת על איכות הסביבה.

אילו ארגונים יכולים לקבל תועלת מהטמעת התקן?

מדוע אני מדברת על הטמעת תקן 50001 ISO ולא רק על הטמעת תהליכים יעילים ושיטתיים לניהול אנרגיה? הסיבה פשוטה: התחייבות להסמכה מכניסה את הארגון למחויבות שוטפת לנושא.

וכמענה לשאלה – התקן מתאים לכל ארגון המעוניין להקטין את הוצאות התפעול השוטפות, לייעל את הניצול של מקורות אנרגיה בצורה אופטימלית ולנהל את צריכת האנרגיה שלו באופן אפקטיבי.

האם המאמר קצרצר? תרמתי לכם?

מטרת המאמר היא "לפתוח לכם את התיאבון". לפרטים נוספים מוזמנים לפנות אלי.
האם המאמר הוסיף לכם? התחלתם להניע תהליכי ניהול אנרגיה? ספרו לי..

בנינו מערכת לניהול תהליכים איכותית,
הטמענו את התהליכים היעילים בארגוננו,
אנו עוברים מבדקים פנימיים וחיצוניים בהצלחה,
בדיקת שביעות רצון אצל לקוחותינו מעידה שהלקוחות מרוצים מאיתנו,
ואם קיבלנו משוב מלקוח פנימי או חיצוני בעקבות תקלות או תלונות – עשינו פעולות מתקנות,

איך נדע שבאמת כל ההשקעה הזאת הייתה כדאית?
איך נדע שבאמת למדנו משהו חדש?

התשובה פשוטה – האם התוצאות שלנו השתפרו?
כלומר – תוצאות היישום הן הקובעות ולא מספיק שלמדנו דברים חדשים..

נבדוק את התחומים שלהלן, האם חל שינוי לטובה מאז שבנינו והטמענו?

עמידה בהתחייבויות

האם כמות האיחורים בלו"ז אספקת מוצר/שירות חדש ירדה?
האם כמות השינויים ברגע האחרון של תכולת הפרויקט ירדה?
האם אחוז הגלישה בתקציב למול התכנון ירדה?

ניהול לא אופטימאלי

האם למנהלים יש יכולת לדעת מה קורה ? או שהם כל הזמן מופתעים?
האם התיאום בין מחלקות השתפר בזכות הגדרת ממשקים טובה ו/ או בזכות בהירות בהגדרת תפקידים ו/או מעורבות בעלי עניין?

בעיות איכות

האם קטנו כמות מחזורי עבודה הנוספים כדי לתקן את מה שלא בוצע כהלכה בפעם הראשונה?
האם כמות תלונות הלקוחות קטנה?
האם שביעות רצון הלקוחות עלתה? האם כמות נטישות העובדים ירדה?

מצב הרוח של העובדים (כן, כן, גם זה קשור לפה)

האם הסבל והתסכול של העובדים השתפר כתוצאה מתהליך עבודה בהיר ומתואם שמפחית את העבודה מסביב לשעון?
האם השתפרה הרגשת העובדים שהם יכולים לסמוך על ההנהלה שלהם שהיא מנהיגה אותם?

קטגוריה ספציפית שלכם

האם חל שיפור בנושא כזה או אחר?

מה המסקנה מכל השאלות הנ"ל לבחינה עצמית?

סביר להניח שיש שיפור בחלק מהתחומים. שאפו, עצרו שנייה ושבחו את עצמיכם.
באותם תחומים שעדיין אין שיפור – סביר להניח שעדיין תהליכי העבודה לא מוגדרים היטב, או לא מוטמעים היטב. תמשיכו, אתם בכיוון..

אימון לאיכות

מציעה לכם לשקול להסתייע באימון לאיכות. כמו בכל נושא, המאמן עושה עם מנהל בארגון / מנהל איכות תכנית שנתית לאיכות, נפגש אתכם למספר פגישות קצרות במהלך תקופה כדי לשמור על קצב אימון שמבטיח התמדה לאורך כל הדרך, ובסוף התקופה נפגש אתכם כדי לבדוק את התוצאות למול התכנית שנקבעה.

אימון לאיכות הוא סוג של חיזוקית למוביל האיכות בחברה. מאמן לאיכות מתפקד כ"אורח לרגע שרואה כל פגע" ותורם מניסיונו המקצועי הרב לחיזוק מוביל האיכות בחברה. מעניין אתכם? אנחנו כאן – אימון לניהול איכות

מי חשב שיש טעות כתיב בכותרת? מי התחיל להקליד משוב למאמר ולכתוב לי שהייתי צריכה לכתוב טָעוּת לְעוֹלָם חוֹזֶרֶת?

נתקלתי בפירוש של יצחק אבינרי, בפינת הלשון שלו משנת תשי"א (1951) שם הוא מסביר: "לא הטעות היא החוזרת, אלא האדם שטעה חוזר בו מטעותו, והרי זה כאלו אמרנו: במקרה טעות – לעולם חוזר בו, או בקיצור: טעות – לעולם חוזר!". (יד הלשון, עמ' 215). כלומר – לא הטעות היא החוזרת אלא האדם שבוחר לחזור מטעותו.

איך כל זה קשור אלינו? טוב ששאלתם, מיד מסבירה..

כולנו מכירים את התופעה הארגונית שבתחילת שבוע / חודש / רבעון / חציון / שנה קובעים להתחיל ביוזמה חדשה שתביא לתוצאות טובות יותר ממה שהיה עד כה. במקרים רבים ההחלטות להתחיל מחדש לא עובדות. לצערנו, אנו מכירים את התופעה גם בחיים האישיים שלנו: ממחר נשנה את הרגלי התזונה / תנועה / יחסים שלנו. עד עכשיו עבדנו לא מסודר, ומעתה – נעבוד אחרת.

אם הגאון אלברט אינשטיין היה חי היה מזכיר לנו שזה לא שפוי לעשות אותו דבר שוב ושוב ולצפות לתוצאות שונות. לא צריך להיות גאון כמו איינשטיין כדי להבין זאת.

המסקנה המתבקשת היא שכדי להגיע לתוצאות אחרות, צריך לשפר את שיטת העבודה שלנו. שיטת העבודה קובעת אלו פעולות נעשה, הפעולות שאנו עושים הן הגורמות לתוצאות, או למרבית הצער בחלק מהמקרים לאי תוצאות רצויות.

בשביל לעשות שינוי צריך לקחת אתנחתא קצרה ולטפל במקור – שיטת העבודה. כדאי להוסיף קצת ענווה, ולהשקיט את האוטומט שאומר לנו שאנו יודעים ומכירים הכל. במרבית המקרים הדבר באמת נכון אך תמיד יש ניואנסים ודיוקים שיביאו לתוצאות שונות.

אז נכון, כל זמן שנמשיך עם דפוסי העבודה הקיימים שלנו – הטעות לעולם תחזור. נמשיך לרוץ אחרי הזנב, נעשה עבודה חוזרת ונקווה לטוב בגרסה הבאה.

אם הארגון יחזור בו מטעותו, יתבונן באומץ ובענווה בתוצאות וישנה / ישפר את שיטת העבודה שלו יש סיכוי שהטעות תחזור פחות. המבנה של תהליך שיטתי ומותאם שומר על המנהלים והעובדים שיעבדו נכון.

אין לכם זמן לעצור ולתקן תוך כדי תנועה? קחו יועצים מומחים שיש להם את הזמן לעבוד רק על הנושא הזה. היועצים הינם "אורחים לרגע הרואים כל פגע".

תבדקו ותמצאו שההשקעה קטנה יחסית לשינוי בתוצאות.

מסכימים איתי או שעלי לחזור בי מטעותי? מצפה לשמוע מיכם.

<<<<  חדש על המדף >>>>> 

<<<<  ותיק על המדף, חי ובועט כל שבוע .. >>>>> 

מי מכיר את הביטוי Walk the Talk? כוונת הביטוי – תתנהג בעצמך כמו שאתה מטיף/ מדבר. בעברית הביטוי הכי קרוב הוא "נאה דורש נאה מקיים".
יש לנו כמיהה שהמנהלים שלנו, ויותר מכך המנהיגים שלנו, יהווה בהתנהגותם דוגמה לדברים שהם מטיפים להם. המאמר שלהלן שם זרקור על תופעה שקיימת בחלק מהארגונים (לא שלכם כמובן) שמנהלים בכירים מדברים על חשיבות האיכות, עבודה תהליכית, אך בהתנהגותם מראים שהנושא מטופל בעדיפות בינונית ומטה.

על מנהיגות לאיכות

הרבה ארגונים חורתים על דגלם את נושא האיכות ומפריחים באוויר סיסמאות על חשיבות הנושא. אולם, ברגע האמת, דהיינו כאשר יש התנגשות בין נושא האיכות לנושא אחר, נשכחות הסיסמאות ונושא האיכות מקבל חשיבות משנית. העובדים רואים את התנהגות המנהלים, ומפנימים את סדר העדיפויות האמיתי. התנהגותם היא בהתאם להבנה שלהם מה באמת רוצים מהם, ולא בהתאם למסרים המועברים בכנסים, ישיבות או דוא"ל. באנגלית יש ביטוי: "Walk the Talk", דהיינו – עשה את הדבר לו אתה מטיף. הביטוי הכי קרוב בעברית הוא "נאה דורש ונאה מקיים".

מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה.

עצם קיומה של מדיניות היא חשובה, אך הדוגמה האישית שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית.

ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל-  3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים.  עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות נראית על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.

מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא האיכות. כיוון בעסקי פתגמים אנו, נוסיף את הפתגם Put your money where your mouth is.

בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול פרויקטים ותהליכי תפעול. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות מפתחים את התהליך, ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.

מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך. תשומת הלב היא על עבודה נכונה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב.
לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.

כיצד מתארגנים לניהול איכות כוללת?

קיימים מספר מודלים ותקנים לניהול איכות כוללת. לא רושמת כאן את הרשימה, כי אני מאמינה על התאמה של המודל והשיטה לארגון הספציפי. במקרים רבים הלקוחות דורשים מהארגונים להוכיח שהם עומדים בסטנדרטים בינלאומיים לאיכות. במקרים אלה מתקיים הביטוי "מתוך שלא בא לשמה בא לשמה". כלומר: נכנסים לעבודה שיטתית לפי מודל או תקן לאיכות כתוצאה מדרישה חיצונית, ורואים כי טוב.

מה קורה אצלכם? מה סדר העדיפות האמיתי? מצפה לשמוע מיכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

<<<<  חדש על המדף >>>>> 

מה זה בכלל ארגון עצמאי? האם יש כזה דבר?
באיזה דרך על הארגון ללכת כדי להגדיל את מידת עצמאותו? 

מהו ארגון עצמאי?

ארגון עצמאי הינו ארגון בוחר. ארגון שמחליט באי תלות מהי שיטת העבודה שלו, מי המנהלים והעובדים שלו, הספקים שלו..

• ארגון שלא תלוי בעובדים/מנהלים שלו בצורה כזו שאם יעזבו את הארגון, הארגון ייאבד ידע ושיטות עבודה שיגרמו לו נזק.
• ארגון שלא תלוי בספק יחיד שעלול לגרום לנזק גדול אם יפסיק להתקיים / ישנה טכנולוגיה / או עקב גורם כמו מגפה עולמית יאבד  הקשר אליו.
• ארגון שמוביל את מהלכיו ויש לו כיוון ברור. לא ארגון  המופתע כל פעם מחדש מהתוצאות הלא רצויות של הצוות שלו.
• ארגון שהמנהלים והעובדים שלו פועלים בלי שה-"קודקוד" יתערב וייתן הוראות כיצד לפעול.

מה על ארגון לעשות כדי להגדיל את העצמאות שלו?

התשובה ברורה: על הארגון לייצר ולשייף על בסיס קבוע תהליכי עבודה שייצרו לו יותר תוצאות בפחות זמן, יותר איכות עם פחות תקלות.

למה מתכוון המשורר באומרו יותר תוצאות? יותר איכות?

לכל ארגון יש את המטרות שלו שנגזרות מהחזון והאסטרטגיה (הכיוון) שקבע לעצמו. כאשר הכיוון ברור, מגדירים תשתית תהליכית שתומכת בכיוון הנבחר. שיטה מאפשרת חזרתיות, כלומר: לייצר עוד ועד תוצרים איכותיים תוך התבססות על השיטה הנתמכת בכלים ושיטות תפורות לארגון.

אני פוגשת יותר מידי ארגונים "שנלקחים" על ידי המציאות, ונאלצים לפעול בתגובתיות. נכון שאין לנו שליטה מוחלטת על המציאות, אך אם אין לנו תהליכי עבודה סדורים – כל פעם נופתע מחדש מכך שהמוצר או השירות שלנו לא רק שלא עומדים בציפיות הלקוחות שלנו, אלא שאף אנחנו לא מרוצים מהתוצאות שלנו. כאשר אנו "נלקחים" למציאות שלא התכוננו אליה אנו מתפשרים עם ספקים שאנו לא מרוצים מהם, לפעמים עם עובדים או מנהלים שתרומתם לא אופטימלית, וגם מתפשרים על פרויקטים שאנו עושים עבור הלקוחות שלנו.

הסיבה לכך היא שהמציאות מנהלת את הארגונים הלא עצמאיים ולא להיפך, הינה במקרים רבים חוסר מוכנות לשנות את צורת העבודה ולהשקיע בשיטת עבודה מיטבית. ההנחה השגויה היא שהכישורים והיכולות שהביאו אותנו עד הלום, הם גם יביאו אותנו לשלב הבא. עד היום הצלחנו. נמשיך. נספר לעצמינו סיפורים שאצלנו הכול אחרת; אנחנו מאלתרים ומסתדרים. נספר סיפור שאין צורך להשתנות.

סיפורים, סיפורים אך המציאות מספרת סיפור אחר. האנרגיה וההתלהבות שהייתה קיימת בתחילת הדרך נשחקת. בלי שיטת עבודה נכונה, עובדים קשה אך ההתקדמות היא איטית כי יש כוח שפועל בכיוון הנגדי ומאלץ אותנו לעשות תיקונים ועבודה חוזרת. מדוע? כי לא עבדנו בצורה אופטימלית מלכתחילה.

הסיפור שאנו טובים עובד במקרים רבים, כיוון שארגונים משקיעים רבות בפיתוח המוצרים והשירותים שלהם, תוך התבססות על כישורי המנהלים והעובדים שלהם.

פיתוח כלים ושיטות עבודה הוא כמו מנוף. מאפשר להגיע גבוה ורחוק יותר עם אותם אנשים מוכשרים. מאפשר לסנכרן את כל המוחות ביחד. השיטה מפחיתה את התלות במספר קטן של אוטוריטות מקצועיות שיש להן שיטה וניסיון שברורה בעיקר להם. כדי להפוך את הידע והשיטה לרכוש הארגון נדרשת מנהיגות בנוסף לניהול השוטף.

נזכור גם, שאם החלטנו לשנות, השינוי דורש ידע, חשיבה שיטתית וזמן להטמעת הרגלים חדשים. כמו אדם ללא כושר שמתחיל להתאמן. אין לצפות שרק מההחלטה שהאדם לקח לעשות כושר – מצבו ישתנה. כדי שהכושר ישתפר צריך לשנות הרגלים ולהתאמן בצורה סדורה. גם הציפייה לתוצאות מהירה הינה לא ריאלית.  רק סבלנות אינסופית מביאה לתוצאות מהירות!

מה אתכם? מה מידת העצמאות שלכם? של הארגון שלכם? איזו החלטה חדשים אתם בוחרים היום?

<<<<  חדש על המדף >>>>>