| חידה: קרתה לנו תקלה או בשפת האיכות אי התאמה. תיקנו את סיבת השורש שגרמה לתקלה. עברה שנה והתקלה לא חזרה. האם לדעתכם פתרנו את הבעיה? |
כדי לבנות קצת מתח לפני שנדון בסוגיה, נרענן קצת את מושגי היסוד הקשורים בניהול תקלות.
אי התאמה – כל דבר שלא מתאים. איחור באספקה, תקלת שירות / פיתוח / תפעול, תלונת לקוח, ספק שאנו לא מרוצים ממנו, משוב מלקוח וכדומה; עברו הזמנים שהתייחסנו רק לתלונות לקוח כאל תקלות שצריך לתקן. הרבה לקוחות לא טורחים להתלונן, ובזמנם מקבלים החלטות לגבינו, כולל כאלה שאינן ברות תיקון, כגון מעבר לספק אחר. גישה איכותית היא להתייחס לאי התאמות באותו כובד ראש שהיינו מתייחסים ללקוח שהתלונן.
סיבת שורש – הסיבה שגרמה לכך שאי ההתאמה קרתה;
תיקון – הסרה מידית של אי ההתאמה. אם משהו נשבר – מתקנים; אם לקוח מתלונן – פותרים לו את הבעיה וכדומה
פעולה מתקנת – הסרה של סיבת השורש שגרמה לתקלה. פעולה מתקנת שונה מתיקון בכך שהיא מתקנת את סיבת השורש כדי שבעתיד התקלה לא תקרה, או שתדירות הופעת התקלה תרד, גם מול לקוחות אחרים, או מקרים אחרים.
בדיקת אפקטיביות של הפעולה מתקנת – פעולה מתקנת היא תיקון של תהליך ולכן היא עלולה לקחת זמן. כמו כן אנו זקוקים לטווח זמן כדי לוודא שהפעולה המתקנת אפקטיבית, כלומר התקלה לא חוזרת על עצמה ולכן אנו מסמנים לעצמנו תאריך עתידי לבדיקה שהתקלה אכן לא חזרה, או שתדירותה ירדה משמעותית.
ועתה נחזור לחידה שלנו – אם התקלה לא חזרה על עצמה, האם זה אומר שהסרנו את סיבת השורש והתקלה לא תישנה?
דוגמה: נניח שנהג החברה נרדם על ההגה, עשה תאונת דרכים, והושבת למשך מספר חודשים עד שהתאושש מהתאונה. חקר סיבת השורש מצא שהתאונה נגרמה עקב יום עבודה ארוך על הכביש שנמשך 12 שעות של נהיגה. הפעולה המתקנת שננקטה: החלטה שיום עבודה של נהג יארך שמונה שעות לכל היותר.
עברה שנה. אף תאונה לא קרתה. האם הפעולה המתקנת הייתה אפקטיבית?
חסר לנו גורם אחד, כדי להיות בטוחים שהפעולה המתקנת הסירה את סיבת השורש. הגורם החסר הוא – בקרה על ביצוע הפעולה מתקנת. כלומר, ווידוא שהפעולות המתקנות מבוצעות ובכך מבטיחות שהתקלה לא תחזור על עצמה. בדוגמה שלנו: הכנסת תהליך שמוודא שיום עבודה של נהגים נמשך שמונה שעות לכל היותר.
אם אין ווידוא שכזה, ייתכן שאי הישנות התקלה היא מקרה, ועלול לקרות ששוב נהג יירדם על ההגה כתוצאה מיום עבודה ארוך במיוחד.
סוף דבר
תצפיותיי בארגונים מראות שחלק לא מבוטל מהארגונים מבצעים תחקירים, מוצאים סיבות לתקלות, מחליטים החלטות כיצד למנוע את הישנות התקלות, וזהו..
עצוב, אך התופעה שכיחה למדי. כדי להבטיח שבאמת התקלות לא יחזרו על עצמם חייבים לשזור את הפעולות המתקנות בתהליכי העבודה של הארגון.
בהצלחה!
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
מנהלים רבים מעוניינים להנחיל בארגון שלהם שיטת עבודה שתגרום לכך שהעבודה תזרום בצורה מוצלחת. מנהל בכיר באחד הארגונים ביקש מאתנו שנבנה לו *ספר מתכונים*, הכולל מתכון להכנת דרישות שיווקיות, מתכון להעברת הדרישות לפיתוח וכך הלאה וכך הלאה.
מניין בא המושג מתכון? כמו בספר בישול של אוכל. מי שעובד לפי מתכון, מצליח. מי שמאלתר, לפעמים מצליח יותר ולפעמים מצליח פחות. אך גם אם הוא שף שמאלתר תוך כדי תנועה והתוצאה ממש מעולה וטעימה, האם הוא תמיד יידע לחזור על ההצלחה? או: האם ההצלחה תלויה רק בביצוע שלו? איך נוודא שכולם יידעו להוציא עבודה טובה?
כך נולדו ספרי בישול או אתרי בישול של מתכונים. המומחים הכי גדולים משתפים את המתכון או השיטה שלהם, כך שכל אחד שיודע לקרוא יכול לחזור על המתכון צעד אחר צעד וליצר ההצלחה. כאשר התוצאה לא משביעת רצון – אפשר לתקן את השיטה או המתכון.
הבנו את האנלוגיה? ארגונים שרוצים להצליח בונים לעצמם שיטת עבודה המשולה לספר מתכונים. השיטה הינה ברת חזרה, כך שמי שמשתמש בה היטב, גורם לכך שתוצרי העבודה שלו הרבה יותר טובים מאשר השיטה המוכרת של יציאה לדרך ומחשבה מה עושים תוך כדי תנועה.
רוצים להבטיח שהמתכונים שלכם מעולים? לימדו משפים שעשו זאת בעבר ויודעים להנחיל את הידע. במקרה של ארגונים – פנו ליועצים שיש להם הוכחות על טיב המתכונים שלהם מהטמעה בארגונים אחרים. בהצלחה!
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
ארגונים מגייסים אנשים עם מיומנויות וכישורים הדרושים לביצוע המשימות שלהם, ובנוסף, מדריכים ומכשירים את עובדיהם כדי שירכשו מיומנויות וכישורים מתאימים לביצוע עבודתם.
האם זה מספיק לדעתכם? האם ארגון שהעובדים שלו מוכשרים וכשירים הוא ארגון מוכשר? האם ארגון שהעובדים שלו מיומנים הוא ארגון מיומן?
נגדיר מיומנות כיכולת להגיע לאותה תוצאה כל פעם מחדש, באופן עקבי, ללא צורך להשקיע בלימוד המיומנות כל פעם שנדרשים להשתמש בה.
כדי לרכוש מיומנות שכזו, נדרש שהארגון יתאר את תהליך העבודה שלו. ציטוט ידוע של דמינג, אבי תורת האיכות: "אם אתה לא יכול לתאר את מה שאתה עושה כתהליך אזי אתה לא יודע מה אתה עושה"; כלומר, ארגון שרוצה להגיע לתוצאות הטובות שוב ושוב, חייב להגדיר בפרוטרוט את תהליכי העבודה שלו, את חלוקת האחריות בין בעלי העניין בארגון, את תוצרי התהליך, ואמצעי הבקרה שהתהליך אכן מתקיים ומבוקר כמוגדר.
נזכור שעצם ההגדרה של התהליך ועבודה לפיו עדיין לא מבטיחה שנעשה עבודה מעולה. ההגדרה מבטיחה שלא נשקיע כל פעם זמן מחדש במחשבה איך לעשות את הפעילויות הנדרשות, ונחפש מי שיעשה את אותן הפעילויות.
כדי שנגיע לתוצאה מעולה נדרש לחקור את סיבות השורש לתוצאות שהן טובות ומטה, ולדייק את תהליך העבודה שוב ושוב, עד שיהיה מדויק. האנשים המוכשרים ביותר שעובדים בלי מסגרת או תהליך מוגדר מגיעים לתוצאות הרבה פחות טובות כאשר הם מסתמכים על הכישרון שלהם והניסיון הקודם שלהם שלא תמיד מדויק לארגון הנוכחי שהם עובדים בו בזמן נתון. גם הנהג מיומן ביותר צריך מסלול מוגדר מראש או אפליקציית ניווט תומכת כדי להגיע ליעד במסלול המהיר ביותר.
כמובן, שאין הכוונה לרובוטים שיעבדו בלי כל שיקול דעת. הכוונה לא להמציא מחדש כל פעם את תהליך העבודה.
לנושא רכישת מיומנויות מקצועיות-אישיות. ללכת לקורסים או הדרכות זה לא מספיק. ידע שלא מיישמים אותו דינו להישכח. כאשר מישהו הולך להדרכה, נניח בנושא ניהול סיכונים, ובארגון שלו אין יישום לתהליך הזה, הידע התיאורטי שלו לא יתרום לארגון שלו. מאידך, אם בארגון קיים תהליך ניהול סיכונים ומנהלים הולכים להדרכות בנושא, שיפור המיומנויות יביא לתוצאות דרמטיות.
לפני שנלך לשפר מיומנויות ארגוניות ונעבור ישר לתכנית פעולה שתענה לנו על הדרך הנדרשת לשפר את המיומנות הארגונית, כדאי שנשאל את עצמינו למה אנחנו רוצים לשפר את המיומנות הזאת. כמו בשיפור מיומנויות אישיות, אם יש לנו "למה" חזק, והבנה של הצורך, יהיה לנו קל יותר לשפר את המיומנות הארגונית, באמצעות מענה לשאלה "איך" נעשה זאת.
בנושא בחירת המיומנויות ארגונית, כדאי לבחור מיומנות שהיא:
כלומר: חשוב לבחור את המיומנות שבה אנו רוצים להשתפר לפני שנפתח את אותה מיומנות.
למשל – בנושא שיפור תהליכי עבודה. סיבה לא מספיק חזקה היא מענה לדרישות תקן, או מענה לדרישות לקוחות. במקרה כזה, ייתכן שכאשר הסיבה תיעלם, גם המיומנות לא תשרוד לאורך זמן.
סיבה טובה להשקיע בשיפור תהליכי עבודה היא במינוף הכישרון האישי להגיע לתוצאות מעולות, כאשר כולם משלבים כוחות ויודעים מה צריך לעשות בכל שלב בתהליך.
וכמובן שרק הטמעה והתמדה תביא לתוצאות.
איך יוצרים ומשפרים מיומנות ארגונית?
להלן הצעה שמקצרת זמנים:
לבחור מומחה (פנימי או חיצוני) שיש לו את הידע והניסיון במיומנות הנדרשת.
אפשר להחליף בין השלב הראשון לשני; גם כאן – יועצים עם ניסיון יכולים לקצר את שלב הלימוד
להתחיל עם ידע חלקי! לא לחכות לידע המושלם שיהיה באמתחתנו ועד אז לא נזוז.. למשל: אם הגדרנו תהליכי פיתוח ועדיין לא הגדרנו תהליכי ניהול פרויקטי פיתוח – שווה להתחיל להשתמש בידע הקיים.
אין מיומנות שלומדים לעשות אותה ובזאת מסיימים עם הנושא. כמו במומחיות אישית, כך גם במומחיות ארגונית – התמדה בהטמעה במשך חודשים ושנים. אין זבנג וגמרנו.
אסכם ואומר, שהיכולת להתמיד היא אחת המיומנויות שכדאי לרכוש אותן, גם ברמה האישית וגם ברמה הארגונית. ברמה האישית, אומרים שמסטרים שיש להם יכולות על, מגיעים להובלה בזכות 5% כישרון ו-95% התמדה והשקעה. אני מאמינה שגם בארגונים זה כך. ארגונים שנסמכים רק על אנשים מוכשרים בלי לחזק את תהליכי העבודה שלהם עלולים לאבד את הכישרון הארגוני שלהם כאשר האנשים המוכשרים שלהם יצאו לדרך חדשה, או שיותר גרוע יתעייפו ויישארו.
גם כאן יועץ יכול לעזור. גם כאשר התוצאות טובות, מישהו חיצוני רואה דברים אחרת (אורח לרגע רואה כל פגע); פיתחנו תהליך עבודה חדש – כדאי לקבל עליו משוב.
החדשות הטובות לארגונים המתמידים – לא הרבה משחיזים את המיומנויות שלהם לאורך זמן. ההבדל בין ארגון מצליח לארגון פחות מצליח זה לא בקלות או בקושי להטמיע בהתחלה אלא בהתמדה לאורך זמן. אחת הדרכים הטובות להתמודד עם תחרות היא להתמיד לאורך זמן בהתמודדות עם תחרות! מי שרוצה לתפוס את עמדת ההובלה – כדאי שישחיז את המיומנויות שלו.
החדשות היותר טובות – ככל שנשתפר במיומנות הארגונית, נשקיע פחות זמן בהטמעה ויתפנה לנו יותר זמן להשקיע במיומנות נוספות.
רוצים סיוע? אתם יודעים איך למצוא אותנו. צרו קשר.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
לקוחות מתלוננים ודורשים תיקון מיידי לתקלה שקרתה?
מתרוצצים כדי להרגיע ולפתור בעיות?
פותרים תקלה אחת ומיד נכנסות שלוש חדשות?
יש עוד ועוד בעיות?
לא נעים, בהחלט…אבל יש גם יותר גרוע.
מה יותר גרוע מלקוח שמתלונן?
לקוח לא מרוצה שלא מתלונן ולאחר שהסאה גדשה, פשוט מוצא אלטרנטיבה ועוזב.
בשפת האיכות משתמשים במונח "אי התאמה". כלומר: כל דבר שלא מתאים לנו שיקרה. אי התאמה יכול להיות תלונה מלקוח אך גם תקלה בתהליך, פיגור בלו"ז, משוב מלקוח, ספק שאנו לא שבעי רצון ממנו, עובד שמתחיל לעבוד בלי חפיפה טובה ועוד ועוד.
להלן שני סוגי תקלה מרכזיים:
א. הסוג "הסטנדרטי" – תקלה המפריעה לאופן מתן השירות המובטח.
דוגמאות: באג בתוכנה שגורם להפסקת פעילות, או מזוודה שהולכת לאיבוד בשדה התעופה;
ב. אינדיקציות המעידות על כך שרמת השירות אינה ברמה המצופה.
כאשר לקוח חווה שהשירות ברמה הנמוכה מציפיותיו, יש לכלול החוויה שלו כתלונה.
דוגמאות: המתנה ממושכת לנציג שירות בפניה טלפונית למרכז שירות, עובד בחברה בינלאומית שמתקשה באנגלית ועוד.
האוטומט שלנו עובד כך שכאשר יש תקלה אנו מתקנים אותה במהירות וחוזרים לעיסוקנו.
פעמים רבות, התקלה חוזרת על עצמה, שוב, אנו עוצרים, מתקנים וממשיכים לרוץ.
מה חסר? מה יעזור לנו להתרוצץ פחות?
רובנו יודעים, אך לא תמיד זוכרים.
הפתרון הוא פשוט –לאתר את סיבת השורש ולתקן אותה, ולא את התקלה שהיא רק מופע פרטי של סיבת השורש.
התהליך כולל את הפעילויות הבאות:
כולל את הצעדים הבאים:
א. זיהוי וניתוח התקלה;
ב. ביצוע פעילות ממוקדת לפתרון התקלה; הפחתת ההשפעה של התקלה למינימום
ג. מציאת פתרון מהיר או מעקף כדי להחזיר במהירות את יכולת השימוש במוצר או השירות;
ד. מעקב ובקרה על מצב התקלה וביצוע אסקלציה בהתאם לצורך;
ה. הודעה לבעלי עניין על סטאטוס התקלה;
ו. בדיקה ואישור עם בעלי העניין שאכן הבעיה תוקנה.
כולל את הצעדים הבאים:
א. מעקב אחר האירועים שגרמו לתקלה כדי לזהות את סיבת השורש שגורמת לבעיה;
ב. זיהוי וניתוח גורמי השורש;
ג. הסרת גורמי השורש.
ד. המשך מעקב כדי לוודא שאכן תיקון סיבת השורש מונעת / מפחיתה את הישנות התקלה.
ה. במידה והתקלה חוזרת, חוזרים לצעד הראשון
התהליך לטיפול בתקלות ומניעת הישנותן כולל שלושה תהליכים מרכזיים, המתחלקים לתהליכי משנה:
תהליך הכנת התשתית כולל שני תהליכי משנה:
א. מיסוד מתודולוגיה לפתרון ומניעה של תקלות
השיטה כוללת הגדרת פרמטרים לתקלות:
ב. מיסוד מערכת לניהול התקלות
מערכת לניהול תקלות כוללת כלים, שיטות ומדיה לאחסון ותיעוד התקלות ותהליך הטיפול בהם. המערכת יכולה להיות אוטומטית או ידנית. המערכת מאפשרת לאגור ולנתח נתונים היסטוריים, כגון תקלות שקרו, מעקפים שנעשו וכדומה. נתונים אלה מסייעים בניתוח ופתרון התקלות החדשות.
תהליך ניהול התקלות עד לסגירתן, כולל חמישה תהליכי משנה:
א. זיהוי ותיעוד התקלות
התהליך כולל איסוף פרטים על הסביבה בה קרתה התקלה ואופן השימוש שגרם לתקלה. זיהוי התקלה כולל ניתוח והבנת המקור של התקלה, למשל:
האם דווחה על ידי הלקוח? משתמש קצה? מערכת אוטומטית?
האם מדובר בתקלה שנובעת מאי הבנה או שימוש לא נכון?
מה היה התרחיש המדויק שגרם לתקלה?
התיעוד כולל אפיון התקלה בהתאם לסוגי המאפיינים שנקבעו מראש: קטגוריות, עדיפות, חומרה וכדומה.
ב. ניתוח התקלות
ניתוח התקלה יאפיין את אופן התגובה: החל מלא לעשות דבר ולהמשיך לנטר את האירוע, וכלה בהדרכת המשתמשים לגבי השימוש הנכון במוצר/שירות, הפעלת מעקף שכבר הוכן מראש, או כל פתרון מוכר אחר להתמודדות עם התקלה.
ג. פתרון התקלה
פתרון התקלה יתבסס על הניתוח שנעשה לתקלה. יתכן שהפתרון שנבחר יפתור את התקלה באופן חלקי, או שלא יפתור אותה כלל. במקרים אלה, נדרש לחזור לשלב הניתוח, ולהעמיק כדי למצוא פתרון שונה נוסף.
פתרון באמצעות מעקף, או מיחזור של פתרון שבוצע בעבר, יכול לשכך את הכאב של התקלה ולהשקיט את ההמולה, כדי שאפשר יהיה להקדיש את הזמן לפתרון גורם השורש. במערכות גדולות עם תקלות מרובות (מה לעשות, קורה…) מומלץ לשקול להקים מאגר של מעקפים ופתרונות שבוצעו בעבר.
ד. ניטור התקלה עד לסגירתה
במידה וסופק פתרון, מטרת הניטור הינה לתעד את הפעולות שנעשו ולוודא שאכן הבעיה נפתרה. כשמתקבל אישור על שביעות רצון מהלקוח או פותח התקלה, סוגרים את התקלה במערכת. במידה והתקלה לא נפתרת יופעל מנגנון אסקלציה.
ה. דיווח על מצב התקלה לבעלי העניין
תקשורת עם בעלי העניין חשובה תמיד; חשיבות התקשורת עם מדווח התקלה ואלה המושפעים ממנה כל עוד לא נפתרה התקלה חשובה שבעתיים. כאשר משתפים את הלקוחות והמשתמשים במידע הקשור בתקלה הם יותר סלחניים ומסייעים. אישור לסגירת התקלה מתקבל ממדווח התקלה לאחר אימות שהפתרון אכן פתר את הבעיה. לאחר מכן, תיעשה פתרון פעולה מקיפה ומעמיקה כדי להתמודד עם סיבות השורש.
מטרת תהליך זה היא לצמצם את הנזק מתקלות פוטנציאליות עתידיות. תהליך זה בוחר מספר תקלות ומנתח כיצד למנוע את הישנותן בעתיד. לאחר שמסוכמת דרך הפעולה ננקטות פעולות תיקון שורש על ידי "יוצרי התקלה". סיבת השורש במקרים רבים שונה מהסיבה שגרמה לתקלה. למשל: סיבת השורש לתקלה בשירות שנגרמת משבר באחד מרכיבי המוצר יכולה להיות תהליך ניהול דרישות לא אופטימאלי שלא ניתח נכון את העומסים הצפויים על אותו רכיב. תיקון התקלה המיידי יחליף את החלק השבור ואולי אף יוסיף מעקף שינתב את העומס לרכיב מקביל. תיקון השורש יכול לקחת זמן רב יותר.
תהליך תיקון תקלות מהשורש נועד להגדיל את שביעות רצון הלקוחות מאיכות המוצר/ השירות, כיוון שבטווח הארוך התהליך אמור להקטין את כמות התקלות. במידה ותהליך הפקת הלקחים נעשה בצורה מעמיקה, על ידי שיפור תהליכי הפיתוח והבקרה, יש סיכוי טוב שימנעו גם בעיות שטרם קרו.
התהליך שתואר לעיל נראה ברור מאליו. למרות זאת, תצפיותיי בארגונים השונים מראות שבודדים הארגונים שמשקיעים מאמץ בסילוק גורמי השורש. רובם מסתפקים בתיקון הבעיות לאחר שהן קרו.
Photo by Leah Kelley From Pexels
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
שלום יקרים,
דף זה הוא דף "מתגלגל" מספר 2, ובו אני משתפת בקיצור הגיגים ומחשבות כתוצאה מעבודתי הייעוצית. ייתכן שחלק מהדברים יישמשו לכם כהשראה, וחלק מהדברים ייראו לכם טריוויאלים וברורים מאליהם. כל מה שנכתב כאן הוא שיקוף של מה שאני רואה בארגונים.
אם יש לכם שאלות שתרצו לשאול או תובנות שתרצו לשתף – בבקשה כתבו לי (orna.kamin@gmail.com), מבטיחה להתייחס.
קישור לדפים נוספים: טיפים מספר 1-4
לא רוצה שינוי !סוכני שינוי בארגונים, שמנסים להניע שינוי בארגון עלולים להיתקל בהתנגדויות שונות ומשונות:
מה עושים?
אפשר לוותר. תודה ולהתראות, תודה שקראתם עד כה .. 🙂
אפשר לנסות לשכנע. איך משכנעים? ראו טקטיקות בקישור שלהלן –
https://ok-consulting.co.il/leading_a_change/
אם המשכתם איתנו – שתפו את השיטות שלכם לשכנוע ההנהלה ביוזמת השינוי שלכם. מצפה לשמוע מיכם….
NOT to do listלא יודעת מה אתכם, יכולה להעיד על עצמי שאפילו בתקופת הקרונה, למרות שכמות העבודה ירדה בצורה ניכרת, לא הספקתי לעשות את כל מה שרציתי לעשות.
כולנו מכירים שיטות לניהול ותיעדוף משימות, למשל: חשוב למול דחוף. כלומר: לנהל רשימת משימות יומיות / שבועיות / חודשיות. למרות זאת אנו לא מספיקים לסיים בזמן את כל המשימות שלנו.
המיקוד עובר לניהול משימות לפי עדיפות. אבל התיעדוף לא יוצר לנו יותר זמן! תיעדוף הוא בעצם ג'נגלינג של משימות: מעביר לראש רשימת המשימות שלנו, את המשימות הדחופות או החשובות יותר, ועדיין אנו לא מצליחים להגיע לכל הרשימה שלנו. אנו מלווים זמן ממשימות מתיעדוף נמוך למשימות בתיעדוף גבוה.
עלינו להודות שניהול זמן הוא לא דבר לוגי, אלא רגשי. כל השיטות, לניהול זמן לא עובדות כי הן מניחות שאנו אנשים לוגיים המקבלים החלטות משיקולים רציונאליים בלבד. אבל, מה לעשות? האתגר הוא בניהול העצמי שלנו ולא בניהול הזמן שמתנהל מעצמו.
שיטה אחת להתמודד עם התופעה: לחשוב מה אפשר להפסיק לעשות?
נבחן כל נושא: האם שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו אפילו אם הוא חשוב? החשיבה החדשה מוסיפה מיקוד במה לא לעשות. כלומר: במקום להתאמץ לעשות עוד ועוד נחשוב: איך נפנה זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים שמקדמים אותנו. למשל: תקופת הקורונה למדה אותנו שחלק מהאנשים יכולים לקצר את יום העבודה על ידי עבודה מרחוק במקום להשקיע זמן ואנרגיה בנסיעות.
מה אתם מוכנים להפסיק לעשות? אשמח לשמוע
איזו בעיה אני פותר?
עידן הווירוס שלח רבים וטובים לחל"ת, והחל דיון של עובדים חיוניים/ לא חיוניים. לצערנו, גם עובדים חיוניים מוצאים לחל"ת עקב מצב לא מזהיר של החברה שלהם. לא תמיד אנו יכולים להשפיע על מידת החיוניות שלנו בעיני הממונים שלנו. מציעה להתחיל לחשוב על התפקיד שלנו בחשיבה נוספת להגדרת התפקיד הרגילה. חשיבה זו תועיל ותקדם אותך וגם את הארגון שלך גם בימים כתיקונם.
נהוג בארגונים להגדיר תפקידים במונחים של אחריות, סמכות וכשירות. מציעה להוסיף מימד נוסף לחשיבה על התפקיד – איזה בעיה אני פותר בתפקיד שלי.
עולם העבודה משתנה. מדברים רבות על נושאים כמו עבודה מרחוק, למידה מרחוק וכדומה. לא מספיק לשרוד. עליך להביא תועלת ולחשוב: איזה תועלת אני מביא? איזה ידע ייחודי נדרש ממני? איזה בעיות אני פותר? איזו חשיבה יצירתית מחוץ לקופסה נדרשת? נזכור שמשימות "רגילות" רבים יכולים לבצע. כדי להיות חיוניים פתרו בעיות, הביאו תועלת. חשבו במונחים של תועלת שאתם מביאים ובעיות שאתם פותרים. פותרי בעיות מגדילים את הסיכוי שייחשבו חיוניים / אלה שמחזירים אותם הראשונים מהחל"ת.
פירוט לנאמר לעיל בקישור – כאן
איזו בעיה אתם פותרים? אילו הזדמנויות לחשיבה מחוץ לקופסה אתם מזהים? אשמח לשמוע מיכם
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
עובדים ומנהלים קמים ליום עבודה חדש ויוצאים לבצע את תפקידם ומטלותיהם. לא כולם מרוצים ממה שהם עושים ומצפים לתפקיד הבא שיביא להם שביעות רצון יותר גבוהה. מי שרוצה לעשות אחרת, כדאי שישנה את החשיבה שלו. במקום לחשוב כמה שעות אני משקיע וכמה אני מזיע, לחשוב איזה ערך אני מביא לארגון ולפעול בהתאם.
בארגונים נהוג להגדיר אחריות, סמכות, וכשירות לכל סוג תפקיד שקיים בחברה. הגדרה זו עוזרת להסביר לעובד את הציפיות ממנו. כמו כן, יש המשתמשים בהגדרות אלה כדי להכין תכניות הדרכה לעובדים שכבר נמצאים בחברה אך אין להם את הכישורים המצופים מהם, לפחות לפי ההגדרה הפררמלית.
ניזכר בהגדרות:
אחריות – אוסף משימות שעל בעל תפקיד לבצע, גם על ידי ניהול אנשים אחרים.
סמכות – היכולת של בעל תפקיד לקבל החלטות, לפעול ולתת הוראות שאחרים יבצעו ללא צורך בהסכמה של מנהלים אחרים.
כשירויות – היכולות הנדרשות מבעל התפקיד כדי שימלא את תפקידו בצורה הטובה ביותר. ההגדרה היבשה של כשירויות מדברת על ידע וניסיון בתחום בתוספת יכולות רכות כמו: יחסי אנוש, ניהול מו"מ ועוד.
מי שנצמד להגדרה הפורמלית של הציפיות ממנו לא יגיע רחוק.
מציעה להתחיל לחשוב על התפקיד שלנו בחשיבה מרחיבה להגדרת התפקיד הרגילה. חשיבה זו תועיל ותקדם אותך וגם את הארגון שלך. המימד הנוסף לחשיבה על התפקיד – איזה בעיה אני פותר.ת בתפקיד שלי.
עולם העבודה השתנה. עברנו לעבודה מרחוק, למידה מרחוק וכדומה. העבודה מרחוק יותר ממוקדת. פחות שיחות מסדרון.
לא מספיק לשרוד. עליך להביא תועלת! להרחיב את הכישורים האישיים, ללמוד, להתפתח ולחשוב: איזה תועלת אפשר להפיק ממני? איזה ידע ייחודי נדרש ממני? איזה בעיות נפתרות על ידי? איזו חשיבה יצירתית מחוץ לקופסה נדרשת? נזכור שמשימות "רגילות" רבים יכולים לבצע. עובדים ומנהלים חיוניים פותרים בעיות, מביאים תועלת. פותרי בעיות מגדילים את הסיכוי שייחשבו חיוניים, יהיו הראשונים להרחבת תפקיד וקידום.
איזו בעיה אתם פותרים? אילו הזדמנויות לחשיבה מחוץ לקופסה אתם מזהים? אשמח לשמוע מיכם
בהצלחה!
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
שאלה טובה: למה אני צריך את זה?
תשובה לא מספיקה: רעיון טוב, שמביא תועלת.
תשובה טובה: התועלת של התועלת היא ..
מנהלים, סוכני שינוי בארגונים יוזמים שינוי ומכינים בנק של תשובות לשאלות שצפויות להגיע.
שאלות כמו מדוע כדאי להטמיע את השינוי, מי צריך את זה? אפשר לדחות למועד אחר (עד שנשכח מזה ונוותר)? כמה זה עולה לי?… נענות בתשובה: הלקוחות דורשים את זה, המתחרים כבר מזמן עושים את זה, נעשה את הפעולות הרגילות שלנו מהר יותר, באיכות טובה יותר.
תשובות האלה הן טובות, אבל לא תמיד הן מספיקות כדי להניע את הספינה לכיוון שונה ממה שכרגע היא שטה. תשובות טובות יותר הן כאלה שמראות את התועלת של התועלת.
למשל, במקרה שלקוחות דורשים לעבוד בשיטת עבודה מסוימת (תקן או מודל), אפשר להראות את הרווחים האמיתיים הנובעים מהשינוי, ולא רק לעשות כי הלקוחות רוצים. הלקוחות דורשים עבודה בשיטה מסוימת, לפי מודל מסוים, כדי להבטיח שהספק שלהם עובד בצורה איכותית ועומד בזמנים. לא קשה למצוא במקרה שכזה את התועלת של התועלת, מעבר ל"זה מה שדורשים מאיתנו".
ולא נשכח שגם המנהל המאשר הוא בן אדם. כדי שהמנהל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו אישית מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם למנהל יש אג'נדה אישית. הבינו את הצורך הסמוי והראו כיצד היוזמה תקדם אותו. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.
עכשיו תורכם – איזה שינוי אתם רוצים לעשות בארגונכם? מה התועלת של השינוי? ומה התועלת של התועלת? מצפה לשמוע מיכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
שלום יקרים,
דף זה הוא דף "מתגלגל", ובו אני משתפת בקיצור הגיגים ומחשבות כתוצאה מעבודתי הייעוצית. ייתכן שחלק מהדברים יישמשו לכם כהשראה, וחלק מהדברים ייראו לכם טריוויאלים וברורים מאליהם. כל מה שנכתב כאן הוא שיקוף של מה שאני רואה בארגונים.
אם יש לכם שאלות שתרצו לשאול או תובנות שתרצו לשתף – בבקשה כתבו לי (orna.kamin@gmail.com), מבטיחה להתייחס.
קישור לדפים נוספים: טיפים מספר 5-7
שאלה טובה, תשובה גרועה: נכון שזו שאיפה לגיטימית, לרצות כמה שפחות תקלות, אך "פחות" זה לא יעד.
יעד טוב הוא יעד מספרי ("B"), שנגזר מכמות התקלות הנוכחיות הנוכחית ("A"). יעד טוב נמדד בנקודות זמן מוגדרות היטב. ליעד טוב מוגדרת תכנית איך מגיעים מ-A ל-B. לא מספיק להגיד "כמה שפחות". כדי להגיע לתוצאה הרצויה צריך להקצות משאבים (זמן, אנשים, תקציב). אם אין תכנית כיצד להגיע ליעד, אנו זורקים מספרים באוויר ומתפללים לטוב.
כאשר אנו עוקבים בנקודות זמן שהוגדרו מראש אחר עמידה ביעדים, אנו כמובן בודקים את היעד המספרי, אך יחד עם זאת בודקים גם האם נעשו הפעולות שקבענו כדי להגיע ליעד. אם אתם עוקבים רק אחר המספר, ייתכן שעמידה ביעד הינה תוצאה מקרית ואין ערובה להמשך הצלחה. תוצאה מקרית יכולה להיות צוות מומחה שעובד היטב, בלי תהליך מוגדר. הצלחה המותנית בצוות ספציפי ללא תהליך מוגדר היטב עלולה לא להיות בת חזרה.
איך אתם מגדירים יעדים? האם אתם עוקבים רק על הגעה/ אי הגעה ליעד ? או שאתם גם עוקבים גם אחר התכנית להשיג את היעד?
שאלה שלא תמיד נשאלת:מנהלים, סוכני שינוי בארגונים יוזמים שינוי ומכינים בנק של תשובות לשאלות שצפויות להגיע.
שאלות כמו מדוע כדאי להטמיע את השינוי, מי צריך את זה? אפשר לדחות למועד אחר (עד שנשכח מזה ונוותר)? כמה זה עולה לי?… נענות בתשובה: הלקוחות דורשים את זה, המתחרים כבר מזמן עושים את זה, נעשה את הפעולות הרגילות שלנו מהר יותר, באיכות טובה יותר.
תשובות האלה הן טובות, אבל לא תמיד הן מספיקות כדי להניע את הספינה לכיוון שונה ממה שכרגע היא שטה. תשובות טובות יותר הן כאלה שמראות את התועלת של התועלת.
למשל, במקרה שלקוחות דורשים לעבוד בשיטת עבודה מסוימת (תקן או מודל), אפשר להראות את הרווחים האמיתיים הנובעים מהשינוי, ולא רק לעשות כי הלקוחות רוצים. הלקוחות דורשים עבודה בשיטה מסוימת, לפי מודל מסוים, כדי להבטיח שהספק שלהם עובד בצורה איכותית ועומד בזמנים. לא קשה למצוא במקרה שכזה את התועלת של התועלת, מעבר ל"זה מה שדורשים מאיתנו".
ולא נשכח שגם המנהל המאשר הוא בן אדם. כדי שהמנהל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו אישית מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם למנהל יש אג'נדה אישית. הבינו את הצורך הסמוי והראו כיצד היוזמה תקדם אותו. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.
עכשיו תורכם – איזה שינוי אתם רוצים לעשות בארגונכם? מה התועלת של השינוי? ומה התועלת של התועלת?
שאלה טובה: כמה זה עולה לנו?סוכני שינוי, בבואם להציג להנהלה שלהם יוזמה חדשה שלדעתם תשפר את מצב הארגון, תמיד ייתקלו בשאלה – "כמה זה עולה לנו", או "האם עכשיו אנו יכולים להשקיע משאבים ביוזמה המדוברת כאשר יש נושאים הרבה יותר בוערים?
עצתי לסוכני השינוי, לדבר במונחים של השקעה מניבה ולא במונחים של עלות. השקעה מניבה, כשמה כן היא: היא מניבה פירות ולא רק שואבת משאבים. מציעה לשקול שימוש של מדד – Return on Time Investment, במקום המדד: Return on Investment שמודד את ההשקעה גם במונחי הזמן שנחסך ולא רק במונחים כספיים. ברוב הארגונים משאב הזמן יקר יותר ממשאב הכסף. למרות שגם משאב הזמן מתורגם לכסף בסופו של יום, מדידת החיסכון במונחי זמן נותנת זווית נוספת למדידת ההשקעה.
עצה נוספת, לחלק את ההשקעה ל"תשלומים". כלומר – לבנות תכנית עם צעדים קטנים והדרגתיים, עם אבני דרך במקום תכנית אחת גדולה ובכך להתמודד עם החשש מתוכניות שיפור גדולות. רצוי ביותר להתחיל עם הצוותים החזקים ומשתפי הפעולה כדי לייצר מומנטום של הצלחה, ולצבור קרדיט להמשך.
מה אתם אומרים? משחק מילים או שיש לנאמר ערך ?
שאלה טובה: מה צריך כדי שיוזמת השינוי תצליח?סוכני שינוי / מנהלי איכות בארגונים חשים לעיתים קרובות שאין רצון להקשיב להם / אין הבנה בארגון בצורך לשינוי שהם מציעים. פעמים רבות אני אפילו שומעת טרוניות שההנהלה לא מבינה באיכות.
בחלק ניכר מהמקרים, האחריות על חידוד המסר וההנעה לפעולה היא של סוכן השינוי עצמו. להלן הצעה לבחון את יוזמת השינוי, לאור שלושה גורמי ההצלחה, שנדרש שייתקיימו:
יוזמה טובה – יוזמה שבאמת נדרשת לארגון עם פוטנציאל שיפור והחזר על השקעה חיובי.
מסר – היכולת של סוכן השינוי להעביר את המסר בנחיצות היוזמה לארגון, כך ש"בעל המאה" ישתכנע להשקיע משאבים ולקדם את הנושא, ושאר בעלי העניין יבינו את הצורך והתועלת וישתפו פעולה.
תזמון – האם הזמן העכשווי מתאים ? יש בכלל פניות ורצון להשקיע ביוזמה?
יוזמה טובה, מסר טוב, תזמון גרוע = יהיה קשה מאד להתקדם. לשקול להמתין לתקופה טובה יותר.
יוזמה לא מדויקת, מסר טוב, תזמון טוב = אפשר להתקדם, אבל ייתכן שלא בכיוון הנכון. קיים סיכון של בזבוז אנרגיה וחוסר רצון בעתיד להקשיב ליוזמות טובות. כדאי לדייק ולחדד את היוזמה.
יוזמה טובה, מסר לא טוב, תזמון טוב = הארגון לא בשל / לא מוכן לשמוע על יוזמת השינוי. אם הבעיה היא באופן העברת המסר – נדרש להתאים את המסר לקהל כך שיהיה קל להבין ולרצות להטמיע את השינוי. במקרים שכאלה, על סוכן השינוי / מנהל האיכות לקחת אחריות על התוצאה ולנסות להסביר ל"לקוח" שלו מדוע היוזמה חשובה, ולא רק בגלל ש"צריך".
חשבו על יוזמות שהצליחו, ויוזמות שלא הצליחו. האם ההצלחה או אי ההצלחה נבעה מקיום / אי קיום של הגורמים הנ"ל? אשמח לשמוע
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
ספונה בבית ומתכננת את החיים שאחרי הקורונה. ברור שהחיים אחרי הווירוס לא ישובו במדויק למה שהיה לפני הווירוס. כמי שעוסקת בליווי ארגונים בתהליכי שינוי, הושבתי את עצמי לפגישה פנים-אל-פנים, ללא מסכה, לתכנן את השינוי בחיים המקצועיים שלי אחרי הווירוס. נאה דורש, נאה מקיים כמו שאמרו חז"לנו.
לפני הקורונה, העבודה הייעוצית שלי התפרסה ברדיוס של עד 2.5 שעות נסיעה מהמרכז לכיוון אחד. טווח שמכסה את רוב המדינה לאורכה ולרוחבה. בשל המאמץ שהושקע בנסיעות, נהגתי לעבוד ימים שלמים אצל הלקוחות שלי. מגיעה יחסית מוקדם בבוקר, נשארת ככל שאפשר, עד לסיום התכנון היומי, או הגעה לגבול יכולת ההכלה של הנועצים שלי וחוזרת חזרה. תכנון ימי ייעוץ שכאלה דרש מלקוחותיי התארגנות כדי למצוא יום שבו כל בעלי העניין נמצאים ואפשר לארגן רצף של פגישות.
תקופת הקורונה למדה את כולנו שאפשר לעבוד מרחוק.
העבודה מרחוק, מעצם היותה מרחוק הינה ממוקדת יותר. כבר אין צורך לעבוד ברצף. אפשר לחלק למספר פגישות המתפרסות על פני ימים שונים. מאפשר לעשות עבודת עומק, עם שיעורי בית בין הפגישות. עבודה עצמית במנות קטנות של שיעורי בית לפני הפגישות היא אפקטיבית ועמוקה יותר מאשר הכנה שטחית ליום עבודה ארוך. העבודה עצמה במימד הדיגיטלי היא יותר ממוקדת. הרבה פחות "שיחות קטנות" (small talk), פחות הפסקות קפה. לצערי, הפסקות הקפה מתבצעות בין הפגישות במקום במהלך הפגישות. הצער שלי הוא בעיקר עקב האהבה שלי להתחבר לאנשים, לשתף ולשמוע גם נושאים שקשורים לחיים בכלל ולא רק לעבודה עצמה.
לגבי הנסיעות הלוך ושוב. כאמור, לפני תקופת הקורונה ביליתי חלק ניכר מהיום בנסיעה הלוך ושוב. באופן אישי למדתי לנצל את זמן הנסיעות להקשבה למוזיקה שהכינותי מראש, הרצאות בפודקאסט, שיחות טלפוניות, בהייה במכוניות העוברות ושבות כך שהזמן עבר עלי בנעימים אפילו בפקקים. בוודאות אחרי תקופת הקורונה אסע פחות ויהיה נחמד להשקיע את הזמן שהתפנה מישיבה במכונית לחילוץ עצמות בפעילות ספורטיבית חביבה עלי כגון הליכה או שחייה.
בנושא הזה, אני לא ממש מרוצה. אוהבת מאד את הפגישות עם האנשים. שיחות בנושאים כלליים שלא קשורים רק לעבודה. אנחנו יצורים שבנויים לחיים בלהקות. מבחינתי גם קהילה מקצועית זו להקה. הריבועים הדיגיטלים של תקופת הזום לעולם לא יחליפו את הקשר הבין אישי. קצת חוששת ממה שהולך להיות כאן. אנשים עוברים צד ברחוב כאשר אדם אחר חולף על פניהם.
איך אתם? בקטע המקצועי – הייתם רוצים לחזור למה שהיה או שאתם רואים יתרון במצב החדש?
למרות שגיליתי גמישות רבה לפני הקורונה מבחינת הנכונות שלי להשקיע בנסיעות, גם לי היה גבול. דחיתי פניות מלקוחות שהצריכו נסיעות ממש רחוקות (למשל ברמת הגולן). מבחינתי העבודה בממד הדיגיטלי מאפשרת גמישות והיענות גם להזדמנויות שכאלה.
חברת OK יועצים עובדת בשת"פ עם יועצים פרילאנס בתחומים מגוונים. מנצלת את התקופה לכניסה לתחומים חדשים. פנוייה להצעות, שיחות ובדיקת אפשריות ליום שאחרי. מחכה לשמוע מיכם.
לסיכום, אסיים בציטוט של זיג זיגלר: "The main thing is to keep the main thing the main thing."
הדבר החשוב הוא להשאיר את הדבר החשוב הדבר החשוב. מקווה שלכל אחד מאתנו ברור מה הדבר החשוב לחזור אליו, או שלא..
התריסר המלוכלך (The Dirty Dozen) הוא מושג שנקבע על ידי Gordon Dupont בשנת 1993 כדי לזהות 12 סיבות שורש לתקלות הקשורות לגורם האנושי. לא אני המצאתי שם כזה לא ידידותי. 🙂 נזכור שהתריסר זוהה על ידי גורדון דופו בתחום תחזוקת מטוסים, וכמובן שקיימות מאות סיבות שורש שונות ומשונות לתקלות. המטרה של הרשימה היא להגביר את המודעות לנושאים אלה על מנת למנוע את התרחשות התקלות ככל שניתן.
מדוע הרשימה כל כך חשובה?
80% מהתקלות בתחום התחזוקה, וכנראה אחוז דומה גם בתחומים אחרים נגרם מהגורם האנושי. חשיבה מראש על פעולות מניעה תתרום להקטנת כמות התקלות. חשיבה על פעולות מניעה בצורה פרואקטיבית היא הרבה יותר יעילה מחשיבה ריאקטיבית. דהיינו: במקום לנתח תקלות, למצוא את סיבות השורש ולבצע פעילות מתקנת, כאן העידוד הוא לחשוב מראש על מה יכול להשתבש ולבצע פעולות מניעה. יתרה מכך, פעולות המניעה שבסדרת מאמרים זו מבוססת על חוכמת המונים מצטברת.
הטבלה שלהלן, מצביעה על 12 מאמרים, בכל מאמר סיבת שורש אחת לתקלה יחד עם פעולות מניעה שניתן לעשות כדי למנוע או לפחות להפחית את מספר המקרים שהתקלה קורית. כיוון שאורך המאמר המפרט את כל 12 הסיבות הינו כשישה עמודים, כמות ידע גדולה מידי לקצרי קשב שכמונו, פירקתי את המאמר ל12 חלקים. בכל חלק יש פתיחה שחוזרת על עצמה, כדי שכל מאמר יוכל לעמוד בפני עצמו.
להלן רשימת "התריסר המלוכלך":
כאשר משתבשים העניינים וישנה סטייה מהתכנית, חשוב ביותר להפיק לקחים, לזהות את סיבת השורש האמיתית ולטפל בה. סדרת המאמרים של התריסר המלוכלך דנה בתריסר סיבות הנגרמות מהגורם האנושי. חשוב לזהות את הסיבה האמתית ולא ללכת לסיבות הקלות כמו מחסור במשאבים, וכדומה. כמו כן נזכור שישנן עוד סיבות רבות שנגרמות מגורמים נוספים.
מקווה שקראתם את רוב או כל המאמרים. בכל מאמר, ישנו אוסף של פעולות מתקנות, ספציפיות סיבה שהיא נשוא המאמר. נזכור, שניתן להפחית בצורה רבה את הישנות רוב התקלות באמצעות מיפוי מסודר של תהליך העבודה. דהיינו לפרט את התהליך לפעילויות. לכל פעילות להגדיר:
1. מהי הפעילות
2. תשומות – מה התשומות (קלט) לפעילות זו, שמגיע מפעילות אחרת
3. מי אחראי לבצע את הפעילות
4. מה התוצר של הפעילות
5. מי הלקוח (פנימי או חיצוני) שמקבל את התוצר
6. ווידוא שהפעילות מתבצעת בצורה איכותית
7. זיהוי המשאבים הנדרשים כדי לבצע את הפעילות בצורה טובה ביותר.המשאבים הם כלים, תבניות, רשימות תיוג המסייעים בביצוע הפעילות.
עבודה לפי תהליך מוגדר כהלכה, מפחיתה בצורה משמעותית את התקלות הקורות מהמשאב האנושי וכן ממקורות נוספים.
מה אתם אומרים? מזהים את רשימת התקלות שלעיל? מסכימים עם דרך ההתמודדות עימם? אשמח לשמוע באחד האמצעים שלהלן (דוא"ל, Whatsapp או רשתות חברתיות).
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
