OK יועצים לניהול

מצטערים, לא מצאנו את מה שרצית.

חשוב לנו שתמצאו את מה שאתם מחפשים. מאד נעריך אם תכתבו לנו מאיזה קישור הגעתם לכאן.

לחילופין אפשר להשאיר לנו את פרטי הקשר שלכם ונחזור אליכם בהקדם.

אפשר גם להשתמש בפונקצית החיפוש באתר,או לחפש שיתוף ידע לפי נושאים, או לעיין באחד הניוזלטרים שלנו, בארכיון ניוזלטרים, או לחפש במפת האתר, כאן בתחתית הדף

בהצלחה,

שלכם,

אורנה

הטמעה של ארגון ניהול פרויקטים (PMO), הכנסת תהליכי איכות לארגון, עם או בלי הכנה למבדק ISO 9001, או כל הטמעה של שינוי תהליכי כרוכה בשינוי התנהגות של מנהלים ועובדים בארגון. במידה והשינוי ההתנהגותי לא מוטמע ומופנם – לאחר זמן מה, כשהמיקוד מתהליך השינוי יורד – הארגון חוזר להתנהגותו הקודמת. בהינתן הנתון הטרגי ש70% מיוזמות השינוי נכשלות – נדרש שאת השינוי יובילו מנהיגים אמיצים, מתוך או מחוץ לארגון.

הגישה הקלסית של מנהלי פרויקטים לטפל בשינויים היא כמו שהם מטפלים בפרויקטים. עושים תוכנית, מחלקים לחבילות עבודה, מחלקים אחריות לחבילות השונות; מידי שבוע עושים ישיבות מעקב אחר משימות פתוחות, וכדומה. לנהל את השינוי כפרויקט זה אכן הכרחי, אך זה לא מספיק. כדי שהשינוי יצליח נדרש להתייחס גם להיבטים האנושיים הכרוכים בשינוי.

גישת קורט לוין לניהול השינוי

קורט לוין היה פסיכולוג יהודי-גרמני שחי בין השנים1890 – 1947 . לוין יצר מודל לניהול שינוי שעדיין לא נס ליחו למרות השנים שחלפו. לשיטתו של לוין, שלב תכנון השינוי כולל מענה על חמשת השאלות הבאות:

1.      לאן רוצים להגיע? קביעת המצב הסופי, לאחר השינוי, על בסיס המטרות אותן רוצים להשיג בתהליך השינוי.

2.      הערכת המצב הנוכחי–  מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי.

3.      מה צריך לשנות– מהו המצב הרצוי לאחר השינוי, לעומת המצב המצוי.

4.      מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי?

5.      מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי–  הערכה מי בעד השינוי, ומי יכול להתנגד לו.

ארבעת השאלות הראשונות הן קלסיות, ונעשות כחלק מאבחון המצב הקיים והיערכות לקראת המצב החדש, אליו נרצה להגיע. לשאלה החמישית פחות שמים לב ולכן אותה ארחיב.

מי בעד ומי נגד השינוי?

על פי לוין, עלינו לזהות את הכוחות המסייעים לשינוי ואת אלה שנגדו. כמו בפיזיקה, כדי לשנות את מאזן הכוחות צריך לחזק צד אחד, או להחליש את הצד השני, או גם וגם. ישנן טכניקות מגוונות להחלשת הכוחות הבולמים – החל משכנוע בתועלת השינוי ועד לאיומים בסנקציות אם לא ימירו את דתם. באופן דומה ניתן לחזק את הכוחות המסייעים על ידי תמיכה פומבית ומתן המשאבים. גם טכניקות אלה ידועות היטב.

חיזוק כוחות תומכים…החלשת כוחות מתנגדים….אולי הדבר נשמע כמו מאבק הורדת ידיים. לא זאת הכוונה. הנקודה החשובה כאן היא שכחלק מתכנון תהליך השינוי, מזהים את הכוחות הבולמים והמסייעים, וגם אומדים את העוצמה של כל כוח וכוח. דוגמאות לכוחות מסייעים: מתן תמיכה, הפעלת הגיון ושכנוע, מו"מ עד להגעה להסכמה. לפעמים גם ההנהלה כופה את רצונה בשינוי. הכוחות הבולמים לעומתם, מעדיפים אינרציה ואת קיבעון המצב הקיים; מתנגדים בכירים יכולים לבלום שינוי על ידי אי שחרור משאבים וזמן ו/או הבעת אי-שביעות רצון מהשינוי הנדרש. כתוצאה מכך עובדיהם לא ישתפו פעולה עם  תהליך השינוי.

תוכנית הפעולה להטמעת השינוי מכילה גם דרכי התמודדות עם כוחות אלה.

ניתוח בעלי עניין – גישת ה-PMBOK לניתוח כוחות בולמים ומסייעים

נראה שגישת קורט לוין חלחלה גם לתחום הידע העוסק בניהול בעלי עניין ב-PMBOK (מדריך גוף הידע בניהול פרויקטים). תחום זה מכיל גם את ניתוח בעלי העניין כחלק מתכנון הפרויקט. תהליך זה מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם, וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.

אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:

• מסייעים עם יכולת השפעה חזקה – ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם על התקדמות והתפתחות פרויקט השינוי באופן סדיר.
• מסייעים עם יכולת השפעה חלשה – ניידע אותם על ההתקדמות.
• בולמים עם יכולת השפעה חזקה – ננהל עימם תקשורת צמודה ונעקוב אחר התנהגותם בקפידה. במידה ונזהה אי-שיתוף פעולה או התנגדות מצידם, נטפל או נעשה אסקלציה.
• בולמים עם יכולת השפעה נמוכה – ניידע אותם על ההתקדמות; נפקח עין על התנהגותם.

להלן אסטרגיית הפעולה בגישת ה-PMBOK:

מודל קורט לוין לניהול השינוי

שלושת שלבי המודל לניהול השינוי, על פי קורט לוין מובאים להלן. השונה בגישתו, יחסית לשיטות המקובלות לניהול שינויים, הוא השלב הראשון. לשיטתו, מטרת השלב היא להחליש את הכוחות בארגון שמשמרים את המצב הקיים. נזכור, שהמודל מדבר במונחים של מאזן כוחות. בשלב הראשון, מוציאים את המערכת משיווי המשקל המרדים שבו היא הייתה. בשלב השני, מטמיעים את השינוי, ובשלב השלישי, מייצבים את הארגון בשיווי משקל חדש.

הפשרה – Unfreezing

מטרת שלב זה היא לעורר את הצורך לעשות שינוי. לרוב, לא קל לעשות שינוי, ותמיד יהיו מנהלים שירצו לשמר את המצב הקיים ויצבעו אותו בצבע וורוד כדי להרגיע את עצמם ואת סביבתם. אחת הדרכים לעורר אותם, אפילו עד כדי יצירת אוירה של משבר ותחושה של דחיפות, היא באמצעות הצגת נתונים לא משביעי רצון על המצב הקיים, המראים פער ניכר מהמצב הרצוי. במקרים רבים, יועץ חיצוני שבא לרגע ורואה כל פגע, יכול לעזור על ידי אבחון בלתי תלוי של המצב הקיים.

מעבר למצב החדש – Moving

בשלב זה מטמיעים את השינוי בדמות תהליכים חדשים ו/או מבנה ארגוני, הדורשים מהעובדים והמנהלים התנהגות חדשה. יוצרים שיווי משקל חדש באמצעות הרגלי התנהגות חדשים, תוך גיוס הכוחות המסייעים.

הקפאה – Refreezing

ייצוב הארגון בשיווי המשקל החדש באמצעות מנגנוני תמיכה כגון שינוי תרבותי, שינוי ארגוני, מנגנוני תגמול וכדומה.

סוף דבר

זיהוי הכוחות הבולמים אינו תמיד ברור. מנהלים ועובדים בארגון לא הולכים עם אות קין על המצח האומר – אני נגד. ההתנגדות היא לעיתים סמויה ועטופה בשיקולים והתנהגות הגיונית. במקרים רבים, יש גם סיבה טובה להתנגדות. לכן, הטיפול בהתנגדויות או החלשת המתנגדים לתהליך השינוי צריכה להיעשות בעדינות, תוך הבנת סיבות השורש להתנגדות וסיוע ככל שמתאפשר.

יהול פרויקטים וניהול הפורטפוליו הארגוני הינם תהליכים שונים עם מטרות שונות. בעוד המטרה של ניהול פרויקטים היא "יישום של ידע, מיומנויות כלים וטכניקות לפעילויות של פרויקט, כדי לעמוד בדרישות הפרויקט" הרי שמטרת ניהול הפורטפוליו הינה "ניהול מרכזי של תיק פרויקטים (אחד או יותר) על מנת לוודא שהתיק תואם את היעדים האסטרטגיים של הארגון ושהמשאבים הארגוניים מוקצים ע"פ תעדוף הפרויקטים". (ההגדרות בהשראת ה PMBOK).

נשאלת השאלה, האם למנהל פרויקט בארגון חשוב וכדאי להכיר "ניהול פורטפוליו – מהו?".  ובאופן ספציפי, "מה לי ולפורטפוליו הארגוני שלנו?"

אכן, לכאורה הקשר היחיד בין ניהול הפורטפוליו לבין ניהול הפרויקטים הינו שהפורטפוליו מעצם הגדרתו מכיל את כל הפרויקטים. מעבר לכך, בדר"כ מנהל הפרויקט ייכנס לתפקידו לאחר שהפרויקט כבר אושר ועכשיו מצפים ממנו לעמוד ביעדי התכולה, האיכות, הזמן והמשאבים.

התועלות האפשרויות ממעורבות מנהל הפרויקט בפורטפוליו הארגוני:

אני רוצה להציג מספר תועלות אפשרויות כתוצאה מהיכרות זו:

תועלת ראשונה:

התהליך של ניהול פורטפוליו ארגוני עוסק רובו ככולו ביעדים אסטרטגיים ועסקיים של הארגון וכיצד הם באים לידי ביטוי בפרויקטים השונים. מנהל פרויקט שמכיר את התהליך מבין שבהגדרת "ניהול פרויקטים" חסרה תכלית נוספת (מודגש באדום): "יישום של ידע, מיומנויות כלים וטכניקות לפעילויות של פרויקט, כדי לעמוד בדרישות הפרויקט כדי שהפרויקט יתרום את תרומתו לאסטרטגיה הארגונית".

הבנת התרומה האסטרטגית של הפרויקט לארגון תורמת בקבלת החלטות ניהוליות בפרויקט ולתיקוף מתמיד של הדרישות מהפרויקט בהתאם לאסטרטגיה הארגונית. מי שמנהל את הפרויקט שלו ב"ראייה מערכתית ואסטרטגית" לא יופתע משינויים בדרישות ואפילו מהחלטה על סגירת הפרויקט – אם זה נכון לארגון. למשל: פרויקט שנועד לשפר את מערך שירות הלקוחות הטלפוני, כשהחברה מחליטה כאסטרטגיה להתמקד בשירות לקוחות מבוסס מייל. שינוי כזה יכול כמובן להשפיע על הפרויקט.

תועלת שנייה:

היכרות עם תיק הפרויקטים השונים ותעדופם יכול לסייע למנהל הפרויקט לזהות סיכונים שמקורם בהסטת משאבים ארגוניים לפרויקטים שמתועדפים יותר. ללא ההיכרות הזאת, מנהל הפרויקט מתעלם ממקור לסיכונים נפוץ ביותר בארגוניים רבים, ובייחוד מטריציוניים. למשל: חלון זמנים של מעבדת בדיקות מיוחדת (ומשותפת לכלל הפרויקטים) שהוסט לטובת פרויקט אחר בפורטפוליו הארגוני. סיכון כזה יכול להיות מנוהל מראש ע"י קביעה מראש של חלונות זמנים אלטרנטיביים או תכנון לוח הזמנים להקטנת התלות במועד הבדיקות הספציפי.

תועלת שלישית:

היכרות עם היעדים העסקיים הנגזרים מהפורטפוליו חשובה לא רק בהקשר הארגוני שלנו, אלא גם בהקשר של לקוחות הפרויקט. הפרויקט שאנו מנהלים לא משרת רק יעדים של הארגון שלנו, אלא גם יעדים של הלקוח. הבנת התרומה של הפרויקט לאסטרטגיית הלקוח תעזור לזהות סיכונים מהסוג של שינויי אסטרטגיה בצד הלקוח. למשל: ייתכן שהפרויקט שלנו מקבל תעדוף נמוך יותר אצל הלקוח, ולכן תשומת לב המנהלים פוחתת. או לחילופין, הפרויקט קיבל תעדוף גבוה יותר במהלך הפרויקט, ותידרש בחינה של צמצום לוחות הזמנים. ככל שהמנהל יהיה מעורב יותר, הוא בדר"כ יזהה מגמות אלו מוקדם יותר.

תועלת רביעית:

תרומה נוספת של היכרות עם פורטפוליו הלקוח היא זיהוי הזדמנויות עסקיות נוספות לפרויקטים נוספים מול הלקוח. למנהל הפרויקט שישכיל להכיר בכך – יוכל לתרום תרומה אישית נוספת לארגון.

תועלת חמישית:

גם עבור ניהול מטריציוני יש תועלת חשובה: בניהול מטריציוני קיימות סיטואציות רבות בהם אנחנו עובדים מול גופים שנותנים שירותים לפרויקטים רבים. סיטואציה זו יוצרת קונפליקטים סביב הקצאת משאבים בתזמונים שונים. בבואנו לשאת ולתת עם גופים אלו או עם מנהלי פרויקטים מקבילים אלינו בארגון, רצוי שנכיר את הפרויקטים השונים ותרומתם האסטרטגית. הניסיון מלמד, שעצם הכרת הפרויקטים יוצר תקשורת יותר מקצועית, עניינית וחיובית בין הצדדים מה שמשפר בצורה ניכרת את היכולת להגיע לפתרונות מועילים יותר.

תועלת שישית:

וסוגיה אישית אחרונה: מנהלי פרויקטים רבים יראו בניהול פורטפוליו כקידום בקריירה האישית שלהם. עבור מנהלים אלו, רצוי וראוי שיכירו ויהיו מעורבים (ככל שהארגון מאפשר להם) בתהליך זה. היכרות עם התהליך והפגנת ראייה מערכתית ואסטרטגית במהלך ניהול הפרויקט – מגדילים את הסיכוי להיות מועמדים ראויים לקידום זה.

לסיכום,

גם אם לעיתים ניתן לנהל פרויקט מוצלח מבלי להכיר את הפורטפוליו הארגוני, נראה שהסיכויים לכך גדלים ככל שהמעורבות של מנהל הפרויקט בתהליך גדלה יותר.

למי שרוצה להרחיב, אני ממליץ על הספר: “Strategic Project Management Made Simple” מאת Terry Schmidt.

פורטפוליו הוא אוסף של מוצרים, שירותים או פרויקטים אותם מפתחים ומנהלים בארגון בעת ובעונה אחת. אוסף המוצרים בפורטפוליו נבחר כך, שביחד הוא משיג את חזון הארגון ומביא לאופטימום את מטרותיו. ניהול פורטפוליו מטבעו, מורכב בסדרי גודל מניהול פרויקט יחיד. המאמר  אימא, אבא – איך באים פרויקטים לעולם ?, תאר את תהליך התכנון של הפורטפוליו. מאמר זה יתאר את תהליכי הבקרה אחר יישום הפורטפוליו, למול התכנון.

השיטה הקלסית למעקב של ביצוע למול התכנון של פרויקט בודד הוא ישיבת סטאטוס. כאשר אנו עוסקים בניהול פורטפוליו שטווח החיים שלו הוא 3-5 שנים, "ישיבות הסטאטוס" של הפורטפוליו שונות במאפיינים הבאים:

בנוסף לישיבות המעקב ברמת הפורטפוליו, ישנם מספר ישיבות מעקב במספר קטן של אבני דרך בתהליך פיתוח המוצר, כדי להבטיח שאכן הפרויקט או המוצר מתקדם במסלול שיועד לו בראיית תיק המוצרים כולו.

ניהול הפורטפוליו

ההנהלה הבכירה של הארגון עורכת 1-4 דיוני תכנון ומעקב שנתיים כדי לוודא שיש לארגון את כל האמצעים כדי ליישם את התוכנית הרב-שנתית. ההצעה שלהלן, מחלקת את השנה לשלושה טרימסטרים, כאשר בכל טרימסטר בשנה מתמקדים באספקט אחר של יישום תהליך הפורטפוליו. ניסיוננו הראה שחלוקה כזו היא אופטימאלית כיוון שהיא שומרת על קצב עדכון גבוה מחד, אך התזמון שלה קצת שונה מתזמון ישיבות המעקב הרבעוניות, בהן עוסקים בנושאים אחרים.

התרשים שלהלן, מתמצת את נושאי פגישות בקרת הפורטפוליו כרונולוגית לאורך השנה:

ישיבות ניהול הפורטפוליו נערכות בתחילת הטרימסטר, ודנות בנושאים הבאים:

T1 – התארגנות – ינואר-אפריל .דנים בהתארגנות לשנה הקרובה, בהתאם לתוכנית והתקציב שאושרו לשנה זו. ההתארגנות כוללת התאמת המבנה הארגוני, זיהוי מנהלים לטווח המיידי ולטווח הרחוק בהתאם לתחזית כיצד תיראה החברה בטווח הקצר והרחוק,

T2 – אסטרטגיה – מאי-אוגוסט – דיונים אסטרטגים ועדכון התוכנית לטווח רחוק של לפחות שלוש שנים קדימה. בנוסף, בדיונים אלה מתכננים את השנה הבאה, בהתאם לטכניקות תכנון פורטפוליו שישיגו את החזון והיעדים של הארגון לטווח רחוק. עושים תחזיות, מתעדפים תוכניות בהתאם לאוסף קריטריונים, ונערכים להשקעות הנדרשות כדי לממש את התוכניות האסטרטגיות.

T3 – תכנון השנה הבאה – ספטמבר-דצמבר. בהתאם להחלטות האסטרטגיות שהתקבלו בדיון הטרימסטר השני, עורכים תקציב מדוקדק, מתכננים הקצאת וחלוקת משאבים בתוך הארגון, נעשה תכנון ברמת הפרויקטים (אבני דרך, תקציב, תכולה וכדומה). מתכננים מנגנוני מעקב ברמת פרויקטים.

בכל אחת מישיבות אלה, עוקבים אחר ההתקדמות ביצוע ההחלטות הקודמות, ונלקחות החלטות חדשות.

מבחינה לוגית, נוח יותר להבין את תהליך המעקב, לפי הסדר הכרונולוגי של התהליך, כדלקמן:

בטרימסטר השני – אסטרטגיה – מכינים את התוכנית לשנה הבאה, ומעדכנים את התוכנית לטווח הארוך, המתעדכנת כל שנה;

בטרימסטר השלישי – עוסקים בתכנון מפורט של השנה התקציבית הבאה, בהתאם להחלטות שהתקבלו בדיונים האסטרטגיים.

בטרימסטר הראשון של השנה העוקבת – מסיימים להתארגן לשנה החדשה, לאחר שהתקציב אושר; במקביל לניהול הפרויקטים השוטף, נערכים בהתאם להחלטות האסטרטגיות לטווח ארוך – מזהים פערים טכנולוגים ואחרים ונערכים בהתאם. למשל: כאשר התכנון לטווח ארוך כולל כניסה לתחומים חדשים – לומדים ומזהים כישרונות בהתאם. לפעמים אפילו עורכים שינויים ארגוניים כדי להיערך לטווח הארוך. טווח ארוך משמעותו מעבר לשנה הנוכחית.

סוף דבר – מעקב על ניהול הפורטפוליו

כמו בכל תהליך שיטתי, הנקודה המרכזית היא ה-ש-י-ט-ה. כלומר: לבצע באדיקות את המעקב אחר ניהול הפורטפוליו, במקום לקבל החלטות חפוזות לקראת סוף השנה כשקובעים את התקציב.

שיקולים בעד ונגד – האם לקחת יועץ במיקור חוץ או לנהל את השינוי במשאבים פנימיים

לעולם נרצה לעשות יותר ממה שהמשאבים שלנו מאפשרים לנו. איך נסתדר עם השמיכה הקצרה? איך נוציא מהתקציב המוגדר את המרב שמאפשר לנו לממש את התכניות ולעמוד ביעדים? האם כדאי לנו להשתמש רק במשאבים פנים-ארגוניים או להיעזר בשירותי מיקור חוץ? האם יש לכך תשובה חד משמעית ונחרצת? מה התשובה הנכונה? התשובה היא – זו החלטה של כל ארגון המפעיל מערכת שיקולים המתבססת על מיפוי פעילויות החברה, מיפוי המשאבים והיכולות הפנימיים. בכל דרך שבוחרים יש יתרונות וחסרונות. חיסרון במצב מסוים יכול להפוך ליתרון במצב אחר, ולהיפך.

תזכורת: מה זה מיקור חוץ?

מיקור חוץ (outsourcing), הוא שיטת ניהול, המוציאה מהארגון את הפעילויות שהן לא פעילות הליבה שלו ומעבירה את ביצוען לספק או יועץ המתמחה באותן פעילויות.  שיטה זו מאפשרת לארגון להתמקד בתחום ההתמחות שלו עם משאבים פנימיים, ולקנות שירותים מקצועיים מספק או יועץ מומחה, עבור שאר הפעילויות. אותו מומחה לומד את הארגון ותופר לו חליפה בהתאם לצרכים הספציפיים של אותו ארגון. כך יכול הארגון לנטוע שורשים עמוקים ולהתבסס בתחום התמחותו ולפרוס כנפיים למרחב, לגדול ולהתחדש בתחומי הליבה שלו; כל מה שאינו בתחום הליבה ניתן להוציא לספק/יועץ כדי להתמקד בעיקר.

להלן מספר תרחישים של חברות שונות אותן פגשנו במסען לשיפור תהליכי האיכות והניהול ומערכת השיקולים שלהן לעבודה עם מיקור חוץ.

תרחיש מס' 1: חברה קטנה או חברת Start Up 

המשאבים תמיד מוגבלים. לא רק בחברה קטנה. מאפיין מרכזי של חברה קטנה הוא שעובדים בה מומחים בתחום המוצר או השירות של החברה, ובכך הם משקיעים את מרב תשומת הלב שלהם. למשל – חברה שמפתחת מוצר טכנולוגי בתחום הרפואי. לא תמיד יש למומחים שלה את תשומת הלב הניהולית הנדרשת כדי לעמוד בדרישות תקנים ורגולציה גלובליים ורפואיים או להתאים את תהליכי העבודה שלהם לדרישות תקני ISO 9001, ISO 13485 או לכתוב ולהגיש תיקים טכניים לפי דרישות הרגולציה למכשירים רפואיים לקבלת CE, FDA ואמ"ר. מיקור חוץ מאפשר לחברה כזאת להשקיע את זמן המומחים שלה בפיתוח המוצרים החדשניים שלה יחד עם השקעה נקודתית במיקור חוץ עבור פיתוח ותחזוקת מערכת לניהול איכות העומדת בדרישות המחמירות של תקנים ורגולציות בתחום הרפואי..

שימוש בשירותי מיקור חוץ מביא לארגון ידע וכלים ניהוליים ומקצועיים ומתאים את הכלים החדשניים ביותר בשוק לצרכי הארגון. בנוסף מיקור חוץ מאפשר למומחי החברה להתמקד במה שהם טובים. ברוב המקרים משמש היועץ גם כחונך לצוות המקצועי בתחומי האיכות ותחומים נוספים הקשורים למתודולוגיות ועבודה שיטתית.

תרחיש מס' 2 – חברה גדולה עם מערכת ניהול מובנת ומבוססת היטב

המשאבים כאמור מוגבלים גם בארגונים גדולים, גם אם יש להם צוותי איכות וניהול מקצועיים. במקרים רבים, ארגונים אלה מגיעים למצבי עומס נקודתיים או לצורך באיוש תפקיד נוסף. במקרים אלה, נפח העבודה הנדרש הינו פחות ממשרה מלאה, או שמשיקולים עסקיים שונים החברה אינה מעוניינת להגדיל את מצבת כוח האדם הקבוע שלה. מיקור חוץ מסייע להוריד עומסים. יתרון נוסף הנובע משימוש ביועץ במקרים אלה הוא בראיה חדשנית ורעננה אותה מביא אדם מבחוץ ובך תורם לחדשנות והתחדשות הארגון.

תרחיש מס' 3 – כניסה לפרויקט מאתגר חדש

החברה מתכננת להיכנס לפרויקט בתנאים מאתגרים: לו"ז קצר, מורכבות טכנולוגית, דרישות איכות מחמירות וכדומה.  פרויקט שכזה גוזל את כל המשאבים הרלוונטיים בחברה. לקוחות החברה דורשים הבטחה לאיכות, אמינות ובטיחות תהליכים ומוצרים באמצעות הוכחה מספרית שהמוצר עומד בדרישות המוגדרות או באמצעות עמידת בתקני ISO או תקנים אחרים באמצעות אישור מגוף חיצוני שבודק את איכות המוצרים או התהליכים של החברה.

מיקור חוץ מאפשר השלמת משאבים מקצועיים-נקודתיים בתחומים הנדרשים במהלך הפרויקט. בסיום הפרויקט – משחררת החברה את היועצים שהגיעו לצורך זמני-נקודתי.

דוגמאות לצרכים מאתגרים שכאלה:

• אבחון תהליכי החברה – מיפוי החולשות והחזקות בארגון, זיהוי הפערים בין המצב המצוי לרצוי,  כדי ליצור מפת דרכים לסגירת הפערים בזמן קצר ובהשקעה סבירה;
• הטמעת מתודולוגיה חדשה בניהול פרויקטים או ניהול איכות;
• הגדרת תכנית איכות למוצר חדש;
• ביצוע תהליך ניהול סיכונים בתחום פיתוח מוצרים, איכות סביבה, בטיחות או כל תחום מקצועי אחר;
• חקר תקלות למציאת סיבות השורש בעקבות תלונות לקוחות או/ ו החזרת המוצרים מהשטח (Recalls) לפי דרישות FDA ;
• מיסוד תהליך להעברת מוצרים מפיתוח לייצור;
• ביצוע ניתוח עלויות איכות והמלצה על הדרכים לצמצום עלויות אי איכות;
• עדכון של תיקים טכניים לפני הגשה ו/או לפני המבדק של הגוף המסמיך;
• ביצוע סקירה ובדיקת האפקטיביות של פעילות מתקנת ופעילות מונעת;
• מבדקי סקר פערים מול דרישות הרגולציה בינלאומית / לאומית ומקומית והכנת תוכנית לסגירת הפערים על ידי הגדרת התהליכים בהתאם לדרישות.

ולסיכום…

למיקור חוץ יתרון כאשר אין לחברה התמחות וידע ברמה שיש לספק / יועץ בתחום מסויים, במיוחד כאשר תחום זה אינו תחום הליבה של החברה. מיקור חוץ יכול להתקיים כמעט בכל תחום: ניהול פרויקטים,  פיתוח מוצרים או שירותים, תפעול ועוד. ההחזר על ההשקעה במיקור חוץ גבוה במיוחד כאשר האלטרנטיבה היא להשתמש במשאבים פנימיים אשר אינם מומחים בנושא הספציפי (שאינו בתחום הליבה – אמרנו?).

האם נתקלתם בתרחישים נוספים בהם יש צורך למיקור חוץ? נשמח לשמוע

כידוע לכולנו, תקן איזו 9001 הוא התקן הבסיסי ביותר לניהול איכות. התקן מבוסס על שמונה עקרונות של ניהול איכות. בשל היותו בסיסי כל כך, משרד הביטחון וארגונים ממשלתיים אחרים דורשים מהספקים שלהם שיעמדו בדרישות תקן זה – 9001 ISO. אך אַלְיָה וְקוֹץ בָּהּ – בשל העובדה שקבלת התקן היא תנאי לקבלת עבודות מגופים ממשלתיים – יש המתפתים לאמץ בחיפזון מערכת איכות של ארגון אחר כדי להצליח בקבלת תעודת התעדה לתקן. לפעמים, אפילו ניתן למצוא שרידים של שם החברה או יועץ האיכות מהם הועתק ושונה ספר הנהלים.  את תעודת ההתעדה הם אכן מקבלים, אולם המעתיקנים מחמיצים את העיקר, ומביאים על עצמם ספר חוקים ומצוות שלא מתאימים להם. כתוצאה מכך, העובדים מחמיצים פנים, מתלוננים שדורשים מהם משימות בירוקרטיות ללא כל ערך מוסף.   בגלל המיעוט – יצא לתקן  ISO 9001  שם של פעילות לכיסוי החלק שבו הגב מאבד את שמו הטוב.

העקרונות עליהם מבוסס תקן ISO 9001, הם העקרונות הבסיסיים ביותר של מערכת ניהול איכות. עקרונות אלה נדרשים גם ממי שמאמץ מודלים מתקדמים יותר, כגון CMMI   לניהול פיתוח מערכות משולבות או PMBOK לניהול פרויקטים.

כדי להחזיר עטרה ליושנה, סיכמתי עבורכם את שמונה עקרונות הניהוליים עליהם מושתת תקן איזו ISO 9001.

העקרונות הניהוליים המהווים בסיס לסדרת ת"י ISO 9001

מנהיגות – ההנהלה קובעת מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות, המכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה. ההנהלה ממחישה במעשים את חשיבות האיכות ("Walk the Talk").

גישה תהליכית – בכל ארגון מתנהלים במקביל מספר רב של תהליכים, הצורכים משאבים ויש ביניהם יחסי גומלין. כל תהליך מבצע פעילויות על תשומות, ומפיק תפוקות. פעילויות אלה דורשות משאבים. יחסי הגומלין באים לידי ביטוי בכך שתפוקות של תהליך אחד מהוות תשומות לתהליכים אחרים. גישה תהליכית מזהה את התהליכים בארגון ואת יחסי הגומלין ביניהם, ומנהלת אותם במטרה להפיק את התוצאות הרצויות.

גישה מערכתית – זיהוי, הבנה וניהול של תהליכים הקשורים ביניהם כמערכת, תורמים לאפקטיביות וליעילות הארגון בהשגת מטרותיו.

טיפוח המשאב האנושי ושמירה על מעורבות העובדים – הארגון מטפח את המשאב האנושי, ודואג להכשרות העובדים כדי שיבצעו את עבודתם בצורה הטובה ביותר. כמו כן דואג הארגון למעורבות העובדים בתהליכים המתנהלים בארגון, כדי שירגישו שותפות ושייכות.

שיפור מתמיד – הארגון מתכנן את פעילותיו, מבצע בהתאם לתכנון, בודק האם התוצאות משביעות רצון ו/או ניתן עוד לשפרן, ומבצע פעולות לשיפור התהליכים, אם נדרש. תקן ISO 9001 מדגיש את הצורך במדידת האפקטיביות של התהליכים. כלומר – לא מספיק רק ליישם ולמדוד את תהליכי הפיתוח או הייצור או השירות, אלא התקן דורש גם לבדוק את יעילות התהליכים ולשפר אותם באופן סדיר. אחת השיטות לשיפור תהליכים מתמיד היא שיטת ה-Plan-Do-Check-Act (PDCA) .

קבלת החלטות על בסיס עובדות – ההחלטות הניהוליות מתבססות על נתונים מהשטח. ניהול כזה דואג למערכת מדידות מהימנה שתספק נתונים נכונים לתהליכי קבלת ההחלטות.

יחסים עם ספקים ובעלי עניין נוספים המבוססים על תועלת הדדית – הארגון משפר את יכולות הספקים ובעלי עניין נוספים עימם יש לו קשר כדי לספק תשומות איכותיות לארגון ומשתית מערכת יחסים הגונה עם בעלי העניין, כדי לבסס את היחסים על תועלת הדדית, לטובת כל הנוגעים בדבר.

תקן ISO 9001

תקן ISO 9001 הוא תקן המגדיר את הדרישות למערכת ניהול איכות בהן הארגון צריך לעמוד. התקן מבוסס על שמונה עקרונות של ניהול איכות המובילים את הארגון במסעו לשיפור מתמיד: התמקדות בלקוח, מנהיגות, מעורבות עובדים, גישה תהליכית, גישה מערכתית לניהול, קבלת החלטות, שיפור מתמיד, תועלת הדדית ביחסים עם הספקים.

העקרונות במודל 2015 של התקן

להלן העקרונות בהשוואה לגרסת 2008 של התקו

משמעויות השינויים:

1. בעלי עניין לא סתם מעורבים – עתה הם מחויבים !:

במודל 2015 של תקן 9001 ISO בעלי העניין מעורבים בפרטי הפרטים של התהליך. בגרסה העדכנית של המודל מתעדים את התהליך בפרטי פרטים: מפרקים את התהליך לרמת פעילויות; לכל פעילות מוגדר אחראי, מה בדיוק צריך לעשות כולל מדדים וסיכונים, וכן מוגדר בעל העניין שהוא הלקוח של הפעילות.

2. מערכות יחסים מנוהלות והוגנות – לא רק לספקים אלא כל בעלי העניין: פנימיים וחיצוניים.

3. הגישה המערכתית הופכת להיות חלק מגישת התהליך, שכן עתה התהליך כולל את כל פעילויות הארגון מקצה לקצה.

ניהול מערכת איכות על פי ISO 9001

התדמית הציבורית של תקן איזו 9001  לא תמיד גבוהה במיוחד. בארגונים קטנים, או בארגונים העושים את צעדיהם הראשונים במיסוד תהליכים שיטתיים – מימוש התקן נראה מפחיד. החשש הוא כמו כל חשש מפני הבלתי נודע, וגורם למנהלים לראות "צל הרים כהרים". יש החוששים מקשיים ומעומס יתר בירוקראטי עקב הטמעת התקן. יש החוששים מכניסה למערכת נוקשה שתפגום בחופש הפעולה או היצירתיות. נראה כאילו נכנסים עם מכונית למנהרה חשוכה, שאין לדעת לאן היא מובילה, בלי יכולת השפעה על ההגה, מערכות הגז והבלמים המאפשרים לשלוט על הכיוון ועל הקצב.

לעומת זאת, את התועלות שבמיסוד תהליך איכותי ושיטתי רוצים כולם. התועלות העיקריות הן:

• שיפור בתוצאות העסקיות באמצעות שיפור מתמשך של תהליכים – בעקבות עליה באפקטיביות, ירידה בעלויות הפיתוח/שירות, קיצור לוחות זמנים, עליה באיכות התוצרים ועוד.
• הגדלת שביעות רצון הלקוח – על ידי מתן שירות/ אספקת מוצרים שעומדים באופן עקבי בדרישות הלקוח.
• הגדלת שביעות רצון העובדים – עקב הקטנת השחיקה הנגרמת מצורך בעבודה חוזרת עקב תקלות.
• מיסוד ניהול שיטתי לניהול איכות – הטמעת תהליכי בקרה, טיפול מונע במקום כיבוי שריפות.
• הפיכת הידע שהוא תורה שבע"פ ל"רכוש החברה" – התנהלות שיטתית בהתאם לנהלים מתועדים ומבוקרים, הופכת את התורה שבע"פ למתודה סדורה. כך הארגון מקטין את הסיכון לאובדן ידע כתוצאה מעזיבת אנשי מפתח.

תקן 9001 ISO הוא תקן שניתן לקבל עליו הסמכה רשמית. כלומר: סוקרים מוסמכים ממכון התקנים או מכונים אקוויוולנטיים אחרים בודקים ומאשרים שהארגון עומד בדרישות התקן, שהוא סטנדרט בינלאומי מוכר בכל העולם. כך  הארגון מקבל הכרה שהוא מתנהל בצורה איכותית.

למעשה, תקן איזו 9001 ISO מכיל את אבני היסוד של כל מערכת איכות, כדלהלן:

• תיעוד מערכת האיכות –התיעוד כולל הצהרה מתועדת של מדיניות האיכות ומטרותיה, מדריך האיכות ואוסף נהלים שהארגון קבע שהם נחוצים לצורך פעילותו השוטפת. במדריך האיכות הארגון מתאר את אופן ישום הנהלים הנדרש בארגון. הנהלים מתארים את רצף הפעילויות ויחסי הגומלין ביניהן, וקריטריונים למדידה ובחינה של מידת האפקטיביות של תהליכים אלה.
• אחריות הנהלה – הנהלה קובעת את מדיניות האיכות, מעבירה מסר חד-משמעי בנוגע לחשיבות העמידה בדרישות הלקוחות, תומכת בתרבות של ניהול איכות, מקצה את המשאבים הנדרשים לניהול האיכות בכל החברה ומקיימת בצורה סדורה סקרי הנהלה לאיכות.  באחריות ההנהלה להבטיח שמדיניות ההנהלה לאיכות מתקיימת בצורה סדורה.
• בקרה ומדידה של התהליכים – המדידה מאפשרת מעקב אחר השיפור המתמיד והגדלת האפקטיביות.
• פעילות מתקנת ומונעת, בהתאם לתוצאות תהליכי הבקרה – פעילות מתקנת נועדה להסיר את התקלה; פעילות מונעת בנוסף פועלת לתיקון גורמי השורש כך שהתקלה לא תחזור בעתיד. פעילות מתקנת יכולה להיות גם באמצעות שדרוג הנהלים.
• בקרת מסמכים ורשומות – תהליך המבטיח שהמסמכים הנדרשים על ידי מערכת האיכות תקינים לפני פרסומם (אם נמצאת אי-התאמה – מעדכנים את המסמכים). המסמכים כוללים מספרי גרסאות המזהים את תקיפותם, וקיימים תהליכים המבטיחים שהמסמכים זמינים למשתמשים.
• עריכת מבדקים פנימיים – תהליך המוודא שהפעילות בארגון מתנהלת על פי הנהלים שנקבעו ועוקב אחר הטיפול בממצאים עד לסגירתם. בחלק מהמקרים, נמצאים במבדקים גם ממצאים כלליים הקשורים לתהליכי הארגון.
• בקרת מוצר לא מתאים – תהליך המזהה מוצרים לא תקינים או שאינם עומדים בדרישות הלקוח, ומונע את השימוש בהם על ידי הלקוחות.
• סקר הנהלה – ההנהלה הבכירה מקדישה ישיבות סדירות בהן היא סוקרת את מערכת ניהול האיכות, כולל תוצאות מבדקים ומשוב מלקוחות; כמו כן עוקבת ההנהלה אחר פעילות מתקנת ומונעת,  ויוזמות נוספות להעלאת האפקטיביות.
• תוכנית איכות – הארגון יתכנן את כל הפעילויות הדרושות לספק מוצרים ו/או שירותים, כולל בקרת איכות על תהליכים אלה.

יש המתפתים לאמץ בחיפזון מערכת איכות של ארגון אחר כדי להצליח בהסמכה.   אלה העושים זאת, מחמיצים את העיקר, ומביאים על עצמם ספר חוקים ומצוות שלא מתאימים להם. אין שני ארגונים זהים, כשם שאין שני אנשים זהים. ארגונים שונים זה מזה בצרכים שלהם, במטרותיהם, במוצרים ו/או השירותים שהם מספקים, בתהליכים המופעלים בארגון, בתרבות הארגונית, בסביבה הארגונית בה הם נמצאים, הסיכונים הקשורים בסביבה זאת, והשינויים שחלים בסביבה ועוד. לעומתם, ארגונים המתאימים לעצמם חליפה לפי מידותיהם זוכים לשיפור בתוצאות העסקיות ושאר התועלות שהוזכרו לעיל. השגת ההסמכה מהווה אישור חיצוני מגורם מוסמך לאיכות התהליכים בארגון.

האם התנעתם תהליך שיפור ובמהלך ההטמעה נתקלתם בהרמת גבה: "מי צריך את זה בכלל?" האם ניסיתם להוביל שינוי והופתעתם ממידת ההתנגדות העזה? האם במהלך תהליך השינוי פתאום "התאדו" המשאבים? (אנשים עסוקים במשימות אחרות, מחסור בתקציב לרכישת כלים?), או, שאלה יותר בסיסית: האם פרויקט השינוי לא הצליח להמריא, או להגיע לקו הסיום?

באחד הארגונים הגדולים עימם הייתי מעורבת, נערך מבדק לגבי מידת הצלחת פרויקטי השיפור. תוצאות המבדק בגרף שלהלן:

מתוך 141 פרויקטים, רק 61% הסתיימו. חלקם לא עמדו ביעדים. רק 44% מהפרויקטים עמדו ביעדים כפי שנקבעו בהתחלת הפרויקט, ולמרות זאת חלקם לא הגיעו לשלב ההטמעה. רק 39% מפרויקטי השיפור הגיעו לשלב ההטמעה!

סיבות רבות יכולות לגרום לכך שפרויקט שהסתיים, ואפילו עמד בכל יעדיו כפי שהוגדרו בתחילת הפרויקט, לא מגיע לשלב ההטמעה. למשל, החלטה שאין בפרויקט צורך אמיתי, או שבינתיים השתנו סדרי העדיפות ובישיבת המעבר מפיתוח לייצור/השקה הוחלט לבטלו.

האם נתונים אלה מוכרים לכם? זכרו, לפני שאתם עונים שאצלכם זה אחרת, אני מציעה לבדוק את הנתונים לאשורם. עצם היכולת לספק נתונים שכאלה מעידה שהארגון בו מדובר הוא ארגון עם יכולות תהליכיות מבוססות, ולמרות זאת, רק 39% הגיעו לשלב ההטמעה יחד עם עמידה ביעדי הפרויקט.

הכישלון הוא יתום

מחקרים רבים מונים את הסיבות לכישלון פרויקטים, ביניהן: חוסר הצדקה כלכלית של פרויקט השיפור; חוסר בעבודת צוות הגורם לכך שחברי הצוות מפעילים כוחות בכיוונים מנוגדים; חוסר בתקשורת בין צוות הפרויקט ללקוח, הגורם לאי הסכמה על דרישות ויעדי הפרויקט; חוסר גיבוי מההנהלה; חוסר תכנון; חוסר בקרה ועוד.

מסתבר שלא תמיד מספיק מנהל צוות נחוש, עם צוות חרוץ המנוהל לפי מתודולוגיות ניהול פרויקטים. לפני שיוצאים לדרך – נדרש לגייס תמיכה מלמעלה (הנהלה בכירה), למטה והצדדים (מנהלים עמיתים ועובדים שיהיו מושפעים מהמהלך); גיוס כל בעלי העניין יושג בכך שישתפו אותם בתהליך וישמעו את דעתם. במיוחד, מנהלים שאמורים לתרום משאבים לטובת העניין הם צריכים להבין – במה זה עוזר להם.

כתב מינוי/ Charter

כתב המנוי מתאר בדף אחד את הנושאים הבאים, בתמציתיות:

הצדקה עסקית – מתאר את הסיבות והצורך העסקי שבעטיים ניזום הפרויקט. התועלת מהפרויקט יכולה להיות מבוטאת ביעדים מספריים, כגון: שיפור ביצועים או חיסכון כספי, או ביעדים רכים, כגון: שיפור מוניטין או הגדלת שביעות רצון לקוחות.

תיאור ההזדמנות – הזדמנות היא מילה "מכובסת" לבעיה. תיאור הבעיה של המצב הנוכחי אם לא יעשה שינוי. ההזדמנות מתוארת במונחים של צרכי לקוחות, פנימיים או חיצוניים.

יעדי הפרויקט – יעדים מספריים אותם מתכנן צוות השיפור להשיג. היעדים יכולים להיות במונחי הורדת עלויות, גידול תועלות (מכירות, שביעות רצון לקוחות וכדומה).  היעדים צריכים להיות  "חכמים", כלומר: SMART ,

S	Specific	מוגדרים, מדויקים
M	Measurable	מדידים, ניתנים לניהול
A	Attainable	ברי השגה, מוסכמים, מתאימים למטרות הארגון
R	Relevant	היעדים משמעותיים לארגון
T	Time-bound	קשורים ללו"ז, מוגבלים בזמן

תכולת הפרויקט – הגדרת תכולת הפרויקט ותיחומו – מה כלול בתכולת הפרויקט, ולא פחות חשוב – מה לא כלול בתכולת הפרויקט.

אבני דרך מרכזיות בפרויקט השיפור – פרויקט שיפור מנוהל כפרויקט לכל דבר, עם התחייבות לעמידה בלו"ז.

צוות הפרויקט – כולל את רשימת חברי הצוות, תפקידם בפרויקט השיפור, כולל הקצאת זמן לפרויקט. הגדרה זו הינה חיונית ביותר, כיוון שבמקביל לפרויקט השיפור, לחברי הצוות משימות משלהם, והם חייבים הקצאת זמן רשמית. אין לצפות שיעבדו במחתרת. בנוסף, בצוות מגדירים את ראש הצוות, נותן חסות (sponsor) הפרויקט, האמור לתמוך בצוות בכל המובנים, ויועץ. בחירת ראש הצוות חיונית להצלחה. ככל שיהיה מיומן יותר, יכיר את הפוליטיקה הארגונית ויהיה נחוש להצליח – כך סיכויי ההצלחה גדולים יותר. נותן החסות הוא נציג הצוות בהנהלה הבכירה ומגייס את תמיכתה. היועץ הוא מומחה בתהליכי שיפור המסייע בהובלת התהליך השינוי, ויכול להיות פנימי או חיצוני לארגון.

פגישת Go/ No Go בתחילת בדרך

ספונסור הפרויקט, שהינו אחד מהמנהלים הבכירים בארגון, ממנה מנהל לצוות השיפור ומגדיר לו בגדול את יעדי פרויקט השיפור. מנהל צוות השיפור בונה את צוות השיפור ומכין כתב מינוי (charter) לצוות. כתב המינוי הוא בעצם תוכנית לפרויקט וכולל חלוקת תפקידים בין חברי הצוות, לו"ז, תכולה, תקציב וכדומה.

כתב המינוי נסקר בישיבת Go/No Go  ייעודית. לישיבה זו מוזמנים כל בעלי העניין בפרויקט השיפור, כולל:

• מנהלים של חברי הצוות, שמאשרים את הקצאת הזמן לעובדיהם כדי שיוכלו לבצע את משימתם בהצלחה;
• לקוחות, פנימיים או חיצוניים, שמאשרים שאכן פרויקט השיפור פותר בעיה בה הם מתחבטים
• נציגי ההנהלה הבכירה שמאשרים את הפעילות כולל השקעת המשאבים הנדרשת

מניסיוני, כתיבת כתב מינוי לפרויקט שיפור מסייעת בגיוס תמיכה פנימית לפרויקט השיפור. בנוסף, עצם התכנון וההכנה להצגת מכירת הפרויקט מחדדת את החשיבה על נחיצות הפרויקט ותכנונו לפרטי פרטים, ובכך מגבירה את הסיכוי לכך שהפרויקט יגיע לשלב ההטמעה לשביעות רצון כל הנוגעים בדבר.

האם התנסתם גם אתם בכתיבת charter לפרויקט השיפור? אשמח אם תשתפו מניסיונכם בתיבה בתחתית המאמר.

מטרת כתב המינוי היא לתכנן את פרויקט השיפור כפרויקט לכל דבר, להשיג לו משאבים ותמיכה ארגונית, ולוודא שמטרות פרויקט השיפור מסונכרנות עם הכיוון אותו מובילים קברניטי הארגון.

 "מה שחשוב הוא לא להפסיק לשאול" אלברט איינשטיין