או קיי, תכננתם היטב את הפרויקט שלכם; יצאתם לדרך בשעה טובה. כיצד אתם מוודאים שאתם אכן במסלול ומתקדמים בהתאם לתוכנית? אולי יותר נכון לשאול – כיצד אתם מוודאים כל הזמן שתובילו את הפרויקט לסיומו המוצלח, לשביעות רצון הלקוחות ושאר בעלי העניין? ניהול נכון של הפרויקט בודק כל הזמן את ההתקדמות למול התוכנית, אך בד בבד גם מוודא גמישות למול המציאות בשטח; לא תמיד נכון לבצע את התוכנית ויהי מה.

סיפור מהחיים – באחד הארגונים שאני מכירה, קיימת הפרדה מוחלטת בין קבוצות המוצר והשיווק לקבוצת הפיתוח. קבוצת הפיתוח נמדדת רק על ביצועים למול התוכנית. לאחר מספר חודשים של תכנון מדוקדק התחיל פרויקט פיתוח מוצר חדש. כשהפרויקט היה עמוק בשלב הפיתוח, חלו שינויים בשוק, וכתוצאה מכך דרשו מנהלי השיווק לערוך שינויים בתוכנית. החלה מהומת אלוהים, בין קבוצת הפיתוח שהתבצרה בתכנון המקורי, שעל ביצועה היא נמדדת, למול קבוצת המוצר שכבר אין לה צורך במוצר המקורי אותו דרשה ואף אישרה את תכנונו. (סוף הסיפור, אגב, היה בכלל לא שמח..)

תהליך שיטתי לבקרת התנהלות הפרויקט מטרתו לספק הבנה של התקדמות הפרויקט, כדי לאפשר נקיטת פעילות מתקנת כאשר הפרויקט סוטה מתכנונו המקורי.  המאמר שלהלן מביא את גישת מודל ה-CMMI לתהליך בקרה שיטתי בנושא. תהליך מקביל מטפל במקרים כאשר נוצרים שינויים בדרישות.

"אם אתה רוצה שאלוהים יצחק – ספר לו על התוכניות שלך" וודי אלן

סיכום: בקרת הפרויקט היא הרבה מעבר למעקב אחר ניהול לו"ז, תכולה ותקציב

פעילויות 1-7 שלעיל מטרתן לזהות סטיות בהתקדמות הפרויקט למול התכנון שלו; פעילויות 8-10 מטרתן לנתח את הנתונים שנאספו, ובמידה שהפרויקט סוטה מהמסלול המתוכנן – להחזירו למסלול.

האיור שלהלן, מסכם את עשרת הפרקטיקות, בשפת מודל ה-CMMI:

י יודע מהו הנושא המככב בכל תחקיר על פרויקט שנכשל?……מי שניחש שהנושא קשור לניהול ופיתוח דרישות – צדק! זהו כמובן לא הנושא היחיד, אך בהחלט נושא שחוזר בתדירות גבוהה. מסתבר שלהבין את דרישות הלקוחות, ולנהל אותן במהלך מחזור הפיתוח זהו נושא סבוך וקשה; הסיבות לכך הן רבות. בהיעדר ניהול דרישות שיטתי, ייתכן והמוצר או השירות שתפתחו לא יממש את כל הדרישות שהלקוחות בקשו מכם. בהיעדר תשתית טובה לניהול דרישות, שינויים שקורים במהלך הפרויקט, כולל שינויים בדרישות יכולים להביא להתבדרות של הפרויקט.

מחזור החיים של פיתוח מוצרים ושירותים מתחיל בהגדרת הדרישות. "כמו שנציע את המיטה כך נישן עליה". כלומר, אופן הבנת הדרישות וניהולן משפיע בצורה משמעותית על התוצר הסופי.

מאמר זה מנסה להתמודד עם הנושא באמצעות תהליך שיטתי, בהנחיית מודל ה-CMMI שמטפל בין היתר בנושא הנדסת מערכת.

הטיפול בדרישות, על פי מודל ה-CMMI מכוסה על ידי שני תחומי תהליך:

1) ניהול דרישות

זהו תהליך ניהולי, המטפל בתהליך הניהול האדמיניסטרטיבי של דרישות המוצר או השירות ורכיביהם. תהליך ניהול הדרישות מתחיל מקבלת דרישות מהלקוח/ות ומכל בעלי העניין שעשויים לתרום הגדרה של צרכים ו/או אילוצים לגבי המוצר. בעלי העניין יכולים להיות גם גופי רגולציה, גופים מוסדיים שונים בארגון ועוד. הלקוחות מגדירים דרישות במונחי מה נדרש לעשות (למשל: ביצועים, תכונות); כמו כן, מטפל התהליך בשינויים בדרישות.

2) פיתוח דרישות

זהו תהליך הנדסי, המתרגם את דרישות הלקוח לדרישות הנדסיות; מחלק את הדרישות לדיסציפלינות (למשל: חומרה/תוכנה) או תתי מערכות. לאחר שחילקנו דרישות לדיסציפלינות, כל דיסציפלינה אחראית על מימוש הדרישות שבאחריותה. לפעמים אותה דרישה תבוצע על ידי כמה דיסציפלינות. תהליך התכן מתחיל מהדרישות ההנדסיות.

מאמר זה דן בנושא ניהול הדרישות בלבד. נושא פיתוח הדרישות יטופל במאמר אחר.

ניהול דרישות שיטתי על פי מודל ה-CMMI:

תהליך ניהול דרישות שיטתי דואג שלאורך כל מחזור הפיתוח יהיה אוסף מוגדר ומאושר של דרישות. כמו כן תהיה הלימה בין תוכניות העבודה של הפרויקט ומוצרי הביניים המופקים בתהליך לדרישות המוצר. אין הכוונה שכל הדרישות יהיו מוגדרות בתחילת הדרך. בהחלט אפשרי לפתח במודל איטרטיבי או אג'ילי. במקרים אלה כל שייאמר להלן, ניתן להתאמה כשמדובר באיטרציות, או במנות אג'יליות.

חמש הפרקטיקות החיוניות לניהול דרישות שיטתי

חמש הפרקטיקות בנושא ניהול שיטתי, מוצגות בדיאגרמה שלהלן, ומפורטות בהמשך:

נושא מאתגר אבל….

בארגונים לא מעטים מצאתי שנושא ניהול ופיתוח הדרישות הוא "תפוח אדמה לוהט", שמעדיפים להעביר אותו מיד ליד ולדחות את הטיפול בו, עד ש…ימוסדו תהליכים אחרים, או יהיה תקציב מיוחד, או שמחכים לשינוי ארגוני שיגדיר פונקציה של הנדסת מערכות, או שיגדירו את האחריות לנושא בתפר שבין מנהל הפרויקט למנהל התוכנית, … ועוד כהנא וכהנא סיבות. ובינתיים – מתחילים לטפל בנושאים אחרים כמו ניהול בדיקות. קשה מאד לטפל בנושאים הקשורים לפיתוח מאמצע או מסוף הדרך. יתרה מזאת, תנאי לניהול בדיקות טוב הוא ניהול דרישות טוב! המלצתי – גשו ישר לעניין ! התחילו מההתחלה. בהצלחה!

==

האם הנושא מטופל בארגונכם?
איזה גוף אחראי לכך?
אשמח לשיתוף כיצד מנוהלות הדרישות בארגונכם; טוב? פחות טוב?
אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן

כוונת המשורר במשפט זה היא לעודד ארגונים למדוד את עצמם, כי המדידה הינה זרז ומוטיבציה לשיפור. אך אליה וקוץ בה! בגלל שהתופעה נכונה – אנשים ישפרו תהליכים ותוצאות כדי לשפר את המדידות. ומה קורה במקרים בהם מודדים את הדברים הלא נכונים?…..ניחשתם נכון! הדברים הלא נכונים ישתפרו !

רבות נכתב על נושא המדדים והמדידות במסגרות שונות ומגוונות. במאמר זה אביא את גישת מודל ה-CMMI לנושא. מודל ה-CMMI נחשב למודל הטוב בעולם בנושאי פיתוח, ניהול פרויקטים, תהליכי איכות ותמיכה והשילוב שלהם.

תהליך המדידות הוא תהליך התומך בתהליכים אחרים ואינו עומד בפני עצמו. כל הנאמר במאמר זה נדרש להיות מופעל על תהליכים אחרים אותם נרצה למדוד לצורך מעקב ו/או שיפור. מטרת תהליך המדידה וניתוח תוצאות המדידה היא לפתח יכולת ארגונית לספק נתונים למנהלים ברמות השונות, כדי לתמוך בתהליכי קבלת החלטות.

הפרקטיקות המעורבות בתהליכי המשנה מוצגות באיור שלהלן ומפורטות בהמשך.

בחירת המדידות כך שיתמכו בחזון, באסטרטגיה ובתוכניות הארגון

בחירת המדידות כוללת גם תכנון מראש כיצד יאספו הנתונים וכיצד הם ינותחו. להלן תיאור הפרקטיקות הנדרשות. אפשר ואפילו סביר לבצע אותן בו זמנית.

ביצוע תהליך המדידות, ניתוחן והצגת התוצאות בצורה שתתמוך בתהליך קבלת ההחלטות

מדידות נכונות, המבוססות על עדויות אובייקטיביות מאפשרות לבקר ולנתר את התקדמות הפרויקט, ומאפשרות לקבל החלטות המבוססות על נתונים מהשטח, במקום תחושות סובייקטיביות.

OK, הגענו ל"אחרי חג הפסח"; חוזרים לעבוד (חלקנו, חוזרים לעבודה 🙂 ). הרבעון הראשון של השנה מאחורינו; בהחלט נקודת ציון לעצור ולשאול – מה עשינו לעומת התוכנית של שנת 2013? מה עובד? מה לא עובד? רוב השנה עדיין לפנינו כדי לעשות התאמות הכרחיות לשינויים בסביבה הפנימית והחיצונית.

אפשר להציע שניקח פסק זמן קצר, במקביל לצלילה לעשייה השוטפת ונבדוק האם התהליכים שאנו משתמשים (כלי העבודה שלנו), אכן מתאימים למטרות שאנו רוצים להשיג?

איך עושים כזו בדיקה כזו? המלצתי – להיעזר במודל במקום להמציא את הגלגל. מדוע מודל? שאלה מצוינת. מודל מאפשר בצורה שיטתית לפרק נושאים מופשטים כמו "ניהול פרויקטים", "R&D /פיתוח/הנדסה ", "שירות", "ניהול תהליכים", "תמיכה" וכדומה לאוסף של פרקטיקות. כל פרקטיקה היא דבר מוחשי וברור שיש לעשותו כדי לשפר את הביצועים התפעולים/עסקיים. בנוסף, מודל מכיל ניסיון וידע עצום של אלפי ארגונים שהשתמשו בו בהצלחה; מודלים משתבחים במשך הזמן כתוצאה ממשוב מהמשתתפים, וכן כדי לענות על צרכים חדשים שנוצרים כל הזמן בסביבה הדינמית.

אחד המודלים הטובים בעולם, אם לא הטוב שבהם לתחומים של פיתוח, ניהול פרויקטים, שיפור תהליכים ושירות הוא מודל ה- (Capability Maturity Model Integration (CMMI. למרות שהוא מצוין, מעטים הארגונים המשתמשים בו בארצנו. מדוע? לדעתי, משתי סיבות עיקריות: האחת, חוסר היכרות עם המודל המפורט, והשנייה – התפיסה שהמודל מאד מסובך וכבד. למהססים, אענה שעל חוסר ההיכרות עם המודל אפשר בקלות להתגבר באמצעות יועץ מומחה, ולנושא הכבדות – לא חייבים לעבור מבדק רשמי! אפשר להיעזר בהנחיות המודל להתמודדות עם כל אתגר בנושאים שפירטתי למעלה. ולאלה שבכל זאת מתכוננים למבדק רשמי – אפשר לתכנן את ההכנה למבדק במקביל לתהליך השיפור ובכך להקל על המאמץ הכרוך במבדק. תהליך השיפור בהנחיית המודל כולל התאמה של הנחיות המודל לארגון הספציפי, אחר כך התאמה של תהליכי העבודה (אם נדרש) והטמעה. כלומר – אפשר לבחור נושאים לשיפור ולהשתמש בהנחיות המודל כדי לשפר את אותם נושאים ספציפיים, בלי לטפל בכל הנושאים בהם מטפל המודל.

לכן, החלטתי להחזיר עטרה לישנה ולהקדיש את הניוזלטר הנוכחי לשלושה נושאים נבחרים מתוך מודל ה-CMMI.

המאמר הראשון, מחפשים שיטה לפתח ולתעדף תהליכי עבודה יעילים ומועילים?, מסביר כיצד להשתמש במודל לשיפור תהליכים, ומדגים באמצעות תחום התהליך של ניהול פרויקטים. המאמר מראה כיצד מפרקים את נושא ניהול הפרויקטים לאוסף של פרקטיקות ומביא סיפור מקרה של ארגון שאמנם טיפל בשש מתוך שבע הפרקטיקות המומלצות, אך לא התחשב בפרקטיקה השביעית ואף נפגע מכך.

המאמר השני, שבעת הסיכונים בניהול סיכונים, מנתח את גישת המודל לנושא ניהול סיכונים. במאמר זה בצד ההסבר על הפרקטיקות הנדרשות, מפורטים תרחישים המתארים מה קורה כאשר מדלגים על יישום של פרקטיקה אחת או יותר.

המאמר השלישי, מפת הדרכים להגדרת התהליך הארגוני ולניהול הידע הגלום בנכסים אלה, מטפל בניהול נכסי התהליך הארגוני; זהו תהליך המטפל בבניית כל התשתיות הארגוניות הנדרשות להגדרה ותיאור של התהליכים הסטנדרטים בארגון. התשתית כוללת: נהלים, מדריכים, הנחיות, תבניות, כלים תומכי תהליך, ועוד. הנושא נשמע מאד לא אטרקטיבי, ואוזננו נוטות להיסתם כשהנושא עולה. כמו כל נושא תשתיתי – למשל כבישים ומדרכות – הנושא אינו מושך תשומת לב ועניין רב. ומה יקרה בהיעדרו? לא נוכל לטפל בכל הנושאים המעניינים המסתמכים על תשתיות אלה. ניהול מאורגן של הנכסים הארגוניים מהווה את הבסיס לניהול ידע, מאפשר סדר וחוסך בזמן ואנרגיה, המופנים לאפיקי יצירה במקום חיפושים של מסמכים, ויצירת תהליכים יש מאין כל פעם מחדש.

לסיכום, אשמח לשמוע מכם – מה הניסיון שלכם ביישום אחד או יותר מהנושאים שהנידונים במאמרים שלעיל? האם אתם מכסים את כל הפרקטיקות הנדרשות? מה קרה או קורה כאשר דילגתם על אחת הפרקטיקות המפורטות במאמרים?

האם יש לכם דוגמה לתחום אותו תרצו לשפר? אם הדוגמה היא באחד התחומים של "ניהול פרויקטים", "R&D /פיתוח/הנדסה ", "שירות", "ניהול תהליכים", "תמיכה" – כתבו לי באמצעות אחת הרשתות החברתיות שלהלן למטה או במייל ואראה לכם (בשיחה אישית, או במאמר חדש) כיצד המודל עוזר לבצע את אותו השיפור.

לכל אחד מאיתנו מוכר המצב בו עלינו לבחור בחירה אחת מתוך מספר רב של אפשרויות. במקרים רבים אנו בוחרים בצורה שנראית לנו רציונאלית, ובמקרים אחרים בצורה אינטואיטיבית, כאשר אנו סומכים על התחושה שלנו לגבי הבחירה הנכונה. חלק מהבחירות שלנו הן אימפולסיביות. אמנם גם להחלטות האימפולסיביות יש רווחים, עיקריים או משניים, אולם במקרים רבים אם היינו מפעילים שיקול דעת – ייתכן והיינו בוחרים אחרת. מהו הפיתרון הטוב?

יתרה מכך – בהחלטות ארגוניות, כאשר יש מספר בעלי עניין, עם אג'נדות שונות ואף מנוגדות – איזה פיתרון ייבחר?

מודל ה-CMMI נתן את הדעת לסוגיה זו בתחום התהליך Decision Analysis and Resolution (DAR). בתחילה, נועד התהליך כדי לבחור בין מספר פתרונות טכניים לפיתוח מוצרים, למשל: בחירת ארכיטקטורה אופטימאלית מתוך מספר אפשרויות,  או בחירת כלים. אולם, התהליך כוחו יפה גם לבעיות שאינן טכניות כלל, למשל: בחירת ספק או יועץ, בחירת המוצרים שייכללו בפורטפוליו ועוד כהנה וכהנה דוגמאות.

תהליך קבלת החלטות

התהליך השיטתי מטפל בתהליכי ניתוח וקבלת החלטות. מטרת תהליך קבלת החלטות היא לנתח מספר אפשרויות-החלטה, תוך שימוש בתהליך הערכה פורמאלי הבוחן את אותן אפשרויות למול אוסף קריטריונים עליהם הוחלט מראש.

זהו נושא תומך, כלומר, הפרקטיקות בנושא זה תומכות בקבלת החלטות בכל הנושאים האחרים, הן ברמת הפרויקט והן ברמה הארגונית. למשל, בתהליך בחירת המוצרים שייכנסו לפורטפוליו המוצרים העתידיים. אין זה מספיק לזהות את כל המוצרים המועמדים, אלא יש לפרט מראש את קריטריוני הבחירה שיאפשרו את הבחירה הטובה ביותר: מידת החדשנות, מידת הידע שיש בארגון כדי לפתח ולתמוך במוצר, הפוטנציאל העסקי,ROI וכדומה.

התהליך הפורמאלי מפחית את האופי הסובייקטיבי של ההחלטה ומאפשר בחירה נבונה המתחשבת בצרכים שונים של בעלי העניין. להלן פירוט הצעדים בתהליך:

הנחיות לגבי הדרישה מתי להפעיל את תהליך קבלת ההחלטות השיטתי

כאשר עלינו להחליט החלטה הרת-גורל, ברור שנרצה להפעיל תהליך שיטתי. גם ההיפך ברור – לא נפעיל את כל התותחים בשביל החלטות טריוויאליות. אולם, בחיים לא הכול שחור או לבן ורוב ההחלטות נופלות בטווח שבין שני מקרי הקצה שלעיל. כדי לתפקד היטב בטווח הזה – נדרשות הנחיות, המגדירות אם ההחלטה שעל הפרק היא כזו שנפעיל תהליך שיטתי כדי לקבל החלטה. דוגמאות להנחיות להפעלת התהליך:

בהיעדר הנחיות ברורות, ברוב המקרים לא יופעל תהליך שיטתי לקבלת החלטות חשובות; במקרים בודדים יופעל התהליך על החלטות חשובות פחות, ובכך יושהה תהליך קבלת ההחלטות, שגם זו בעיה. עדיף לקבל החלטה טובה היום, מאשר החלטה מושלמת מחר.

מיסוד קריטריוני הערכה

התהליך דורש להגדיר מראש את הקריטריונים שישמשו להערכה ואת שיטת ההערכה, כדי שציון ההערכה לא יהיה תלוי באופי המעריך (בית הלל או בית שמאי). למשל, הנחיות למתן ציונים לגבי בחינת "התאמה אסטרטגית" של כל מוצר מועמד:

בנוסף, המנגנון קובע אם לתת משקל שונה או זהה לכל אחד מהקריטריונים. למשל:

בהיעדר מנגנון הערכה, תהליך קבלת ההחלטה לא יתחשב בכל הגורמים המשפיעים על תוצאת ההחלטה או שיהיה תלוי באופי המעריכים או בהעדפותיהם האישיות.

זיהוי מספר פתרונות אלטרנטיביים

קיימים מספר פתרונות אלטרנטיביים לאותה בעיה; בעלי עניין שונים – יעדיפו פתרונות שונים; בשלב זה של התהליך עורכים רשימה של כל הפתרונות האפשריים.

ברור שיש יותר מפיתרון אחד כאשר מפעילים תהליך שכזה. שלב זה מטרתו לוודא שלא נדלג בטעות על פיתרון אפשרי, או שנוריד פיתרון מרשימת הפתרונות במחי יד ובלי שיקול דעת.

בחירת  השיטות להערכת הפתרונות השונים

בוחרים מראש את השיטה או השיטות להעריך את הפתרונות השונים, למול הקריטריונים שנבחרו להיות כלולים במנגנון ההערכה. רמת הפירוט של השיטות צריכה להיות פרופורציונאלית להחלטה מבחינת עלות, לו"ז, ביצועים, והשפעה על רמת הסיכון. דוגמאות לשיטות הערכה:

בחינת הפתרונות האלטרנטיביים תוך שימוש בשיטות שמוסדו להערכתם

תהליך הערכת הפתרונות כולל מחזורים של ניתוח, סקירות ודיונים; הבחינה כוללת גם ניתוח סיכונים של כל האפשרויות. במקרים בהם תהליך הערכה לא מאפשר להבחין בצורה משמעותית בין פיתרון אפשרי אחד לשאר הפיתרונות, נדרש לחזור ולבחון – האם הפתרונות המוצעים שונים משמעותית זה מזה? האם נלקחו בחשבון כל הקריטריונים הרלוונטיים?

בחירת הפתרון הטוב ביותר מתוך סך הפתרונות האפשריים בהתבסס על קריטריוני ההערכה

שלב זה משווה בין כל הפתרונות שנבחנו; לחלק מהקריטריונים יינתן משקל שונה מהשאר; ייבחר הפיתרון שקיבל את הניקוד הגבוה ביותר. חשוב לזכור שההחלטה המתקבלת אינה נעשית בצורה רובוטית-אוטומטית, אלא בדיון של מקבלי ההחלטות על סמך הנתונים המובאים לפניהם. למשל – כאשר יש מספר רב של קריטריונים ולגמר מגיעים מספר מועמדים עם הבדל קטן בניקוד.

סיכום – החלטות טובות נובעות מניסיון, וניסיון נובע מהחלטות גרועות

תהליך שיטתי טוב לקבלת החלטות יביא להחלטות דומות, גם כאשר מקבלי החלטות שונים עוברים את התהליך. יתרון נוסף לתהליך השיטתי הוא בכך שנעשה תהליך שמתחשב בכל הגורמים בטרם תתקבל החלטה, ובוחן אותם לעומק למול הקריטריונים שנבחרו מראש. כלומר: זהו תהליך שמטייב את תוצאות ההחלטה. תיעוד התהליך והשיקולים עוזר גם בהמשך הדרך כאשר מתפתים לשנות את ההחלטות ושוכחים את הסיבות שהביאו להחלטה; הארגון לומד וצובר ניסיון במשך הזמן, שכן החלטות חדשות יסתמכו על התהליך השיטתי שנעשה עבור ההחלטות הקודמות.

ניהול נכסי התהליך הארגוני הוא תהליך המטפל בבניית כל התשתיות הארגוניות הנדרשות להגדרה ותיאור של התהליכים הסטנדרטים בארגון. התשתית כוללת: נהלים, מדריכים, הנחיות, תבניות, כלים תומכי תהליך, ועוד. הנושא נשמע מאד לא אטרקטיבי, ואוזנינו נוטות להיסתם כשהנושא עולה. כמו כל נושא תשתיתי – למשל כבישים ומדרכות – הנושא אינו מושך תשומת לב ועניין רב. ומה יקרה בהיעדרו? לא נוכל לטפל בכל הנושאים המעניינים המסתמכים על תשתיות אלה. נהיה עסוקים כל היום בפילוס דרכנו בסבך הג'ונגל הארגוני.

אחד מתחומי התהליך של מודל CMMI הוא ניהול נכסי התהליך הארגוני –Organizational Process Definition, השם דגש על תשתית ארגונית טובה כדי לאפשר עקביות בניהול ותפעול. תשתית כזו מאפשרת לצבור את הידע הארגוני ב"מגירות" ובכך לשתף ידע ושיעורים הנלמדים משימוש בתהליכים מיטביים (best practices) או תהליכים שאינם מתאימים.

מפת הדרכים לבניית תשתית תהליכית לארגון

האיור שלעיל מתאר את שבעת המרכיבים של תשתית תהליכית, ואילו הן:

באמת צריך את כל זה? מה יקרה אם נדלג על רכיב מסוים?

Co-opetition = Cooperation + Competition

במהלך המו"מ לפני הרכבת ממשלת ישראל ה-33 חזינו בתופעה מעניינת של שת"פ בין לפיד ובנט. לפני הבחירות התחרו השניים (וסיעות נוספות) על הגדלת כמות המצביעים אחד על חשבון רעהו, ושאר המתחרים. במהלך המו"מ להרכבת הממשלה, הניב השת"פ שלהם תוצאות טובות יותר לשניהם ביחד וכל אחד לחוד, מאשר לו כל אחד מהם היה מתחרה לבד על עקרונות, קווי יסוד ותיקים; יתרה מזאת – שאר המתחרים בזירה, בעיקר נתניהו, נותרו מופתעים מהאסטרטגיה החדשה.

Co-opetition היא אסטרטגיה עסקית המורכבת משיתוף פעולה (Cooperation) ותחרות (Competition); מטרתה: שיתוף פעולה בין מתחרים כדי להשיג יתרונות שאי אפשר היה להשיגם בדרך אחרת. הגישה העסקית המסורתית התייחסה לסך הרווח האפשרי "כסכום אפס". כלומר: המנצח לוקח את נתח העוגה העיקרי והשאר מתחלקים בשאריות. רעיון ה- Co-opetition  הוא שמתחרים המשתפים פעולה, ביחד זוכים בנתח גדול יותר מסכום הנתחים אם לא היו משתפים פעולה ביניהם.

כיצד ייתכן הדבר? הדבר אפשרי, כיוון שגם למתחרים יש נושאים משותפים, ואם ישתפו פעולה – שניהם יצאו נשכרים יותר מאשר אם יתחרו זה בזה בכול. כאשר מספר מתחרים פועלים באותו שוק – ניצחון או זכייה של מתחרה אחד תהיה על חשבון שאר המתחרים. זהו  Win-Loseקלסי . למשל:  מכרז בו אחד זוכה על חשבון כל השאר. תחרות משמעה – חלוקה של העוגה בחלקים כלשהם בין המתחרים. שיתוף פעולה בין שני מתחרים יעניק לשניהם יתרונות על פני שאר המתחרים: 1) יש יותר ממנצח אחד; 2) נתח העוגה בו כל מתחרה-משת"פ זוכה הינו גדול יותר יחסית מהנתח אותו היה מקבל אם היה לבד בתחרות. מתחרים המשתפים פעולה ביניהם (למרות המחלוקות) משנים את חוקי המשחק, בו שאר המתחרים מתכתשים ומאבדים אנרגיה ומשאבים בתחרות עצמה.

Coopetition שונה מ- Cooperation, בכך ששיתוף הפעולה מתרחש בשדה התחרות. שיתוף פעולה "רגיל" קורה במקרים בהם חברות או אנשים מגדילים את העוגה בזכות השת"פ. בדרך כלל הדבר יקרה כאשר למשת"פים יש אינטרסים שמשלימים זה את זה. למשל: חברה ותיקה עם משאבים, לקוחות וקשרים משתפת פעולה עם חברה צעירה לה יש טכנולוגיה מתקדמת בתחום החברה הותיקה. דוגמה אחרת: שיתוף פעולה בין חברה המפתחת חומרה לחברה המפתחת תוכנה, היוצר מוצר משותף עם ערך מוסף ללקוח הגבוה יותר מאשר סכום הערך של מוצר החומרה והתוכנה.

כלומר – Co-opetition משלב יתרונות של Cooperation עם Competition ==> מלחמה ושלום.

ניתוח זרימת הערך בסביבה עסקית:

האיור שלהלן, מתאר את זרימת הערך בסביבה העסקית:

ספקים – מספקים משאבים לכל החברות בסביבה עסקית הרלוונטית;

מתחרים – כל החברות, שמבחינת ראות הלקוחות שלנו, גורמים למוצרים או השירותים שלנו להיראות פחות אטרקטיביים;

משתפי פעולה – חברות שהמוצרים שלהן מוסיפים ערך/משלימים את המוצרים שלנו, מבחינת ראות הלקוחות שלנו.

אסטרטגיית ה-Co-opetition מראה שכדי להביא יותר הזדמנויות עסקיות ולהגדיל רווחים, עדיף להפסיק להשקיע מאמצים אינסופיים בלהיות יותר טובים מהמתחרים, אלא לנסות ולהגדיל את סך ההזדמנויות המשותפות למתחרים על ידי שיתוף פעולה המביא תועלת בעלת ערך גבוה יותר.

שינוי חוקי המשחק

כדי  לשנות את חוקי המשחק, צריך לשנות את צורת הפעולה של אחד או יותר מחמשת האלמנטים הבאים:

שחקנים – אפשר לשנות את תמהיל המשתתפים – מתחרים ומשתפי פעולה עבור החברה;

הוספת ערך – החברה שתוסיף הכי הרבה ערך לשרשרת הערך המתוארת באיור שלעיל, תהיה בעלת השליטה במשחק;

שינוי חוקי המשחק – כאשר אפשר לשנות את חוקי המשחק (ביושר) אפשר לשנות את משחק הכוחות בשוק;

טקטיקות – אפשר לשנות את חוקי המשחק באמצעות שינוי התפיסה של השחקנים בזירה;

תכולה –  כאשר מבינים את חוקי המשחק בזירות המשיקות לזירה בה אנו מתחרים, והמשפיעות על הזירה שלנו, אפשר להשיג יתרון תחרותי תוך הזזת גבולות הגזרה.

ניתוח מקרה לפיד-בנט

על הנייר, היו אמורים שני מנהיגי הסיעות הנ"ל להתחרות מול כל שאר הסיעות על כיסאות בממשלה, ועל עיצוב סדר היום לאחר הבחירות, כאשר לכל סיעה אג'נדה משלה. השניים השכילו לשתף פעולה על בסיס המשותף שלהם. בשת"פ זה הם בהחלט שינו את חוקי המשחק, והשיגו תוצאה הרבה יותר טובה לכל אחד מהם, מאשר לו היו מתחרים לחוד.

מקור:

Co-Opetition : A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation : The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business, Adam M. Brandenburger , Barry J. Nalebuff

האם אתם מכירים דוגמאות נוספות ל-co-opetition  ? אשמח לשמוע את תגובתכם בתיבה למטה; דוגמאות מעניינות אשקול להוסיף למאמר.

אנו מספקים טווח תמיכה רחב של שירותים, בכל הקשור להתאמת תהליכי החברה לעמידה בדרישות תקנים ומודלים. אנו בונים תהליכים אינטגרטיביים המשלבים בין דרישות כל התקנים והמודלים כולל דרישות ספציפיות של לקוחות מסויימים. אנו לא מאמינים במערכת לניהול איכות מרובת ניירת ומלל! אנו יוצרים לכם מערכת איכות תמציתית, שעונה לדרישות שלכם ובזמן קצר.

תהליך הייעוץ שלנו כולל את הצעדים הבאים:

1. מיפוי תהליכי החברה מקצה לקצה –

בניית מפת דרכים מקצה לקצה לניהול תהליך פיתוח או שירות. המפה כוללת את סדר הפעולות הנדרש לביצוע התהליך, מי אחראי לביצוע כל פעילות, כלי עזר תומכים (Templates, Checklists, Guidelines), אופן המדידה שהפעילות בוצעה בהצלחה.

תוצר הפעילות הוא מפת תהליך בהירה ותמציתית, הכוללת את כל הפעילויות הנדרשות לביצוע פעילויות החברה, הנותנות מענה לדרישות של החברה (עמידה בתקנים, דרישות ספציפיות של הלקוחות, וכדומה).

2. יצירת כלי עזר תומכים (Templates, Checklists, Guidelines)

אנו יוצרים אתכם ועבורכם כלי העזר תומכי התהליך שזוהו במיפוי – תבניות(templates), רשימות תיוג(checklists), מצגות הדרכה. התבניות מכילות את כל הידע התהליכי הנדרש כדי לעמוד בדרישות.

תוצאת הפעילות היא אוסף תבניות ורשימות תיוג שעברו התאמה ואישור על ידי נציגי החברה.
3. הטמעה בחברה

אנו מלווים את הטמעת התהליכים שהוגדרו באמצעות הדרכות, סקירות (Review) של מסמכי תהליך ועריכת מבדקים פנימיים.

תוצאת הפעילות היא שצוות המנהלים והעובדים בחברה עובדים בשפה ארגונית אחת ובתהליך ארגוני משותף.
מקל מאד על רתימת כל הצוותים למטרה משותפת אחת.

שירותנו העיקריים:

בתחום ניהול איכות ומצויינות…

• הסמכה לתקן ISO 9001:2015 לניהול איכות כוללת
• תקן ISO 90003 לניהול איכות פיתוח תוכנה  
• ניהול איכות במיקור חוץ
• אימון לניהול איכות – הדרך החדשה לשיפור עקבי בארגונים
• כתיבת נהלים / תיעוד תהליכי העבודה
• קפיצת הדרך – בנייה והטמעה מהירה של תהליכי עבודה מותאמים לצרכי החברה
• Reverse Engineering לחברות שפתחו מוצר במהירות וזקוקות בדיעבד למסמכי הפיתוח
• הפרס הלאומי לאיכות ומצויינות

ניהול סיכונים (תזכורת)

המטרה של תהליך ניהול סיכונים הוא לזהות בעיות פוטנציאליות לפני שהן קורות, כך שאפשר יהיה לתכנן פעילויות שמטרתן למנוע או להפחית את התוצאה השלילית במקרה של התממשות אותן בעיות. זהו תהליך מניעה המטפל בבעיות מוקדם ככל האפשר ובכך מקטין את השפעתן השלילית.

להלן שלושה שלבים הכוללים יחדיו שבע שאלות לגבי האופן בו אתם מנהלים סיכונים; קיום או אי קיום של כל אחת מהפרקטיקות המיוצגות בשאלות, משפיע באופן ישיר על הצלחה או  סיכון בעבודה שלכם. האם עניתם בצורה חיובית על כל השאלות? שלושת השלבים, והפרקטיקות הכלולות בהם נכתבו בהשראת מודל ה-CMMI.

להלן איור הכולל את כל השלבים והפרקטיקות של ניהול סיכונים בגישת המודל, ובהמשך – הפירוט.

שלב ראשון –  הכנה לתהליך ניהול הסיכונים

ההכנה כוללת מיסוד אסטרטגיה לזיהוי, ניתוח והפחתת סיכונים. האסטרטגיה בדרך כלל כוללת זיהוי מקורות של סיכון, חלוקת הסיכונים לקטגוריות, ופרמטרים איכותיים וכמותיים המשמשים להעריך, לתחום ולפקח על ניהול יעיל של הסיכונים. השלב הזה הוא שלב מתודי, שנועד לעודד אותנו לחפש סיכונים מסוגים שונים ולארגן אותם מראש.

שאלה ראשונה – האם אתם מחליטים מראש על מקורות וקטגוריות לסיכונים?

מקורות הסיכון הן משפחות ונושאים שעלולים "לייצר" סיכונים לפרויקט, לדוגמא: איחור באספקת תוצר מגורם חיצוני, טכנולוגיות חדשניות, אי זמינות של תשתיות ומשאבי אנוש, ועוד. קטגוריות מאגדות סיכונים בעלי מכנה משותף, לדוגמה: שלבים במחזור חיים של פיתוח מוצר או שירות, סוגי תהליכים ועוד. כל אחד מאלה איננו סיכון, אלא תחום שבו יש לחפש את הסיכונים. ניהול סיכונים בהתאם למקורות וקטגוריות, מאפשר ללמוד מניסיון העבר, ולנקוט בפעילות המתקנת את סיבות השורש.

תשובה שלילית לשאלה הראשונה משמעותה אי הכנת תשתית ארגונית המאפשרת באופן שיטתי לבחון את האירועים המשפיעים על יכולת הארגון/פרויקט לעמוד במשימותיו, וכן לעדכן ולהתעדכן באופן הפעולה לגבי אירועים אלה.

שאלה שנייה – האם אתם מגדירים פרמטרים לניהול כמותי של סיכונים?

פרמטרים מקובלים לניהול כמותי של סיכונים:

Probability (P) – ההסתברות שהסיכון יתממש.
Impact (I) – מידת הבעיה שתיווצר במקרה שהסיכון יתממש.
Threshold (T) – ערך סף שכאשר מגיעים אליו מפעילים את תוכנית המגירה שהוכנה מראש למנוע או להפחית תוצאה שלילית במקרה של הפיכת סיכון לבעיה.

תשובה שלילית לשאלה השנייה משמעותה שלא ניתחתם את חומרת הסיכון ואת הרגע בו יש להפעיל תוכנית מגירה או להבין שהסיכון התממש והפך לבעיה.

שאלה שלישית – האם יש באמתחתכם אסטרטגיות לניהול סיכונים והאם אתם מפעילים שיקול דעת לגבי אופן הטיפול בכל סיכון וסיכון?

אסטרטגיה לניהול סיכונים כוללת נושאים כגון:

• הגדרת שיטות לזיהוי, ניתוח, תכנון דרכי פעולה להפחתת הסיכון, בקרה ומעקב אחר מצב הסיכון, וניהול התקשורת בין בעלי העניין על מצב הסיכון;
• זיהוי מקורות וקטגוריות של סיכונים והחלטה על תוכנית הפעולה בהתאם;
• ניהול כמותי של הסיכונים;
• פעילות פרו-אקטיבית למניעת סיכונים, כגון עריכת פיילוט, סימולציות, עבודה במקביל על מספר אפשרויות;
• קביעת מרווחי זמן לבחינת מצב הסיכונים
• ..ועוד

מחסור באסטרטגיה לניהול סיכונים עלול לגרום להתבדרות: החל מחוסר מיקוד באילו סיכונים להתמקד ובאיזה אופן לטפל בסיכונים ועד להעדר ניהול סיכונים בכלל.

שלב שני – מתקיים תהליך של זיהוי וניתוח סיכונים כדי להחליט על חשיבותם היחסית

מצב הסיכון ישפיע על כמות המשאבים שיושקעו בהפחתתו והתזמון שבו תוקדש תשומת לב ניהולית לטיפול בו.

שאלה רביעית – האם אתם מזהים סיכונים בתהליך שיטתי?

תהליך זיהוי הסיכונים מתבסס על האסטרטגיה שנקבעה, ומשתמש במקורות וקטגוריות הסיכונים שהוכנו מראש. חשוב ביותר לזהות את הסיכונים ולתעד אותם בצורה נכונה. לא כל דבר מסוכן הוא סיכון. ראו – מהו סיכון לפרויקט? דוגמאות לשיטות זיהוי סיכונים: ראיונות עם מומחים, למידה משיעורים שנלמדו בפרויקטים קודמים ועוד.

ניהול סיכונים לא שיטתי עלול לגרום לטעות בזיהוי הסיכונים המשמעותיים; סיכונים לא מזוהים הינם בעלי הסתברות גבוהה יותר למימוש מאשר סיכונים מנוהלים לאחר שזוהו. כל מנהל, עורך רשימת סיכונים בהתאם לניסיונו האישי בלבד, במקום לתרום ולהיתרם מהניסיון הארגוני הנצבר.

שאלה חמישית – האם אתם מעריכים ומתעדפים סיכונים (איכותית או כמותית)?

RPN – Risk Probability Number – מכפלה של שני הפרמטרים הסתברות והשפעה; ככל שהמספר גבוה יותר, יש לתת עדיפות לטיפול בסיכון המסוים.

תשובה שלילית לשאלה החמישית משמעותה אי תעדוף של הטיפול בסיכונים שזוהו. חוסר המיקוד יכול לגרום לטיפול בסיכונים שוליים במקום מרכזיים.

שלב שלישי – סיכונים מנוהלים כהלכה כדי להפחית את השפעתם הפוטנציאלית על מטרות הארגון/פרויקט

ניהול סיכונים כהלכתו כולל בחירה נכונה של אופן הטיפול בסיכון, וכן הוצאה לפועל של תוכנית המגירה ברגע שהתממש הסיכון והפך לבעיה.

שאלה שישית – האם אתם מכינים תוכנית לניהול סיכונים בהלימה עם האסטרטגיה שנקבעה לניהול סיכונים?

האם לכל סיכון מותאמת תוכנית טיפול (מניעה, בקרה, העברה, קבלה) בהתאם למידת ההשפעה שלו אם יתממש?

תשובה שלילית לשאלה השישית משמעותה טיפול שגוי בסיכונים שזוהו. למשל: החלטה על קבלה של סיכון שמשמעותה לא לעשות דבר במודע, כאשר אפשר היה לפעול למניעה באמצעים סבירים.

שאלה שביעית – האם אתם מפעילים את תוכנית השיכוך / מגירה שהכנתם?

האם נעשית בקרה פרו-אקטיבית- תקופתית על מצב הסיכונים? האם מצייתים לאסטרטגיה שקבעה כיצד לנהל, לבקר, לשתף בעלי עניין Iלדווח על מצב הסיכונים? האם היד על הדופן כל הזמן לגבי מצב כל סיכון, למול ערך הסף שנקבע להפעלת תוכנית המגירה?

תשובה שלילית יכולה לגרום לאי זיהוי הרגע להפעיל את תוכנית המגירה או לאי עדכון מצב הסיכון בעקבות שינוי של אחד מהפרמטרים שלו.

ניהול סיכונים – סוף דבר

כדי לנהל סיכונים כהלכה, ולא לוותר על אף פרקטיקה שתוארה לעיל, מומלץ לפתח אסטרטגיה לניהול התהליך, הנתמכת בתהליך ותבנית (Template) הנותנים מענה לכל השלבים והשאלות.

מה נסיונכם בתחום? האם הינכם מנהלים על פי כל הפרקטיקות שתוארו לעיל? מה קורה אצלכם בעקבות אי מימוש אחת מהפרקטיקות? אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן

מתי מתחילים? ….לא עכשיו. עכשיו סוף שנה/תחילת שנה/לפני החג/ אחרי החג.. בדיוק היה שינוי ארגוני/עוד מעט יהיה שינוי ארגוני…. (מחקו את המיותר או החליפו תירוץ סיבה).

שיחות כאלה מציגות קונפליקט גדול מאד של מנהלים בארגונים, שרוצים אך חוששים. מצד אחד, יודעים שיש קשר בין תהליכים יעילים ושיפור בביצועים העסקיים. מאידך, יש פחד גדול מכניסה לתהליך הנתפס ככבד, שיפגע ביצירתיות ובזריזות. חששם הוא – מהרגע שיסכימו לעבוד לפי מודל או תקן מסוים, הם בעצם מכניסים את עצמם למסגרת של "הכול או לא כלום". מאותו רגע, כביכול, חובה עליהם להראות על ידי עדויות שהם מבצעים כהלכה את כל הנדרש על ידי התקן / המודל. חלק מהחשש, מבוסס על אינטרפרטציה שגויה של שימוש במודלים, כאילו שהמטרה היא להשתמש בתהליכים מיטביים (Best Practices). לצערי, אינטרפרטציה זו אף מובלת על ידי מומחים במודלים ותקנים. האמת היא שבלהט היצירה התהפכו היוצרות: המטרה היא שיפור בביצועים העסקיים. האמצעי הוא מודל או תקן המתווה דרך לעשות זאת תוך שימוש בתהליכים מיטביים.

אמחיש את הגישה המועילה באמצעות מודל CMMI שנחשב למודל הטוב בעולם לשדרוג תהליכים. למרות זאת, מעטים משתמשים בו בארצנו הקטנטונת. לכאורה, ממש לא הגיוני.

מהו מודל (Capability Maturity Model Integration (CMMI ומה עושים כדי שיהיה מועיל?

מודל CMMI, נועד לשיפור תהליכי עבודה בתחומי פיתוח, הנדסת מערכת, ניהול פרויקטים, שירות ואיכות תוך שילובם לתהליך עבודה אחד יעיל ואינטגרטיבי. המודל כולל אלפי שנות ידע וניסיון, שנצברו במהלך עשרות שנים באלפי ארגונים. ידע זה מדריך מה צריך להיות בכל תחום תהליך.

המודל מחלק נושאים מופשטים כמו "ניהול פרויקטים", "שירות" וכדומה לתחומי תהליך. כל תחום תהליך מתחלק חלוקה נוספת לפרקטיקות, המדריכות מה צריך לעשות כדי להגיע לתוצאות עסקיות טובות באותו נושא. המודל משמש כמורה דרך כדי לעלות מרמת יכולת נוכחית לרמת יכולת גבוהה יותר.

לדוגמה: אחד מתוך 22 תחומי התהליך של המודל הוא "תכנון הפרויקט". המודל מחלק את תחום תהליך זה לשלוש מטרות/נושאים: מיסוד הערכות, פיתוח תוכנית לפרויקט, והשגת מחויבות של הארגון לפרויקט. כל מטרה מתחלקת למספר פרקטיקות. למען פשטות הציור, מוצגות להלן רק שבעת הפרקטיקות של "פיתוח תוכנית לפרויקט":

על מנת ליישם את המודל בארגון נדרש להפוך את ה-מה ל-איך. התרגום הוא למעשה הפיכת הדרישות לתהליכים התפורים לאופי ולצרכים הספציפיים של הארגון המיישם. מטרת הפרקטיקות היא לשפר את תהליכי העבודה, לא להגדיר את אותם תהליכים. כל פרקטיקה מגדירה מה נדרש לעשות כדי לשפר היבט מסוים של ביצועי הארגון, בלי קשר לשיטת העבודה הספציפית שלו (אג'ייל? מפל מים?). יכולות להיות מספר דרכים ליישם את אותה הפרקטיקה. חובה על הארגון לדאוג ליישם את הפרקטיקה בצורה שתביא לו תועלת. מאד לא רצוי (למרות שקורה במספר ארגונים) ליישם את הפרקטיקה בצורה כזו שתייצר עדות אותה ניתן יהיה להראות ולהרשים את הסוקר במבדק החיצוני.

כאשר לארגון יש בעיות בביצועים של תחום תהליך מסוים, המודל משמש לאיתור מקור הבעיה באמצעות סקירה של ביצועי הפרקטיקות המשויכות לאותו תחום תהליך. ההנחה היא שיישום של פרקטיקה מסויימת מונע סיכון מסוים בתחום אותו מתארת הפרקטיקה. סביר להניח שיימצאו תחומי תהליך שביצועיהם לא מספקים, וניתן יהיה לשפרם באמצעות שדרוג תהליכי העבודה כפי שהמודל מדריך באמצעות אותן פרקטיקות מתאימות. בגישה זו, תהליך השיפור מתבצע (או לא) לפי רמת הסיכון של הפער בין הרצוי למצוי, אותו מתארת הפרקטיקה.

באמצעות המודל ניתן למדוד את רמת היכולות הארגוניות בהשוואה לארגונים המובילים בעולם. במבדק רשמי המדידה נעשית באמצעות הוכחות ליישום כל הפרטיקות בתחומי התהליך שבתכולת המבדק.

הגישה המתוארת לעיל, עוזרת לתעדף את תהליכי השיפור; כדי להצליח במבדק יידרשו פעולות נוספות, בהתאם לרמה הנדרשת, כגון: יצירת תהליכים ארגוניים משותפים, איסוף עדויות לביצוע כל הפרקטיקות.

ניתן בהחלט להשתמש במודל גם ללא מבדק, ולשפר תוצאות עסקיות באמצעות שיפור תהליכים. למרות שיש יתרון לקיום מבדק בכך שהארגון מתחייב לתוכנית שיפור נתונה, עם תכולה מתוכננת עד לתאריך נתון, ומגייס את כל הנוגעים בדבר למשימה.

סיפור מקרה

באחד הארגונים עימם עבדתי, במהלך מיפוי הפערים עברנו על כל הפרקטיקות. כשמיפינו את הפרקטיקות של תכנון הפרויקט, מצאנו שלמרות שלארגון יש תהליך תכנון מאד מפורט, הנתמך באמצעות תבנית (Template) הכוללת תכנון תכולה, לו"ז, תקציב, סיכונים ושאר ירקות, מנהל הפרויקט לא נתן את הדעת לצורך לתכנן את מעורבות בעלי העניין בפרויקט. כתוצאה מכך, נחוו חיכוכים וכעסים שהיוו סיכון להצלחת הפרויקט. ראו – כיצד להפוך את בעלי העניין מגורם מפריע לגורם משפיע.

סיכום

מודל ה-CMMI הינו אוצר בלום של ידע מזוקק. ניתן להשתמש בו למיפוי פערים – מצוי מול רצוי, לקבוע את סדר פעולות השיפור ואחר כך לפעול. דרך הפעולה כוללת את הצעדים הבאים:

1) סקרו את הפרקטיקות השייכות לתחומי תהליך (נושאים) עם בעיות הדורשות נקיטת פעולה. כאשר מצאתם פרקטיקות, אשר הנושא בו הן מטפלות יכול להסביר בעיות מסויימות בארגון – שנו את תהליכי העבודה בהתאם להמלצות המודל לגבי אותן פרקטיקות.

2) אין צורך לטפל בפרקטיקות הנוגעות לנושאים בהם לארגון אין כל סיכון, או שאופן ניהולם משביע רצון.

כאמור, אפשר להינות מהמודל גם אם לא נכנסים לתעריך הערכה פורמלי לגבי רמת התהליכים. לכל המהססים והנמנעים להשתמש בו בגלל חוסר ידע – השתמשו ביועצים מומחים שיקצרו לכם את עקומת הלימוד.

==