ברוב הארגונים, קיימות שתי מחלקות שונות לפחות העוסקות בתהליכים ושיטות עבודה: מחלקה אחת העוסקת בניהול פרויקטים, והשנייה – בניהול איכות ותהליכים. מחלקות אלה פועלות באופן עצמאי ללא קשר ביניהן, ולעיתים אף גרוע מכך – לכל אחת מהמחלקות הרגשה שהמחלקה השנייה מפריעה לה או לא עושה עבודתה כהלכה.
נתחיל מספוילר – המאמר שלהן בוחן את תפקיד כל מחלקה ומחלקה וימליץ על אינטגרציה מתמשכת בין במחלקות.
הערה: מחלקה יכולה להכיל אדם אחד בלבד.
מחלקת ניהול פרויקטים, כשמה כן היא – אחראית על ניהול הפרויקטים בארגון. טווח אחריות המחלקה שונה מארגון לארגון, ויכול לנוע מאחריות כוללת על ניהול הפרויקטים, כולל קביעת מתודולוגיות ותהליכי עבודה יעילים וניהול מנהלי הפרויקטים בארגון באופן ישיר ועד לניהול מטריציוני, כלומר: מחלקת ניהול פרויקטים קובעת את שיטות העבודה ומפקחת על הטמעתם, אך מנהלי הפרויקטים כפופים למנהלים המקצועיים בשטח.
מטרתה המתודולוגיה לניהול פרויקטים היא ליצור סטנדרט ארגוני לניהול פרויקט שמאפשר ניהול ובקרה של פרויקטים בכלים ושיטות הנבנים בהתאמה לסוג הפרויקטים בארגון ולאופן הניהול הרצוי. המחלקה גם מדריכה ומאמנת את מנהלי הפרויקטים במתודולוגיה.
מתודולוגית ניהול פרויקטים בחברה כוללת:
תפקיד המחלקה הוא לדאוג גם לשיפור מתמיד של מתודולוגית ניהול הפרויקטים כתוצאה מהפקת לקחים וכן הצרכים המשתנים של הארגון.
מנהלי הפרויקטים בארגון מנהלים את הפרויקטים שבאחריותם בהתאם למתודולוגיית ניהול הפרויקטים בארגון. בתחומי אחריותם, כל הנושאים שקשורים לניהול הפרויקטים מרגע הולדת הפרויקט ועד להשקת המוצרים לשוק או ללקוחות. הם גם אחראים לניהול כל הממשקים עם גורמי חוץ (למשל ספקים) וגורמי פנים (מחלקות שונות בתוך הארגון המספקות תוצרי ביניים לפרויקט.
מנהל פרויקט בארגון הוא כמו מנצח תזמורת, המתזמן את כל בעלי העניין לקונצרט איכותי, בו כל אחד מבצע את חלקו בצורה הטובה ביותר, ומעביר את המקל לבא אחריו בשרשרת האספקה בזמן הנכון. בין הגורמים הפנימיים אותם מתזמן מנהל הפרויקט ניתן למנות בעלי עניין כמו מהנדסים, עובדים, מנהלי טכנולוגיות והנדסת מערכת, מנהלי איכות, שיווק, רכש, כספים, תפעול ועוד.
להלן פירוט תפקידים של מנהל הפרויקט. בכל ארגון וארגון מותאם תמהיל תפקיד שונה למנהלי הפרויקטים בהתאם לצרכים ולתרבות הארגונית.
מחלקה זו אחראית על כך שכל הארגון ינוהל באופן שיטתי ומתודי. ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול. המחלקה אחראית להתאים את מתודולוגית הניהול לארגון בהתאם למטרותיו ולתוצאות הרצויות לו, ובהתאם לגודל ולסביבה בה מתקיים הארגון ולתחומי פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה ולסדרי העדיפות של הארגון.
גם כאן, תפקידי המחלקה שונים מארגון לארגון. תפקידי המחלקה כוללים:
נזכור שתהליך זה תהליך זה תהליך! הפקת לקחים – שייך לניהול פרויקט אן ניהול איכות? כתיבת מסמך (כגון מסמך ניהול דרישות) – שייך לניהול פרויקט או ניהול איכות? ביצוע תהליך בדיקות שיטתי – שייך לניהול פרויקט או ניהול איכות? אפשר להמשיך ולשאול קושיות כאלה עד אין סוף.
תהליך ניהול פרויקט הוא מקרה פרטי של תהליך; תפקיד מחלקת ניהול פרויקטים הוא להבטיח את התנהלות הפרויקטים על פי מתודולוגית ניהול הפרויקטים בחברה. מחלקת ניהול איכות ותהליכים מגדירה ומפתחת את המתודולוגיה ומתאימה את הכלים לצרכי הארגון.
על מנת שכל הפעילויות הנוגעות לאיכות ולשיפור תהליכים בפרויקט יקרו במועדם, צריך מנהל הפרויקט לשלבם כחלק מפעילויות הפרויקט. בפעילויות איכות ניתן למנות פעילויות כמו קיום סקירות, עריכת מבדקים פנימיים, פגישות להפקת לקחים ועוד.
וגם ההיפך מתקיים כמובן – כאשר ארגון מחליט להטמיע יוזמה חדשה בתחום האיכות, כגון: הטמעת מודל עבודה חדש / שונה ממה שהיה, השגת הסמכה לתקן וכדומה – כדאי מאד שהסנדלר לא ילך יחף וניהול תהליך השינוי יתנהל כפרויקט עם התחלה אמצע וסוף.
התהליך הארגוני חייב להיות מוגדר בצורה כוללת ולכלול משימות של ניהול איכות וניהול פרויקט בתוך תהליך אחד. היישום עצמו יכול להיות על ידי גורם אחד. למשל: מנהל פרויקט שאחראי גם על ביצוע משימות שיש הרואים בהם שייכים לתחום האיכות, כגון: ביצוע סקירות של מסמכים וכדומה.
ישנם ארגונים קטנים, או ארגונים בהתהוות, או ארגונים שמסיבות שונות ומגוונות לא הקימו מחלקות לניהול פרויקט ו/או ניהול איכות ומצויינות. בנוסף, היום יותר ויותר ארגונים (במיוחד ארגונים העוסקים בפיתוח תכנה) עברו לניהול אג'ילי הכולל את כל כל הפונקציות בצוות אחד.
הדבר החשוב הוא שהניהול האינטגרטיבי יוגדר וייושם. דהיינו, שיהיה תהליך משותף שיוגדר או על ידי מובילים בארגון, או שייעזר ביועץ מומחה לתחום. גם ארגונים העובדים בשיטה אג'ילית נדרשים להקצות משאבים להגדרת התהליך המשותף. משאבים אלה לא יכולים להיות מתוך צוותי העבודה להם יש תכנית לביצוע משימות מוגדרת ומתוחמת בזמן.
לאחר שהתהליך מוגדר, התהליך אמור להיות מיושם. הגדרת התהליך מבוצעת בשיתוף כל בעלי העניין הרלוונטיים בארגון ומקבל את אישורם. יישום תהליך כהלכתו לעולם לא יעשה באופן וולונטרי על ידי מנהלים ועובדים בארגון, אלא צריך להיות מבוקר. אם אין אמצעים פנימיים, אפשר לשקול מיקור חוץ בצורה חלקית שייתן משוב ויתקן את ההטמעה בזמן אמת.
איך הפעילויות האלה מתנהלות בארגון שלכם? האם בנפרד? בסינרגיה? בצורה אחרת? בואו לדיון ער בנושא !
תודה לאנשים הבאים שהגיבו ברשתות החברתיות או בקבוצות ה-WHATSUP בנושא איכות ומצויינות בארגונים ותרמו לשיפור המאמר: רוני אטון, יובל שפירא, מנחם לוינגר
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
הסלוגן – הלקוח תמיד צודק (האומנם?) נולד מכך שחברות מאד מעוניינות שהלקוחות שלהם יהיו מרוצים מהשירות או מהמוצר שלהם. לקוחות מרוצים חוזרים ורוכשים, ולעיתים אפילו ממליצים לחבריהם או לעמיתים שלהם על החברה עימה הייתה להם חווית לקוח טובה.
כל תקני ה-ISO לדורותיהם, החל מ-9001 ISO הבסיסי לניהול איכות, דרך כל שאר התקנים שמתבססים על 9001 ISO, ועד למודלים מורכבים וכבדים יותר – דורשים מהחברות לאמוד את שביעות רצון הלקוחות שלהם, ולבצע פעולות מתקנות כתוצאה ממשוב המצביע על ליקוי באחד או יותר מתהליכי העבודה של החברה.
פה ושם (לא אתם הנמנים על חוג קוראנו ולקוחותינו) אני נתקלת בחברות המבצעות סקרי לקוחות כדי לצאת ידי חובת התקן. חברות אלה שולחות ללקוחותיהן שאלון המכיל מספר שאלות בו מבקשים מהלקוחות לדרג אותם במספר פרמטרים, בציון בטווח 1-5. לעיתים מלווה הסקר במכתב מלווה מתנצל : "אני צריך לעשות סקר בשביל ה-ISO. תעשה לי טובה ותענה על הסקר". תצפיות בסקרים של חברות אלה מלמדות כי הציונים בדרך כלל הינם בטווח 4-5, כאשר לקוחות ממש לא מרוצים מעריכים פרמטר מסוים בציון 3. סיכום תוצאת הסקר מראה כמעט תמיד לקוחות מרוצים עד מרוצים מאד. לא תמיד משקפת שביעות רצון גבוהה זו את המציאות, שלא לדבר על תקפות הדו"חות הנעשים על 10-20 שאלונים מתוך עשרות רבות של לקוחות.
לכל אותם מנהלים בחברות שעושים סקרים כמי שקפאם שד, ברצוני להציע את מדד הנכונות להמלצה: NPS – Net Promoter Score.
אתם תאהבו מדד זה מהסיבות הבאות:
אתם שואלים את הלקוחות שאלה אחת ומבקשים לדרג את התשובה בטוח 0-10.
"עד כמה סביר שתמליץ על החברה / המוצר / השירות שלנו לחברות אחרות.",
או:
"עד כמה אתם מרוצים מהמוצר / שירות שלנו"
ניתוח התשובות:
| סוג לקוח | טווח תשובות | משמעות |
| מרוצים | 9-10 | לקוחות מרוצים שקיבלנו מהחברה ערך מוסף. מראים את שביעות הרצון שלהם בעשייה: חוזרים ורוכשים מוצרים ושירותים מהחברה, מפנים בצורה חיובית ללקוחות אחרים. |
| אדישים ופסיביים | 7-8 | אין להם התייחסות מיוחדת לטוב או לרע מהמוצר או השירות שקיבלו. |
| לא מרוצים | 0-6 | לא מאמינים שהחברה נותנת ערך מוסף כשלהו. |
חישוב הציון = כמות המרוצים באחוזים פחות הלא-מרוצים באחוזים.
האדישים והפסיביים – רק נספרים לצורך חישוב האחוזים הכללי.
טווח הציונים נע בין 100- (כל הלקוחות לא מרוצים) ל- 100+ (כל הלקוחות מרוצים).
כאשר המדד הוא חיובי – תוצאה טובה / לקוחות מרוצים; כאשר ערך המדד גדול מ-50 – התוצאה היא טובה מאד / לקוחות מרוצים מאד.
כדי שנוכל לשפר את דרכינו, בנוסף לקבלת הציון, נוסיף…
עוד קצת נמתח, למצטיינים שבינינו –
לאחר הסקר – מומלץ ביותר…
דו-שיח שכזה משפר ותורם לרצון שלהם להיות בקשר עם החברה.
למרות שהשאלה כביכול בודקת את מידת הנכונות להמלצה, המדד בודק את מידת הנאמנות של הלקוח לחברה (קניות חוזרות, מתן המלצות). תהליך העבודה על המדד כולל גם את הדו-שיח עם הלקוח לאחר מכן, ומאפשר להפוך לקוחות לא מרוצים או אדישים ללקוחות מרוצים. השאלות הפתוחות מאפשרות ללקוח להשמיע את קולו, ואת הציפיות שלו מהחברה, הרבה מעבר למוצר או השירות הנוכחי שקיבל. בנוסף – השאלה הפתוחה מאפשרת לנו לשמוע כל משוב שיהיה ולא רק את המענה למספר קטגוריות שהחלטנו עליהן מראש. יתרונו המדד הוא שבהשקעה קטנה מאד ארגונים מקבלים משוב חשוב ומיידי לגבי הזדמנויות לשיפור.
אפשר להשתמש במדד גם כדי ללמוד על שביעות הרצון של העובדים מהחברה ועל מידת נאמנותם על ידי תהליך דומה בו הם נשאלים עד כמה יהיו מוכנים להמליץ על החברה לעמיתים שלהם. בל נשכח ששביעות רצון העובדים חשובה להצלחת החברה לא פחות משביעות רצון הלקוחות, ואולי אף יותר.
איך אתם בודקים את שביעות רצון הלקוחות שלכם? מה אתם לומדים מהמשוב של הלקוחות שלכם?
מוזמנים לדון איתי בנושא באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
המהדורות העדכניות של תקני ISO, כגון: ISO 9001:2015 , ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 שמות דגש על סביבת הארגון, או בשפת התקנים – הבנת ההקשר הארגוני: מי הם בעלי העניין בארגון? מהם הצרכים והדרישות של אותם בעלי עניין? מה מידת המחויבות שהארגון לוקח על עצמו כדי לעמוד בציפיות בעלי העניין? זוהי דרישה חדשה יחסית למהדורות הישנות של התקנים. החידוש הוא בשינוי זווית הראייה. הראייה החדשה לומדת את הסביבה במובן הכי רחב ומחפשת כלים איך לעמוד בציפיות השונות ולהיות גמישים ופתוחים לשינויים, כיוון שהסביבה החיצונית משתנה באופן תדיר. אופן המענה לדרישה זו, תלוי בתפיסת מנהל האיכות את תפקידו בארגון.
שתי גישות:
כותבים פסקה במדריך האיכות, בה מפרטים את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, בתוספת לפסקה המזהה את בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים, ומה דרישותיהם מהחברה. מוסיפים טבלת אקסל עם 2.5 סיכונים ומתבלים בעוד 1.5 הזדמנויות ובא לציון גואל.
פעם בשנה במקרה הטוב, עוברים עם הסוקר על מדריך האיכות ועוד מספר רשומות. גישה זו ממלאה מהפה לחוץ את דרישות התקנים, אך אין בה שום חידוש אמיתי בהתנהלות.
הבנה עמוקה של הסביבה הארגונית הפנימית והחיצונית תוך חקירה עד כמה הארגון מוכן להתמודד עם סביבה זו. במידה ומזוהה צורך חדש או שינוי בסביבה החיצונית או הפנימית – הארגון נדרש להתאים את תהליכיו.
הגישה הרחבה –דורשת הבנה עמוקה של הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, תוך זיהוי הסיכונים וההזדמנויות, מבינה לעומק את הצרכים והאינטרסים של בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים ומגדירה את התחום שמערכת האיכות בתוקף. אם בראש גדול עסקינן – כל תהליכי הארגון כלולים בהבנת ההקשר של הארגון; וכאן המקום להפעיל טכניקות של ניהול איכות בכל מחלקות הארגון, ולא רק בנושאים הקלסיים כמו – ניהול פיתוח, ייצור, תפעול וכדומה.
לאחר שקבענו את הנושאים הפנימיים והחיצוניים הרלוונטיים להקשר של הארגון, אנו מזהים את בעלי העניין הרלוונטיים. בעלי העניין הם תולדה של הקשר הארגון.
אם מדובר בארגון המטמיע ISO 14001 לניהול מערכת איכות סביבתית, נזהה את בעלי העניין המשפיעים או המושפעים מהביצועים הסביבתיים של הארגון. קרוב לוודאי שברשימת בעלי העניין יהיו גורמים ממשלתיים או עירוניים המחוקקים חוקים או רגולציות לשמירת הסביבה, להם גם סמכויות להעניש ארגונים שפוגעים בסביבה.
לאחר שזיהינו את בעלי העניין, נחקור את הצרכים והציפיות של בעלי העניין.
בארגון המטמיע ISO 14001 לניהול מערכת איכות סביבתית, ציפיות הארגונים הממשלתיים והעירוניים – עמידה בחוקים ובתקנות שהם קבעו, כולל תוכניות מגירה למקרה שמשהו משתבש; עובדים ושכנים – מצפים לשמור על בריאותם ועל בריאות הסביבה.
לאחר שזיהינו את צרכי בעלי העניין, והחלטנו מה מתוך כל הצרכים והציפיות רלוונטי ובתחום אחריותנו – נתאים את מערכת האיכות כך שתעמוד בדרישות
איך אתם מזהים צרכים וציפיות של בעלי עניין?
האם המאמר כיסה את הנושא או שיש דברים נוספים שהייתם רוצים לשמוע מאיתנו.
נשמח ונודה לדיון או שיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן
מכירים את התופעה שילדים קטנים מכסים את העיניים וחושבים שמה שהם לא רואים לא קיים? אני מכירה הרבה ילדים גדולים כאלה; מתנצלת מראש.
אני פוגשת מנהלים שחוששים לשאול את הלקוחות שלהם (גם לקוחות פנימיים!) לגבי שביעות רצונם מהמוצר או השירות שהם מקבלים מהם. מדוע? מגוון סיבות: למשל, לא רוצים להעיר את הדוב מתרדמתו, מפחדים לשמוע תלונות, חוששים לקבל דרישות חדשות או שינויים אחרים, חושבים שהמשוב יגרום לכך שהלקוחות יעכבו תשלומים עד לסגירת נושאים שעלו בתהליך המשוב וכדומה.
שני הנכסים החשובים לארגון הם: הלקוחות והעובדים. אין צורך להסביר את הקשר בין שביעות רצון הלקוחות והתוצאות העסקיות. ובכל זאת – אנחנו מעדיפים להישאר בבועה הנוחה שלנו, להתעסק בשוטף ולא להפריע לעצמנו עם משוב מהלקוחות שלנו, כי המשוב הזה עלול לשנות את התוכניות שלנו; אולי נצטרך לעשות עוד משהו שאנו לא רוצים לעשות.
עיקר המהות של תקן 9001 ISO, ותקנים ומודלים נוספים: להבטיח כי הלקוח מקבל את המוצר או השירות על פי דרישותיו וציפיותיו. ישנן דרכים רבות לבדוק את שביעות רצון הלקוח. תקן 9001 ISO כולל את מקורות המידע הבאים: סקרי שביעות רצון לקוחות, משוב לקוח על מוצרים ושירותים שסופקו, סקרי דעת קהל (המשתמשים), ניתוח עסקים אבודים (lost business), דברי שבח, פגישות עם לקוחות, ניתוח נתח שוק, תביעות אחריות ודוחות סוחרים.
דרישת תקן 9001 ISO לדורותיו היא לאסוף רשומות מאחד או יותר מהמקורות שהוזכרו לעיל, לנתח את המידע ולהפיק לקחים ברמת חברה / פלח שוק / לקוח בודד – מה לשפר ומה לשמר.
למרות מגוון האפשרויות לבדוק את שביעות רצון הלקוחות, חלק ניכר מהארגונים עורכים סקרי שביעות רצון. במקרים רבים, הסקר נעשה כלאחר יד, רק כדי לסמן "בוצע" על ידי הסוקר ולא כדי להפיק מידע בונה כלשהו.
המלצתי – לא לחשוש ! להיפגש עם הלקוחות! לבדוק את שביעות רצונם במהלך ובסוף הפרויקט או ההתקשרות. הלקוחות ישמחו לתת לנו מידע כדי שנשתפר.
איך אתם מקבלים משוב מהלקוחות שלכם? האם שמעתם דברים שהפתיעו אתכם? האם אתם מבקשים משוב באופן ספציפי או מסתמכים על ישיבות עבודה ומניחים שאם היה משהו שמציק ללקוחות שלכם הם בוודאי היו אומרים לכם? או – האם אתם מניחים שאם הלקוחות שלכם מרוצים מהמוצר שלכם הם גם מרוצים מההתנהלות שלכם מולם? אשמח לשמוע תגובות מיכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.
אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול איכות. ניהול איכות בפרויקט כולל כל התהליכים והפעילויות הקובעים את מדיניות האיכות, המטרות ותחומי האחריות המאפשרים לבצע את הפרויקט כך שיעמוד בצרכים שבשבילם הוא מבוצע.
כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול איכות, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.
מטרה: לנהל ולסנכרן את הפעילויות והתהליכים הקשורים לניהול הפרויקט כדי שיסתיים בצורה משביעת רצון ובהתאם לציפיות הלקוחות ושאר בעלי העניין
להלן הפרקטיקות של ניהול איכות בפרויקט אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:
האם אתם תוהים כיצד יתכן שבשלבי הייזום והסגירה אין פעילות הקשורה לניהול איכות?
הדבר נובע מכך שה-PMBOK מחלק את העולם לקוביות כדי להגדיר בצורה סדורה את הפרקטיקות. ברם, כידוע לכולנו החיים שלנו בכלל והפרויקטים בפרט, מתנהלים בצורה הוליסטית. לכן הפעולות הניהוליות הקשורות בניהול איכות בשלבי הייזום, ביצוע וסגירה מתוארות בתהליך ניהול אינטגרציה. למשל מסמך תכנון הפרויקט מתייחס לתכנון האיכות בפרויקט.
ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. למשל בשלב התכנון – עובדים עם תבנית אחת לתכנון הפרויקט המנחה כיצד לתכנן איכות יחד עם תכנון זמן, תכולה, בעלי עניין, סיכונים ועוד בצורה המותאמת לארגון הספציפי. באופן דומה – לגבי כל שלב ושלב בפרויקט.כך, הפרקטיקה הראשונה בתכנון ניהול האיכות דנה בתכנון השיטה לניהול האיכות בפרויקט. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים איכות בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו
כיצד אתם מנהלים את האיכות ברמת הפרויקט? אשצל לשיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה
גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע.
כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט.
מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.
כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.
כדי להיות 10 בניהול פרויקטים, עלינו:
בהצלחה לכולנו !
אחת מדרישות החובה בתקן 9001:2008 ISO הייתה פעולה מונעת. ארגון מטמיע תהליך שיטתי לפעולה מונעת כדי לקבוע פעולות לסילוק גורמים לאי-התאמות פוטנציאליות, כדי למנוע את הופעתן. דוגמאות לאי התאמות: ביצועים נמוכים, תלונות של לקוחות, אי עמידה ביעדים, אי שביעות רצון עובדים או ספקים ועוד.
בגרסת התקן 9001:2015 ISO.הוחלפה הדרישה לפעולה מונעת לתהליך של ניהול סיכונים.
כדי ענות על השאלה, נשווה את שני התהליכים, לפי שלביהם:
פעולה מונעת: קביעת אי-התאמות פוטנציאליות והגורמים להן
ניהול סיכונים: זיהוי הסיכון, ניתוח הסיכון
פעולה מונעת: הערכת הצורך בפעולה למניעת הופעתן של אי-התאמות
ניהול סיכונים: הערכת הסיכון (אומדן הנזק)
פעולה מונעת: קביעת הפעולה הדרושה ויישומה,
ניהול סיכונים: החלטה על אסטרטגית הפעולה לשיכוך נזקי הסיכון
פעולה מונעת: רישום תוצאות הפעולה שננקטה; סקירת האפקטיביות של הפעולה המונעת שננקטה
ניהול סיכונים: פיקוח ובקרה על הסיכון ובדיקת אפקטיביות הפעולות שננקטו
לאור האמור שלעיל נראה שלמעשה שניהול סיכונים הוא בעצם פעולה מונעת. בכל זאת, מדוע טורחים חכמי מועצת התקן ועושים שינוי שכזה?
מניסיוני בייעוץ לארגונים המעוניינים בתקן 9001 ISO למדתי כי במקרים רבים, אין הבנה ובטח שלא הטמעה של תהליך שיטתי לפעולות מונעות. מנהלי איכות בארגונים מתאמצים כדי להראות יישום של תהליך שכזה. ייתכן שהדבר נובע מכך שהתהליך לא ממש ברור וחסר את ההנחיה מה נדרש בעצם לעשות. לעומת זאת, תהליך ניהול סיכונים הוא תהליך מאד סדור ואף אפקטיבי.
תהליך ניהול סיכונים מוסיף שתי פעולות חשובות מעבר לפעולה המונעת:
כלומר, תהליך ניהול סיכונים מוסיף נדבך של ניתוח סיכונים כדי לטפל רק בסיכונים עם פוטנציאל נזק גבוה, ולאחר שזוהו הסיכונים מכניס בחירת אסטרטגיית פעולה לטיפול בסיכון. כלומר – חשיבה בשלב הניתוח ולאחריו. חשיבה זו היא חשובה כי אין לנו משאבים לטפל בכל הסיכונים ולכן נבחר את אלה בעלי פוטנציאל הנזק הגבוה ביותר.
אין הבדל מהותי. תהליך ניהול סיכונים הוא תהליך שמונע אי התאמות. כל פעילות יזומה לשיפור איכות של מוצר או תהליך, מניחה שיש סיכון ומחיר לאי-עשייה של אותה פעולת מניעה או שיפור. תהליך ניהול סיכונים מוסיף נדבכים של שיטתיות ובהירות לתהליך.
הפעולה המתקנת היא חלק מתהליך ניהול סיכונים. תהליך ניהול סיכונים שיטתי מחייב לתעד את תהליך הבחירה לפעולה המתקנת ואת ההחלטה על אסטרטגיית הפעולה. תיעוד זה נסקר בישיבות צוות וסקרי הנהלה. תהליך התיעוד והסקירה מאפשר שיתוף וקבלת החלטה מושכלת. תהליך של פעולה מונעת מבוצע בדרך כלל בראשו של מנהל מסוים ומה שצף מעל פני השטח הוא בעיקר תוצאת הפעולה המתקנת.
לטעמי, חשוב ביותר. ניהול סיכונים הוא תהליך ממוקד ושיטתי שניתן להפעילו בכל רמות הארגון. האתגר הוא לנהל סיכונים בצורה נכונה. לדעת להבדיל בין אירוע עתידי שמהווה סיכון לבין כל מצב מסוכן או בעייה ניהולית שלא טופלה בזמן ונקראית בטעות סיכון. גרסת התקן החדש אינה מכתיבה תהליך ניהול סיכונים שיטתי, אלא דורשת שתהיה חשיבה בכיוון (Risk-Based-Thinking). ככל שעובר הזמן מרגע שהתקן הושק לעולם, ארגונים בכל זאת עוברים לאט לאט מחשיבה מבוססת סיכונים לניהול סיכונים.
ניהול האיכות, לפי ה- ®PMBOK, כולל את התהליכים הבאים:
תכנון איכות
תהליך זה הוא חלק מתהליך תכנון הפרויקט. כולל: זיהוי דרישות איכות או תקנים הנוגעים למוצר או לפרויקט, קביעת שיטות ומתודולוגיות איכות להבטחת איכות תוצרי הפרויקט ותהליכי הפרויקט, יעדי ביצועי איכות במוצר ובתהליכים התומכים.
ביצוע הבטחת איכות
תהליך זה הוא חלק מביצוע הפרויקט בו מודדים את ביצועי התהליכים, כגון: תהליכי ניהול הפרויקט ומשווים ליעדים שנקבעו בשלב התכנון.
ביצוע בקרת איכות
תהליך זה הוא חלק מביצוע הפרויקט בו מודדים את ביצועי תוצרי הפרויקט ומשווים ליעדים שנקבעו בשלב התכנון.
נושא האיכות עובר כחוט השני בכל פעילויות מחזור החיים של הפרויקט. חובת הארגון להשקיע בתשתיות תומכות לאיכות, על מנת לתמוך ולהדריך את מנהלי הפרויקטים בכל הנדרש לעמידה במשימות בצורה איכותית. בלעדיתשתיות ארגוניות משותפות, כל מנהל עושה כמיטב יכולתו עד כדי המצאת הגלגל. השקעות אלה כוללות:
ניהול פרויקט כולל איזון בין אילוצים שונים. ה"שילוש הקדוש" הורחב למשושה הניהול, הנותן לאיכות את אותה החשיבות כמו ללו"ז, תקציב, תכולה, סיכונים ושביעות רצון הלקוחות.
בהינתן התשתית הארגונית שתוארה לעיל, באחריות מנהל הפרויקט לדאוג לתהליכים הבאים, בפרויקט אותו הוא מנהל:
מנהל הפרויקט מכין תוכנית ניהול איכות כחלק מתוכנית ניהול הפרויקט. התוכנית מתארת כיצד מדיניות האיכות הארגונית תיושם בפרויקט, כיצד יתבצעו בקרת האיכות ואבטחת האיכות בפרויקט, מהם מדדים שמנהל הפרויקט נדרש לעמוד בהם. תכנון התכולה יכלול גם מאפייני ומדדי איכות נדרשים מתוצרי הפרויקט שעמידה בהם תשפיע על שאר אילוצי הפרויקט.
דרך טובה לביצוע הבטחת איכות, הבודקת את איכות התהליכים, היא באמצעות מבדקים. כתוצאה מעריכת מבדקים, מתגלות הזדמנויות לשיפור, הן ברמת הפרויקט והן ברמת הארגון. הזדמנויות אלה מטופלות באמצעות תוכניות שיפור ברמת הפרויקט או הארגון.
תוצאות המבדקים מוצגות בסקר הנהלה לאיכות, בו ההנהלה מוודאית שהפרויקטים בחברה מבוצעים לפי מדיניות האיכות הארגונית.
בקרת איכות, המבוצעת על תוצרי הפרויקט, מבוצעת באמצעות סקירות (Reviews), בדיקות או פעילויות מנע שונות, המטפלות בבעיות פוטנציאליות בטרם יהפכו לבעיות אמיתיות.
ברוב המקרים, המדידה העיקרית להצלחה הנהוגה בארגונים היא על עמידת הפרויקט בלו"ז, בתקציב ובתכולה. מדידה כזו, אינה מספיקה והיא אפילו מסוכנת, כיוון שאינה כוללת מרכיבים נוספים כגון: ניהול סיכונים, מדידת שביעות רצון הלקוחות ואיכות. את תוצאות שלושת המדדים האחרונים, רואים לאחר סיום הפרויקט, כאשר מנהל הפרויקט כבר עסוק במשימות חדשות. מאמר זה דן בתשתיות רוחב הארגוניות הנדרשות כדי לאפשר למנהל הפרויקט, להוסיף גם את מרכיבי האיכות לניהול הפרויקט, לשלבי התכנון והביצוע. תשתיות אלה כוללות גם תהליכי בקרה, כגון מבדקים, מדדים וסקרי הנהלה – כדי להבטיח ניהול איכותי של הפרויקט.
