לאחרונה היינו עדים לאירוע מפחיד בכל קנה מידה: שריפה פרצה במפעל פלסטיק בקיסריה. בכתבה של Ynet מיום 22.6.14 נכתב שעל כיבוי השריפה עמלו 123 לוחמי אש, 69 כבאיות ו-6 מסוקי כיבוי שגויסו מכל הארץ. האש, שהגיעה לגובה 20-25 מטר, התפשטה למפעל שכן וכילתה גם אותו. היה חשש להתפשטות האש למפעלים סמוכים נוספים. עשרות עובדים שהו במפעל ולמרבית המזל רובם חולצו ללא פגע, למעט שני עובדים שנפגעו במצב קל ובינוני. תושבי הסביבה נאלצו להסתגר שעות רבות בבתיהם ללא מזגן ולסגור את כל הפתחים כדי שלא ישאפו עשן רעיל. בהתאם למסקנות ראשוניות מהאירוע, מדובר בהתלקחות באזור אחסון ששופץ לאחרונה וכנראה טרם התקבל אישור שירותי הכבאות להפעלת המקום. המפעל נשרף כליל ואיתו הכסף שהושקע בשיפוץ. מחדל בטיחותי זה הסב לבעלי המפעלים נזקים עסקיים כבדים בעקבות הרס המפעלים ואי יכולתם לעמוד בהתחייבויות לאספקת סחורה. עובדי המפעל נשארו ללא פרנסה לתקופה ממשוכת.
בשנים אחרונות קרו כבר כמה וכמה אירועים שקשורים למחדלים בתחום הבטיחות: לפני שנה וחצי מנהל סניף בנק הפועלים נספה בשריפה שפרצה במועדון SPA שפעל ללא רישיון עסק (שניתן לקבל רק אם המקום עומד בכל הדרישות הקפדניות של שירותי כבאות והצלה). מסתבר שבארץ יש כ- 40% בתי עסק שפועלים ללא רישיון עסק. אפשר גם להיזכר בקריסת במה בהר הרצל, קריסת גשר במשחקי המכבייה ועוד שורה ארוכה של אירועים שנגרמים כתוצאה מאי-טיפול בגורמי סיכון לאירועים בטיחותיים.
גישת ה"סמוך" / "אין מה לדאוג" / "יהיה בסדר" / "נסתדר" / "נזרום ונאלתר" גורמת לחלקנו לא לייחס חשיבות לזיהוי מוקדם של סיכונים ולנקיטת פעולות כדי למנוע אותם או לפחות להפחית את הנזק הפוטנציאלי במידה והתממשו. המחדלים שפורטו לעיל נגרמו כתוצאה מהתממשות סיכונים בטיחותיים / תפעוליים.
בוודאי!
אחד האמצעים למנוע אירועים שכאלה, או לפחות להיערך לשיכוך הנזק והכאבים שאירועים כאלה יכולים לגרום הוא תהליך של ניהול סיכונים. החשיבות של מיסוד תהליך שכזה זוהה על ידי גופי תקינה רבים. זאת, כדי למזער ככל שניתן את נטייתנו הטבעית להאמין ש"לי זה לא יקרה". להלן רשימה של דרישות חוק ותקינה המחייבות ארגונים לבצע הערכת סיכונים:
מטמיעים תהליך של ניהול סיכונים, אותו מבצעים תקופתית. ניהול סיכונים אפשר לעשות עם מומחה מהארגון, או יועץ חיצוני שמגיע לזמן קצר ומשאיר לארגון דו"ח עם מפגעים פוטנציאלים בהם יש לטפל.
OK, מהו סיכון ולמה לנו להתעסק עם זה בכלל?
סיכון הינו הסתברות להפסד כתוצאה מ-:
במסגרת ניהול סיכונים בארגון נדרש להתייחס לכל הסיכונים האפשריים בכלל תהליכי העבודה בארגון, תוך זיהוי והערכת סיכונים, מדידת החשיפה לסיכון והסתברות להתממשותו. לאחר זיהוי והערכת הסיכון, מזהים פעילויות בקרה קיימות או מומלצות ומתכננים תכנית ניטור וטיפול בחשיפות.
הסיכון הכספי / העסקי הוא נגזרת מהתממשות הסיכון התפעולי / הבטיחותי. כאשר הסיכון מתממש – תמיד הארגון ישקיע משאבים רבים כדי להשיב את המצב לקדמותו. לפעמים, השבת המצב לקדמותו לא אפשרית כיוון שהמוניטין נפגע והלקוחות עוברים למתחרים.
המיתוס העיקרי שמרבית המנהלים מאמינים בו הוא שביטוח שיש לארגון יכסה את ההפסדים / ייתן כיסוי כספי לתביעות. הטענה נכונה חלקית, כי הביטוח תמיד מכסה עד גובה מסוים ונותן מענה במסגרת תביעות לפיצוי כספי. אבל במקרה ונפתח תיק פלילי בגין רשלנות הביטוח לא עוזר.
השקעה במניעה היא לעולם תהיה נמוכה יותר. איפה הקאטץ? ההשקעה במניעה היא בלתי נראית ולא תמיד מתוגמלת כיוון שאסונות שנמנעים לא נראים ולא נשמעים. כאן המקום לאחריות אישית ומנהיגות של הנהלת הארגון הבכירה. לא לוותר! לא לסמוך על המזל!
תהליך ניהול סיכונים הוא תהליך של מספר צעדים:
צעד ראשון – הערכת עוצמת הסיכונים
ראשית, מעריכים את עוצמת הסיכונים. הטבלה שלהלן מציגה שיטה אחת (מיני רבות) לאמוד את הערך האפשרי של נזק במקרה של התממשות הסיכון לעומת ערך הסיכוי/הסתברות שהאירוע יקרה.
הצעדים הבאים – נקבעים בהתאם לרמת הסיכון והפעילות שמתאימה לארגון.
הסיכונים שהערכת הסיכון שלהם נצבעה באדום – דורשים טיפול מיידי ע"מ למנוע את התממשות הסיכון. יתר הסיכונים דורשים טיפול בהתאם לסדרי עדיפויות שייקבעו ע"י הנהלת הארגון.
תהליך השלם לטיפול בסיכונים – ראו במאמר אחר – כאן.
האם קיים בארגון שלכם תהליך ניהול סיכונים כולל? איך אתם מתמודדים עם הנושא? נשמח לשמוע את תגובתכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
יש ארגונים, שעבורם לעבור מבדק של 9001 ISO זה סרט בלהות; לאחרים, זה בכלל לא סרט אלא דרך חיים. בשבילכם, אותם אלה שחושבים על התהליך כסרט, ריכזתי את עיקר הפעילויות הנדרשות לפי שלבי העבודה. הנחת העבודה להערכות הזמנים – לארגון המונה עד 20 איש.
כמובן, שמשך הזמן בפועל תלוי בגורמים רבים: גודל הארגון, מורכבות הארגון, רמת בשלות התהליכים בארגון, מידת שיתוף הפעולה של אנשי הארגון עם יועץ האיכות ועוד.
בתיאור שלהלן – יועץ האיכות יכול להיות מומחה בארגון או יועץ חיצוני.
למה?
|
הקמת מערכת איכות מתועדת ויעילה לצורך השגת שביעות רצון לקוח ושיפור מתמיד
|
||
מי?
|
יועץ איכות
|
||
כמה זמן?
|
כשבועיים עד חודש
|
||
מה?
![]() |
|
||
הערות
|
|
למה?
|
הטמעת מערכת איכות אחידה (עד כדי התאמות מאושרות בארגון)
|
מי?
|
הארגון, בסיוע יועץ איכות
|
כמה זמן?
|
כחודש
|
מה?
![]() |
|
מה?
![]() |
ווידוא שהארגון אכן פועל על פי המערכת לניהול האיכות שנבחרה;
תמיכת ההנהלה הבכירה בתהליך ההטמעה וייזום תהליכי שיפור
|
מי?
|
יועץ איכות בסיוע הארגון
|
כמה זמן?
|
שבועיים עד חודש
|
מה?
|
ביצוע מבדקים פנימיים
הכנות לסקר הנהלה וביצוע סקר הנהלה
|
מה?
![]() |
קבלת אישור מגורם מוסמך שאכן מערכת האיכות מתפקדת על פי התקן
|
מי?
|
נציג הארגון
|
כמה זמן?
|
גמיש
|
מה?
|
1) הגשת הצעות למכוני הסמכה
2) בחירת הארגון המסמיך
3) מסירה של ספר הנהלים לארגון המסמיך לבדיקה מקדימה ואישור
4) מבדק של הארגון המסמיך
5) קבלת התעודה מהארגון המסמיך
|
סקר הנהלה, הוא סקר תקופתי בנושא מסוים, הנערך על ידי הנהלת הארגון כדי לסקור ולוודא שהארגון (פיתוח, מכירות, תפעול וכדומה) מתנהל על פי התוכנית. בסקר משתתף המנהל הבכיר ביותר בארגון, צוות ההנהלה שלו, מנהלים האחראיים על נושא הסקר ובעלי עניין. כלומר: מנהלי פרויקטים, ראשי צוותים וכדומה, האמונים על הנושא הנסקר.
סדר היום של סקר הנהלה נקבע מראש. בדרך כלל, הוא כולל את התוכנית עליה הוחלט בסקר הקודם, ואת ההתקדמות והתוצאות אליהם הגיעו בתקופה שחלפה מאז הסקר. בנוסף, דנים במדדים המסכמים את התקופה שחלפה, ומציבים יעדים לתקופה הבאה. במידה וקיימים סיכונים העלולים להפריע להשגת המטרות, דנים באופן הפעולה בהם. חשוב לשמור על תבנית קבועה ועל מעקב משימות מישיבה לישיבה.
ישנם סוגים רבים של סקרי הנהלה: סקר הנהלה לאיכות, סקר מצב ניהול הפרויקטים בארגון, שיפורטו במאמר זה, ועוד רבים אחרים.
סקר הנהלה מאפשר להנהלת הארגון לקבל החלטות עסקיות נכונות ולשפר את הביצועים העסקיים של הארגון, בהתאם לנתונים המובאים בפניהם.
סקר הנהלה הוא אחד הערוצים עבור ההנהלה לקבוע את הטון, להיות מעורבת באופן אישי במתרחש, ולהעביר מסר של איכות ומצוינות. ההנהלה קובעת תאריכים ואבני דרך, את תכולת הסקר ואת המשתתפים בסקר, ומתעדכנת באופן שוטף ובלתי אמצעי באמצעות מפגשים עם מנהלים העוסקים בנושא הנסקר. כך גם מתאפשר לה להגיב בזמן אמת אם נדרשת התערבות.
סקר הנהלה הוא סקר המתבצע תקופתית, או באבני דרך שנקבעו מראש, ומטרתו להבטיח התנהלות תקינה ושיטתית. חשיבות סקרי ההנהלה היא רבה. להלן מספר יתרונות:
1) הנהלה תומכת- הסקר מאפשר להנהלה לתמוך בעובדים ולסייע להסיר את כל העיכובים המונעים מהם להגיע לתוצאות הרצויות. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט כיוון שהדרגים הבכירים ביותר המשתתפים בסקר משדרים את אותו המסר ומסכימים על ההתחייבויות.
2) מנגנון אסקלציה ותעדוף – במהלך סקר הנהלה עולים נושאים הדורשים טיפול מיידי. כיוון שהנהלת הארגון הבכירה משתתפת בסקר, ניתן להבין במיידית את ההשפעה של הנושא, ולהחליט על תוכנית הפעולה לטיפול בנושא, כגון: שינוי עדיפויות, הוספת משאבים או פעולה אחרת.
3) ניהול שיטתי
לסקרי הנהלה יש סדר יום קבוע מראש ובדרך כלל תבנית קבועה לישיבה. תבנית הישיבה היא בעצם תמצית הניהול כפי שרואה אותה ההנהלה הבכירה. זאת אחת ההזדמנויות לשדר מה חשוב לה לדעת. בהתאם, כל הארגון מתיישר לפי הערכים והנושאים של סקר ההנהלה.
4) מסדר המפקד
חשוב להקפיד על הכנה טובה לישיבות אלה. זמן ההנהלה ושאר המשתתפים חשוב ויקר. ככל שהחומר יהיה מוכן מראש ובצורה טובה כך יושקע הזמן בטיפול בנושאים החשובים ולא בהבנת הנקרא, או בבירורים לגבי המצב הקיים. כמו בצבא, חשיבות מסדר המפקד היא בהכנה לקראת המסדר. עושים סדר, זורקים דברים ישנים, מעדכנים את הדברים חדשים, לומדים את המצב לפרטיו, ואף נוקטים בפעולות מתקנות אם נדרש. מושגת תועלת רבה, גם אם המפקד לא יגיע לבקר בסופו של יום.
בדיוק באותו האופן, מתיישר הארגון/הפרויקט לקראת סקר ההנהלה: מעדכנים את הסטאטוס, לוחות הזמנים, תקציבים, פותרים בעיות איכות וכדומה.
5) שיפור שיתוף הפעולה בין כל הנוגעים בדבר וגם "קנאת סופרים תרבה חכמה"
בסקר הנהלה משתתפים מנהלים ובעלי עניין שונים. כל אחד מציג בתורו. זוהי הזדמנות מצוינת לעמיתים להשתתף באופן פעיל, להתעדכן ולהגיב. בנוסף, לא נעים להגיד, אך המציאות מראה שקנאת סופרים תרבה חוכמה. המשתתפים בדיון מדווחים על ההתקדמות בתחום אחריותם, וכל אחד רוצה להיראות הכי טוב שאפשר מבחינת התוצאות שבתחום אחריותו.
להלן, מספר דוגמאות לשימוש בסקרי הנהלה:
סקר הנהלה לאיכות היא ישיבה תקופתית המוקדשת לנושאי איכות בלבד, בהשתתפות הנהלת הארגון. נסקרים נושאים מגוונים הקשורים לניהול איכות בחברה. דרישת ISO 9001:2015 היא שסקר הנהלה לאיכות יתקיים לפחות פעם בשנה וידון בנושאים הבאים:
תשומות לסקר הנהלה יכללו מידע על:
תפוקות מסקר ההנהלה יכללו החלטות ופעולות הקשורות:
קל לראות שתכולה כזו של סקר הנהלה לאיכות תגרום לביצוע סדיר של מבדקים פנימיים, איסוף משוב מלקוחות, ביצוע פעולות מתקנות ומונעות ושאר הפעולות הנדרשות לניהול איכות ומצויינות.
הערה: תצפיותיי בארגונים רבים מלמדות אותי שארגונים רבים מפספסים את התועלות של סקר הנהלה לאיכות. לצערי, במקרים רבים זוהי ישיבה שנעשית בחיפזון כדי לעמוד בדרישות התקן. חבל ביותר! למשל – ארגונים מדווחים על מספר מועט ביותר של פעולות מתקנים או סיכונים. הטענה היא – אנו עושים אך לא מדווחים על כך. אני מאמינה שהדיווח הוא לא תהליך ביוקרטי, אלא מעיד על ניהול שוטף של הנושאים שתוארו לעיל.
מודל ה-PMBOK – Project Management Body of Knowledge, מגדיר תהליכי דיווח ביצועים, כחלק מקבוצת תהליכי מעקב ובקרה של הפרויקט בתחום הידע של ניהול תקשורת בפרויקט.
באחד הארגונים הגדולים, מיסדנו סקר הנהלה לניהול פרויקטים. בסקר זה מנהל הארגון סקר פעם בשבועיים במשך 3 שעות את התנהלות כל הפרויקטים בתחום אחריותו. לכל פרויקט הוקדשה רבע שעה בדיוק. מנהלי הפרויקטים נדרשו לדווח בפורמט קבוע של 4 שקפים על מצב הפרויקט שבאחריותם:
1) שקף ראשון – תמצית מדדים המראים את מצב ניהול הפרויקט מבחינת לו"ז, תכולה, תקציב ומדדי איכות, לכל מדד – תכנון מול ביצוע נוכחי.
2) שקף שני – סטאטוס הפרויקט.
3) שקף שלישי – תמצית ניהול הסיכונים בפרויקט. בישיבה דנו רק ב 1-3 סיכונים הגדולים ביותר.
4) שקף רביעי (אופציונאלי) – מידע אחר שיש לדון בו הקשור לפרויקט.
ניהול ישיבות אלה היה בנוסף לישיבות המעקב השבועיות שכל פרויקט ביצע בנפרד. לטענת מנהל הארגון, אלה היו הישיבות הטובות ביותר שלו במהלך השבוע. באמצעות מנגנון זה התאפשר לו להיות עם היד על הדופק ולסייע למנהלי הפרויקטים לבצע את תפקידם בצורה הטובה ביותר.
סקר הנהלה כזה מאוד חשוב להנהלה אבל לא פחות מזה לעובדים ולמנהלים בדרגים השונים. הסקר מאפשר לעובדים ולמנהלים להיחשף בצורה בלתי אמצעית, וגם להפעיל מנגנוני אסקלציה מול ההנהלה. באמצעות הסקר, מסתכרנות כל הפונקציות בארגון לאותה המטרה.
ההכנה לסקר ההנהלה היא חשובה ביותר, כדי שהישיבות יהיו יעילות. מומלץ ביותר גם להפיץ את החומרים מראש למשתתפים וקבל משוב. כאמור, סקרי הנהלה אינם ישיבות סטאטוס רגילות, אלא ישיבות הנעשות בצמתים במהלך חיי פרויקט או ארגון. ההפצה המוקדמת גם מאפשרת לכל בעלי העניין להתכונן היטב, ולהגיד את דברם (בתיקווה שלא את גרסתם (-: ).
חשוב ביותר, שיהיה מעקב ביצוע אחר ההחלטות מהסקר הקודם, כדי לשמור על רצף; אם ההחלטות והסיכומים לא מבוצעים, חבל על הזמן שמושקע בתהליך. בלי מעשים, אין ערך לדיבורים.
מומלץ ביותר לשמור שסקרי ההנהלה יתבצעו בפתיחות, כדי שעובדים ומנהלים יציגו תמונת מצב אמיתית, ויזכו לסיוע הנדרש. במידה וההנהלה משתמשת במידע המוצג לפניה כדי לנזוף ולבקר בעובדים שלא סיפקו את הסחורה – עלול להיווצר מצב בו יוצגו נתונים בצורה סלקטיבית, או שעלולה להתפתח תרבות של האשמות וזריקת אחריות מאחד לשני – ובזאת ייצא שכרנו בהפסדנו.
איך מתנהלים בארגונכם סקרי הנהלה? אשמח לתגובות, באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
סקר חוזה הוא סקירה (Review) שמבצעים לפני חתימת חוזה, על מנת לבדוק את יכולת הארגון לעמוד בדרישות החוזה, במידה ויוחלט לחתום עליו. למעשה, זהו סקר טרום חוזה. במקרים בהם לא מדובר בחוזה, אלא בקבלת הזמנה לא סטנדרטית, מבצעים סקר הזמנה, שמטרתו באופן דומה, לבדוק אם לקבל את ההזמנה. המקרה הנוסף הוא סקר הצעת מחיר הנעשה לפני שמציעים הצעת מחיר, כדי לוודא שההצעה תואמת לדרישות, או לפני שמחליטים אם לענות למכרז, כדי לוודא שמבינים את כל ההתחייבויות הנדרשות כדי לספק את ההזמנה או המוצר במידה והצעת המחיר מתקבלת, או שזוכים במכרז. במידה והלקוח מחליט לקבל את ההצעה, עושים סקר על מנת לבדוק התאמה בין הצעת המחיר וההזמנה שהתקבלה. …מבולבלים?
סקר הצעה נעשה בתום תהליך הבנת הדרישות. מטרת הסקר היא לוודא שהארגון מבין את כל ההשלכות וההתחייבויות הנובעות מההצעה; לוודא התאמה בין דרישות הלקוח הכתובות בהזמנה להצעת המחיר; להבטיח כי דרישות המזמין ברורות ומוגדרות היטב, וכי החברה מסוגלת לספק את המבוקש.
יש מקרים בהם ההצעה כרוכה באי וודאות כלשהיא, למשל: אספקת מוצר שנדרש לפתח או לייצר אותו, או להוסיף לו תכונות, או אספקת שירות כלשהו במחיר קבוע (Fixed-Cost). במקרים אלה מטרת הסקר היא לוודא התאמת ציפיות בין הספק ללקוח. דהיינו: שיש הבנה הדדית של הדרישות והאספקות המתוכננות; הספק מוודא שיש לו יכולת לספק את המוצר או השירות לשביעות רצון הלקוח, וכן שהמאמץ והמשאבים הנדרשים נלקחו בחשבון בהצעת המחיר. נושא התאמת ציפיות יכול לכלול דרישה מהלקוח שיבהיר הגדרות לא ברורות כגון: "אספקה בהקדם האפשרי", "אספקה של מוצר באיכות גבוהה", וכדומה.
סקר הצעה יכלול את כל בעלי העניין המעורבים בתהליך הכולל מקבלת ההזמנה ועד לאספקתה. באותם מקרים בהם גורם אי-הוודאות הוא גבוה, תהליך הסקר מוודא עם כל בעלי העניין הרלוונטיים (למשל: מנהל הפיתוח, מנהל הייצור, מנהל השירות ועוד) , שהם אכן יכולים לעמוד בהתחייבות שלהם. בסוף תהליך הסקר נוצר החוזה. דהיינו: התחייבות. החוזה בין הארגון ללקוח מגובה בסדרה של "חוזים" פנימיים בין כל שרשרת האספקה ובעלי העניין בתוך הארגון.
במקרים פשוטים יותר, כאשר הצעת המחיר ניתנת על סמך מחירון או קטלוג מוצרים עם מחירים קבועים (פחות או יותר), מטרת הסקר לוודא שאין טעויות, התמחור נכון ותכולה ההזמנה היא זמינה. במקרים אלה, תהליך הסקר הוא אדמיניסטרטיבי ברובו. התהליך יכול להתבצע על ידי מחלקת רכש באמצעות רשימת תיוג (check-list) המובילה את נותן ההצעה.
סקר הזמנה נועד לוודא שהאספקה תואמת להצעת המחיר; כאשר מדובר באספקת מוצר חדש או מורכב, סקר ההזמנה יכלול עקיבות בין תכולת העבודה בהצעת המחיר שניתנה ללקוח להזמנה העומדת להיות מסופקת ללקוח.
דרישות ISO 9001 הן שיבוצעו שני הסקרים במועדם. בנוסף הדרישה היא שכל אי ההתאמות בין דרישות הלקוח להצעה ואחר כך להזמנה, יתועדו וינוהלו עד לסגירתם. למעשה, כל ארגון המטמיע מערכת לניהול איכות מטמיע תהליכי סקרים המבטיחים שלחברה יכולת לעמוד בהתחייבויות שלה ללקוחות, לשביעות רצון כל הנוגעים בדבר. פעילויות כגון סקרים אלה נחשבות כפעילות מונעת. כלומר, באופן פרו-אקטיבי מחפשים כשלים פוטנציאלים ומתקנים אותם בטרם יוגדרו ככשל. אין דרישה מפורשת לנוהל מסודר, וניתן להסתפק ברשימת תיוג (Check-List) המוודאת שהכול מבוצע כנדרש.
גישת ה – (PMBOKProject Management Body of Knowledge ( באה לידי ביטוי כאשר לצורך אספקת המוצר או השירות יש צורך לבצע עבודה, ולנהל אותה כפרויקט. במקרים אלה ההתייחסות לקונה היא כאל לקוח, שהוא בעל עניין בפרויקט; צוות ניהול הפרויקט עוסק בכל האספקטים של ניהול פרויקט (כגון: תכנון, בקרה, ניהול סיכונים ועוד) ולא רק בנושאים הקשורים לניהול רכש; תהליך סקר החוזה במקרה זה דורש ניהול דרישות מדוקדק, כולל ניהול עקיבות בין מפרט דרישות הלקוח לדרישות המוצר או הפרויקט, ואחר כך ניהול מדוקדק של התכולה כדי להבטיח שהמוצר או השירות שיסופק אכן מקיים את כל ההתחייבויות שניתנו ללקוח. בתהליך הסקר, הגורמים המקצועיים אומדים את המשאבים ולוחות הזמנים הנדרשים כדי לעמוד בדרישות. בכתוצאה מהסקר, יתכנו שינויים בתכולה כתוצאה ממו"מ ודיונים עם הלקוח. במקרים אלה, מטרת סקר החוזה להבטיח שהשינויים עליהם הוסכם יתועדו בחוזה. כמו כן, בסקר דנים בסיכונים השונים הכרוכים ביכולת לעמוד בהתחייבויות. סיכונים אלה, ואחרים הנוספים בדרך, מנוהלים תוך שקיפות עם הלקוח.
מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
כידוע לכולנו, תקן איזו 9001 הוא התקן הבסיסי ביותר לניהול איכות. התקן מבוסס על שמונה עקרונות של ניהול איכות. בשל היותו בסיסי כל כך, משרד הביטחון וארגונים ממשלתיים אחרים דורשים מהספקים שלהם שיעמדו בדרישות תקן זה – 9001 ISO. אך אַלְיָה וְקוֹץ בָּהּ – בשל העובדה שקבלת התקן היא תנאי לקבלת עבודות מגופים ממשלתיים – יש המתפתים לאמץ בחיפזון מערכת איכות של ארגון אחר כדי להצליח בקבלת תעודת התעדה לתקן. לפעמים, אפילו ניתן למצוא שרידים של שם החברה או יועץ האיכות מהם הועתק ושונה ספר הנהלים. את תעודת ההתעדה הם אכן מקבלים, אולם המעתיקנים מחמיצים את העיקר, ומביאים על עצמם ספר חוקים ומצוות שלא מתאימים להם. כתוצאה מכך, העובדים מחמיצים פנים, מתלוננים שדורשים מהם משימות בירוקרטיות ללא כל ערך מוסף. בגלל המיעוט – יצא לתקן ISO 9001 שם של פעילות לכיסוי החלק שבו הגב מאבד את שמו הטוב.
העקרונות עליהם מבוסס תקן ISO 9001, הם העקרונות הבסיסיים ביותר של מערכת ניהול איכות. עקרונות אלה נדרשים גם ממי שמאמץ מודלים מתקדמים יותר, כגון CMMI לניהול פיתוח מערכות משולבות או PMBOK לניהול פרויקטים.
כדי להחזיר עטרה ליושנה, סיכמתי עבורכם את שמונה עקרונות הניהוליים עליהם מושתת תקן איזו ISO 9001.
מנהיגות – ההנהלה קובעת מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות, המכסה את כל הפעילויות של הארגון ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה. ההנהלה ממחישה במעשים את חשיבות האיכות ("Walk the Talk").
גישה תהליכית – בכל ארגון מתנהלים במקביל מספר רב של תהליכים, הצורכים משאבים ויש ביניהם יחסי גומלין. כל תהליך מבצע פעילויות על תשומות, ומפיק תפוקות. פעילויות אלה דורשות משאבים. יחסי הגומלין באים לידי ביטוי בכך שתפוקות של תהליך אחד מהוות תשומות לתהליכים אחרים. גישה תהליכית מזהה את התהליכים בארגון ואת יחסי הגומלין ביניהם, ומנהלת אותם במטרה להפיק את התוצאות הרצויות.
גישה מערכתית – זיהוי, הבנה וניהול של תהליכים הקשורים ביניהם כמערכת, תורמים לאפקטיביות וליעילות הארגון בהשגת מטרותיו.
טיפוח המשאב האנושי ושמירה על מעורבות העובדים – הארגון מטפח את המשאב האנושי, ודואג להכשרות העובדים כדי שיבצעו את עבודתם בצורה הטובה ביותר. כמו כן דואג הארגון למעורבות העובדים בתהליכים המתנהלים בארגון, כדי שירגישו שותפות ושייכות.
שיפור מתמיד – הארגון מתכנן את פעילותיו, מבצע בהתאם לתכנון, בודק האם התוצאות משביעות רצון ו/או ניתן עוד לשפרן, ומבצע פעולות לשיפור התהליכים, אם נדרש. תקן ISO 9001 מדגיש את הצורך במדידת האפקטיביות של התהליכים. כלומר – לא מספיק רק ליישם ולמדוד את תהליכי הפיתוח או הייצור או השירות, אלא התקן דורש גם לבדוק את יעילות התהליכים ולשפר אותם באופן סדיר. אחת השיטות לשיפור תהליכים מתמיד היא שיטת ה-Plan-Do-Check-Act (PDCA) .
קבלת החלטות על בסיס עובדות – ההחלטות הניהוליות מתבססות על נתונים מהשטח. ניהול כזה דואג למערכת מדידות מהימנה שתספק נתונים נכונים לתהליכי קבלת ההחלטות.
יחסים עם ספקים ובעלי עניין נוספים המבוססים על תועלת הדדית – הארגון משפר את יכולות הספקים ובעלי עניין נוספים עימם יש לו קשר כדי לספק תשומות איכותיות לארגון ומשתית מערכת יחסים הגונה עם בעלי העניין, כדי לבסס את היחסים על תועלת הדדית, לטובת כל הנוגעים בדבר.
תקן ISO 9001 הוא תקן המגדיר את הדרישות למערכת ניהול איכות בהן הארגון צריך לעמוד. התקן מבוסס על שמונה עקרונות של ניהול איכות המובילים את הארגון במסעו לשיפור מתמיד: התמקדות בלקוח, מנהיגות, מעורבות עובדים, גישה תהליכית, גישה מערכתית לניהול, קבלת החלטות, שיפור מתמיד, תועלת הדדית ביחסים עם הספקים.
להלן העקרונות בהשוואה לגרסת 2008 של התקו
עקרונות ניהול איכות תקן 2008 ISO |
עקרונות ניהול איכות תקן 2015 ISO |
||
1 |
Customer Focus
|
1
|
Customer Focus
|
2
|
Leadership
|
2
|
Leadership
|
3
|
Involvement of People
|
3
|
Engagement of People
|
4
|
Process Approach
|
4
|
Process Approach
|
5
|
System Approach to Management
|
כלול ב-Process Approach
|
|
6
|
Continual Improvement
|
5
|
Improvement
|
7
|
Factual Approach to decision making
|
6
|
Evidence Based Decision Making
|
8
|
Mutual beneficial Supplier Relationship
|
7
|
Relationship Management
|
משמעויות השינויים:
1. בעלי עניין לא סתם מעורבים – עתה הם מחויבים !:
במודל 2015 של תקן 9001 ISO בעלי העניין מעורבים בפרטי הפרטים של התהליך. בגרסה העדכנית של המודל מתעדים את התהליך בפרטי פרטים: מפרקים את התהליך לרמת פעילויות; לכל פעילות מוגדר אחראי, מה בדיוק צריך לעשות כולל מדדים וסיכונים, וכן מוגדר בעל העניין שהוא הלקוח של הפעילות.
2. מערכות יחסים מנוהלות והוגנות – לא רק לספקים אלא כל בעלי העניין: פנימיים וחיצוניים.
3. הגישה המערכתית הופכת להיות חלק מגישת התהליך, שכן עתה התהליך כולל את כל פעילויות הארגון מקצה לקצה.