OK יועצים לניהול

ברוב הארגונים, קיימות שתי מחלקות שונות לפחות העוסקות בתהליכים ושיטות עבודה: מחלקה אחת העוסקת בניהול פרויקטים, והשנייה – בניהול איכות ותהליכים. מחלקות אלה פועלות באופן עצמאי ללא קשר ביניהן, ולעיתים אף גרוע מכך – לכל אחת מהמחלקות הרגשה שהמחלקה השנייה מפריעה לה או לא עושה עבודתה כהלכה.
נתחיל מספוילר – המאמר שלהן בוחן את תפקיד כל מחלקה ומחלקה וימליץ על אינטגרציה מתמשכת בין במחלקות.

הערה: מחלקה יכולה להכיל אדם אחד בלבד.

מחלקת ניהול פרויקטים

מחלקת ניהול פרויקטים, כשמה כן היא – אחראית על ניהול הפרויקטים בארגון. טווח אחריות המחלקה שונה מארגון לארגון, ויכול לנוע מאחריות כוללת על ניהול הפרויקטים, כולל קביעת מתודולוגיות ותהליכי עבודה יעילים וניהול מנהלי הפרויקטים בארגון באופן ישיר ועד לניהול מטריציוני, כלומר: מחלקת ניהול פרויקטים קובעת את שיטות העבודה ומפקחת על הטמעתם, אך מנהלי הפרויקטים כפופים למנהלים המקצועיים בשטח.

מתודולוגיות לניהול פרויקטים

מטרתה המתודולוגיה לניהול פרויקטים היא ליצור סטנדרט ארגוני לניהול פרויקט שמאפשר ניהול ובקרה של פרויקטים בכלים ושיטות הנבנים בהתאמה לסוג הפרויקטים בארגון ולאופן הניהול הרצוי. המחלקה גם מדריכה ומאמנת את מנהלי הפרויקטים במתודולוגיה.

מתודולוגית ניהול פרויקטים בחברה כוללת:

1. אפיון והגדרת מחזור החיים של פרויקט, כולל שערי בקרה (gates), ממשקי עבודה ותוצרים נדרשים;
2. הגדרת הסמכות והאחריות של כל בעלי התפקידים בפרויקט, כולל מנהל תוכנית, ומנהל הפרויקט;
3. הגדרת תבניות (Templates) לתהליכי הניהול של הפרויקט כולל תבניות לתכנון, לבקרה, לניהול סיכונים, ולניהול בעלי עניין;
4. הטמעת כלים ושיטות לניהול פרויקטים;
5. ניהול כמותי של תהליכי הניהול וקביעת יעדים המתאימים לארגון ולתהליכים.

תפקיד המחלקה הוא לדאוג גם לשיפור מתמיד של מתודולוגית ניהול הפרויקטים כתוצאה מהפקת לקחים וכן הצרכים המשתנים של הארגון.

מנהלי פרויקטים בארגון

מנהלי הפרויקטים בארגון מנהלים את הפרויקטים שבאחריותם בהתאם למתודולוגיית ניהול הפרויקטים בארגון. בתחומי אחריותם, כל הנושאים שקשורים לניהול הפרויקטים מרגע הולדת הפרויקט ועד להשקת המוצרים לשוק או ללקוחות. הם גם אחראים לניהול כל הממשקים עם גורמי חוץ (למשל ספקים) וגורמי פנים (מחלקות שונות בתוך הארגון המספקות תוצרי ביניים לפרויקט.
מנהל פרויקט בארגון הוא כמו מנצח תזמורת, המתזמן את כל בעלי העניין לקונצרט איכותי, בו כל אחד מבצע את חלקו בצורה הטובה ביותר, ומעביר את המקל לבא אחריו בשרשרת האספקה בזמן הנכון. בין הגורמים הפנימיים אותם מתזמן מנהל הפרויקט ניתן למנות בעלי עניין כמו מהנדסים, עובדים, מנהלי טכנולוגיות והנדסת מערכת, מנהלי איכות, שיווק, רכש, כספים, תפעול ועוד.

להלן פירוט תפקידים של מנהל הפרויקט. בכל ארגון וארגון מותאם תמהיל תפקיד שונה למנהלי הפרויקטים בהתאם לצרכים ולתרבות הארגונית.

1. מנהל את כל שלבי הפרויקט: ייזום, תכנון, ביצוע וסיום, על פי מתודולוגיית ניהול הפרויקטים של החברה;
2. מנהל ומבקר את הביצוע השוטף של הפרויקט, תוך שמירה על ששת הגורמים: לו"ז, עלות, תכולה, איכות, שביעות רצון לקוחות וסיכונים;
3. מנהל צוותים מדיסציפלינות שונות לאורך מחזור חיי הפרויקט תוך שימת דגש מיוחדת על הממשקים והתלויות ההדדיות בין הצוותים השונים;
4. מנהל את תקציב הפרויקט;
5. דואג לניהול וקבלת החלטות עפ"י מדדים, על ידי איסוף מידע, ניתוחו והצגתו בצורה בהירה;
6. במקרים בהם נקלע הפרויקט למבוי סתום – מפעיל תהליך הסלמה ומערב גורמים נוספים ל"הוצאת העגלה התקועה מהבוץ";
7. מוודא שהשינויים הנדרשים במהלך הפרויקט מנוהלים כהלכה, תוך שיתוף כל בעלי העניין הרלוונטיים בהבנת כל המשמעויות הכרוכות בשינוי;
8. מנהל את המסלולים הקריטיים בפרויקט;
9. מנהל את הסיכונים בפרויקט, מכין תכניות למניעה או הפחתה של הסיכונים, כולל הכנת תכניות מגירה לטיפול בסיכונים אם וכאשר יתממשו;
10. מארגן פגישת התנעה בתחילת הפרויקט ופגישת הפקת לקחים בסיומו;
11. מוביל פגישות מעקב ועדכון תקופתיות בין נציגי הדיסציפלינות השונות; מוציא דו"חות סיכום ועוקב אחר ביצוע ההחלטות עד לסגירה;
12. מנהל את התקשורת בארגון: מוודא שהלקחים מפרויקטים קודמים, או משלבים קודמים בפרויקט הנוכחי מיושמים, מפיק דו"חות, מוביל פגישות מעקב מול ההנהלה הבכירה, מתחזק את מאגר המדידות של ביצועי הפרויקט ומדווח על התוצאות בפגישות ע"י משלוח דו"חות תקופתיים.

מחלקת ניהול איכות ותהליכים

מחלקה זו אחראית על כך שכל הארגון ינוהל באופן שיטתי ומתודי.  ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול.  המחלקה אחראית להתאים את מתודולוגית הניהול לארגון בהתאם למטרותיו ולתוצאות הרצויות לו, ובהתאם לגודל ולסביבה בה מתקיים הארגון ולתחומי פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה ולסדרי העדיפות של  הארגון.

גם כאן, תפקידי המחלקה שונים מארגון לארגון. תפקידי המחלקה כוללים:

1. אחריות על כול הפעילויות התהליכיות החל מהגדרת התהליך ברמת הארגון ועד למימוש ברמת הפרויקטים;
2. התאמת התהליך הארגוני לצרכים ספציפיים נקודתיים של מחלקות או פרויקטים;
3. אימון בתהליכים הנבחרים, ליווי היישום שלהם בשטח, ובקרה על התנהלות הפרויקטים בהתאם למתודולוגיה הארגונית;
4. התאמת התהליך הארגוני לדרישות תקינה, כגון רגולציות ומבדקים שונים;
5. הובלת צוותי שיפור תהליכים, לפתרון אתגרים נקודתיים;
6. עריכת מבדקים תקופתיים על מנת לוודא הטמעה כנדרש.

תהליך אינטגרטיבי

נזכור שתהליך זה תהליך זה תהליך! הפקת לקחים – שייך לניהול פרויקט אן ניהול איכות? כתיבת מסמך (כגון מסמך ניהול דרישות) – שייך לניהול פרויקט או ניהול איכות? ביצוע תהליך בדיקות שיטתי – שייך לניהול פרויקט או ניהול איכות? אפשר להמשיך ולשאול קושיות כאלה עד אין סוף.

תהליך ניהול פרויקט הוא מקרה פרטי של תהליך; תפקיד מחלקת ניהול פרויקטים הוא להבטיח את התנהלות הפרויקטים על פי מתודולוגית ניהול הפרויקטים בחברה. מחלקת ניהול איכות ותהליכים מגדירה ומפתחת את המתודולוגיה ומתאימה את הכלים לצרכי הארגון.
על מנת שכל הפעילויות הנוגעות לאיכות ולשיפור תהליכים בפרויקט יקרו במועדם, צריך מנהל הפרויקט לשלבם כחלק מפעילויות הפרויקט. בפעילויות איכות ניתן למנות פעילויות כמו קיום סקירות, עריכת מבדקים פנימיים, פגישות להפקת לקחים ועוד.

וגם ההיפך מתקיים כמובן – כאשר ארגון מחליט להטמיע יוזמה חדשה בתחום האיכות, כגון: הטמעת מודל עבודה חדש / שונה ממה שהיה, השגת הסמכה לתקן וכדומה – כדאי מאד שהסנדלר לא ילך יחף וניהול תהליך השינוי יתנהל כפרויקט עם התחלה אמצע וסוף.

התהליך הארגוני חייב להיות מוגדר בצורה כוללת ולכלול משימות של ניהול איכות וניהול פרויקט בתוך תהליך אחד. היישום עצמו יכול להיות על ידי גורם אחד. למשל: מנהל פרויקט שאחראי גם על ביצוע משימות שיש הרואים בהם שייכים לתחום האיכות, כגון: ביצוע סקירות של מסמכים וכדומה.

ומה קורה בארגונים שאין מחלקות שונות לניהול פרוקטים ואיכות?

ישנם ארגונים קטנים, או ארגונים בהתהוות, או ארגונים שמסיבות שונות ומגוונות לא הקימו מחלקות לניהול פרויקט ו/או ניהול איכות ומצויינות. בנוסף, היום יותר ויותר ארגונים (במיוחד ארגונים העוסקים בפיתוח תכנה) עברו לניהול אג'ילי הכולל את כל כל הפונקציות בצוות אחד.
הדבר החשוב הוא שהניהול האינטגרטיבי יוגדר וייושם. דהיינו, שיהיה תהליך משותף שיוגדר או על ידי מובילים בארגון, או שייעזר ביועץ מומחה לתחום. גם ארגונים העובדים בשיטה אג'ילית נדרשים להקצות משאבים להגדרת התהליך המשותף. משאבים אלה לא יכולים להיות מתוך צוותי העבודה להם יש תכנית לביצוע משימות מוגדרת ומתוחמת בזמן.
לאחר שהתהליך מוגדר, התהליך אמור להיות מיושם. הגדרת התהליך מבוצעת בשיתוף כל בעלי העניין הרלוונטיים בארגון ומקבל את אישורם. יישום תהליך כהלכתו לעולם לא יעשה באופן וולונטרי על ידי מנהלים ועובדים בארגון, אלא צריך להיות מבוקר. אם אין אמצעים פנימיים, אפשר לשקול מיקור חוץ בצורה חלקית שייתן משוב ויתקן את ההטמעה בזמן אמת.

איך הפעילויות האלה מתנהלות בארגון שלכם? האם בנפרד? בסינרגיה? בצורה אחרת? בואו לדיון ער בנושא !

תודות לחכמת ההמונים

תודה לאנשים הבאים שהגיבו ברשתות החברתיות או בקבוצות ה-WHATSUP בנושא איכות ומצויינות בארגונים ותרמו לשיפור המאמר: רוני אטון, יובל שפירא, מנחם לוינגר

רוצים לדעת כיצד תקבלו שפע רעיונות שישפרו את שביעות רצון לקוחותיכם באמצעות שאלה אחת?

הסלוגן – הלקוח תמיד צודק (האומנם?) נולד מכך שחברות מאד מעוניינות שהלקוחות שלהם יהיו מרוצים מהשירות או מהמוצר שלהם. לקוחות מרוצים חוזרים ורוכשים, ולעיתים אפילו ממליצים לחבריהם או לעמיתים שלהם על החברה עימה הייתה להם חווית לקוח טובה.

כל תקני ה-ISO לדורותיהם, החל מ-9001 ISO הבסיסי לניהול איכות, דרך כל שאר התקנים שמתבססים על 9001 ISO, ועד למודלים מורכבים וכבדים יותר – דורשים מהחברות לאמוד את שביעות רצון הלקוחות שלהם, ולבצע פעולות מתקנות כתוצאה ממשוב המצביע על ליקוי באחד או יותר מתהליכי העבודה של החברה.

פה ושם (לא אתם הנמנים על חוג קוראנו ולקוחותינו) אני נתקלת בחברות המבצעות סקרי לקוחות כדי לצאת ידי חובת התקן. חברות אלה שולחות ללקוחותיהן שאלון המכיל מספר שאלות בו מבקשים מהלקוחות לדרג אותם במספר פרמטרים, בציון בטווח  1-5. לעיתים מלווה הסקר במכתב מלווה מתנצל : "אני צריך לעשות סקר בשביל ה-ISO. תעשה לי טובה ותענה על הסקר". תצפיות בסקרים של חברות אלה מלמדות כי הציונים בדרך כלל הינם בטווח 4-5, כאשר לקוחות ממש לא מרוצים מעריכים פרמטר מסוים בציון 3. סיכום תוצאת הסקר מראה כמעט תמיד לקוחות מרוצים עד מרוצים מאד. לא תמיד משקפת שביעות רצון גבוהה זו את המציאות, שלא לדבר על תקפות הדו"חות הנעשים על 10-20 שאלונים מתוך עשרות רבות של לקוחות.

לכל אותם מנהלים בחברות שעושים סקרים כמי שקפאם שד, ברצוני להציע את מדד הנכונות להמלצה: NPS – Net Promoter Score.
אתם תאהבו מדד זה מהסיבות הבאות:

• המדד קל ליישום, ויכול לתת ערך מוסף אמיתי;
• המדד מאפשר לאמוד את מידת שביעות הרצון של הלקוחות מביצועי החברה;
• המדד מאפשר לאמוד את מידת הנאמנות של הלקוחות לחברה;
• המדד מציף על פני השטח הזדמנויות לשיפור;
• כיוון שההשקעה בקיום התהליך הינה קטנה מאד, ההחזר על ההשקעה גבוה מאד
• במקרה הצורך – אנו יכולים להשתמש בלקוחות המרוצים כממליצים

טוב, השתכנענו, איך מקבלים שפע רעיונות לשיפור באמצעות מדד הנכונות להמלצה, NPS – Net Promoter Score ?

אתם שואלים את הלקוחות שאלה אחת ומבקשים לדרג את התשובה בטוח 0-10.
"עד כמה סביר שתמליץ על החברה / המוצר / השירות שלנו לחברות אחרות.",
או:
"עד כמה אתם מרוצים מהמוצר / שירות שלנו"

ניתוח התשובות:

חישוב הציון = כמות המרוצים באחוזים פחות הלא-מרוצים באחוזים.
האדישים והפסיביים – רק נספרים לצורך חישוב האחוזים הכללי.
טווח הציונים נע בין 100-  (כל הלקוחות לא מרוצים) ל- 100+ (כל הלקוחות מרוצים).
כאשר המדד הוא חיובי – תוצאה טובה / לקוחות מרוצים; כאשר ערך המדד גדול מ-50 – התוצאה היא טובה מאד / לקוחות מרוצים מאד.

רעיונות ליוזמות שיפור כתוצאה ממדד NPS – Net Promoter Score 

כדי שנוכל לשפר את דרכינו, בנוסף לקבלת הציון, נוסיף…

1. שאלה פתוחה שמאפשרת ללקוח להסביר את תשובתו וגם להרחיב מה ניתן לעשות כדי לשפר את שביעות הרצון שלו מהמוצר או השירות שקיבל;
2. במידה ולחברה יש מספר קווי מוצר/שירות – כדאי לאפשר ללקוח להיות ספציפי בתשובתו כדי למקד אחר כך את משאבי השיפור במקומות הנכונים.

עוד קצת נמתח, למצטיינים שבינינו –
לאחר הסקר – מומלץ ביותר…

1. לשוחח עם הלקוחות ולהבין יחד עימם אילו פעולות מתקנות כדאי לעשות כדי להגביר את שביעות הרצון שלהם.
2. כדאי מאד אף לחזור אליהם ולדווח להם בתודה על השיפורים שנעשו תודות למשוב שלהם.

דו-שיח שכזה משפר ותורם לרצון שלהם להיות בקשר עם החברה.

סוף דבר בנושא מדד NPS – Net Promoter Score 

למרות שהשאלה כביכול בודקת את מידת הנכונות להמלצה, המדד בודק את מידת הנאמנות של הלקוח לחברה (קניות חוזרות, מתן המלצות). תהליך העבודה על המדד כולל גם את הדו-שיח עם הלקוח לאחר מכן, ומאפשר להפוך לקוחות לא מרוצים או אדישים ללקוחות מרוצים. השאלות הפתוחות מאפשרות ללקוח להשמיע את קולו, ואת הציפיות שלו מהחברה, הרבה מעבר למוצר או השירות הנוכחי שקיבל. בנוסף – השאלה הפתוחה מאפשרת לנו לשמוע כל משוב שיהיה ולא רק את המענה למספר קטגוריות שהחלטנו עליהן מראש. יתרונו המדד הוא שבהשקעה קטנה מאד ארגונים מקבלים משוב חשוב ומיידי לגבי הזדמנויות לשיפור.

האם אפשר להשתמש במדד NPS – Net Promoter Score גם למדידת שביעות רצון העובדים?

אפשר להשתמש במדד גם כדי ללמוד על שביעות הרצון של העובדים מהחברה ועל מידת נאמנותם על ידי תהליך דומה בו הם נשאלים עד כמה יהיו מוכנים להמליץ על החברה לעמיתים שלהם. בל נשכח ששביעות רצון העובדים חשובה להצלחת החברה לא פחות משביעות רצון הלקוחות, ואולי אף יותר.

קרדיט ליוצרי המדד:
Fred Reichheld, Bain & Company, and Satmetrix Systems
המאמר פורסם ב-2003 ב- Harvard Business Review במאמר בשם: "One Number You Need to Grow"

איך אתם בודקים את שביעות רצון הלקוחות שלכם? מה אתם לומדים מהמשוב של הלקוחות שלכם?
מוזמנים לדון איתי בנושא באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

המהדורות העדכניות של תקני ISO, כגון: ISO 9001:2015 , ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 שמות דגש על סביבת הארגון, או בשפת התקנים – הבנת ההקשר הארגוני: מי הם בעלי העניין בארגון? מהם הצרכים והדרישות של אותם בעלי עניין? מה מידת המחויבות שהארגון לוקח על עצמו כדי לעמוד בציפיות בעלי העניין? זוהי דרישה חדשה יחסית למהדורות הישנות של התקנים. החידוש הוא בשינוי זווית הראייה. הראייה החדשה לומדת את הסביבה במובן הכי רחב ומחפשת כלים איך לעמוד בציפיות השונות ולהיות גמישים ופתוחים לשינויים, כיוון שהסביבה החיצונית משתנה באופן תדיר. אופן המענה לדרישה זו, תלוי בתפיסת מנהל האיכות את תפקידו בארגון.

שתי גישות:

גישת הראש הקטן ליישום הקשר הארגון לפי תקן ISO 14001:2015

כותבים פסקה במדריך האיכות, בה מפרטים את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, בתוספת לפסקה המזהה את בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים, ומה דרישותיהם מהחברה. מוסיפים טבלת אקסל עם 2.5 סיכונים ומתבלים בעוד 1.5 הזדמנויות ובא לציון גואל.

פעם בשנה במקרה הטוב, עוברים עם הסוקר על מדריך האיכות ועוד מספר רשומות. גישה זו ממלאה מהפה לחוץ את דרישות התקנים, אך אין בה שום חידוש אמיתי בהתנהלות.

גישת הראש הגדול ליישום הקשר הארגון לפי תקן ISO 14001:2015

הבנה עמוקה של הסביבה הארגונית הפנימית והחיצונית תוך חקירה עד כמה הארגון מוכן להתמודד עם סביבה זו. במידה ומזוהה צורך חדש או שינוי בסביבה החיצונית או הפנימית – הארגון נדרש להתאים את תהליכיו.

הגישה הרחבה –דורשת הבנה עמוקה של הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, תוך זיהוי הסיכונים וההזדמנויות, מבינה לעומק את הצרכים והאינטרסים של בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים ומגדירה את התחום שמערכת האיכות בתוקף. אם בראש גדול עסקינן – כל תהליכי הארגון כלולים בהבנת ההקשר של הארגון; וכאן המקום להפעיל טכניקות של ניהול איכות בכל מחלקות הארגון, ולא רק בנושאים הקלסיים כמו – ניהול פיתוח, ייצור, תפעול וכדומה.

כשמיישמים תקן ISO 14001:2015 – מי הם בעלי העניין בארגון ?

לאחר שקבענו את הנושאים הפנימיים והחיצוניים הרלוונטיים להקשר של הארגון, אנו מזהים את בעלי העניין הרלוונטיים. בעלי העניין הם תולדה של הקשר הארגון.

אם מדובר בארגון המטמיע ISO 14001 לניהול מערכת איכות סביבתית, נזהה את בעלי העניין המשפיעים או המושפעים מהביצועים הסביבתיים של הארגון. קרוב לוודאי שברשימת בעלי העניין יהיו גורמים ממשלתיים או עירוניים המחוקקים חוקים או רגולציות לשמירת הסביבה, להם גם סמכויות להעניש ארגונים שפוגעים בסביבה.

זיהוי הצרכים והציפיות הרלוונטיים של בעלי העניין

לאחר שזיהינו את בעלי העניין, נחקור את הצרכים והציפיות של בעלי העניין.

בארגון המטמיע ISO 14001 לניהול מערכת איכות סביבתית, ציפיות הארגונים הממשלתיים והעירוניים – עמידה בחוקים ובתקנות שהם קבעו, כולל תוכניות מגירה למקרה שמשהו משתבש; עובדים ושכנים – מצפים לשמור על בריאותם ועל בריאות הסביבה.

הכנת תוכנית פעולה

לאחר שזיהינו את צרכי בעלי העניין, והחלטנו מה מתוך כל הצרכים והציפיות רלוונטי ובתחום אחריותנו – נתאים את מערכת האיכות כך שתעמוד בדרישות

עכשיו תורכם …

איך אתם מזהים צרכים וציפיות של בעלי עניין?

האם המאמר כיסה את הנושא או שיש דברים נוספים שהייתם רוצים לשמוע מאיתנו.

נשמח ונודה לדיון או שיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן

מכירים את התופעה שילדים קטנים מכסים את העיניים וחושבים שמה שהם לא רואים לא קיים? אני מכירה הרבה ילדים גדולים כאלה; מתנצלת מראש.

אני פוגשת מנהלים שחוששים לשאול את הלקוחות שלהם (גם לקוחות פנימיים!) לגבי שביעות רצונם מהמוצר או השירות שהם מקבלים מהם. מדוע? מגוון סיבות: למשל, לא רוצים להעיר את הדוב מתרדמתו, מפחדים לשמוע תלונות, חוששים לקבל דרישות חדשות או שינויים אחרים, חושבים שהמשוב יגרום לכך שהלקוחות יעכבו תשלומים עד לסגירת נושאים שעלו בתהליך המשוב וכדומה.

שני הנכסים החשובים לארגון הם: הלקוחות והעובדים. אין צורך להסביר את הקשר בין שביעות רצון הלקוחות והתוצאות העסקיות. ובכל זאת – אנחנו מעדיפים להישאר בבועה הנוחה שלנו, להתעסק בשוטף ולא להפריע לעצמנו עם משוב מהלקוחות שלנו, כי המשוב הזה עלול לשנות את התוכניות שלנו; אולי נצטרך לעשות עוד משהו שאנו לא רוצים לעשות.

עיקר המהות של תקן 9001 ISO, ותקנים ומודלים נוספים: להבטיח כי הלקוח מקבל את המוצר או השירות על פי דרישותיו וציפיותיו. ישנן דרכים רבות לבדוק את שביעות רצון הלקוח. תקן 9001 ISO כולל את מקורות המידע הבאים: סקרי שביעות רצון לקוחות, משוב לקוח על מוצרים ושירותים שסופקו, סקרי דעת קהל (המשתמשים), ניתוח עסקים אבודים (lost business), דברי שבח, פגישות עם לקוחות, ניתוח נתח שוק, תביעות אחריות ודוחות סוחרים.

דרישת תקן 9001 ISO לדורותיו היא לאסוף רשומות מאחד או יותר מהמקורות שהוזכרו לעיל, לנתח את המידע ולהפיק לקחים ברמת חברה / פלח שוק / לקוח בודד – מה לשפר ומה לשמר.

למרות מגוון האפשרויות לבדוק את שביעות רצון הלקוחות, חלק ניכר מהארגונים  עורכים סקרי שביעות רצון. במקרים רבים, הסקר נעשה כלאחר יד, רק כדי לסמן "בוצע" על ידי הסוקר ולא כדי להפיק מידע בונה כלשהו.

המלצתי – לא לחשוש ! להיפגש עם הלקוחות! לבדוק את שביעות רצונם במהלך ובסוף הפרויקט או ההתקשרות. הלקוחות ישמחו לתת לנו מידע כדי שנשתפר.

איך אתם מקבלים משוב מהלקוחות שלכם? האם שמעתם דברים שהפתיעו אתכם? האם אתם מבקשים משוב באופן ספציפי או מסתמכים על ישיבות עבודה ומניחים שאם היה משהו שמציק ללקוחות שלכם הם בוודאי היו אומרים לכם? או – האם אתם מניחים שאם הלקוחות שלכם מרוצים מהמוצר שלכם הם גם מרוצים מההתנהלות שלכם מולם? אשמח לשמוע תגובות מיכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

צריכים סיוע? – צרו קשר  🙂

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול איכות. ניהול איכות בפרויקט כולל כל התהליכים והפעילויות הקובעים את מדיניות האיכות, המטרות ותחומי האחריות המאפשרים לבצע את הפרויקט כך שיעמוד בצרכים שבשבילם הוא מבוצע.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול איכות, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

מטרה: לנהל ולסנכרן את הפעילויות והתהליכים הקשורים לניהול הפרויקט כדי שיסתיים בצורה משביעת רצון ובהתאם לציפיות הלקוחות ושאר בעלי העניין

להלן הפרקטיקות של ניהול איכות בפרויקט אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

האם אתם תוהים כיצד יתכן שבשלבי  הייזום והסגירה אין פעילות הקשורה לניהול איכות?

הדבר נובע מכך שה-PMBOK מחלק את העולם לקוביות כדי להגדיר בצורה סדורה את הפרקטיקות. ברם, כידוע לכולנו החיים שלנו בכלל והפרויקטים בפרט, מתנהלים בצורה הוליסטית. לכן הפעולות הניהוליות הקשורות בניהול איכות בשלבי הייזום, ביצוע וסגירה מתוארות בתהליך ניהול אינטגרציה. למשל מסמך תכנון הפרויקט מתייחס לתכנון האיכות בפרויקט.

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. למשל בשלב התכנון – עובדים עם תבנית אחת לתכנון הפרויקט המנחה כיצד לתכנן איכות יחד עם תכנון זמן, תכולה, בעלי עניין, סיכונים ועוד בצורה המותאמת לארגון הספציפי. באופן דומה – לגבי כל שלב ושלב בפרויקט.כך, הפרקטיקה הראשונה בתכנון ניהול האיכות דנה בתכנון השיטה לניהול האיכות בפרויקט. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים איכות בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו

 כיצד אתם מנהלים את האיכות ברמת הפרויקט? אשצל לשיתופים באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע.

כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט.

מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

כדי להיות 10 בניהול פרויקטים, עלינו:

1. להיות 10 בניהול אינטגרציה
2. להיות 10 בניהול תכולה
3. להיות 10 בניהול זמן
4. להיות 10 בניהול עלויות
5. להיות 10 בניהול איכות
6. להיות 10 בניהול משאבי אנוש
7. להיות 10 בניהול תקשורת
8. להיות 10 בניהול סיכונים
9. להיות 10 בניהול רכש
10. להיות 10 בניהול בעלי עניין

בהצלחה לכולנו !

אחת מדרישות החובה בתקן 9001:2008 ISO הייתה פעולה מונעת. ארגון מטמיע תהליך שיטתי לפעולה מונעת  כדי לקבוע פעולות לסילוק גורמים לאי-התאמות פוטנציאליות, כדי למנוע את הופעתן. דוגמאות לאי התאמות: ביצועים נמוכים, תלונות של לקוחות, אי עמידה ביעדים, אי שביעות רצון עובדים או ספקים ועוד.

בגרסת התקן  9001:2015 ISO.הוחלפה הדרישה לפעולה מונעת לתהליך של ניהול סיכונים.

האם לדעתכם יש הבדל בין פעולה מונעת לניהול סיכונים? אם יש הבדל – מהו?

כדי ענות על השאלה, נשווה את שני התהליכים, לפי שלביהם:

זיהוי

פעולה מונעת: קביעת אי-התאמות פוטנציאליות והגורמים להן
ניהול סיכונים: זיהוי הסיכון, ניתוח הסיכון

הערכת נזק

פעולה מונעת: הערכת הצורך בפעולה למניעת הופעתן של אי-התאמות
ניהול סיכונים: הערכת הסיכון (אומדן הנזק)

החלטה על פעולה

פעולה מונעת: קביעת הפעולה הדרושה ויישומה,
ניהול סיכונים: החלטה על אסטרטגית הפעולה לשיכוך נזקי הסיכון

מעקב ובקרה

פעולה מונעת: רישום תוצאות הפעולה שננקטה; סקירת האפקטיביות של הפעולה המונעת שננקטה
ניהול סיכונים: פיקוח ובקרה על הסיכון ובדיקת אפקטיביות הפעולות שננקטו

לאור האמור שלעיל נראה שלמעשה שניהול סיכונים הוא בעצם פעולה מונעת. בכל זאת, מדוע טורחים חכמי מועצת התקן ועושים שינוי שכזה?

מניסיוני בייעוץ לארגונים המעוניינים בתקן 9001 ISO למדתי כי במקרים רבים, אין הבנה ובטח שלא הטמעה של תהליך שיטתי לפעולות מונעות. מנהלי איכות בארגונים מתאמצים כדי להראות יישום של תהליך שכזה. ייתכן שהדבר נובע מכך שהתהליך לא ממש ברור וחסר את ההנחיה מה נדרש בעצם לעשות. לעומת זאת, תהליך ניהול סיכונים הוא תהליך מאד סדור ואף אפקטיבי.

סוף מעשה במחשבה תחילה

תהליך ניהול סיכונים מוסיף שתי פעולות חשובות מעבר לפעולה המונעת:

• האחת – ניתוח הסיכון. ההמלצה לטפל באותם הסיכונים עם הסתברות גבוהה שיקרו וכן עם נזק פוטנציאלי גבוה מאד.
• השנייה – החלטה על אסטרטגית הפעולה. יש מגוון אסטרטגיות לבחירה – החל מלא לעשות דבר, דרך פעולות למזעור הנזק ועד לפעולות למניעת הסיכון.

כלומר, תהליך ניהול סיכונים מוסיף נדבך של ניתוח סיכונים כדי לטפל רק בסיכונים עם פוטנציאל נזק גבוה, ולאחר שזוהו הסיכונים מכניס בחירת אסטרטגיית פעולה לטיפול בסיכון. כלומר – חשיבה בשלב הניתוח ולאחריו. חשיבה זו היא חשובה כי אין לנו משאבים לטפל בכל הסיכונים ולכן נבחר את אלה בעלי פוטנציאל הנזק הגבוה ביותר.

יש הבדל או אין הבדל?

אין הבדל מהותי. תהליך ניהול סיכונים הוא תהליך שמונע אי התאמות. כל פעילות יזומה לשיפור איכות של מוצר או תהליך, מניחה שיש סיכון ומחיר לאי-עשייה של אותה פעולת מניעה או שיפור. תהליך ניהול סיכונים מוסיף נדבכים של שיטתיות ובהירות לתהליך.

הפעולה המתקנת היא חלק מתהליך ניהול סיכונים. תהליך ניהול סיכונים שיטתי מחייב לתעד את תהליך הבחירה לפעולה המתקנת ואת ההחלטה על אסטרטגיית הפעולה. תיעוד זה נסקר בישיבות צוות וסקרי הנהלה. תהליך התיעוד והסקירה מאפשר שיתוף וקבלת החלטה מושכלת. תהליך של פעולה מונעת מבוצע בדרך כלל בראשו של מנהל מסוים ומה שצף מעל פני השטח הוא בעיקר תוצאת הפעולה המתקנת.

האם השינוי חשוב?

לטעמי, חשוב ביותר. ניהול סיכונים הוא תהליך ממוקד ושיטתי שניתן להפעילו בכל רמות הארגון. האתגר הוא לנהל סיכונים בצורה נכונה. לדעת להבדיל בין אירוע עתידי שמהווה סיכון לבין כל מצב מסוכן או בעייה ניהולית שלא טופלה בזמן ונקראית בטעות סיכון. גרסת התקן החדש אינה מכתיבה תהליך ניהול סיכונים שיטתי, אלא דורשת שתהיה חשיבה בכיוון (Risk-Based-Thinking). ככל שעובר הזמן מרגע שהתקן הושק לעולם, ארגונים בכל זאת עוברים לאט לאט מחשיבה מבוססת סיכונים לניהול סיכונים.

ניהול האיכות, לפי ה- ®PMBOK, כולל את התהליכים הבאים:

תכנון איכות
תהליך זה הוא חלק מתהליך תכנון הפרויקט. כולל: זיהוי דרישות איכות או תקנים הנוגעים למוצר או לפרויקט, קביעת שיטות ומתודולוגיות איכות להבטחת איכות תוצרי הפרויקט ותהליכי הפרויקט, יעדי ביצועי איכות במוצר ובתהליכים התומכים.

ביצוע הבטחת איכות
תהליך זה הוא חלק מביצוע הפרויקט בו מודדים את ביצועי התהליכים, כגון: תהליכי ניהול הפרויקט ומשווים ליעדים שנקבעו בשלב התכנון.

ביצוע בקרת איכות
תהליך זה הוא חלק מביצוע הפרויקט בו מודדים את ביצועי תוצרי הפרויקט ומשווים ליעדים  שנקבעו בשלב התכנון.

תמיכת הארגון בתהליכי איכות הפרויקטים

נושא האיכות עובר כחוט השני בכל פעילויות מחזור החיים של הפרויקט. חובת הארגון להשקיע בתשתיות תומכות לאיכות, על מנת לתמוך ולהדריך את מנהלי הפרויקטים בכל הנדרש לעמידה במשימות בצורה איכותית. בלעדיתשתיות ארגוניות משותפות, כל מנהל עושה כמיטב יכולתו עד כדי המצאת הגלגל. השקעות אלה כוללות:

• אחריות הנהלה: מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות, המכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. ההנהלה מדגימה במעשים (Walk the Talk) על ידי הקצאת משאבים ואי התפשרות על איכות כאשר מופעלים לחצים לעמוד במטרות אחרות, כגון: לו"ז.
• נהלים, תבניות, רשימות תיוג – כל אלה מגלמים בתוכם את הידע התהליכי בנושא ניהול פרויקטים שנצבר בארגון. מנהל פרויקט נדרש להשתמש בתבנית לתכנון הפרויקט משום שהתבנית כבר מכילה את כל הדרוש לתכנון איכותי. בלעדי התבנית, כל מנהל פרויקט עושה כמיטב יכולתו (או אי יכולתו). יתרה מזאת, קיום תבניות מאפשר ניהול ובקרה אחידים בכל הפרויקטים, וכן מאפשר להטמיע את הלקחים מפרויקטי העבר בתוך התבניות, כך ששימוש עתידי בהם משפר את התהליך באופן מובנה.
• כלים ושיטות – אוסף הכלים והשיטות לניהול האיכות הוא עצום ורב. ככל שמנהל הפרויקט מנוסה יותר ומכיר שיטות רבות יותר – ביכולתו לבחור את הכלי והשיטה המתאימים לפרויקט שלו. רשימה חלקית של כלים ושיטות כוללת: סקירות, ניתוח עלות-תועלת, תכנון ומדידה של עלות האיכות ועלות אי-האיכות, Benchmarking, סיעור מוחות, תרשימי בקרה (Control Chart),תרשימי זרימה ועוד.  באופן טבעי, מכוונות מנהל הפרויקט היא להביא תוצרים בזמן, בתכולה, בתקציב, ולא תמיד המיקוד שלו מופנה לניהול האיכות. לכן נדרשת תמיכה ארגונית בנושאי איכות.
• ניהול נכסי הארגון במקום מרכזי ונגיש. נכסים אלה כוללים: מדיניות, נהלים, תבניות, רשימות תיוג, מסדי נתונים היסטוריים, כלים ושיטות, תחקירים והפקות לקחים של פרויקטים דומים. ניהול נכסי הידע מאפשר חזרתיות וקיצור זמן סבב תודות לשימוש בניסיון הנצבר של הארגון.
• קבוצת שיפור תהליכים –טכניקות איכות דורשות התמחות שונה מניהול פרויקט. לכן, ארגון חפץ חיים ישקיע בקבוצת איכות ושיפור תהליכים רוחבית שתתמקד בנושאים אלה. הקבוצה בארגונים קטנים יכולה להיות אדם אחד (מנהל איכות), או פחות, או באמצעות מיקור חוץ. הקבוצה אחראית על שיפור האיכות בארגון, ובפרט:

• • מגדירה את הפעילויות התהליכיות החל מהגדרת התהליך ברמת הארגון ועד למימוש ברמת הפרויקטים;
  • מתאימה את התהליך הארגוני לצרכים ספציפיים נקודתיים של מחלקות או פרויקטים;
  • מאמנת ומלווה את יישום התהליכים בשטח, ומבקרת את התנהלות הפרויקטים בהתאם למתודולוגיה הארגונית;
  • מתאימה את התהליך הארגוני לדרישות תקינה, כגון רגולציות ומבדקים שונים;
  • מובילה צוותי שיפור תהליכים, לפיתרון אתגרים נקודתיים;
  • עורכת מבדקים תקופתיים על מנת לוודא הטמעה כנדרש.
  • מכינה תוכנית שיפור תהליכים ארגונית שנתית; תוכנית זו, בדרך כלל מתבצעת במסגרת ארגונית רחבה ממסגרת של פרויקט בודד. כתוצאה מביצועי מדדים לא מספקים, או כתוצאה מתהליכי תחקיר והפקת לקחים. מנהל הפרויקט, כחלק מתכנון הפרויקט, מתכנן את הקצאת משאבי הפרויקט לתוכנית השיפור.
  • מקדמת מעקב ושיפור ביצועי ספקים כחלק ממאמץ השיפור של הגורמים הפנימיים בארגון.

ניהול איכות בפרויקט

ניהול פרויקט כולל איזון בין אילוצים שונים. ה"שילוש הקדוש" הורחב למשושה הניהול, הנותן לאיכות את אותה החשיבות כמו ללו"ז, תקציב, תכולה, סיכונים ושביעות רצון הלקוחות.

בהינתן התשתית הארגונית שתוארה לעיל, באחריות מנהל הפרויקט לדאוג לתהליכים הבאים, בפרויקט אותו הוא מנהל:

בשלב תכנון הפרויקט

מנהל הפרויקט מכין תוכנית ניהול איכות כחלק מתוכנית ניהול הפרויקט. התוכנית מתארת כיצד מדיניות האיכות הארגונית תיושם בפרויקט, כיצד יתבצעו בקרת האיכות ואבטחת האיכות בפרויקט, מהם מדדים שמנהל הפרויקט נדרש לעמוד בהם. תכנון התכולה יכלול גם מאפייני ומדדי איכות נדרשים מתוצרי הפרויקט שעמידה בהם תשפיע על שאר אילוצי הפרויקט.

בעת ביצוע הבטחת איכות

דרך טובה לביצוע הבטחת איכות, הבודקת את איכות התהליכים, היא באמצעות מבדקים. כתוצאה מעריכת מבדקים, מתגלות הזדמנויות לשיפור, הן ברמת הפרויקט והן ברמת הארגון. הזדמנויות אלה מטופלות באמצעות תוכניות שיפור ברמת הפרויקט או הארגון.
תוצאות המבדקים מוצגות בסקר הנהלה לאיכות, בו ההנהלה מוודאית שהפרויקטים בחברה מבוצעים לפי מדיניות האיכות הארגונית.

בעת ביצוע בקרת איכות

בקרת איכות, המבוצעת על תוצרי הפרויקט, מבוצעת באמצעות סקירות (Reviews), בדיקות  או פעילויות מנע שונות, המטפלות בבעיות פוטנציאליות בטרם יהפכו  לבעיות אמיתיות.

סוף דבר

ברוב המקרים, המדידה העיקרית להצלחה הנהוגה בארגונים היא על עמידת הפרויקט בלו"ז, בתקציב ובתכולה. מדידה כזו, אינה מספיקה והיא אפילו מסוכנת, כיוון שאינה כוללת מרכיבים נוספים כגון: ניהול סיכונים, מדידת שביעות רצון הלקוחות ואיכות. את תוצאות שלושת המדדים האחרונים, רואים לאחר סיום הפרויקט, כאשר מנהל הפרויקט כבר עסוק במשימות חדשות. מאמר זה דן בתשתיות רוחב הארגוניות הנדרשות כדי לאפשר למנהל הפרויקט, להוסיף גם את מרכיבי האיכות לניהול הפרויקט, לשלבי התכנון והביצוע. תשתיות אלה כוללות גם תהליכי בקרה, כגון מבדקים, מדדים וסקרי הנהלה – כדי להבטיח ניהול איכותי של הפרויקט.