תחילה, עלינו להבין את ההבדל בין ניהול פרויקטים "מסורתי" לבין ניהול פרויקטים ע"פ תורת האילוצים ("שרשרת קריטית"). יחד עם זאת, אין מטרת המאמר לסקור באופן מלא מהו ניהול פרויקטים ע"פ ה"שרשרת הקריטית" ואף לא את כל ההבדלים. אלא רק את המרכזיים שיעזרו להסביר את האתגרים המרכזיים ביישום זה ומה הם התנאים ההכרחיים להצלחתו.
כמנהל פרויקטים מעל ל 15 שנה ובחמש שנים האחרונות כמנהל פרויקטים ע"פ שיטת ה"שרשרת הקריטית", אם הייתי צריך לסכם במשפט אחד את ההבדל המרכזי בין שתי השיטות, הייתי אומר שזה אופן ההתייחסות לפרויקט כמכלול. בעוד שבגישה המסורתית, מתייחסים לניהול הפרויקט כסכום הניהול של שלביו השונים בנפרד, בגישת השרשרת הקריטית, מתייחסים לפרויקט כישות שלמה בפני עצמה.
כיוצא מכך, בגישה המסורתית בשל מורכבות הפרויקט, לרוב ננסה לעשות אופטימיזציה לכל שלב בפרויקט בנפרד. מתוך הנחה שאם נעשה אופטימיזציה לכל השלבים, הרי נביא לאופטימיזציה של כלל הפרויקט. ואילו בתורת האילוצים, הגישה הינה לא לעשות אופטימיזציה לוקלית (כל שלב בנפרד). מכיוון שזה לא רק חסר טעם, אלא לפעמים אף מביא לתוצאות הפוכות מהרצויות. אלא נעשה אופטימיזציה גלובאלית, על כל הפרויקט כישות אחת.
הדוגמה הבולטת ביותר לכך בשלב תכנון הפרויקט הינה נושא הבאפרים (הגנות) – בעוד שבגישה המסורתית נהוג לקחת באפר ברמת המשימה (בצורת הגדלת משך המשימה בהתאם לסיכון הגלום בה), בניהול ע"פ "שרשרת קריטית" נהוג לתמחר את משך המשימות ללא באפרים ואת הבאפר לקבוע ברמת כלל הפרויקט. מתוך ידיעה ברורה שיהיו משימות ש"יאחרו" ויצרכו מהבאפר הפרויקטאלי.
דוגמה נוספת לכך בשלב הביצוע של הפרויקט הינה אופן ההתייחסות ל"משברים" (משימות שחורגות מהמשך שהוקצה להן בשלב התכנון) – בגישה המסורתית, מכיוון שההנחה הינה שהפרויקט שווה לסכום השלבים המרכיבים אותו, כל משימה שמתעכבת למעשה גורמת לעיכוב כלל הפרויקט, ולכן מנוהלת כ"אירוע שבר". לעומת זאת בניהול ע"פ "שרשרת קריטית", לא כל עיכוב בכל משימה מנוהל כ"אירוע שבר", אלא רק עיכובים על "השרשרת הקריטית" של הפרויקט (שרשרת המשימות הכי ארוכה בפרויקט של משימות בעלות קשר לוגי או של החלקת משאבים).
בארגון שהוא מולטי-פרויקטאלי (מנהל מספר פרויקטים ברגע נתון שלא בהכרח תלויים אחד בשני). בעוד שבגישה ה"מסורתית" יסתכלו על כל פרויקט כעל ישות נפרדת בפני עצמה. ולכן, כדי להתמודד עם אי-הודאות ולמנוע/למזער איחורים תהיה שאיפה להתחיל כל פרויקט כמה שיותר מוקדם (ASAP). בגישת ה TOC (תורת האילוצים) יסתכלו על כל פורטפוליו הפרויקטים כעל ישות וישאפו לא להתחיל את כל הפרויקטים כמה שיותר מוקדם אלא למדרג את השחרור לביצוע.
מניסיוננו שמנו לב שהדבר החשוב ביותר כבר בשלב הראשון ליישום הוא לייצר "אמונה מלאה" בשיטה בקרב הגורמים הרלוונטיים. היישום מחייב "שבירת פרדיגמות ניהול" מסורתיות. וללא אמונה שאכן השיטה החדשה "עובדת" ו"מביאה תוצאות" המנהלים הבכירים לא ישקיעו את האנרגיות הנדרשות מהם כדי לתמוך במהלך החינוך מחדש של הארגון ואילו המנהלים הזוטרים לא "יסתכנו" במהלכים שנראים להם "לא הגיוניים" לעומת הדרך שבה ניהלו פרויקטים עד כה. חשוב להדגיש שטעות רווחת הינה שאפשר להסתפק בהשגת Buy-In בחלק מהרמות הניהוליות. לדוגמה, רק אצל ההנהלה הבכירה תוך הסתמכות על כך שהיא תאכוף את הביצוע על ההנהלה הזוטרה. או להיפך, מתוך ההנחה כי היא (ההנהלה הזוטרה) זו שלמעשה עוסקת בניהול הפרויקט בפועל. גישה זו הינה מוטעית ומסכנת את היישום כולו שכן במקרה כזה חלק משדרת הניהול בארגון מיישמת את השגרות הניהוליות החדשות וחלק לא. לעומת זאת, שמנו לב כי בארגון בו היה Buy-In מלא של כל שרשרת הניהול, גם כאשר התחלף ה"מוביל הניהולי" תקופה מסוימת לאחר תום היישום, עדיין נשמרה מתודת העבודה החדשה ולא דעכה.
מניסיוננו, ארבעת התנאים המוקדמים שתוארו לעיל הינם בגדר תנאי סף ביישום CCPM בארגון. ללא קיום דרישות אלו, הצלחת יישום CCPMמוטלת בספק. בנוסף מניסיוננו, קיימים מספר תנאים נוספים שאומנם אינם מהווים תנאי סף, אך יכולים לשפר בצורה ניכרת את איכות התוצאות המושגות:
לסיכום, ביצוע שינוי ארגוני למעבר לניהול פרויקטים ע"פ מתודולוגית ה"שרשרת קריטית" (CCPM) הינו מהלך שאין לבצע בקלות ראש. למרות שקיימות תבניות ליישום הנושא מרמת האסטרטגיה ועד לרמת הטקטיקה (Strategic & Tactics Tree), הנושא עדיין מצריך התאמת האימפלמנטציה לכל ארגון בהתאם לצרכיו. כשלון ברתימת כלל שדרת הניהול יביא במקרה הטוב, לשיפור ביצועים זמני ולוקלי אבל לא לשיפור דרמטי וכלל ארגוני וידעך עם הזמן. חשוב לציין שבמאמר זה לא סקרתי כיצד מנהלים פרויקט ע"פ ה"שרשרת הקריטית" ואף לא את שלבי האימפלמנטציה של מעבר לניהול ע"פ ה"שרשרת הקריטית" בארגון. כן ניסיתי לגעת ולהציף נקודות בודדות רלוונטיות לדיון זה (הגורמים להצלחת יישום כזה בארגון). בנוסף לגורמים שנסקרו במאמר זה, קיימים גורמים נוספים המשפעים על הצלחת יישום "שרשרת קריטית" בארגון. במאמר זה התרכזתי בגורמים העיקריים לדעתנו, בהסתמך על ניסיוננו בחמש שנים האחרונות.
למידע נוסף על ניהול פרויקטים ע"פ עקרונות ה"שרשרת הקריטית" ולגורמים המשפיעים על הצלחת היישום:
1. מומלץ להתחיל עם הספר "שרשרת קריטית" של ד"ר אלי גולדרט.
2. "Critical Chain Implementation Factors survey", University of Wisconsin-Platteville ,Lisa Repp (סקר במסגרת עבודת תיזה לתואר שני). להלן לינק להשתתפות בסקר במידה ועסקתם או הייתם שותפים ביישום CCPM: http://kwiksurveys.com?s=LOLNMM_f587ef06. לקבלת תוצאות הסקר (כפי שנאספו עד כה) מוזמנים לפנות אלי במייל או בטלפון.
למעט הספר "שרשרת קריטית" שתורגם לעברית, רוב הספרות הינה בלועזית.
להלן המונחים הרלוונטיים כפי שמופיעים בספרות הלועזית:
תורת האילוצים היא מתודולוגיה חדשנית ופורצת דרך, המביאה ארגונים ואנשים לשיפור ביצועים בסדרי גודל יחסית למצבם ההתחלתי. המתודולוגיה מדריכה את המשתמשים לנסח את האתגרים העומדים בפניהם בצורה פשוטה וקלה להבנה, לפתח פתרונות פורצי דרך, וליישם אותם בהצלחה.
המתודולוגיה פותחה ושוכללה על ידי ד"ר אלי גולדרט ז"ל (31 במרץ 1947- 11 ביוני 2011) , ויושמה עד היום במגוון דיסציפלינות במהלך 30 השנה האחרונות. היישום הראשון שהגיע לעולם היה בסוף שנות ה- 70 ברצפת הייצור, המשיך בשנות ה- 80 בנושאי שיווק ומכירות, בשנות ה- 90 – לוגיסטיקה והפצה, ובנוסף – ניהול פרויקטים; בתחילת שנות ה- 2000 – נושאים של אסטרטגיה ומכירות. בשנים האחרונות עשה ד"ר גולדרט אינטגרציה של כל מה שפיתח כל חייו לראיה הוליסטית כללית המתאימה למעשה לכל ארגון באשר הוא, ואף לפתרונות של אתגרים במישור האישי.
ד"ר גולדרט היה פיזיקאי בהשכלתו. כל חייו ניסה ליישם את חוקי הפיזיקה והמדע על ניהול והתנהגות ארגונית. ד"ר גולדרט זיהה מספר חוקי יסוד החוזרים על עצמם, אך לובשים כל פעם צורה אחרת, כך שנדמה לנו שמדובר בתופעות ייחודיות הדורשות פתרונות מסובכים. ד"ר גולדרט ניסח מתודולוגיה מסודרת, החוקרת בצורה לוגית את סיבות השורש הגורמות לתוצאות ה"בעייתיות". לשיטתו, לאחר חיפוש וחקירה, ניתן לזהות את אותם חוקי יסוד, ובעקבות כך לנסח את הפיתרון ולחתור להשגתו.
ההנחה במדעי הטבע היא שהפשטות קיימת. לא תמיד קל למצוא ולנסח את הכלל המבהיר את התופעה בצורה פשוטה. הקושי רק מעיד שעדיין לא מצאנו את הפשטות. ד"ר גולדרט מצטט את ניוטון שאמר שכל דבר במציאות, לא משנה כמה הוא מסובך, ברגע שאנו מבינים אותו הוא מאד פשוט. כלומר – כל מה שמסובך או נראה לנו מסובך, כל מה שאי אפשר להסביר בכמה משפטים, זהו סימן המראה שאנו לא מבינים אותו.
עולם הניהול הוא תזזיתי. הרבה נושאים נראים מסובכים; המנהלים רצים מנושא לנושא, ופותרים בעיה אחר בעיה. הבעיה היא ש – Common Sense is not so common; אם המנהל של הארגון לא מצליח להבין מה לא עובד, או לא מצליח לנהל תוכנית שתוציא את הארגון שלו מהבוץ, או לא מצליח להסביר בכמה משפטים מה צריך לעשות – הדבר מעיד שעדיין לא נמצאה בעיית השורש, או בשפת ה-TOC – האילוץ העיקרי שמונע את הזרימה החלקה של התהליכים. כל עוד לא נפתור את קונפליקט השורש, אנו מפספסים את היכולת לפתור את בעיית הארגון.
עמוד התווך הראשון מנחה אותנו בכל סיטואציה, לא משנה מהי, תמיד לחפש מה מניע את כל הבעיות. כאשר יש הרבה בעיות, הגישה המסורתית היא לעשות תיעדוף ולטפל אחת- אחת. תורת האילוצים לעומת זאת, מאמינה שתיעדוף וטיפול באופטימיזציות מקומיות לא יעזור. במקום זה השיטה מעודדת להמשיך ולחפש את בעיית היסוד ולטפל בה.
תמיד נאמין שיש בעיה מהותית שממנה הכול נובע. למצוא את הפיתרון הפשוט, זה לא פשוט אך אפשרי ודורש תרגול.
כמו תופעות מעולם הפיזיקה: אם יש שתי תיאוריות שסותרות זו את זו, כנראה אחת מהן, או שתיהן, שגויות. מאחורי כל בעיה לא פתורה שאנו רואים על פני השטח, יש קונפליקט. גישת ה-TOC: תמיד לחפש את פיתרון ה- Win-Win. פיתרון הקונפליקט ייעשה בצורה כזו, שכל הצדדים יפיקו ממנו ערך, אחרת הוא לא יהיה בר-קיימא. כל פיתרון שהוא Win-Lose בסופו של דבר יהפוך ל- Lose-Lose. למשל: כאשר יש צורך מסוים למנהל, וצורך אחר לעובד, והמנהל כופה את רצונו, תהיה בעיית מוטיבציה. ההנחה היא שלכל צד יש צורך לגיטימי שעומד מאחורי הקונפליקט. אם לוקחים החלטה לטובת צד אחד, המשמעות שצורך של מישהו אחד מתממש על חשבון צורך של מישהו אחר. פשרה, גם היא לא דבר טוב, כי פרושה שהצרכים של שני הצדדים לא מושגים במלואם.
הנחת TOC היא שהצרכים אינם מנוגדים ואינם בקונפליקט. מה שנמצא בקונפליקט הוא הדרך בה אנו מנסים להשיג את הצורך. המסר הוא שתמיד יש Win-Win. מה שמחזיק את הקונפליקט במקומו הם הנחות שגויות או מדיניות בעייתית או מדידה לא נכונה או כל הסיבות שנמנו יחד. ברגע שיש קונפליקט אנו ננתח את הבעיה ונחשוף את אותן הנחות שהטיפול בהן יביא למציאת ה Win-Win ופתרון הבעיה.
ניהול, משמעו לערוך תהליך שיטתי של סיבה-תוצאה, כדי להבין את החוקיות הקיימת ולהגיע לקונפליקט-הליבה. אחד מהכלים הרבים של תורת האילוצים מאפשר להגדיר ולהציג בברור את הקונפליקט בין שני הצדדים כדי שיהיה אפשר "לפוגג" אותו, באמצעות שלילת אחד או יותר מהנחות היסוד שיוצרות את הקונפליקט, ללא צורך בהתפשרות בין הצדדים. לאחר שהגענו, ואנו פותרים את האילוץ, נעשה תהליך כדי להבין את החוקיות החדשה, ללא המגבלה, כדי להבטיח שלא יצרנו קונפליקט חדש. אם יש מתנגדים לפיתרון, או יש מישהו שמפסיד – משהו לא עובד בפיתרון. הפיתרון צריך להיות היגיון צרוף. כל עוד זה לא המצב, צריך להמשיך וללטש את הפיתרון.
בהנחה שהאנשים הם טובים ביסודם, כאשר יש קונפליקט עם מישהו, הדבר מעיד שיש צורך אמיתי שלא מתממש; אפשרות אחרת היא שיש בעיה עם המדידה. אחד הגורמים הנפוצים לקונפליקטים הם שכל מחלקה או תת-ארגון מנסה למקסם את התועלות של הארגון הלוקלי, במקום למצוא את האופטימום של הארגון הגלובלי. לדוגמה: קונפליקט בין שיווק לפיתוח, בין פיתוח לאיכות וכדומה. כל מחלקה רואה את המציאות דרך צורת המדידה שלה. כלומר: אנו מסיקים מסקנות מנתונים לא נכונים שלא משקפים את הבעיה האמיתית. במקרה כזה, במקום לשנות את האנשים, צריך לשנות את המדידה. כלומר: לראות את המציאות בצורה רעננה ואחרת.
אנשים טובים לא מתנגדים לשינוי. כשאנשים מתנגדים לשינוי זה בגלל שהם לא רואים את התועלות, לא מוכנים לוותר על משהו, רואים סיכונים בשינוי המוצע או לא רואים את האיום בהישארות במצב הקיים. בנוסף, הם לא טיפשים שצריך לשכנע אותם.
עיקרון ה Win-Win, גם קשור לנושא הקודם של פיתרון קונפליקטים. אנשים לא מתנגדים לשינוי סתם כך. ההתנגדות לשינוי נובעת כתוצאה מחוסר הבנה של הצד השני מדוע נדרש השינוי (האם בכלל צריך שינוי? האם השינוי מוצע הינו הפתרון הנכון? האם השינוי המוצע מיטיב עימי או מזיק לי? וכדומה). כל עוד אנשים מתנגדים, הפיתרון אינו ,Win-Winאו שהוא לא הוסבר כהלכה.
תמיד נחפש לענות על הצרכים האמיתיים. למשל – כאשר אנו מפתחים מוצר חדש, נחפש את התועלות שהוא מביא ללקוח. כל עוד אנו עונים על צרכים חלקיים, נעשה שינויים ונפתח עוד ועוד גרסאות. נחפש להבין את הצרכים והחוקיות שמניעה את הצרכים, ונענה עליהם.
לעולם לא נפסיק את מסע השיפור המתמיד, מתוך אמונה שתמיד אפשר יותר. נמשיך לבדוק את ההנחות ולא נניח שמה שעבד בעבר בהכרח יביא לאותן תוצאות בעתיד. את השיפור נמדוד במונחי תוצאות ולא במונחי תשומות: בכמה גדלו המכירות? בכמה התקצר זמן הפיתוח? כמה פרויקטים אנו עושים יותר עם אותם משאבים? האם ההרמוניה הפנימית בתוך הארגון גדלה?
כל פעם שאנו מגיעים לשיפור, ומייצבים אותו, אנחנו בנקודה לעוד קפיצה מאד משמעותית. ככל שהבסיס אליו הגענו הוא יותר מוצק ונרחב, כך הקפיצה הבאה שלנו תהיה יותר גדולה. יכולת השגשוג היא נצחית.
עמודי התווך אינם מס שפתיים, אלא שזורים לאורך ולרוחב כל התהליכים של מתודולוגיית תורת האילוצים, ועל כך, במאמרים הבאים.
If you can't measure it, you can't manage it.” -Peter Drucker"
תכנון אבטחת איכות התהליך מתחיל בשלבים מאד מוקדמים ומבוצע כחלק מתכנון פרויקט שיפור התהליך. הצוות שמתוכנן לבדוק את מידת הטמעת התהליך, משתתף כבר בתחילת הפרויקט, כדי שיבין את מטרותיו ותהליכיו.
לקוח הזמין אותנו כדי להקים עבורו ארגון לניהול פרויקטים (PMO) בצורה שיטתית ומשותפת לכל המחלקות בארגון. עבדנו לפי הספר: למדנו את הצרכים, את ההתנהלות בשטח ויצרנו תהליך ניהול פרויקטים לתפארת, מבוסס על הידע של מודל ניהול הפרויקטים, Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ומותאם לארגון. כדי לאשר שאכן התהליך שיצרנו מתאים, וכל בעלי העניין מבינים מה עליהם לעשות, ערכנו עימם מספר רב של פגישות, בהן סקרנו את הנהלים, קיבלנו משוב, שדרגנו את הנהלים, עד שקיבלנו את אישור כל הנוגעים בדבר, והלכנו לדרכנו שמחים וטובי לב, כיוון שמשימתנו, כפי שהוגדרה, הושלמה.
לאחר מספר חודשים, הייתה למנכ"ל הרגשה, שעדיין עולם כמנהגו נוהג, והפרויקטים ממשיכים להתנהל כבעבר. הרגשתו לא הייתה מנותקת מהמציאות, כיוון שעברו תחת ידו כל מיני תבניות מה"עולם הישן". כדי לבדוק את ההטמעה בשטח, הקים המנכ"ל צוות מבדקים פנימי. הצוות הורכב ממומחי תוכן, שבנו רשימת תיוג (Check-list) כדי לבדוק את מידת ההטמעה בשטח. כמו במשפחות הכי טובות, התברר שההטמעה הינה חלקית. הסיבות לאי ההתאמות היו מגוונות. חלק, נבעו מחוסר הבנה וידע; אחרות, נבעו מיצירת כל מיני פתרונות מקומיים, כיוון שהתהליכים החדשים לא התאימו כמו כפפה לתהליכים בשטח.
עצם קיום המבדקים הסדירים, וההקפדה על סגירת הפערים שהתגלו, הביא לשיפור ניכר במידת ההטמעה. אך עדיין מנכ"לנו לא היה מרוצה. הוא הוצף בדוחות של הצוותים הנבדקים – כל דוח כלל 3-5 דפים מרובי מלל, בלי הבחנה בין עיקר לטפל. מרוב עצים לא ראו את היער. בנוסף, צוותי המבדקים החלו לאבד עניין ורצו להקדיש את זמנם לדבר שהם יודעים ואוהבים לעשות, וגם נמדדים עליו והוא – ניהול פרויקטים. כתוצאה מכך, החלו המבדקים להיעשות בצורה שטחית.
שוב נקראנו לדגל; כדי לספק את הסחורה למנכ"ל, יצרנו מבדק מותאם, המציג את מצב ההטמעה בתמונה אחת. כמו שנאמר – תמונה אחת שווה יותר מאלף מילים. תמונה זו מראה את מידת הטמעת תהליכי ניהול הפרויקטים לפי מחזור חיים, ולפי נושא, כולל ציון סופי, המשקלל הכול.
דו"ח אחר של המבדק שערכנו, כלל שיקוף של מידת הטמעה של נושא מסוים, בכל הפרויקטים בארגון. למשל: ניהול דרישות, שמודגם להלן:
תוצאות המבדק, מוצגות בסקר הנהלה, הנערך פעמיים בשנה, בהשתתפות מנהלי הצוותים הנסקרים וחברי ההנהלה. הצגת תוצאות המבדק בצורה כמותית ממריצה ומזרזת את הטמעת התהליך. סוף, סוף, מנכ"לנו קיבל את מבוקשו. מה לעשות, תמיד נרצה לשפר יחסית לעצמינו במבדק הקודם, ויחסית לעמיתנו בפרויקטים מקבילים.
איך נדע שהשינוי הביא לתוצאות? שהרי יצאנו למסע השינוי כדי לגרום לשיפור. מדידת התוצאות הינה ספציפית לנושא. למשל: חברה המתמודדת עם אי שביעות רצון לקוחותיה, כיוון שתוצרי הפרויקטים שלה לא עונים על צרכי הלקוחות שלה. כתוצאה מכך, מחליטה החברה לשנות את תהליך ניהול ופיתוח הדרישות שלה. לצורך כך, נדרש להגדיר מראש את מדדי התהליך.במקרה זה: כמות התקלות שמתגלות אצל הלקוחות, שמקורן הוא אי הבנת הדרישות; כמות השינויים שדורשים הלקוחות לבצע, כיוון שצרכיהם לא הובנו; מדדים אלה ואחרים נמדדים לפני השינוי ואחריו. לפעמים, קשה למדוד את המצב לפני תחילת השינוי, כיוון שחוסר בתהליכים ממוסדים לא מאפשר למדוד. בכל מקרה, המדידות נעשות תקופתית ולאורך זמן, כאשר המטרה היא להביא לשיפור מתמיד. מדידות התהליך גם מציפות הזדמנויות לפעילות מתקנת ומונעת. כלומר: זהו סיפור שלא נגמר במאמץ חד פעמי.
תהליך שינוי משמעו שינוי תהליכי עבודה ו/או תרבות ארגונית וכדומה. תהליכי העבודה הקיימים מתועדים באמצעות נהלים, או שהנהלים הקיימים עוברים שדרוג. מטרת אבטחת איכות התהליך היא לוודא שאכן הארגון הטמיע את התהליכים החדשים. אחד האמצעים לוודא הטמעה הוא באמצעות מבדק. לחברת OK יועצים לניהול שיטה להערכת ההטמעה, המציגה בדף אחד את רמת איכות התהליכים בפרויקט או בחברה כולה. לפרטים: קראו: מבדקים פנימיים – הצגת תוצאות בצורה כמותית בתמונה אחת (השווה אלף מילים).
החלטנו לעשות שינוי בארגוננו. האם ניקח יועץ פנימי )סוכן שינוי בשפת המקצוענים(, או שנזמין יועץ חיצוני שיעזור לנו? כיוון שבמשך עשרות שנים תפקדתי כיועצת פנימית בארגון גדול, והובלתי מספר גדול של שינויים תהליכיים מסיביים (פרטים שמורים במערכת למתעניינים), ובשנים האחרונות פקדתי מספר ניכר של ארגונים כיועצת חיצונית (פרטים באותה המערכת), ראיינתי את עצמי לצורך כתבה זאת ושאלתי – האם ומתי כדאי לנהל שינוי באמצעות יועץ פנימי, ומתי – באמצעות יועץ חיצוני. תשובות שתי סוגי היועצות ( 🙂 ) , המשתפות מניסיונן, להלן.
כמנהלת בכירה בארגון גדול, מלאתי מספר מגוון של תפקידים במהלך השנים: מנהלת מחלקת פיתוח תוכנה שכללה עשרות מהנדסים, מנהלת ארגון ניהול פרויקטים הכולל אחריות על עיצוב מתודולוגיות לניהול פרויקטים יחד עם ניהול צוות של מנהלי פרויקטים, מנהלת ארגון או"ש הכולל אחריות על עיצוב מתודולוגיות לניהול מחזור חיים של פיתוח מוצרים מקצה לקצה יחד עם ניהול צוות של מנהלי איכות ואו"ש , ועוד. תמיד עניינה אותי הדרך ולא רק המטרה. כמנהלת, גם יכולתי להקצות לעצמי זמן לנושאים אלה, ולהניח לאחרים להתעסק בשוטף. כיוון שהייתי חלק מהנהלת הארגון, הייתי ערה לצרכים שהתהוו ויכולתי לזהות הזדמנויות לשינוי, ולהציע תוכניות שיפור. תמיד התחלתי מגיוס ההנהלה הבכירה לתהליך, ולאחר שקיבלתי את ברכת הדרך – הקמתי צוותי שיפור ייעודיים בהתאם למשימות. כחלק מהארגון, הכרתי את הנפשות הפועלות וידעתי את מי לגייס לצוותי המשימה מבחינת ייצוג בעלי העניין ויכולת תרומה. כמו כן, ידעתי גם את מי צריך לרכך כדי שלא יפריע. כיוון שהייתי דמות מוכרת בארגון ואוטוריטה מקצועית, עם הצלחות מוכחות מהעבר, נהניתי משיתוף פעולה ומאמון.
יתרון חשוב ליועץ פנימי – שהוא פנימי! זמנו לא קצוב. חלק מהשינויים לוקחים זמן; יכולים לעבור חודשים עד שאפשר יהיה ליהנות מפירות השינוי. לפעמים צריך בדרך לחזק ולעדכן את התהליכים כדי להתאימם למציאות שמשתנה. לפעמים צריך להרפות, ולחזור לאחר תקופה. קל לעשות זאת כאשר היועץ הוא פנימי וזמנו לא קצוב.
ואחרון חביב – בארגון שבו הייתי, בכלל לא הייתה תרבות של היוועצות ביועצים חיצוניים. ההרגשה הייתה שיש בארגון את כל הידע והניסיון לעשות הכל לבד. במקרים בהם נדרש ידע חדש והתמחות בנושאים שלא היו בליבת העשייה הארגונית – ההתעקשות לעשות הכל במשאבים פנימיים לא תמיד הוכיחה את עצמה.
כדי להוביל שינוי צריך:
1) ידע
2) ניסיון
3) זמן.
ארגונים נעזרים ביועצים כיוון שמעת לעת הם חסרים אחד או יותר ממרכיבים אלה. לא תמיד יש להם את הזמן או משאבי אנוש להשקיע בניהול השינוי כיוון שהם עסוקים בשוטף. כדי להכניס שיפור משמעותי בתרבות ארגונית או תהליכי עבודה נדרש לעצור רגע את הריצה המטורפת אחרי הזנב, ולחשוב לאן פני הארגון מועדות. רוב הארגונים שאני מכירה מעמיסים את עובדיהם ומנהליהם במשימות הדורשות למעלה מ100% מהזמן שלהם. אין להם פניות מבחינת זמן ותשומת לב כדי לנהל שינוי בנוסף למשימות השוטפות. נושא השוטף הסוחף הוא מאד משמעותי. יש ישיבות, וישיבות ועוד ישיבות. כמעט אין זמן להשלים את המשימות שמקבלים בישיבות.
לכל שינוי, יש מתנגדים. למתנגדים סיבות טובות יותר או פחות. לפעמים המתנגדים הם מנהלים בכירים מאד, שלסוכן השינוי הפנימי קשה להתמודד עימם. לעיתים המתנגדים הם עמיתים שיש להם כל מיני "עניינים בלתי סגורים" (Un finished Business) עם סוכן השינוי. כל אלה מקשים על ניהול השינוי בצורה עניינית. כאן, יתרון היועץ החיצוני הוא בכך שהוא חיצוני! היועץ החיצוני נקי ממשקעים ולא חושש מהיום שאחרי מול מנהלים בכירים בארגון.
לגבי הכרת המצב הקיים – אמנם יועץ חיצוני משקיע זמן בלימוד המצב הקיים אך הוא עושה זאת בעיניים אובייקטיביות; לא לוקח שום דבר כמובן ומאליו; אורח לרגע רואה כל פגע! ליועץ, גם יש נקודת הסתכלות רחבה הנובעת מהיכרות של מצבים דומים מארגונים אחרים. יתרה מכך – מוביל שינוי פנימי לומד את ההרגלים הטובים והגרועים של הארגון ומוסיף הרגלים טובים וגרועים משלו. לעומת יועץ חיצוני שבונה שיטה, תהליך עבודה מקצה לקצה. שיטה כתובה (לעומת תורה שבעל פה) מסייעת מאד לייצור תרבות ארגונית המבוססת על מכנה משותף מוסכם.
ליועץ טוב, בנוסף לזמן, יש גם ידע וניסיון. המשימה שלו היא פרויקט השינוי. בזה הוא משקיע את זמנו ומרצו. ההתמחות שלו היא בנושא אותו רוצים לשפר; בנוסף, הוא גם מיומן בהובלת שינויים בארגונים. בהרבה מקרים, הידע קיים בארגון ומפוזר בקודקודים של הרבה אנשים. במקרה כזה, ניהול השינוי מתבטא בהובלת קבוצת מומחים מתוך הארגון, כך שביחד יוצרים את הפיתרון הרצוי.
כאשר יועץ חיצוני מעורב בתהליך שינוי בארגון, תמיד יצוות לו מנהל פרויקט מתוך הארגון. מנהל הפרויקט מסייע ליועץ לפלס את דרכו בארגון, ונעזר ביועץ כדי להשיג את מטרות השינוי. שיתוף פעולה שכזה הכרחי להצלחת פרויקט השינוי. מנהל הפרויקט מתוך הארגון ימשיך ללוות את התהליך, לאחר שהיועץ יסים את תפקידו.
התשובה כמובן היא לא חד-משמעית, ותלויה בגורמים מגוונים: מעמדו בארגון של היועץ הפנימי, וביכולתו שלו לנהל שינויים בעצמו. יכולת מתבטאת בידע, משאבים וזמן שיוקדש לנושא ניהול השינוי נטו. יש דרכים רבות להגיע למטרה. כל ארגון, יבחר את המתאים לו ברגע נתון.
מהי עמדתכם? מה קורה בארגון שלכם. אשמח אם תשתפו באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים.קישור להצטרפות – כאן |
סקר הנהלה, הוא סקר תקופתי בנושא מסוים, הנערך על ידי הנהלת הארגון כדי לסקור ולוודא שהארגון (פיתוח, מכירות, תפעול וכדומה) מתנהל על פי התוכנית. בסקר משתתף המנהל הבכיר ביותר בארגון, צוות ההנהלה שלו, מנהלים האחראיים על נושא הסקר ובעלי עניין. כלומר: מנהלי פרויקטים, ראשי צוותים וכדומה, האמונים על הנושא הנסקר.
סדר היום של סקר הנהלה נקבע מראש. בדרך כלל, הוא כולל את התוכנית עליה הוחלט בסקר הקודם, ואת ההתקדמות והתוצאות אליהם הגיעו בתקופה שחלפה מאז הסקר. בנוסף, דנים במדדים המסכמים את התקופה שחלפה, ומציבים יעדים לתקופה הבאה. במידה וקיימים סיכונים העלולים להפריע להשגת המטרות, דנים באופן הפעולה בהם. חשוב לשמור על תבנית קבועה ועל מעקב משימות מישיבה לישיבה.
ישנם סוגים רבים של סקרי הנהלה: סקר הנהלה לאיכות, סקר מצב ניהול הפרויקטים בארגון, שיפורטו במאמר זה, ועוד רבים אחרים.
סקר הנהלה מאפשר להנהלת הארגון לקבל החלטות עסקיות נכונות ולשפר את הביצועים העסקיים של הארגון, בהתאם לנתונים המובאים בפניהם.
סקר הנהלה הוא אחד הערוצים עבור ההנהלה לקבוע את הטון, להיות מעורבת באופן אישי במתרחש, ולהעביר מסר של איכות ומצוינות. ההנהלה קובעת תאריכים ואבני דרך, את תכולת הסקר ואת המשתתפים בסקר, ומתעדכנת באופן שוטף ובלתי אמצעי באמצעות מפגשים עם מנהלים העוסקים בנושא הנסקר. כך גם מתאפשר לה להגיב בזמן אמת אם נדרשת התערבות.
סקר הנהלה הוא סקר המתבצע תקופתית, או באבני דרך שנקבעו מראש, ומטרתו להבטיח התנהלות תקינה ושיטתית. חשיבות סקרי ההנהלה היא רבה. להלן מספר יתרונות:
1) הנהלה תומכת- הסקר מאפשר להנהלה לתמוך בעובדים ולסייע להסיר את כל העיכובים המונעים מהם להגיע לתוצאות הרצויות. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט כיוון שהדרגים הבכירים ביותר המשתתפים בסקר משדרים את אותו המסר ומסכימים על ההתחייבויות.
2) מנגנון אסקלציה ותעדוף – במהלך סקר הנהלה עולים נושאים הדורשים טיפול מיידי. כיוון שהנהלת הארגון הבכירה משתתפת בסקר, ניתן להבין במיידית את ההשפעה של הנושא, ולהחליט על תוכנית הפעולה לטיפול בנושא, כגון: שינוי עדיפויות, הוספת משאבים או פעולה אחרת.
3) ניהול שיטתי
לסקרי הנהלה יש סדר יום קבוע מראש ובדרך כלל תבנית קבועה לישיבה. תבנית הישיבה היא בעצם תמצית הניהול כפי שרואה אותה ההנהלה הבכירה. זאת אחת ההזדמנויות לשדר מה חשוב לה לדעת. בהתאם, כל הארגון מתיישר לפי הערכים והנושאים של סקר ההנהלה.
4) מסדר המפקד
חשוב להקפיד על הכנה טובה לישיבות אלה. זמן ההנהלה ושאר המשתתפים חשוב ויקר. ככל שהחומר יהיה מוכן מראש ובצורה טובה כך יושקע הזמן בטיפול בנושאים החשובים ולא בהבנת הנקרא, או בבירורים לגבי המצב הקיים. כמו בצבא, חשיבות מסדר המפקד היא בהכנה לקראת המסדר. עושים סדר, זורקים דברים ישנים, מעדכנים את הדברים חדשים, לומדים את המצב לפרטיו, ואף נוקטים בפעולות מתקנות אם נדרש. מושגת תועלת רבה, גם אם המפקד לא יגיע לבקר בסופו של יום.
בדיוק באותו האופן, מתיישר הארגון/הפרויקט לקראת סקר ההנהלה: מעדכנים את הסטאטוס, לוחות הזמנים, תקציבים, פותרים בעיות איכות וכדומה.
5) שיפור שיתוף הפעולה בין כל הנוגעים בדבר וגם "קנאת סופרים תרבה חכמה"
בסקר הנהלה משתתפים מנהלים ובעלי עניין שונים. כל אחד מציג בתורו. זוהי הזדמנות מצוינת לעמיתים להשתתף באופן פעיל, להתעדכן ולהגיב. בנוסף, לא נעים להגיד, אך המציאות מראה שקנאת סופרים תרבה חוכמה. המשתתפים בדיון מדווחים על ההתקדמות בתחום אחריותם, וכל אחד רוצה להיראות הכי טוב שאפשר מבחינת התוצאות שבתחום אחריותו.
להלן, מספר דוגמאות לשימוש בסקרי הנהלה:
סקר הנהלה לאיכות היא ישיבה תקופתית המוקדשת לנושאי איכות בלבד, בהשתתפות הנהלת הארגון. נסקרים נושאים מגוונים הקשורים לניהול איכות בחברה. דרישת ISO 9001:2015 היא שסקר הנהלה לאיכות יתקיים לפחות פעם בשנה וידון בנושאים הבאים:
תשומות לסקר הנהלה יכללו מידע על:
תפוקות מסקר ההנהלה יכללו החלטות ופעולות הקשורות:
קל לראות שתכולה כזו של סקר הנהלה לאיכות תגרום לביצוע סדיר של מבדקים פנימיים, איסוף משוב מלקוחות, ביצוע פעולות מתקנות ומונעות ושאר הפעולות הנדרשות לניהול איכות ומצויינות.
הערה: תצפיותיי בארגונים רבים מלמדות אותי שארגונים רבים מפספסים את התועלות של סקר הנהלה לאיכות. לצערי, במקרים רבים זוהי ישיבה שנעשית בחיפזון כדי לעמוד בדרישות התקן. חבל ביותר! למשל – ארגונים מדווחים על מספר מועט ביותר של פעולות מתקנים או סיכונים. הטענה היא – אנו עושים אך לא מדווחים על כך. אני מאמינה שהדיווח הוא לא תהליך ביוקרטי, אלא מעיד על ניהול שוטף של הנושאים שתוארו לעיל.
מודל ה-PMBOK – Project Management Body of Knowledge, מגדיר תהליכי דיווח ביצועים, כחלק מקבוצת תהליכי מעקב ובקרה של הפרויקט בתחום הידע של ניהול תקשורת בפרויקט.
באחד הארגונים הגדולים, מיסדנו סקר הנהלה לניהול פרויקטים. בסקר זה מנהל הארגון סקר פעם בשבועיים במשך 3 שעות את התנהלות כל הפרויקטים בתחום אחריותו. לכל פרויקט הוקדשה רבע שעה בדיוק. מנהלי הפרויקטים נדרשו לדווח בפורמט קבוע של 4 שקפים על מצב הפרויקט שבאחריותם:
1) שקף ראשון – תמצית מדדים המראים את מצב ניהול הפרויקט מבחינת לו"ז, תכולה, תקציב ומדדי איכות, לכל מדד – תכנון מול ביצוע נוכחי.
2) שקף שני – סטאטוס הפרויקט.
3) שקף שלישי – תמצית ניהול הסיכונים בפרויקט. בישיבה דנו רק ב 1-3 סיכונים הגדולים ביותר.
4) שקף רביעי (אופציונאלי) – מידע אחר שיש לדון בו הקשור לפרויקט.
ניהול ישיבות אלה היה בנוסף לישיבות המעקב השבועיות שכל פרויקט ביצע בנפרד. לטענת מנהל הארגון, אלה היו הישיבות הטובות ביותר שלו במהלך השבוע. באמצעות מנגנון זה התאפשר לו להיות עם היד על הדופק ולסייע למנהלי הפרויקטים לבצע את תפקידם בצורה הטובה ביותר.
סקר הנהלה כזה מאוד חשוב להנהלה אבל לא פחות מזה לעובדים ולמנהלים בדרגים השונים. הסקר מאפשר לעובדים ולמנהלים להיחשף בצורה בלתי אמצעית, וגם להפעיל מנגנוני אסקלציה מול ההנהלה. באמצעות הסקר, מסתכרנות כל הפונקציות בארגון לאותה המטרה.
ההכנה לסקר ההנהלה היא חשובה ביותר, כדי שהישיבות יהיו יעילות. מומלץ ביותר גם להפיץ את החומרים מראש למשתתפים וקבל משוב. כאמור, סקרי הנהלה אינם ישיבות סטאטוס רגילות, אלא ישיבות הנעשות בצמתים במהלך חיי פרויקט או ארגון. ההפצה המוקדמת גם מאפשרת לכל בעלי העניין להתכונן היטב, ולהגיד את דברם (בתיקווה שלא את גרסתם (-: ).
חשוב ביותר, שיהיה מעקב ביצוע אחר ההחלטות מהסקר הקודם, כדי לשמור על רצף; אם ההחלטות והסיכומים לא מבוצעים, חבל על הזמן שמושקע בתהליך. בלי מעשים, אין ערך לדיבורים.
מומלץ ביותר לשמור שסקרי ההנהלה יתבצעו בפתיחות, כדי שעובדים ומנהלים יציגו תמונת מצב אמיתית, ויזכו לסיוע הנדרש. במידה וההנהלה משתמשת במידע המוצג לפניה כדי לנזוף ולבקר בעובדים שלא סיפקו את הסחורה – עלול להיווצר מצב בו יוצגו נתונים בצורה סלקטיבית, או שעלולה להתפתח תרבות של האשמות וזריקת אחריות מאחד לשני – ובזאת ייצא שכרנו בהפסדנו.
איך מתנהלים בארגונכם סקרי הנהלה? אשמח לתגובות, באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
בעבר התמקדו תהליכים אסטרטגיים בגיבוש היתרון היחסי המתמשך של הפירמה. ככל שהסביבה העסקית הולכת ונעשית סוערת יותר, אין עוד טעם לעסוק בזה אלא להמציא מחדש לעיתים קרובות את היתרון היחסי כדי לשמור על קיומו ושגשוגו של הארגון. טכנולוגיות, מוצרים ושירותים כבר מזמן מועתקים בקצב הולך וגדל והופכים לקומודיטיס (לדאבוני, אין מילה עברית טובה לזה). אפילו יכולות נרכשות בדרך של מיזוגים, רכישות, שיתופי פעולה, ארגונים מרושתים ועוד ועוד. נותר רק תחום אחד שקשה לפתחו, קשה לשנותו וקשה להעתיקו – התרבות הארגונית. דווקא ההיבט "הרך" ביותר של הארגון הוא גורם המפתח הקריטי ביותר להצלחה ארגונית בת-קיימא.
נשוב להגדרה: תרבות היא אמונות, ערכים ונורמות התנהגות. האמונות מעצבות את השקפת העולם שלנו. הן קובעות מה נגדיר כהצלחה ומה נזהה כהזדמנות. הן משפיעות על המחשבות והרגשות של הפרט והצוות. הן באות לידי ביטוי בערכי הליבה של הארגון ובנורמות ההתנהגות הנגזרות מהם.
בעבודתי כיועצת אני אוהבת לסייע ללקוחותיי המנהלים להבין את הסוגיות ה"רכות", בעזרת דוגמאות מן הארגון שכולנו מכירים הכי טוב – המשפחה. אני אוהבת לשאול מהם הערכים שאותם המנהלים מנחילים לילדיהם ובאיזו מידה הם דומים או שונים מאלה שהנחילו להם הוריהם כשהיו ילדים. הערכים הם ליבת התרבות שכן הם משקפים מצד אחד את האמונות ומעצבים מצד שני את נורמות ההתנהגות.
גם בעבודתי כמרצה באוניברסיטה כשאני נפגשת עם אנשים צעירים אני אוהבת לברר סוגיות אלה. אני נדהמת שוב ושוב כמה אנשים שבויים בקונצפציות מיושנות למרות שיש לגביהן כבר הסכמה רחבה שיש להשתחרר מהן ולאמץ אמונות חדשות במקומן.
למשל: האמונה הבסיסית שעדיין רווחת גם בקרב מבוגרים וגם בקרב צעירים היא שרמת הסיכון הנמוכה ביותר בעולם העבודה היא זו של השכירים. השכיר משכורתו מובטחת והוא יכול לישון בשקט. זה היה כמובן נכון בעבר, כשהעולם היה יציב וביטחון תעסוקתי היה הנכס הגדול שארגונים יכולים היו להציע לעובדיהם. אולם היום – כשכל הארגונים – גם הגדולים והמצליחים שבהם פגיעים ביותר במציאות המשתנה – אולי דווקא העצמאי ולא השכיר חשוף פחות לסיכונים של אובדן מקור הפרנסה? הרי העצמאי נשען בדרך כלל על יותר מלקוח אחד לעומת השכיר שקשר גורלו עם ארגון אחד ולא פיזר את הסיכונים בין כמה ארגונים?
ארגונים כמו אנשים שבויים בקונצפציות. למשל – אי אפשר לעשות עסקים עם מתחרים. תסכימו שזו אמונה בסיסית שרובנו גדלנו עליה. מתחרה הוא מישהו שיש להיזהר ממנו, להתרחק ממנו, לפתח כושר תחרות מולו. אבל היום אנחנו חיים בעולם שבו כדאי בחלק מן הזמן להתחרות עם מישהו, ובחלק אחר לשתף איתו פעולה וכך להצליח יותר. האם בליבת התרבות של הארגון שלכם עדיין מצויות אמונות שאבד עליהן הכלח?
ומאמונות נעבור לערכים. לכל ארגון בריא יש ערכי ליבה שמעצבים את תרבותו. חלקם גלויים ונדונים מעת לעת בתהליכים אסטרטגיים, וחלקם סמויים מן העין וקשים מאוד לשינוי. זו הסיבה שכדאי מאוד לאתרם. הם מוצאים את ביטויים בנורמות ההתנהגות של העובדים, הם בבסיס , "האינטליגנציה השכלית" וה"אינטליגנציה הרגשית" של הארגונים. אני אוהבת מאוד להשוות ארגונים לאנשים. לדעתי יש בכך תועלת רבה להבנה כיצד כדאי "לגדל" אותם. רק "ארגונים אינטליגנטים" מצליחים לאורך זמן. אבל ליבת האינטליגנציה היא התרבות הארגונית. מה מבינים העובדים שחשוב למנהלים באמת? מה הם מבינים שמוערך בארגון , שיעזור להם להתקדם ולהצליח? מהן נורמות הלבוש, הדיונים, יחסי האנוש, דרכי הטיפול בטעות ובהצלחה, בבעיות אישיות ובאיזון בין קריירה למשפחה? האם הארגון מטפח ערך של שקיפות או ערך של מידור? האם חדשנות זוכה להערכה או אולי דווקא השמרנות היא המתוגמלת?
מנהלים שואלים אותי לעיתים קרובות כיצד לשנות תרבות ארגונית. זו המשימה הקשה ביותר – אבל אם הצלחת בה, יש לך הישג בר קיימא יותר מכל הישג אחר. כדאי להתחיל במעשים ולא בדיבורים. ממש כמו במשפחה כך גם בארגון, אם אתה רוצה להנחיל לילדיך או לעובדיך ערך מסוים, אמץ אותו קודם כל בעצמך. הרי לא תצפה שילדך יהיה נקי ומסודר אם אתה אינך כזה! לא תצפה שיכבד אותך אם אתה אינך מכבד את הוריך. לא תצפה שיחצה את הכביש בזהירות כשהוא רואה אותך עובר באדום!
לארגון בריא יש חוסן תרבותי – אין מוסר כפול, אין מסרים סותרים, בין אמר לעשה אין ת"ק פרסה!
התרבות משפיעה כל ביצועי הארגון. היא מעצבת את האסטרטגיה והיא מסייעת או מפריעה ביישומה. היא באה לידי ביטוי בתהליכי העבודה בכל תחומי הפעילות וכך משפיעה על התוצאות. בחרתי בכמה סוגיות מרכזיות בשוק תחרותי לצורך הדגמה.
גורם מפתח להצלחה בעולם "מטורף". האם עדיין מאמינים בארגון שלך שהכי פחות מסוכן הוא לא לשנות? הרי בסביבה עסקית דינאמית הימנעות משינויים היא האסטרטגיה הכי מסוכנת! ואם השתכנעת- כיצד תוביל את ההשתחררות מן האמונה השגוייה? הרי כולנו שונאי שינויים! וכיצד תנחיל את הערך החדש של אהבת השינוי מבלי שיהיה לכך אפקט בומרנג? הרי "הפזיזות היא עדיין מן השטן". כיצד נבחין בינה לבין "סיכון מחושב"? מה יהיו נורמות ההתנהגות החדשות בארגון שיניף דגל של "התחדשות מתמדת". הרי אימוץ הערך הזה כרוך בהתנהגויות חדשות שמחייבות טיפול אמיץ בסיכונים, ובוודאי טיפול אחר מאשר בתרבות ארגונית שבבסיסה אמונה, שהכי פחות מסוכן הוא לשמור על הקיים ולעסוק רק ב"שיפור מתמיד".
תהליכי קבלת החלטות מושפעים מאוד מן התרבות הארגונית ומשפיעים מאוד על ביצועי הארגון. האם אתם עדיין מאמינים שהדרך הנכונה להחליט היא תהליך יסודי של איסוף מידע, ניתוח יסודי, יצירת חלופות לפיתרון, בחינה מדוקדקת של כל חלופה, בחירה של החלופה המועדפת, תכנון מפורט ורק אז- מעבר לביצוע? הרי תהליך כזה הוא בהגדרה לא מתאים למציאות דינאמית! הרי עד שהתהליך יסתיים המציאות כבר השתנתה! יש אפוא צורך להשתחרר מן האמונה בתועלת שבתהליכי התכנון כפי שהכרנו אותם ולאמץ ערך חדש של לגיטימציה לניסוי וטעייה. יש הזדמנות- בודקים אותה מהר, ואם אפשר, מחליטים ב"קטן" עושים "פיילוט". מצליח- משכפלים אותו. לא מצליח- מפסיקים. האם אתם מעודדים את עובדיכם לנסות ומגבים אותם כשהם טועים? האם אתם בעצמכם מודים בכך ומפיקים לקחים יחד עם הצוות כדי שגם אחרים יוכלו ללמוד מן הטעויות שלכם?
הנה עוד נושא שמחייב חשיבה תרבותית מחודשת. בעבר האמנו שאי אפשר לנהל בלי מנגנונים משומנים של שליטה ובקרה. אולי הגיע הזמן לבחון גם את תקפותה של אמונה זו? בארגונים רבים אני שומעת דיבורים רבים על "העצמת עובדים". מהי העצמת עובדים אם לא שחרור חבל?! האם במציאות מורכבת ניתן לנהל תוך מתן הנחיות מפורטות ובקרה על ביצוען? כיצד תעצימו עובד שקרוב לוודאי יצטרך להתמודד עם בעיות שלא ניתן היה לצפות אותן מראש? אם אכן אימצתם את הערך של "העצמת עובדים" חשוב שתתרגמו אותו לנורמות התנהגות חדשות- קודם כל שלכם עצמכם! פחות שליטה, פחות בקרה, יותר חופש, יותר אמון. מסוכן? אולי. אבל לא תצליחו "להעצים" את עובדיכם ללא נטילת סיכון זו. ואם לא תעצימו אותם- לקחתם את הסיכון הגדול ביותר.
כבר שנים רבות שאני נפעמת כיצד מנהלים שבויים באמונות ישנות ומסרבים להשתחרר מהן גם מול עובדות מוצקות. אמונות לגבי מה עובד ומה לא עובד בתהליך גיוס עובדים הן לדעתי דוגמא מצוינת. כל המחקרים מראים, שגרפולוגיה אינה כלי מהימן. ובכל זאת "כמה מידידי הטובים ביותר" משתמשים בה באדיקות, ואני שואלת עצמי מדוע. כנראה, כמו מאמונה דתית כך גם מאמונות בעולם העבודה קשה להשתחרר. יש מעט "חוזרים בשאלה" (מעט מדי לטעמי) אבל כנראה , כשם שהאמונה הדתית עונה על צורך עמוק ולכן בחינה רציונאלית לא משפיעה עליה, כך גם מסתתר צורך עמוק בגרפולוגיה! כשם שבבסיס האמונה הדתית מסתתרת המצוקה הגדולה של חוסר היכולת להשלים עם עובדת הקיום הבסיסית והטראגית שנולדנו כדי למות והרי אנחנו ממציאים לעצמנו "עולם הבא", כך בבסיס האמונה בכוחה של הגרפולוגיה מסתתרת המצוקה הגדולה של מנהלים להשלים עם המציאות שקשה מאוד לנבא מראש את הצלחתו של עובד חדש במקום העבודה. וכך למרות העובדות, מנהלים רבים ממשיכים להאמין בגרפולוגיה כמו בעולם הבא…
כשלעצמי, אני מעדיפה להודות, שלא ניתן לדעת מראש מי יצליח בתפקיד ומי לא. אני מודה, שלעיתים קרובות הצלחה בגיוס עובדים היא עניין של מזל כמו הצלחה בעסקים וכמו הצלחה בנישואין… אני מאמינה, שכדאי לאסוף מידע מהימן ותקף על מועמד ככל הניתן וזה מגיע בעיקר מתחקור יסודי של אנשים שמכירים אותו. אני מאמינה שגם שיחה יסודית עם ממליצים שרוצים לעזור לו, שבה אני משתדלת להקשיב בעיקר למה שלא נאמר עליו, טובה מ"תרופות פלא" אחרות. אבל אולי גם אני שבוייה באמונה שגוייה?
בעולם משתנה גם התרבות הארגונית מחייבת בחינה מתמדת. תרבות ארגונית בלתי אפקטיבית היא הרסנית ביותר. אנחנו חייבים לבחון כל יום מחדש את אמונותינו לגביי מה עובד ומה לא עובד בארגון. כדאי לאמץ את הערך של "חזרה בשאלה". ערך מדעי, שאני אימצתי מן הפילוסוף הנודע קרל פופר הוא ספקנות – נכונות לבחון את אמונותינו תמיד. נורמת התנהגות שנגזרת מכך במדע היא שדיווח על כל מחקר מסתיים בהעלאת השאלות הפתוחות למחקרים עתידיים. מאחורי הספקנות מסתתר ערך חשוב נוסף בעיניי- ערך של צניעות. האם אתם מטפחים ערך זה בארגון שלכם? אם לא, כדאי לכם לשקול זאת. במחקרו המפורסם של ג'ים קולונס "מטוב למצויין" נמצא, שמנהיגות ברמה הגבוהה ביותר מתאפיינת בצניעות (ולא בכריזמה!) ומובילה להצלחות ארגוניות מתמשכות.
תהליך ההתחדשות המתמדת, שהוא היום התהליך המרכזי החיוני לכל ארגון, ראוי שיכלול גם בחינה מתמדת של ערכי הליבה של הארגון. מאחר שהערכים הם ליבת התרבות הארגונית ומעצבים את נורמות ההתנהגות בארגון, כדאי לחזור ולבחון אותם מעת לעת. יש ערכים שהם ליבת המורשת של הארגון ואותם כדאי לטפח. אני מאמינה שארגון ללא כבוד למורשת פוגע בחוסנו. אבל יש ערכים שהיו יפים בשעתם וטעונים שינוי. התנועה הקיבוצית מהווה עבורי מקור מרתק לסוגיה זו. בעיני האמונה בשוויון ערך העבודה ראויה לשימור, הנחלה וטיפוח. לעומת זאת- עבודה עצמית, שהייתה ערך עליון בתנועה הקיבוצית בעבר לא עמדה במבחן הכלכלי במרוצת השנים. כשכל חבר קיבוץ רצה, ומבחינתו בצדק, שהילדים שלו יהיו משכילים ויעסקו ב"עבודת ידע", לא היה מי שיעבוד במטעים, או בבית ההארחה, או ברצפת הייצור במפעל, או אפילו בטיפול בילדים ובקשישים, וכך הכרחי היה בשלב הראשון להתפשר על עבודת "מתנדבים" שהגיעו אל הקיבוצים מכל העולם מתוך סקרנות להכיר מקרוב את החיים בקיבוץ, ובמרוצת השנים כשזה לא הספיק- לעבור לעבודת שכירים בהיקף גדול.
העולם השתנה וגם הערכים השתנו. בדילמה הערכית המובנת בין ערך ההתפרנסות מול ערך העבודה העצמית- ניצח הראשון.
דיונים פתוחים וכנים בדילמות ערכיות, הם נורמת התנהגות ראויה בעיני בארגונים בריאים.
דיונים כאלה מטפלים באומץ ברגשות העמוקים של כל בעלי העניין ומעלים את האינטליגנציה הרגשית של הארגון. רק אינטליגנציה רגשית גבוהה – גם של אנשים וגם של ארגונים – מובילה להצלחה. גם זה עניין של אמונה…
===
הכותבת היא מנכ"ל קבוצת יועצים לניהול – ד"ר עדנה פשר ושות' – שמתמחה בעיצוב וליווי של שינויים בארגונים. www.pasher.co.il
הטמעה של ארגון ניהול פרויקטים (PMO), הכנסת תהליכי איכות לארגון, עם או בלי הכנה למבדק ISO 9001, או כל הטמעה של שינוי תהליכי כרוכה בשינוי התנהגות של מנהלים ועובדים בארגון. במידה והשינוי ההתנהגותי לא מוטמע ומופנם – לאחר זמן מה, כשהמיקוד מתהליך השינוי יורד – הארגון חוזר להתנהגותו הקודמת. בהינתן הנתון הטרגי ש70% מיוזמות השינוי נכשלות – נדרש שאת השינוי יובילו מנהיגים אמיצים, מתוך או מחוץ לארגון.
הגישה הקלסית של מנהלי פרויקטים לטפל בשינויים היא כמו שהם מטפלים בפרויקטים. עושים תוכנית, מחלקים לחבילות עבודה, מחלקים אחריות לחבילות השונות; מידי שבוע עושים ישיבות מעקב אחר משימות פתוחות, וכדומה. לנהל את השינוי כפרויקט זה אכן הכרחי, אך זה לא מספיק. כדי שהשינוי יצליח נדרש להתייחס גם להיבטים האנושיים הכרוכים בשינוי.
קורט לוין היה פסיכולוג יהודי-גרמני שחי בין השנים1890 – 1947 . לוין יצר מודל לניהול שינוי שעדיין לא נס ליחו למרות השנים שחלפו. לשיטתו של לוין, שלב תכנון השינוי כולל מענה על חמשת השאלות הבאות:
1. לאן רוצים להגיע? קביעת המצב הסופי, לאחר השינוי, על בסיס המטרות אותן רוצים להשיג בתהליך השינוי.
2. הערכת המצב הנוכחי– מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי.
3. מה צריך לשנות– מהו המצב הרצוי לאחר השינוי, לעומת המצב המצוי.
4. מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי?
5. מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי– הערכה מי בעד השינוי, ומי יכול להתנגד לו.
ארבעת השאלות הראשונות הן קלסיות, ונעשות כחלק מאבחון המצב הקיים והיערכות לקראת המצב החדש, אליו נרצה להגיע. לשאלה החמישית פחות שמים לב ולכן אותה ארחיב.
על פי לוין, עלינו לזהות את הכוחות המסייעים לשינוי ואת אלה שנגדו. כמו בפיזיקה, כדי לשנות את מאזן הכוחות צריך לחזק צד אחד, או להחליש את הצד השני, או גם וגם. ישנן טכניקות מגוונות להחלשת הכוחות הבולמים – החל משכנוע בתועלת השינוי ועד לאיומים בסנקציות אם לא ימירו את דתם. באופן דומה ניתן לחזק את הכוחות המסייעים על ידי תמיכה פומבית ומתן המשאבים. גם טכניקות אלה ידועות היטב.
חיזוק כוחות תומכים…החלשת כוחות מתנגדים….אולי הדבר נשמע כמו מאבק הורדת ידיים. לא זאת הכוונה. הנקודה החשובה כאן היא שכחלק מתכנון תהליך השינוי, מזהים את הכוחות הבולמים והמסייעים, וגם אומדים את העוצמה של כל כוח וכוח. דוגמאות לכוחות מסייעים: מתן תמיכה, הפעלת הגיון ושכנוע, מו"מ עד להגעה להסכמה. לפעמים גם ההנהלה כופה את רצונה בשינוי. הכוחות הבולמים לעומתם, מעדיפים אינרציה ואת קיבעון המצב הקיים; מתנגדים בכירים יכולים לבלום שינוי על ידי אי שחרור משאבים וזמן ו/או הבעת אי-שביעות רצון מהשינוי הנדרש. כתוצאה מכך עובדיהם לא ישתפו פעולה עם תהליך השינוי.
תוכנית הפעולה להטמעת השינוי מכילה גם דרכי התמודדות עם כוחות אלה.
נראה שגישת קורט לוין חלחלה גם לתחום הידע העוסק בניהול בעלי עניין ב-PMBOK (מדריך גוף הידע בניהול פרויקטים). תחום זה מכיל גם את ניתוח בעלי העניין כחלק מתכנון הפרויקט. תהליך זה מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם, וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.
אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:
להלן אסטרגיית הפעולה בגישת ה-PMBOK:
שלושת שלבי המודל לניהול השינוי, על פי קורט לוין מובאים להלן. השונה בגישתו, יחסית לשיטות המקובלות לניהול שינויים, הוא השלב הראשון. לשיטתו, מטרת השלב היא להחליש את הכוחות בארגון שמשמרים את המצב הקיים. נזכור, שהמודל מדבר במונחים של מאזן כוחות. בשלב הראשון, מוציאים את המערכת משיווי המשקל המרדים שבו היא הייתה. בשלב השני, מטמיעים את השינוי, ובשלב השלישי, מייצבים את הארגון בשיווי משקל חדש.
מטרת שלב זה היא לעורר את הצורך לעשות שינוי. לרוב, לא קל לעשות שינוי, ותמיד יהיו מנהלים שירצו לשמר את המצב הקיים ויצבעו אותו בצבע וורוד כדי להרגיע את עצמם ואת סביבתם. אחת הדרכים לעורר אותם, אפילו עד כדי יצירת אוירה של משבר ותחושה של דחיפות, היא באמצעות הצגת נתונים לא משביעי רצון על המצב הקיים, המראים פער ניכר מהמצב הרצוי. במקרים רבים, יועץ חיצוני שבא לרגע ורואה כל פגע, יכול לעזור על ידי אבחון בלתי תלוי של המצב הקיים.
בשלב זה מטמיעים את השינוי בדמות תהליכים חדשים ו/או מבנה ארגוני, הדורשים מהעובדים והמנהלים התנהגות חדשה. יוצרים שיווי משקל חדש באמצעות הרגלי התנהגות חדשים, תוך גיוס הכוחות המסייעים.
ייצוב הארגון בשיווי המשקל החדש באמצעות מנגנוני תמיכה כגון שינוי תרבותי, שינוי ארגוני, מנגנוני תגמול וכדומה.
זיהוי הכוחות הבולמים אינו תמיד ברור. מנהלים ועובדים בארגון לא הולכים עם אות קין על המצח האומר – אני נגד. ההתנגדות היא לעיתים סמויה ועטופה בשיקולים והתנהגות הגיונית. במקרים רבים, יש גם סיבה טובה להתנגדות. לכן, הטיפול בהתנגדויות או החלשת המתנגדים לתהליך השינוי צריכה להיעשות בעדינות, תוך הבנת סיבות השורש להתנגדות וסיוע ככל שמתאפשר.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
סקר חוזה הוא סקירה (Review) שמבצעים לפני חתימת חוזה, על מנת לבדוק את יכולת הארגון לעמוד בדרישות החוזה, במידה ויוחלט לחתום עליו. למעשה, זהו סקר טרום חוזה. במקרים בהם לא מדובר בחוזה, אלא בקבלת הזמנה לא סטנדרטית, מבצעים סקר הזמנה, שמטרתו באופן דומה, לבדוק אם לקבל את ההזמנה. המקרה הנוסף הוא סקר הצעת מחיר הנעשה לפני שמציעים הצעת מחיר, כדי לוודא שההצעה תואמת לדרישות, או לפני שמחליטים אם לענות למכרז, כדי לוודא שמבינים את כל ההתחייבויות הנדרשות כדי לספק את ההזמנה או המוצר במידה והצעת המחיר מתקבלת, או שזוכים במכרז. במידה והלקוח מחליט לקבל את ההצעה, עושים סקר על מנת לבדוק התאמה בין הצעת המחיר וההזמנה שהתקבלה. …מבולבלים?
סקר הצעה נעשה בתום תהליך הבנת הדרישות. מטרת הסקר היא לוודא שהארגון מבין את כל ההשלכות וההתחייבויות הנובעות מההצעה; לוודא התאמה בין דרישות הלקוח הכתובות בהזמנה להצעת המחיר; להבטיח כי דרישות המזמין ברורות ומוגדרות היטב, וכי החברה מסוגלת לספק את המבוקש.
יש מקרים בהם ההצעה כרוכה באי וודאות כלשהיא, למשל: אספקת מוצר שנדרש לפתח או לייצר אותו, או להוסיף לו תכונות, או אספקת שירות כלשהו במחיר קבוע (Fixed-Cost). במקרים אלה מטרת הסקר היא לוודא התאמת ציפיות בין הספק ללקוח. דהיינו: שיש הבנה הדדית של הדרישות והאספקות המתוכננות; הספק מוודא שיש לו יכולת לספק את המוצר או השירות לשביעות רצון הלקוח, וכן שהמאמץ והמשאבים הנדרשים נלקחו בחשבון בהצעת המחיר. נושא התאמת ציפיות יכול לכלול דרישה מהלקוח שיבהיר הגדרות לא ברורות כגון: "אספקה בהקדם האפשרי", "אספקה של מוצר באיכות גבוהה", וכדומה.
סקר הצעה יכלול את כל בעלי העניין המעורבים בתהליך הכולל מקבלת ההזמנה ועד לאספקתה. באותם מקרים בהם גורם אי-הוודאות הוא גבוה, תהליך הסקר מוודא עם כל בעלי העניין הרלוונטיים (למשל: מנהל הפיתוח, מנהל הייצור, מנהל השירות ועוד) , שהם אכן יכולים לעמוד בהתחייבות שלהם. בסוף תהליך הסקר נוצר החוזה. דהיינו: התחייבות. החוזה בין הארגון ללקוח מגובה בסדרה של "חוזים" פנימיים בין כל שרשרת האספקה ובעלי העניין בתוך הארגון.
במקרים פשוטים יותר, כאשר הצעת המחיר ניתנת על סמך מחירון או קטלוג מוצרים עם מחירים קבועים (פחות או יותר), מטרת הסקר לוודא שאין טעויות, התמחור נכון ותכולה ההזמנה היא זמינה. במקרים אלה, תהליך הסקר הוא אדמיניסטרטיבי ברובו. התהליך יכול להתבצע על ידי מחלקת רכש באמצעות רשימת תיוג (check-list) המובילה את נותן ההצעה.
סקר הזמנה נועד לוודא שהאספקה תואמת להצעת המחיר; כאשר מדובר באספקת מוצר חדש או מורכב, סקר ההזמנה יכלול עקיבות בין תכולת העבודה בהצעת המחיר שניתנה ללקוח להזמנה העומדת להיות מסופקת ללקוח.
דרישות ISO 9001 הן שיבוצעו שני הסקרים במועדם. בנוסף הדרישה היא שכל אי ההתאמות בין דרישות הלקוח להצעה ואחר כך להזמנה, יתועדו וינוהלו עד לסגירתם. למעשה, כל ארגון המטמיע מערכת לניהול איכות מטמיע תהליכי סקרים המבטיחים שלחברה יכולת לעמוד בהתחייבויות שלה ללקוחות, לשביעות רצון כל הנוגעים בדבר. פעילויות כגון סקרים אלה נחשבות כפעילות מונעת. כלומר, באופן פרו-אקטיבי מחפשים כשלים פוטנציאלים ומתקנים אותם בטרם יוגדרו ככשל. אין דרישה מפורשת לנוהל מסודר, וניתן להסתפק ברשימת תיוג (Check-List) המוודאת שהכול מבוצע כנדרש.
גישת ה – (PMBOKProject Management Body of Knowledge ( באה לידי ביטוי כאשר לצורך אספקת המוצר או השירות יש צורך לבצע עבודה, ולנהל אותה כפרויקט. במקרים אלה ההתייחסות לקונה היא כאל לקוח, שהוא בעל עניין בפרויקט; צוות ניהול הפרויקט עוסק בכל האספקטים של ניהול פרויקט (כגון: תכנון, בקרה, ניהול סיכונים ועוד) ולא רק בנושאים הקשורים לניהול רכש; תהליך סקר החוזה במקרה זה דורש ניהול דרישות מדוקדק, כולל ניהול עקיבות בין מפרט דרישות הלקוח לדרישות המוצר או הפרויקט, ואחר כך ניהול מדוקדק של התכולה כדי להבטיח שהמוצר או השירות שיסופק אכן מקיים את כל ההתחייבויות שניתנו ללקוח. בתהליך הסקר, הגורמים המקצועיים אומדים את המשאבים ולוחות הזמנים הנדרשים כדי לעמוד בדרישות. בכתוצאה מהסקר, יתכנו שינויים בתכולה כתוצאה ממו"מ ודיונים עם הלקוח. במקרים אלה, מטרת סקר החוזה להבטיח שהשינויים עליהם הוסכם יתועדו בחוזה. כמו כן, בסקר דנים בסיכונים השונים הכרוכים ביכולת לעמוד בהתחייבויות. סיכונים אלה, ואחרים הנוספים בדרך, מנוהלים תוך שקיפות עם הלקוח.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
יהול פרויקטים וניהול הפורטפוליו הארגוני הינם תהליכים שונים עם מטרות שונות. בעוד המטרה של ניהול פרויקטים היא "יישום של ידע, מיומנויות כלים וטכניקות לפעילויות של פרויקט, כדי לעמוד בדרישות הפרויקט" הרי שמטרת ניהול הפורטפוליו הינה "ניהול מרכזי של תיק פרויקטים (אחד או יותר) על מנת לוודא שהתיק תואם את היעדים האסטרטגיים של הארגון ושהמשאבים הארגוניים מוקצים ע"פ תעדוף הפרויקטים". (ההגדרות בהשראת ה PMBOK).
נשאלת השאלה, האם למנהל פרויקט בארגון חשוב וכדאי להכיר "ניהול פורטפוליו – מהו?". ובאופן ספציפי, "מה לי ולפורטפוליו הארגוני שלנו?"
אכן, לכאורה הקשר היחיד בין ניהול הפורטפוליו לבין ניהול הפרויקטים הינו שהפורטפוליו מעצם הגדרתו מכיל את כל הפרויקטים. מעבר לכך, בדר"כ מנהל הפרויקט ייכנס לתפקידו לאחר שהפרויקט כבר אושר ועכשיו מצפים ממנו לעמוד ביעדי התכולה, האיכות, הזמן והמשאבים.
התועלות האפשרויות ממעורבות מנהל הפרויקט בפורטפוליו הארגוני:
אני רוצה להציג מספר תועלות אפשרויות כתוצאה מהיכרות זו:
תועלת ראשונה:
התהליך של ניהול פורטפוליו ארגוני עוסק רובו ככולו ביעדים אסטרטגיים ועסקיים של הארגון וכיצד הם באים לידי ביטוי בפרויקטים השונים. מנהל פרויקט שמכיר את התהליך מבין שבהגדרת "ניהול פרויקטים" חסרה תכלית נוספת (מודגש באדום): "יישום של ידע, מיומנויות כלים וטכניקות לפעילויות של פרויקט, כדי לעמוד בדרישות הפרויקט כדי שהפרויקט יתרום את תרומתו לאסטרטגיה הארגונית".
הבנת התרומה האסטרטגית של הפרויקט לארגון תורמת בקבלת החלטות ניהוליות בפרויקט ולתיקוף מתמיד של הדרישות מהפרויקט בהתאם לאסטרטגיה הארגונית. מי שמנהל את הפרויקט שלו ב"ראייה מערכתית ואסטרטגית" לא יופתע משינויים בדרישות ואפילו מהחלטה על סגירת הפרויקט – אם זה נכון לארגון. למשל: פרויקט שנועד לשפר את מערך שירות הלקוחות הטלפוני, כשהחברה מחליטה כאסטרטגיה להתמקד בשירות לקוחות מבוסס מייל. שינוי כזה יכול כמובן להשפיע על הפרויקט.
תועלת שנייה:
היכרות עם תיק הפרויקטים השונים ותעדופם יכול לסייע למנהל הפרויקט לזהות סיכונים שמקורם בהסטת משאבים ארגוניים לפרויקטים שמתועדפים יותר. ללא ההיכרות הזאת, מנהל הפרויקט מתעלם ממקור לסיכונים נפוץ ביותר בארגוניים רבים, ובייחוד מטריציוניים. למשל: חלון זמנים של מעבדת בדיקות מיוחדת (ומשותפת לכלל הפרויקטים) שהוסט לטובת פרויקט אחר בפורטפוליו הארגוני. סיכון כזה יכול להיות מנוהל מראש ע"י קביעה מראש של חלונות זמנים אלטרנטיביים או תכנון לוח הזמנים להקטנת התלות במועד הבדיקות הספציפי.
תועלת שלישית:
היכרות עם היעדים העסקיים הנגזרים מהפורטפוליו חשובה לא רק בהקשר הארגוני שלנו, אלא גם בהקשר של לקוחות הפרויקט. הפרויקט שאנו מנהלים לא משרת רק יעדים של הארגון שלנו, אלא גם יעדים של הלקוח. הבנת התרומה של הפרויקט לאסטרטגיית הלקוח תעזור לזהות סיכונים מהסוג של שינויי אסטרטגיה בצד הלקוח. למשל: ייתכן שהפרויקט שלנו מקבל תעדוף נמוך יותר אצל הלקוח, ולכן תשומת לב המנהלים פוחתת. או לחילופין, הפרויקט קיבל תעדוף גבוה יותר במהלך הפרויקט, ותידרש בחינה של צמצום לוחות הזמנים. ככל שהמנהל יהיה מעורב יותר, הוא בדר"כ יזהה מגמות אלו מוקדם יותר.
תועלת רביעית:
תרומה נוספת של היכרות עם פורטפוליו הלקוח היא זיהוי הזדמנויות עסקיות נוספות לפרויקטים נוספים מול הלקוח. למנהל הפרויקט שישכיל להכיר בכך – יוכל לתרום תרומה אישית נוספת לארגון.
תועלת חמישית:
גם עבור ניהול מטריציוני יש תועלת חשובה: בניהול מטריציוני קיימות סיטואציות רבות בהם אנחנו עובדים מול גופים שנותנים שירותים לפרויקטים רבים. סיטואציה זו יוצרת קונפליקטים סביב הקצאת משאבים בתזמונים שונים. בבואנו לשאת ולתת עם גופים אלו או עם מנהלי פרויקטים מקבילים אלינו בארגון, רצוי שנכיר את הפרויקטים השונים ותרומתם האסטרטגית. הניסיון מלמד, שעצם הכרת הפרויקטים יוצר תקשורת יותר מקצועית, עניינית וחיובית בין הצדדים מה שמשפר בצורה ניכרת את היכולת להגיע לפתרונות מועילים יותר.
תועלת שישית:
וסוגיה אישית אחרונה: מנהלי פרויקטים רבים יראו בניהול פורטפוליו כקידום בקריירה האישית שלהם. עבור מנהלים אלו, רצוי וראוי שיכירו ויהיו מעורבים (ככל שהארגון מאפשר להם) בתהליך זה. היכרות עם התהליך והפגנת ראייה מערכתית ואסטרטגית במהלך ניהול הפרויקט – מגדילים את הסיכוי להיות מועמדים ראויים לקידום זה.
גם אם לעיתים ניתן לנהל פרויקט מוצלח מבלי להכיר את הפורטפוליו הארגוני, נראה שהסיכויים לכך גדלים ככל שהמעורבות של מנהל הפרויקט בתהליך גדלה יותר.
למי שרוצה להרחיב, אני ממליץ על הספר: “Strategic Project Management Made Simple” מאת Terry Schmidt.
