OK יועצים לניהול

מובילי שינוי בארגונים, מנהלי איכות ומצויינות, מהנדסי תעשיה וניהול, מנהלי ארגון ושיטות אמורים ליצור תהליכים מיטביים, ליזום שיפורים ולוודא שהארגון פועל לפי התהליכים שנקבעו. בהתאם לצורך, הם אמורים להמליץ על תוכנית מתקנת. התוכנית המתקנת יכולה להיות מקומית ברמת פרויקט או צוות, או ברמה יותר רחבה באמצעות מיסוד תהליך ארגוני חדש.

האם אותם מובילי שינוי מתנהלים בעצמם בהתאם לאותם כללים וחוקים אותם הם מחילים על שאר האנשים בארגון? כלומר: האם הם מכינים תוכנית שנתית לניהול השינוי, האיכות ושיפור התהליכים? האם הם עובדים על פי יעדים? על פי תקציבים נתונים? האם הם משקיעים את המאמצים בעיקר ולא בטפל? האם תוכניות השינוי והשיפור "מיושרות" על פי אותה תוכנית שנתית, או שהם נסחפים בעקבות הזדמנויות הנקרות בדרכם? האם סדר העדיפות של השקעת המאמצים נעשה לפי ROI? לפי מה שחשוב באמת? או שמא הסנדלר הולך יחף?

,Organization Process Focus או מיקוד הארגון בתהליכים, הוא אחד מהנושאים בהם מטפל מודל ה-CMMI. מאמר זה נכתב בהשראת המודל בנושא תכנון שיטתי של תהליכי השיפור בארגון. היתרון בפעולה עפ"י המודל הוא בכך שהתהליך המוצע נסקר ובוצע במאות ארגונים ברחבי העולם; בעקבות היישום באותם ארגונים, התקבל משוב, שגרם למודל להשתכלל ולהשתפר. מצאתי שנושא מיקוד הארגון בתהליכים מתאים לכל סוגי הארגונים באשר הם. לדוגמה: תהליכי מכירות, רכש, משאבי אנוש ועוד.

למה נועד תהליך ,Organization Process Focus או מיקוד הארגון בתהליכים ?

מטרת התהליך היא לתכנן, ליישם ולממש פעילויות שיפור בארגון המבוססות על הבנה יסודית של החוזקות וחולשות הנוכחיות של תהליכי הארגון. באומרנו תהליכי הארגון – הכוונה לכל התהליכים בארגון.

הכנת תוכנית השיפור

הכנת תוכנית השיפור מורכבת משלושה צעדים:
1) זיהוי הזדמנויות לשיפור
2) תכנון ויישום פעולות השיפור
3) הטמעת השיפור בארגון, כולל עדכון השיפור כתוצאה משיעורים הנלמדים במהלך ההטמעה

זיהוי הזדמנויות לשיפור

"מועמדים" לשיפור מגיעים ממקורות מגוונים: תוכניות אסטרטגיות המזהות תהליכים הדורשים שיפור,תחקירים והפקת לקחים מפרויקטים שבוצעו, מדידות שנעשות על איכות התהליכים ו/או איכות המוצר ו/או איכות השירות, ממצאים ממבדקים פנימיים או חיצוניים, משוב שהתקבל מלקוחות, תוצאות בנצמרק יחסית לתהליכים של ארגונים דומים או מתחרים, וכן יוזמות שיפור שמגיעות ממנהלים בארגון. הנושאים הדורשים שיפור יכולים לבוא מדיסציפלינות שונות: טכנולוגיות, כספים/חשבות, שירות, פיתוח ועוד. במה נבחר?

כדי שהמאמץ יושקע בכיוון הנכון, דבר ראשון נדרש לזהות את צרכי ויעדי הארגון, ולתעדף אותם בצורה אובייקטיבית. קיימות שיטות רבות לתעדוף. על אחת השיטות, תוכלו לקרוא במאמר – שיפור תהליכים – איפה נקודת ההתחלה ? ; חשוב מאד שהתעדוף יהיה על פי יעדי הארגון וישתף את בעלי העניין הרלוונטיים; לפני שמתחילים, יש לקבל את ברכת הדרך מההנהלה הבכירה. כידוע לכולנו, פעילויות שיפור חייבות להיות "מיושרות" עם הדרך שבה הנהלת הארגון מנהיגה אותו. לאחר שהדרך והמטרה ברורות, נדרש לערוך מבדקים סדרתיים כדי להיות כל הזמן עם היד על הדופק: לזהות חוזקות ולשמר אותן, וכן לזהות חולשות ולמנף אותן לפעולות שיפור; כתוצאה מהמבדקים מזוהות הזדמנויות נוספות לשיפור; שוב יש לתעדף אותן בהתאם לצרכי ומטרות הארגון, וחוזר חלילה. לא נתבלבל עם עניין ה"חוזר חלילה"; כל שנה היעדים והמטרות משתנים במקצת ומקבלים דגשים שונים. לכן נדרש לרענן את רשימת הצרכים והיעדים לפחות אחת לשנה. גם המבדקים הסדרתיים מקבלים דגשים שונים מידי שנה ובהתאם לכך – גם פעולות השיפור.

תכנון ויישום פעולות השיפור

פעולות השיפור מתוכננות ומיושמות. כלומר – נדרש להכין תוכנית שנתית; כל תוכנית שיפור – נדרש להגדירה כפרויקט התחום בזמן, בתקציב, ביעדים מוגדרים, עם צוות ייעודי, המחויב לתוכנית ומקבל את ברכת הדרך מהמנהלים המוודאים שאכן פעילות השיפור מסונכרנת עם צרכי ויעדי הארגון. במקרים מסוימים, לפני מעבר להטמעה רחבה, יתוכנן ויבוצע פיילוט (ניסוי) על פרויקט או שניים. הפיילוט מאפשר לנסות את התהליך החדש בשטח, להפיק לקחים, ולשלב את השיעורים הנלמדים בתכנון פעולות השיפור בטרם תחל ההטמעה הרחבה.

הטמעת השיפור בארגון, כולל עדכון השיפור כתוצאה משיעורים הנלמדים במהלך ההטמעה

כתוצאה מפעילות השיפור, נדרש לייצר פעולות ומנגנונים כדי שיבטיחו שהשיפור ימשיך להיות מיושם גם אחרי שצוות השיפור יסיים את תפקידו. הבטחת המשכיות השיפור הינה אתגרית אף יותר מיישום השיפור עצמו. זאת, כיוון שבתקופת מסוימת, צוות או מוביל נושא ממוקדים בפעולת השיפור ודואגים לכך שהשיפור ייושם. האתגר הוא שהשיפור יהיה בר קיימא, ולא "שגר ושכח". אחת הדרכים לעשות זאת היא באמצעות שדרוג נהלי העבודה הקיימים, כך שיכילו גם את התהליך המשופר;

נאה דורש, נאה מקיים !

פעילות השיפור השנתית צריכה להיות מתוכננת בדיוק כמו כל פעילות אחרת. יוזמות השיפור שייכנסו ל"פורטפוליו השיפורים" יעמדו למבחן על סמך תרומתם והתאמתם לרשימת הצרכים והמטרות של הארגון.  פעילות השיפור תנוהל כפרויקט לכל דבר, ותכלול יעדים ומטרות, תכולה, תקציב וכדומה. בהצלחה!

האם אתם מתכננים את פעילויות השיפור בארגון שלכם? אילו פעולות נקטתם כדי שהשיפור יהיה בר קיימא? אשמח למשוב באחת מהרשתות החברתיות שלהלן.

•  איך נגיע מאיכות למצוינות?
• איך להשיג הצלחה בת קיימא בארגון?
• האם 9001 ISO מספיק לנו?
• האם שמעתם על תקן לניהול אסטרטגיה?
• מי שמע על תקן ISO 9004/ IQNET 9004   ? (סודי, אמרנו?)

ארגונים רבים במסעם לשיפור האיכות "מיישרים" את התהליכים שלהם לפי תקן 9001 ISO. בהתחלה, הטמעת מערכת איכות מבוססת 9001 ISO מביאה שיפור באיכות התהליכים ובשביעות רצון הלקוחות. לאחר שנתיים שלוש של עבודה לפי תקן בסיסי זה, ארגונים רבים מחפשים את השלב הבא. זאת כיוון שישנם צרכים שאינם מקבלים מענה במסגרת תקני 9001 ISO.

קיימים כמובן מודלים מתקדמים יותר, ואחד מהם, IQNET 9004, ובגרסתו "המגוירת": ת"י 9004 ISO, הוא נושא כתבה זו. מודל זה שייך למשפחה של מודלים למצוינות עסקית, החובקים את כל הדיסציפלינות בארגון, הרבה מעבר למודלים הבסיסיים המטפלים באיכות התוצרים או התהליכים בנושא ספציפי (כגון: מודל CMMI שמתמקד בפיתוח מוצרים ו/או שירות, 27001ISO שמתמקד בנושא אבטחת מידע, ועוד רבים אחרים).

תקן זה הינו מורה דרך להשגת הצלחה בת– קיימא של הארגון בסביבה מורכבת ומשתנה באופן תמידי, באמצעות גישת ניהול איכות  כוללת. כדי להצליח לאורך זמן, על הארגון לזהות את כל בעלי העניין החיצוניים (כגון: לקוחות וספקים) והפנימיים (מנהלים, עובדים) ולהבין את צרכיהם וציפיותיהם. בעקבות זאת, לתכנן את המענה לציפיות אלה בדמות תהליכים המבטיחים התנהלות אפקטיבית ושרידות לאורך זמן.

התקן מדריך את הארגון להיות מודע וללמוד באופן שוטף את הסביבה המשתנה, החיצונית והפנימית של הארגון, וליזום ולחדש כדי להשיג את המטרות שקבע לעצמו. תקן זה דוגל בהערכה עצמית ככלי חשוב לסקירת רמת הבְּשֵׁלוּת של הארגון (רמה 1 עד 5). הוא דן בהתנהלות הארגון מבחינת מנהיגות ההנהלה בארגון, ניהול אסטרטגיה, ניהול משאבים ותהליכים, ניהול בעלי עניין וניהול איכות. הוא מדריך לאתר חוזקות וחולשות בתהליכי הארגון, במטרה לשפרם. יכולת ההערכה עצמית של הארגון (את עצמו) חיונית להצלחה בת קיימא כיוון שהיא מאפשרת שיפור מתמיד, ולא רק כתוצאה ממבדק חיצוני המתרחש פעם  ב- 1-3 שנים. תקן ISO 9004/ IQNET 9004 תוכנן כך שתשמר עקביות ותאימות עם תקנים אחרים לניהול כגון 9001 ISO.

נכון לרגע כתיבת המאמר, בודדים הנועזים שאמצו תקן זה וראו ברכה גדולה לעמלם. מדוע מעטים? כיוון שהתקן אינו נדרש על ידי הלקוחות; דווקא בגלל זה – ארגונים הרוצים לבלוט בתחרות, ולעשות אחרת מה-main-stream, מוזמנים לשדרג את תהליכיהם לפי מודל זה.

הציור שלהלן¹, נלקח מתוך ת"י 9004 ISO ומראה כיצד מרחיב תקן זה מעבר ל-9001 ISO.

להלן הרחבות תקן ISO 9004/ IQNET 9004  המתמקד בניהול איכות כוללת, מעבר ל9001 ISO, המתמקד בניהול איכות בסיסית:

ניהול אסטרטגיה ומדיניות כללית של הארגון – ההנהלה מגדירה ייעוד, חזון וערכים לארגון, ובעקבותיהם מדיניות ואסטרטגיה החובקת את כל פעילויות הארגון לטווח ארוך, ולטווח קצר. האסטרטגיה מתורגמת ליעדים בטווח הארוך והקצר ונבנית תוכנית להשגתם, תוך כדי תכנון לו"ז ומשאבים נדרשים. ההנהלה סוקרת את מימוש האסטרטגיה בנקודות בדיקה, ומוודאת שהאסטרטגיה מתעדכנת בעקבות השינויים בסביבת הארגון הפנימית והחיצונית. האסטרטגיה מתוקשרת לארגון.

ניהול משאבי הארגון – הארגון מזהה את המשאבים הנדרשים להשגת מטרותיו. ההרחבה מעבר ל9001 ISO מתבטאת בנושאים להם מנהלים את המשאבים, שכאמור, אלה נושאים הכוללים את כל פעילויות הארגון, במובן הכי רחב שאפשר: משאבים פיננסיים, משאבים אנושיים כולל משאבים הנדרשים לשמור על כשירות ומוטיבציה גבוהים, ספקים, תשתיות, סביבת עבודה, ידע, מידע וטכנולוגיה, ואינטגרציה של כל המשאבים תוך ניהול סיכונים והזדמנויות.

ניהול תהליכים – ניהול פרו-אקטיבי של כל תהליכי הארגון, כך שיאפשרו את השגת המטרות ביעילות. הארגון מגדיר תהליכי תכנון, בקרה על התהליכים, ואחריות וסמכות של בעלי העניין בהפעלת התהליכים, והממשקים שלהם לתהליכים אחרים.

ניתור, מדידה, ניתוח וסקירה – ההרחבה מעבר ל9001 ISO היא לנושאים עליהם מפעילים את מתודולוגיות המבדקים, הסקירה והמעקב אחר המדדים, כגון: נושאי שיווק ומכירות, החלטות הנהלה המבוססות על עובדות ונתונים בנוסף לתחושות בטן, ועוד.

שיפור, חדשנות ולמידה – לרוב הארגונים, שיפור מתמיד, חדשנות והתחדשות הינם חיוניים להשגת הצלחה בת-קיימא. התקן מעודד שיטתיות בתהליכי שיפור, חדשנות ולמידה כדי לתמוך בחדשנות וצמיחה.

מזכיר את מודל הפרס הלאומי לאיכות ומצוינות – מה ההבדל?

שני המודלים הינם מודלים המכוונים למצוינות כוללת בארגון, ומכילים אוסף של כללים המדריכים כיצד לנהל את הארגון בצורה טובה. ההדרכה מתבססת על ידע שנצבר ושוכלל במשך שנים על ידי מאות ארגונים בעולם. בשני המקרים, נדרשת התאמה בין המודל האוניברסאלי לארגון הספציפי. ההבדל המרכזי הוא, שמודל הפרס הלאומי מהווה במקרים רבות מאמץ חד-פעמי לצורך השתתפות בתחרות, בעוד ש-ISO 9004/ IQNET 9004  מהווה מודל לשיפור מתמשך.

כלי להערכה עצמית של איכות התהליכים

המודל מכיל כלי להערכה עצמית לפיו כל ארגון יכול לתכנן את מסע השיפור שלו לפי הנושאים בהם תומך המודל, תוך קביעת הרמה הרצויה בכל נושא. כדי למנוע מצב בו מעריכים שונים, נותנים ציונים שונים לאותה שאלה באותו נושא, התקן מגדיר במפורש את רמת התהליכים הנדרשת (ע"ס עדויות ולא ע"ס תחושות) בכל אחת מהרמות 1-5. הרמה נקבעת ע"ס אוסף של שאלות וקריטריונים, כאשר לכל שאלה מוגדר במפורש מה נדרש מהתהליך כדי להיות ברמה 1-5. ציון הנושא מושג על ידי  שקלול רמת כל השאלות השייכות לאותו נושא. כלי הערכה עצמית זה מאפשר לארגונים לעשות את התהליך בעצמם, לזהות פערים בין המצוי הקיים למצב היעד, ולהכין תוכנית לסגירת הפער. אחת לשנה עד שלוש שנים נעשה מבדק על ידי סוקר חיצוני בלתי תלוי ואובייקטיבי. מלבד הפער אותו מזהה הסוקר החיצוני בתהליכי החברה, ניתן בנוסף אף לבדוק את רמת ההערכה העצמית של הארגון ולהשתפר אף בכך. בדרך כלל, ארגונים נוטים להעריך את עצמם ברמה גבוהה יותר ממה שיחשוב הסוקר החיצוני; השוואת ציונים תעזור לשפר את תהליך ההערכה העצמית. כתוצאה מהפער שנוצר בין היעדים שהושגו, לאלה שטרם הושגו, מכינים תוכנית לשיפור כולל משאבים ולו"ז להשגתה.

הציור שלהלן¹  נלקח אף הוא מהתקן. הקו הירוק – מציין רמה 5 בכל הנושאים שהיא הרמה המקסימאלית; הקו האדום מתאר את היעדים בכל אחד מהנושאים. הקו הכחול מתאר את הרמה שנמצאה במבדק. כיוון שהתקן מדריך בצורה מפורשת מה נדרש לעשות כדי להיות ברמה נתונה, ניתן להכין תוכנית לסגירה או צמצום של הפער.

רצוי שארגון יכין תוכנית ריאלית במסעו להשגת מצוינות בת קיימא. תוכנית כזו תתבסס על מבדק אבחון שייקבע את הרמה הנוכחית, ובעקבותיה יקבע את הרמה הבאה, שאותה תשיג תוכנית השיפור. לאחר השגת היעדים, קובעים תוכנית חדשה עם יעדים אגרסיביים יותר, וחוזר חלילה. לא בהכרח, השגת רמה 5 בכל הנושאים, תהיה מטרת הארגון.

סיפור מקרה – הטמעת תקן 9004 ISO 9004/ IQNET לניהול הצלחה בת–קיימה של ארגון בחטיבת השירות של מוטורולה סולושנס ישראל

חטיבת השירות במוטורולה סולשנס ישראל רואה עצמה כמובילה לא רק את ארגוני השירות של מוטורולה בארץ אלא את ארגוני השירות בארגון העולמי כולו. לכן החליטה החברה בשנת 2009 להטמיע את מודל ISO 9004/ IQNET 9004 בחטיבת השירות.

ממבט על, תהליך העבודה לפי התקן נראה דומה לתהליך אותו עוברים כדי לקבל אישור מסוקר חיצוני להטמעת כל תקן בארגון. המיוחד כאן, שהתהליכים הנסקרים הם התהליכים המטופלים על ידי המודל, וכאמור מטפלים במצוינות ארגונית כוללת.

שלבי התהליך שנעשו כדי לקבל הכרה שחטיבת השירות מנוהלת על סמך עקרונות ISO 9004/ IQNET 9004, מובאים להלן:

1. פגישה עם סוקר חיצוני כדי להתאים את המבדק החיצוני לארגון הנבדק.

תהליך זה כלל בחירת הנושאים הרלוונטיים, והתאמת השאלות לארגון השירות. לא כל הנושאים והשאלות המתאימים לחברה, מתאימים לחטיבה בתוך הארגון. בנוסף, היה צורך להתאים ולתפור את השאלות לארגון שירות, על סמך אינטרפרטציה של השאלות הכלליות לסביבת ארגון שירות.

2. ביצוע מבדק ראשוני

לאחר קבלת תבנית השאלות עם הפרקים הספציפיים המובנים ומותאמים לחטיבת השירות נשארו 214 שאלות למענה . השאלות חולקו ע"י מנהל האיכות לתחומים המתאימים למובילי תהליך באגפים והקבוצות בחטיבת השירות של מוטורולה סולשנס ישראל. כל מנהל אגף וראש קבוצה התבקש להעריך את מצב התהליכים שבתחום אחריותו, ובנוסף – להכין מענה הכולל גם הוכחות וראיות לפעילות האיכות בקבוצה שלו שיכולות להדגים כי אכן פעילות האיכות עומדת בתנאי התקן.

3. ביצוע ראיונות אישיים

מנהל האיכות של חטיבת השירות בצע "ראיון אישי" בן כמה שעות עם כל אחד מהמנהלים בארגון, כדי לאבחן את המצב ולזהות את הפער מול רמה 5 בכל הנושאים.

4. ריכוז ממצאים

מנהל האיכות ריכז את כל הנתונים מהתהליך ע"ג טופס ממוחשב הכולל את המענה לשאלה, הערכה לגבי הציון, ואוסף העדויות התומכות במענה.

5. סגירת פערים

כתוצאה מהמבדק הראשוני, הראיונות, ואיסוף העדויות – הוכנה תוכנית לסגירת הפער להשגת רמה 5 כוללת. חלק מהמאמצים לשיפור, הוטלו על מנהלי האגפים; חלקם – נעשו בסיוע מנהל האיכות של החטיבה.

6. שיתוף סוקר מכון התקנים בתהליך

כל פרק שנשלמה הכנתו הועבר מידית לסוקר מכון התקנים כדי שגם הוא יוכל לראות, בשקיפות מלאה, את כל מענה החטיבה עוד לפני שהוא מגיע לסיקור עצמו. כך יכול היה הסוקר להכין הסתייגויות ו/או המלצות לשיפור בצורה מעמיקה, מעבר לזמן הקצר באתר החברה.

7. בוצעו מקצה שיפורים בתהליכים

תהליכים שזוהו כחסרים – עברו תהליך שיפור שיטתי, כדי שיעמדו בהצלחה ביעד שנקבע – רמה 5.

8. קיום המבדק

לקראת המבדק החיצוני – הוכנו כל העדויות לסוקר; בסיום הסיקור הובאו התוצאות לפני הנהלת החטיבה, ומשתתפים נוספים בתהליך.

9. הכנת תוכנית מתקנת

בעקבות המבדק, הוכנה תכנית מתקנת מפורטת.

לאחר המבדק, מתכונן הארגון למבדק חוזר, כשנה לאחר המבדק הקודם.

תוצאות , תוצאות ו…עוד תוצאות

בעקבות המבדק הראשון, בוצעו שיפורים בנושאים מגוונים בחטיבת השירות. הוקם פורטל איכות ייעודי לחטיבת השירות, הכולל בין היתר את תוכניות ויעדי השיפור. האתר מתעדכן באופן תקופתי. באתר מוצגים יעדי איכות של כל אגפי השירות. הדבר הביא למודעות העובדים את הצורך בעמידה ביעדים אגרסיביים, בשיפור מתמיד ובחתירה למצוינות.

השוואת ביצועים, בין המצב שהיה לפני המבדק ב2009 למצב ב2012, לקראת מבדק חוזר מראה שיפורים מספריים לכל אורך הדרך. רק לשם המחשה – מדידת אי-איכות. המדידה מודדת פעולות בהן משקיעה חטיבת השירות זמן יקר, אך למעשה הן בזבוז, והיו יכולות להימנע אם הניהול היה איכותי יותר. לדוגמה: שעות עבודה המושקעות בביקור חוזר אצל לקוח, כיוון שהתקלה לא טופלה בביקור הראשון. כתוצאה משיפור תהליכים מסיבי, השקעה בהדרכות טכנאים וטכנולוגיות שירות ירדה ההשקעה בעבודה מיותרת זו מלמעלה מ 100 שעות ב 2010 ועד …פחות מ 40 שעות ב 2012. כמובן שהחיסכון הכספי הוא חשוב אך העיקר כאן היא הפחתת אי שביעות הרצון ממקרים שבהם נדרש ביקור חוזר כיוון שהטכנאי לא סגר את הבעיה בביקור אחד.

הישג חשוב נוסף הוא השיפור בשביעות רצון הלקוחות. בשנת 2010 הושגה רמת שביעות רצון ממוצעת של  כ-88% מהלקוחות שנתנו לחברה ציון 5 (הגבוה ביותר) בשלל שאלות סיקור איכות; בשנת 2012 רמת שביעות הרצון עומדת על 93% מהלקוחות שנתנו לחברה ציון 5.

ביצוע Benchmark יחסית לשוק השירות בחו"ל

מוקדי שירות לקוחות, של חברות שמטפלות באתרי קשר, מקבלים הודעות על תקלות. חברות אחרות דומות לעיסוקן בתחום השירות (שמות ספציפיים ניתן לקבל בפנייה למחברים) מסיימות לתקן 50% מהתקלות ביום כניסת התקלה למוקד. שאר התקלות מטופלות למחרת או מאוחר יותר.

חברת מוטורולה סולושנס מסיימת לתקן למעלה מ 72% מהתקלות בו ביום. איך נעשה הדבר ? באמצעות שימוש נרחב בטכנולוגיה מתקדמת, הצבת ציוד גיבוי מתאים באתרי הקשר, שליטה מרחוק במרכזי מערכת לקוח ושיפורי תהליך נוספים שנעשו בעקבות העבודה עם התקן.

סוף דבר

השקעה בתהליכי שירות, מאפשרת למוטורולה סולושנס ישראל להתמודד עם האתגרים של שירות איכותי.  ארגונים עושים הרבה כדי למשוך לקוחות חדשים, אך לא תמיד מקפידים לשמור על הלקוחות הקיימים.  מיסוד תהליכי שירות מסייע גם לשמור על בסיס הלקוחות של החברה, וגם למשוך לקוחות חדשים, ובכך תורם להצלחה העסקית של החברה כולה.

באופן דומה, כל ארגון שישקיע בתהליכי הליבה שלו, ייעל את תהליכיו וישפר את מיצובו יחסית לתחרות. אחד היתרונות המרכזיים של השימוש בתקן הוא בכך שהוא מכניס את נושא ניהול האיכות והמצוינות לכל תהליכי הליבה בחברה בצורה סדורה ושיטתית; כמו כן, השימוש בתקן הוא למעשה הצהרה של החברה שתהליכי איכות ומצויינות רלוונטיים לכל הדיסציפלינות בחברה. 

ביבליוגרפיה:
SI 9004  – תקן ישראלי ת"י 4 ,900 ISO 9004 – Third edition: 2009-11-01, June 2010

המאמר פורסם בעיתון האיגוד הישראלי לאיכות, חודש אוקטובר 2012

מעניין מאוד לדעת – כמה מן הקוראים יסכימו עם מה שבחרתי ככותרת של המאמר הפעם!

אנו לומדים כמה קשה בימים טרופים אלה לשכנע ארגונים, שניהול חדשנות הוא לא מותרות אלא הכרח קיומי! אכן חשוב מאוד לחסוך בהוצאות בתקופה כזו, אבל טעות ניהולית היא לפגוע ביכולת של הארגון לצמוח, ביכולתו למצות הזדמנויות. בעולם משתנה בקצבים הולכים וגדלים מסוכן מאד לחסוך בחדשנות, שכן מה שהיה מוצלח בעבר – כשהתנאים היו שונים – לא בהכרח יצליח בעתיד ובמציאות החדשה. אולם למרות עובדה זו – רובנו הגדול לא רואה בשמירה על הקיים סיכון. סיכון מתקשר בתודעה לחדשנות בלבד. קרן הון סיכון מטפלת בחדשנות.  נוטים לקשור את הסיכונים להתנעת מיזם חדש מחוץ לארגון או פרויקט חדש בתוך הארגון. ואכן – לא כל הדברים החדשים יצליחו, אבל בסביבה סוערת, אם רק נתאמץ לשמר את הקיים ניכשל בוודאות! אפילו התייעלות שאנו מצווים עליה תמיד, ובימים של משבר כלכלי עולמי ביתר שאת מתמיד – גם היא זקוקה לחדשנות כדי להצליח! ניסיון להתייעל בדרכים שגרתיות עלול לגרום ליותר נזק מתועלת!

בעבודתנו כיועצים למנהלים אנחנו מתמודדים עם האתגר הזה עכשיו בימים טרופים אלה יותר מתמיד: איך מחוללים את השינוי הגדול הזה בתפיסת הניהול – מאמונה, שהחדשנות היא מסוכנת – להבנה, שיש בה הסתברות גדולה יותר להצליח מאשר בשמירה על הקיים? שכן מניסיוננו למדנו, שההצלחה בנושא ניהול החדשנות מתחילה בטיפוח תרבות מעודדת יזמות ונטילת סיכונים. אם אתה מעודד את אנשיך ליזום, אם אתה מעריך ומוקיר אותם גם כשהיוזמה לא הצליחה במלואה או אפילו לא הצליחה כלל, אם אתה מגדיר את היוזמה והחדשנות כערכים מרכזיים בארגון – אתה בדרך המובילה לניהול סיכונים כהלכה!

במקום ניהול סיכונים – ניהול אופטימיות

ניהול סיכונים הוא כלי לעידוד חדשנות. והנה רעיון חדשני שלמדתי מעמית בחו"ל – להחליף את המונח ניהול סיכון ב"ניהול אופטימיות". אם ב"ניהול" אנחנו מתכוונים ל "שליטה בהקצאה של משאבים"  – אזי סיכון הוא מחוץ לשליטתנו, אבל אנחנו יכולים לנהל את הגישה שלנו לסיכון! טעות נפוצה בניהול היא אופטימיות יתר, האמונה שאפשר לגבש תכניות ולצפות שהדברים יתרחשו כמתוכנן.

אמנם בניהול פרויקטים יש לאופטימיות מקום חשוב. היא מרכיב מרכזי ביזמות, ויזמות היא סוג הניהול שפרויקטים זקוקים לו. אבל אופטימיות היא "מחלתם המקצועית" של מנהלים בסביבה פרויקטאלית – מהמנכ"לים של סטארטאפים ועד למנהלי פרויקטים בארגונים גדולים, והיא תורמת לכישלונם של פרויקטים מתוך עיוורון לסיכונים שבפרויקט. לכן כדאי באמת ל"נהל אופטימיות" ולא סיכונים והיעד הוא להגיע  לאופטימיות זהירה. בליווי מנהלים בפרוייקטים גדולים ומורכבים מצאנו שאכן זה סוד ההצלחה. (להזכירכם, רק כשליש מן הפרויקטים מצליחים לעמוד ביעדי הפרוייקט המרכזיים – איכות,  זמן ותקציב!) לעיתים מסתבר לנו, שאנחנו משמשים כמנוע העזר לאופטימיות זהירה לצוות המנהל את הפרוייקט!

אופטימיות זהירה

אופטימיות היא גישה חיובית, מעצימה ורציונאלית.  זו גישה לכל אירוע בחיים מתוך אמונה, שאתה יכול להשפיע על התוצאה לטובה. גישה אופטימית זהירה טובה ממנה. היא אינה מתעלמת מן המציאות, מסימני אזהרה, מאירועים, אנשים, מחשבות ורגשות לא נעימים, אבל היא מאפשרת להשתחרר מן ההיבטים השליליים בחיים על ידי התמקדות באותן החלופות, שיש להן סיכוי ליצור תוצאות מועילות.

האופטימי הזהיר פורץ גבולות באמצעות בחינה רציונאלית וחשיבה יצירתית , בעוד שהפסימיסט פשוט לא מחפש פיתרון ואילו האופטימי הלא זהיר שבוי בקונצפציה מסוכנת גם מול מציאות משתנה! אופטימיות זהירה יוצרת ביטחון עצמי מבוסס על הערכה עצמית בסיסית שמאפשר לאדם לדמיין ולממש את חלומותיו. לא אשליה, אלא הבנה של תפקידך אתה ואחריותך שלך בדרך להשגת יעדים ריאליים. כי אין הצלחות ללא נטילת סיכון, אבל כשאתה מנסה להגשים חזון אפשר למזער סיכונים אם אתה אופטימי זהיר. איך עושים זאת? מניחים מראש שהתכנית מכילה סיכונים ומשפרים אותה שוב ושוב תוך כדי תנועה. ממשיכים לאתר במרץ הזדמנויות לשיפורה! ממשיכים לחפש ללא פחד איומים למימושה ומטפלים בהם. מסמלצים (מלשון סימולציות) מה שאפשר, יוצרים פיילוטים ככל הניתן, משתפים פעולה עם אחרים כדי לשלב יכולות ולפזר סיכונים! (אנחנו לא רק מטיפים לאחרים אלא נוהגים כך בעצמנו בקבוצת הייעוץ שלנו ומשתפים פעולה אפילו עם מתחרים כדי להתחדש בעצמנו ולסייע ללקוחותינו להתחדש!)

מבחן הדופק המואץ

בתקופה של האטה כלכלית כולם בודקים את הארנק. למדנו מרנדי קומיסר, יועץ לחדשנות בעמק הסיליקון ומרצה באוניברסיטת סטנפורד, "לבדוק את הדופק לפני שבודקים את הארנק". בימים קשים הכול בודקים קודם כול סיכונים פיננסיים ומשמעויות כלכליות בדרך למימוש החלומות. אבל לדעת קומיסר – השאלה החשובה היא שאלת הלב ולא שאלת הארנק! הוא מייעץ: שאל את עצמך – האם הרעיון החדש מאיץ את הדופק שלך? קומיסר עובד רק עם חברות שמאיצות את הדופק שלו! הוא מאמין, שרק החלטות אותנטיות, כאלה שמונעות על ידי הערכים האמיתיים שלנו, על ידי מה שחשוב לנו באמת בחיינו, מובילות אותנו להצלחה! גם אנחנו בכל ארגון בוחנים את המורשת הארגונית כדי לאתר מה הביא אותו בהצלחה עד הלום – שם טמונים ערכי האמת שלו – מתוכם ניתן לצאת לדרך החדשה עם סיכויי הצלחה טובים. למדנו שלרעיונות חדשים המנותקים מן היכולת הארגונית, מיתרונו היחסי, מן ההיסטוריה שלו, אין סיכוי טוב להצליח! לעומת זאת לרעיון חדש שמשלב להט של יזם עם ידע קיים בארגון ומחויבות לתרום לליבה שלו – לו יש סיכויי מימוש טובים יותר.

מנהיגות בניהול בסביבה מסוכנת

כאמור, בימים קשים בעולם של חוסר ודאות אנשים נוטים להימנע מסיכונים מפחדים ונרתעים מיוזמה. תפקידם של מנהיגים לעזור לארגון לצלוח את המצבים שנתפסים כמסוכנים מאוד בשל חוסר וודאות ולספוג חלק מחוסר הודאות על ידי גיבוש הנחות עבודה שלפיהן יחליטו ויפעלו בארגון. כמנהל, כשאינך יודע מה יקרה – תניח מה יקרה ותנחה את אנשיך לפעול בהתאם. הסכנה הגדולה ביותר במצב של חוסר ודאות היא שארגונים ייכנסו לקיפאון שבו לא קורה כלום, כי כולם ממתינים למידע, להתבהרות המצב! כמנהל עליך לספוג לפחות חלק מחוסר הודאות שמשתקת את אנשיך ולקבוע יעדים – וכך תחזיר להם  את הביטחון לנוע קדימה! לדאבוני בארגונים אנחנו מוצאים לא פעם, שגם המנהלים נותנים לחרדות שמקורן בחוסר הודאות להשתלט עליהם ומשדרים זאת לאנשיהם, וכך הארגון כולו לוקה בשיתוק – תופעה מסוכנת לכשעצמה.

אסור להיכנס לפאניקה וחרדה! עדיף להיות זהירים תמיד, ואולי אפילו פרנואידים תמיד, כמו שלמדנו מאנדי גרוב, המנהל האגדי של אינטל. עדיפה פאניקה מוקדמת, שמייצרת פעילות למזעור הסיכון, מאשר פאניקה מאוחרת ומשתקת.

קרן הון סיכון ארגונית

המומחה המוערך בעולם לניהול חדשנות – גרי האמל – מציע "להכניס את עמק הסיליקון לתוך הארגון". ללמוד מן התרבות ומן הכלים של האזור החדשני ביותר בעולם, עם מספר הסטארטאפים הגדול ביותר בעולם (ישראל שנייה לו!) כיצד לנהל חדשנות גם בתוך ארגונים. אחד הכלים הנפוצים לניהול בעמק הסיליקון ובעולם המיזמים החדשים בכלל הוא "קרן הון סיכון". קרנות כאלה משדרות לבעלי הרעיונות החדשים – בואו אלינו – אצלנו מוכנים ליטול סיכונים ולעזור לך להגשים את חלומותיך! ויש אכן ארגונים ותיקים וגדולים, שכבר הקימו "קרן הון סיכון" פנימית שמשמשת כתובת לבעלי הרעיונות החדשניים בתוך הארגון וכך מעודדת תרבות של יוזמה וחדשנות! בקרן הון הסיכון הפנימית, כמו בחיצוניות, עוזרים ליזם הארגוני לממש את רעיונו. מסייעים לו להכין תכנית עסקית, בוחנים יחד איתו את סיכויי המימוש בכל ההיבטים – הכלכלי, הטכנולוגי המשפטי ועוד – הכול לפי העניין. אם נמצא שהרעיון מוצלח, שיש לו קונים בתוך הארגון באחת היחידות הקיימות, מעבירים אותו כפרוייקט למנהל שמוכן לקלוט אותו אצלו. אם לא נמצא כזה – מוכנים אפילו לסייע לבעל הרעיון לממשו מחוץ לארגון במתכונת של מיזם חדש – בשותפות עם הארגון!

ארגון חפץ חיים, ארגון בר-קיימא, חייב להקצות הון סיכון לבחינה ולמימוש של רעיונות חדשים. ללא נכונות להשקיע, תוך כדי נטילת סיכון, ביוזמות חדשות – מותו ודאי! כאמור, הכי מסוכן לא להסתכן!

תפקיד חדש – מנהל סיכונים

גם בניהול החדשנות וגם בתפעול הקיים יש סיכונים ולצורך התמודדות, יש כבר ארגונים שמינו "מנהלי סיכונים". תפקידם של אלה להבהיר למנהלים בארגון מהם הסיכונים שהם עומדים בפניהם. – CRO Chief Risk Officer מנהל הסיכון הארגוני – מדווח למנכ"ל, מקים רשת של נאמנים ביחידות העסקיות (במתכונת דומה לנאמני בטיחות ונאמני איכות ונאמני ידע) ומנחיל בארגון תרבות של ניהול סיכונים. וכמו בניהול בכלל כך גם בניהול סיכונים – אין ניהול בלי מדידה. ומדידה מתחילה באיסוף מידע. ויש כבר מערכות מידע ארגוניות, שאוספות נתונים מכל רחבי הארגון על כלל הסיכונים ומעבדות אותם למידע תומך החלטות.

בעולם הבנקאות הצטבר ניסיון במדידת סיכונים פיננסיים ( אמנם מסתבר שלא מספיק…)  אולם בטיפול באלה לא די.  יש לפתח יכולות ארגוניות גם בניהול סיכונים לא פיננסיים, למשל סיכונים תפעוליים ובטיחותיים, סיכונים משפטיים וסיכונים למוניטין ועוד . פיתוח יכולת חדשה מתחילה ביצירת מודעות -בלמידה, ממשיכה ביצירת מחויבות – בהגדרת יעדים, ועוברת לביצוע ולבקרה עליו. תהליך זה אמנם מחייב הקצאת משאבים – אבל גם מביא תועלת, הוא מפחית את רמת חוסר הוודאות, ומייצר תכניות מגרה לתסריטים שונים, מקצר את זמן התגובה, כשאחד מן הסיכונים מתממש, ונוסך ביטחון בארגון להמשיך לעסוק גם בחדשנות בימים קשים!

חדשנות גם בלמידה

אנו מאמינים שלמידה ארגונית היא המרכיב החשוב ביותר גם בניהול סיכונים – למידה מהצלחות ולמידה מטעויות, אולם בעולם משתנה בקצב הולך וגדל גם הלמידה ושיטותיה צריכות להתחדש! לפעמים מסוכן ללמוד מן העבר.

בעולם הצבאי יודעים את המגבלה הזו היטב – ובכל זאת ידועה האמרה – שהצבא תמיד מתכונן למלחמה שהייתה במקום למלחמה שתהיה! חשוב לשכוח (unlearn!) – את מה שכבר לא רלבנטי, לא יעיל, לא אפקטיבי. מעניין שבאנגלית יש זיקה גדולה יותר בין הלמידה והשכחה – learning ו –unlearning  . זה טוב בעיני שכן זה מזכיר לנו גם את חשיבות הקרבה בין השניים במהות. השילוב שבין שני אלה הוא לב לבה של החשיבה המדעית. בסיומו של פרסום מדעי תמצאו מה עוד יש לחקור באותו נושא ובאילו נסיבות  ממצאי המחקר הנוכחי יופרכו. זו תרבות שאנחנו מסייעים גם לארגונים שאינם אקדמיים לאמץ.  בעידן המידע והידע הלמידה הארגונית היא יכולת הליבה המרכזית של כל ארגון ויש חשיבות רבה לנהל את הלמידה עצמה כתהליך של התחדשות מתמדת. תחקיר והפקת לקחים הם לב ליבה של הלמידה, שכן אנחנו לומדים יותר מכל מן ההתנסות של עצמנו, אבל רצוי שנזכור שגם לקחים מתיישנים ואת אלה שהתיישנו יש למחוק מן הזיכרון הארגוני, שכן הם תוקעים ומקבעים אותו במקום לקדם אותו. הידע מתחדש בקצב מהיר. מצער למצוא שיש ארגונים שמשקיעים את מירב המאמץ בניהול הידע שלהם בהקמת מחסני נתונים, מידע, לקחים ותובנות שמתיישנים במהירות!

בסביבה סוערת שום אסטרטגיה אינה אופטימאלית, ולכן יש לעצב סביבה ארגונית שמעודדת ניסויים  – עיצוב פרוייקטים שמאפשרים ללמוד, להסתגל ולשנות. וחשוב להעז לנסות דברים שיש בהם חידוש אמיתי ולא רק שיפור של הקיים. חבל לבזבז משאבים על ניסוי של משהו שאיננו חדש באמת. בניסוי רדיקלי כולם חייבים לחדש וכך כולם לומדים. (ותועלת נוספת – אם אתם מרבים בניסויים, המתחרים לא מסוגלים לפענח מה אתם בדיוק עושים!) תרבות של ניסויים מאפשרת לנו ללמוד מהר גם מה קורה מחוץ לארגון ומאפשרת להעריך מחדש את האסטרטגיה באופן רציף! אתה מנסה, לומד, משנה, מנסה שוב וחוזר חלילה. זו הדרך הנכונה והיעילה ללמוד! דרך זו מקטינה סיכונים בסביבה של חוסר ודאות!

____________________________________________________________________

הכותבת היא יו"ר קבוצת יועצים לניהול – www.pasher.co.il  – המתמחה בייעוץ אסטרטגי ובניהול חדשנות גם בהתייעלות!

כידוע לרבים מאיתנו, פוסט מורטם הוא תהליך שעושים לחולה לאחר שהוא מת כדי להבין את סיבת המוות. בהשאלה, משתמשים במושג כדי לבצע הפקת לקחים בסוף שלב, או בסוף פרויקט. ארגונים בעלי תהליכים בשלים מאד גאים בתהליכי הפוסט-מורטם שלהם, ובשיעורים שנלמדים בפרויקט אחד ומיושמים בפרויקט אחר.

האם לא עדיף לקיים את דיון הפקת לקחי הפרויקט, לפני שהוא נכשל בהשגת חלק מיעדיו, ובכך למנוע כישלונות אלה?

יד על הלב, כמה מאיתנו באמת חוקרים בהתחלת פרויקט את השיעורים שנלמדו בתהליכי פוסט-מורטם שבוצעו בפרויקטים דומים, ומנסים בצורה פרו-אקטיבית למנוע את הישנותם?

מאמר זה מציע טכניקה שונה לביצוע התהליך, Pre-Mortem, לפני שהחולה/הפרויקט מת, כדי לזהות כשלים לפני שהם קורים. טכניקה זו פורסמה לראשונה על ידי גרי קליין (Gary Klien) ופורסמה בשנת 2007 ב- Harvard Business Review במאמר בשם "Performing a Project Pre-mortem".

לעומת פוסט-מורטם, תהליך של Pre-Mortem חוקר סיבות עתידיות לכישלון הפרויקט טרם סיומו. את ה- Pre-Mortem מבצעים לאחר שכבר הוכנה תוכנית לפרויקט. ה-Pre-Mortem מציע לנוכחים במפגש סיעור המוחות, שידמיינו שהפרויקט כבר הגיע לסיומו, ומה הם יגידו בישיבת ה-Post-Mortem של אותו הפרויקט. מסתבר ששינוי מחשבתי קטן כזה, עוזר לאנשים להשתחרר מההגנות על התכנון שלהם. בישיבות פוסט-מורטם, במקרים בהם הפרויקט לא עמד ביעדיו, לא תמיד אנשים מוכנים לשתף את הסיבות האמיתיות לאי-ההצלחה, ונכנסים למגננה. לעומת זאת, דיון "פוסט מורטם" בטרם עת, מאפשר בקלות יתרה לחפש גורמים פוטנציאלים לאי-הצלחה.

בנוסף, תהליך הpre-mortem מתגבר על הקשיים הבאים, הקורים בתהליך post-mortem:

• בפוסט מורטם חברי הצוות מנסים להגיע לקונצנזוס, ולא לפגוע, ובכך הולך לאיבוד מידע חשוב. במקום זאת, בתהליך של פרה-מורטם חברי הצוות מחפשים את האילוצים שמונעים זרימה חלקה של ניהול הפרויקט.
• בפוסט מורטם, יש אנשים שחוששים להצביע על אחרים כאחראים לאי-הצלחה. בפרה-מורטם יותר קל להעלות חששות בתחום אחריות של חבר צוות אחר.
• תהליך הפרה-מורטם הוא תהליך עם עלות נמוכה, כיוון שהוא תהליך של מניעה. לעומת פוסט-מורטם שדן באירועים (נזקים) שכבר התרחשו.

כאשר מדמיינים את סיום הפרויקט, ועושים בדמיון תהליך של Post-Mortem – מצליחים להגיע לרשימה של סיכונים יותר ריאלית מאשר ללא טכניקה זו.

תיאור פגישת Pre-Mortem

מתבצעות הפעולות הבאות:

1. הכנה –חברי הצוות מתכנסים, לאחר שקראו את תכנון הפרויקט, או שתכנון הפרויקט מוצג בפניהם; על מנת למקד את סיעור המוחות, ולמנוע מצב של "מטרות נעות ומשתנות", הצוות מסכם מהם יעדי הפרויקט, שאי השגתם מהווה סיכון:
   •  יעדי לו"ז, תכולה או תקציב הפרויקט  אשר אי השגתם מהווה סיכון לפרויקט
   • יעדי איכות המוצר או רמת הביצועים שלו אשר אי השגתם מהווה סיכון למוצר
   • יעדי ביצועים פיננסיים, מוניטין וכדומה  אשר אי השגתם מהווה סיכון עסקי לארגון המפתח את המוצר
2. "מסע בזמן" – המשתתפים מתבקשים לדמיין שבידם כדור בדולח בו ניתן לראות את העתיד. כרגע הם בישיבת Post-Mortem  בסוף הפרויקט. חברי הצוות מתבקשים לחשוב מה יגידו בישיבת פוסט-מורטם של הפרויקט שלהם. כל אחד מהמשתתפים רושם על מדבקות צהובות את הסיבות שלדעתו "גרמו" לכשלים או הצלחות. המקור לסיבות לכשלים של כל אחד הוא חששות מכל נושא אפשרי בפרויקט, ולא רק הנושאים שבתחום אחריותו. במידת האפשר, מתארים על ציר הזמן של הפרויקט – מתי קרו האירועים.
3. הכנת רשימת סיבות לכישלון או הצלחה – כ"א מהמשתתפים רושם את הסיבות לכישלון, לדעתו. כאן באה לידי ביטוי האינטואיציה של כל אחד מחברי הצוות. כל חבר צוות מדמיין אירועים אחרים.
4. איחוד הרשימות האישיות לרשימה כוללת של כל הסיכונים בפרויקט. מוביל סיעור המוחות מסתובב בין שולחנות המשתתפים, מבקש מכל אחד מהמשתתפים, להצהיר בכל רם על סיבה אחת לכישלון או הצלחה; הסיבות נרשמות על הלוח, או שמדביקים את המדבקות הצהובות. עוברים בתור במספר סיבובים – כל משתתף בתורו מצביע על סיבה אחרת לכישלון. בסוף התהליך, יש רשימה מקיפה של סיבות וחששות לפרויקט. מקבצים את הסיבות לקטגוריות, על ידי הזזת המדבקות וקיבוצן לפי קטגוריות.
5. דיון – בוחרים 2-3 סיבות שזוהו כגורמות לכישלון גדול. מגדירים במשותף מהו החשש בדיוק, ומה ניתן לעשות כדי לשכך את עוצמתו, או למנוע את היווצרותו.
6. תודה – מודים למשתתפים ומתפזרים.

הערה : ניתן לעשות גם Pre-Mortem  לפני כל שלב בפרויקט ובאותה צורה להתמקד בחשיבה על גורמים להצלחה או אי הצלחה בשלב שעומד לפניהם.

לאחר פגישת Pre-Mortem 

מתבצעות הפעולות הבאות:

1. סיכום פגישה – מנחה הדיון מסכם את כל הנושאים שעלו בדיון.
2. הכנת רשימת סיכונים – מנהל הפרויקט עובר על רשימת החששות שעלו ב-Pre-Mortem  ומתרגם אותם לסיכונים. הסיכונים מוכנסים לטבלת מעקב. כל סיכון עובר ניתוח (הסתברות? השפעה?); הרשימה כולה עוברת תהליך של תיעדוף, כדי לטפל באותם הסיכונים שיכולים לגרום לנזק מרבי לפרויקט. נעזרים גם בזמני התרחשות האירועים כפי שזוהו  ב-pre-mortem.
3. ניהול סיכונים – טבלת הסיכונים מנוהלת כחלק מתהליך הבקרה של הפרויקט.
4. חזרתיות – תקופתית חוזרים על תהליך ה-Post Mortem כדי לזהות סיכונים נוספים.

מה בין pre-mortem לניהול סיכונים?

אחת הטכניקות המתקדמות בנושא ניהול פרויקטים, היא טכניקה של ניהול סיכונים. ניהול סיכונים, מתבצע בהכנת תוכנית הפרויקט ולכל אורך חיי הפרויקט, ונועד להפחית את השפעת הסיכונים על השגת יעדי הפרויקט במהלכו ובסופו.

תהליך ניהול סיכונים מורכב מהשלבים הבאים:

1. זיהוי סיכונים – הכנת רשימת סיכונים;
2. ניתוח סיכונים – מבחינת ההסתברות שיקרו, ומידת השפעתם השלילית על השגת יעדי הפרויקט;
3. תכנון אופי הטיפול בסיכון – הכנת תוכניות למניעת סיכונים או לשיכוך השפעתם;
4. ניטור הסיכונים – מעקב אחר הסיכונים – האם ההסתברות שיקרו או ההשפעה שלהם השתנתה? האם הסיכון הפך לבעיה?

מאמר זה מתמקד בשלב הראשון של ניהול סיכונים – הכנת רשימת סיכונים ראשונית. אחת הטכניקות להכנת רשימת סיכונים ראשונית, היא לקיים פגישת "סיעור מוחות". בפגישה זו המשתתפים מציעים "מועמדים" לסיכונים, כאשר איש לא מבקר, פוסל או שופט את המועמדים של משתתף אחר. תהליך pre-mortem מסייע ליצירת רשימת הסיכונים הראשונית.

מומחה לתהליכים הנדסיים. בוגר תואר שני מאוניברסיטת Carnegie Mellon ובעל 28 שנות ניסיון בארגוני פיתוח שונים, בארץ ובעולם. מזה 10 שנים עוסק בשדרוג תהליכי הנדסת המערכות בתעשייה האווירית, בהדרכה ובהטמעה, כולל נושא ניהול הסיכונים בפרויקטים.

בדרך כלל מבדק צד שלישי (כזה המקוים ע"י הלקוח או גוף הסמכה/התעדה) נתפש כטרחה ואיום על הארגון. האיום, בפניו עומד הארגון, עלול לנבוע מהחשש שבמהלך המבדק יתגלו פערים אשר עלולים לסכן את מעמדו בעיני הסוקר/הלקוח ולהשפיע על יחסי הגומלין ביניכם.

מצד שני, יש מקום שמנהלי האיכות ו/או עורכי המבדקים הפנימיים בארגון ייחלו לו, שכן אירוע זה בחיי הארגון עשוי לשמש כזרז לארגון לבחון את עצמו, להתייחס בקשב רב יותר להתראות המגיעות מצדכם, ובכנות, הזדמנות לשיפור. ההזדמנות נעוצה ביכולתכם לרתום את כלל הארגון (בגבוי ההנהלה) לתקן את העיוותים ולהשלים את הפערים.

אחד המרכיבים העיקריים להפיכת האירוע המאיים לאירוע מהנה ומועיל נעוץ בהכנה.

להלן מספר טיפים מעשיים כיצד להתכונן היטב למבדק הקרוב שלכם.

טיפ # 1: דע מה מטרת המבדק

טיפ # 2: בצעו מבדק מקדים

טיפ # 3: היה אסרטיבי ודרוש מעצמך יותר מאשר, להערכתך, ידרוש הסוקר

וודא שהעובדים בארגונך מבינים שעדיף לכם לאתר את הפערים בעצמכם (כחלק מהמבדק המקדים) מאשר לאפשר ללקוחותיך או גורם חיצוני למצוא פערים אלו. הדרך את עורכי המבדקים הפנימיים "לחפור" ולדרוש כדי להבטיח שכל התחומים נסקרו לעומק. זאת הדרך היחידה להבטיח שלא תהיינה הפתעות במהלך המבדק החיצוני.

טיפ # 4: השתמש באותן רשימות התיוג או דרישות בהן ישתמש הסוקר

טיפ # 5: בחן את הממצאים הקודמים

טיפ # 6: וודא שאנשיך מכירים את הנהלים

טיפ # 7: וודא שיש בידיך לספק עדות אובייקטיבית לעמידה במדיניות ונהלי ארגונך

מבדקים הם עובדת חיים.

זה תלוי בכם עד כמה מאיימים או מועילים הם יהיו

הקדמה

מאמר זה עוסק באחד מכלי החשיבה של תורת האילוצים לפתרון קונפליקטים בחיי היום יום, הנקרא "ענן". הענן מאפשר התמודדות שיטתית במציאת פתרון לבעיה, מבוסס Win-Win, לעומת הפתרונות המקובלים של וויתור או פשרה.

במהלך היום, צצות כל הזמן בעיות בלתי צפויות שמסיחות את דעתנו מהמטלות העיקריות. במקרים רבים, ההסחה היא כה גדולה, שאנו חייבים לטפל בה כדי שנוכל להתקדם. אחד הכלים של תורת האילוצים, הענן, מניח שלבעיה או לקונפליקט מבנה קבוע. הגדרת הבעיה בצורה מובנית, תוך כדי איסוף המידע הרלוונטי בלבד, ללא רעשים ותוספות שאינן תורמות להבנה, עוזרת לטפל בקונפליקט ביעילות.

בעיה, על פי תורת האילוצים, היא כל דבר שמפריע לנו להשיג את אחד היעדים שלנו. מכאן, שעל מנת לפתור את הקונפליקט, נדרשים שני הצדדים בהגינות להבין ולשתף את הצרכים שלהם (לא תמיד זה קל, במיוחד בסביבה עסקית). כאשר אנו מתמודדים עם בעיה שאנו חושבים שאין לה פיתרון, יש מתחת לפני השטח קונפליקט שמונע את השגת היעד המשותף. הדבר דומה לחוק השלישי של ניוטון – מצד אחד, אנו מפעילים כוח על מנת לפתור את הבעיה, אך בו זמנית הקונפליקט מתחת לפני השטח מפעיל כוח נגדי, כך שסכום הכוחות שווה אפס. אנו מאד מותשים מהמאמץ, אך לא מתקדמים להשגת היעד הרצוי. מטרת כלי החשיבה הקרוי ענן היא לגלות את אותו קונפליקט שמפעיל כוח נגדי לרצון שלנו להשיג את יעדנו.

חקירת בעיה ופיתוח פיתרון באמצעות ה"ענן"   

תרשים קונפליקט באמצעות "ענן":

הענן, מוצג בדיאגראמת חמש התיבות שלהלן:

• A – המטרה – היעד שאנו רוצים להגיע אליו, אך הקונפליקט מונע מאיתנו להשיג אותו.
• B,C – שני צרכים שונים שהכרחיים כדי להשיג את המטרה; B ו-C הם למעשה שני צרכים. החיצים מ-B לA- (-B->A), ומC- לA- (-C->A) מציינים שהצרכים B ו-C הם הכרחיים להשגת המטרה A.
• D, D' – פעולות, רצונות, החלטות שנבחרו כדי להשיג את הצרכים. משמעות החץ מ-D ל-B (D–>B) שיש לעשות את הפעולות D כדי להשיג את הצורך B; באופן דומה, החץ מ- D' ל-C (C<–D'), מציין שיש לעשות את הפעולות D' כדי לממש את הצורך C.

הקונפליקט בא לידי ביטוי, בקו המזוגזג, בכך שהפעולות D ו-D' הן מנוגדות זו לזו. כלומר, הפעולות של D מונעות להשיג את הצורך C, והפעולותD' מונעות להשיג את הצורך B.

מה ראינו עד כה?

,A היא מטרה משותפת ששני הצדדים רוצים להשיג. בגלל זה יש קונפליקט. שני הצדדים מאמינים שהצרכים של כל אחד מהם, B ו-C הם אמיתיים והכרחיים להשגת המטרה. הבעיה היא שכדי להשיג את הצרכים, נדרשות פעולות D ו– D', שמפריעות זו לזו, ומכאן נובע המאבק. אם לא היו צרכיםB ו-C לא היה קונפליקט. עצם זה שהקונפליקט לא נפתר – מראה שיש צרכים לא פתורים. כאמור, יש בעיה – אם עושים את D כדי להשיג את B, אנו הורסים את C, ובאופן דומה, אם עושים את D' הורסים את B.

דוגמה:

קונפליקט בין מחלקת הפיתוח או הייצור לבין מחלקת השיווק או המכירות. שיווק/מכירות מעוניינים להכניס שינויים במוצר ברגע האחרון, כדי לענות על צורך חדש בשוק, שבלעדיו המוצר לא יהיה תחרותי. פיתוח/ייצור רוצים לעמוד ביעד שנקבע להם – עמידה בלו"ז. כדי לעמוד בלו"ז, יש להקפיד לא להכניס שינויים במוצר; לעומת זאת – כדי לעמוד בדרישות הלקוחות, יש לענות על הצרכים החדשים שצצו בשוק, ולכן יש להכניס שינויים במוצר.

לאחר שציירנו את הענן – נבדוק את הנחות היסוד. כמו בכל צורך אחר, הקשר בין הפעולות לצורך נקבע באיזו שהיא נקודת זמן בעבר, ומאז לא בדקנו האם הפעולות שיש לנקוט כדי להשיג את הצורך הן אכן הכרחיות, או שיש עוד פעולות נוספות שאפשר לנקוט, או שהצורך לא באמת רלוונטי.

פיתרון הענן – משמאל לימין. דבר ראשון בודקים את הצרכים. האם הם באמת תקפים? בדוגמה שלנו – אפשר לחזור ללקוח ולוודא עימו עד כמה חשוב לו לעמוד בלו"ז. במידה והשינוי מבחינתו הוא הכרחי, ייתכן ויסכים לדחות את הלו"ז. או לחילופין, כשיבין את המשמעות של הכנסת השינוי – יוותר עליו. במקרה כזה, ברגע שצורך אחד נשבר, למעשה אין יותר קונפליקט, ותהליך החיפוש אחר פיתרון Win-Win הגיע לסיומו המוצלח.

במקרה ושני הצרכים עדיין תקפים, נבדוק את דרישות הקדם – האם באמת חייבים אותם? האם אולי אפשר להחליפם במשהו אחר? נבדוק את ההנחות שלנו, ונכתוב אותם: מדוע חייבים את D כדי להשיג את B ? כלומר- מדוע הכנסת שינוי ברגע האחרון גורמת לדחייה בלו"ז? נניח שההנחה היא כי ייכנסו באגים, ולא יהיה זמן לתקנם. האם הנחה זו תקפה? הנחה זו מתבססת על ההנחה שאין מספיק כ"א כדי לבדוק ולתקן. ואולי נגייס את המחלקה המקבילה לעזרה? אולי נפעיל ספק-משנה? כך ממשיכים לבדוק את ההנחות עד שמוצאים הנחה שניתנת לפיתרון בדרך שונה.

באותו אופן בודקים את הצורך של השיווק להכניס שינויים. האם זה באמת נכון שכדי להיות רלוונטי בשוק, לאורך זמן – באמת נדרש השינוי המבוקש? ואם כן, מה יקרה אם השינוי יוכנס בגרסה הבאה? ואולי אם נבין יותר טוב את הלקוח, נוכל לספק את דרישותיו באופן שונה שאינו מצריך שינויים?  וכך הלאה…

כאשר כל בעלי העניין יושבים ביחד ומתקשרים את ההנחות והצרכים שלהם, כדי להגיע למטרה משותפת, יימצא הפיתרון. מאד חשוב, שאת הדיון יעשו כל בעלי העניין יחדיו. כל אחד ישמע ויבין את הצורך של השני, ואת ההנחות שמניח השני לגבי הפעולות שעליו לעשות כדי לממש את הצורך שלו.

"ענן"- כלי חשיבה לטיפול במצבי קונפליקט

כאשר יש אילוץ, המפריע לזרימה חלקה של התהליך וגורם לבעיה, עלינו לשאול שלוש שאלות:

1. מה לשנות? מהי הבעיה שמפריעה? מה הקונפליקט בין שני אנשים או מצבים?
2. אל מה לשנות? מה המצב הרצוי? מהי האסטרטגיה להגעה למצב הרצוי?
3. איך לשנות? מהי הטקטיקה, או הטקטיקות שיש לנקוט כדי להגיע למצב הרצוי.

ה"ענן" מאפשר להציג את המידע לגבי הקונפליקט בצורה ברורה וקצרה, לבחון את הצרכים המתנגדים שיוצרים את הקונפליקט, לבחון את ההנחות שיצרו את הקונפליקט, ובעקבות כל זאת, להגיע לפיתרון מוסכם, המקדם מטרה משותפת של שני הצדדים. הפיתרון מושג תודות לחקירה לעומק של הנחות היסוד שנמצאות בבסיס של שני הצדדים בנמצאים בקונפליקט. חקירה כזו תגלה שלפחות אחד משני הצדדים מניח הנחה מוטעית. הנחה מוטעית היא כזו שבבסיסה יש רק דרך אחת להשיג את המטרה הרצויה. הפרחת ההנחה נגרמת כתוצאה מכך שנמצאות דרכים נוספות להשיג את הצורך של אחד או יותר מהצדדים.

כלומר, אחרי שחשפנו את כל ההנחות ה"מחזיקות" את הקונפליקט (ע"י מענה על השאלה למה בכדי להשיג את הצורך (B) אני חייבת לנקוט בפעולה הזו (D), או למה נקיטת הפעולה (D) תסכן את הצורך (C)?), אנו צריכים או לזהות הנחה שגויה או לנקוט בפעולה אשר תהפוך את אחת ההנחות ללא רלוונטית.

דוגמה לפיתרון קונפליקטים באמצעות ענן מתחום אישי:

נניח שאם לא רוצה שהבת שלה תחזור מאוחר מהחברה שלה. הצורך שעומד מאחורי הרצון של האם הוא לשמור על ביטחונה. כאשר חושפים  ההנחות, ייתכן שאחת מהן תהיה ש"ללכת לבד בחושך זה מסוכן". ההנחה הזאת איננה בהכרח שגויה, אם זאת אפשר לנקוט בפעולה שתהפוך אותה ללא תקפה כמו למשל שאימא של החברה תקפיץ אותה הביתה ברכב.

סיכום: יתרונות ה"ענן" לפיתרון קונפליקטים

ביבליוגרפיה

Theory of Constraints handbook, Edited by James F. Cox III and John G. Schleier, Jr, Teta McGraw Hill Education Private Limited

תחילה, עלינו להבין את ההבדל בין ניהול פרויקטים "מסורתי" לבין ניהול פרויקטים ע"פ תורת האילוצים ("שרשרת קריטית"). יחד עם זאת, אין מטרת המאמר לסקור באופן מלא מהו ניהול פרויקטים ע"פ ה"שרשרת הקריטית" ואף לא את כל ההבדלים. אלא רק את המרכזיים שיעזרו להסביר את האתגרים המרכזיים ביישום זה ומה הם התנאים ההכרחיים להצלחתו.

כמנהל פרויקטים מעל ל 15 שנה ובחמש שנים האחרונות כמנהל פרויקטים ע"פ שיטת ה"שרשרת הקריטית", אם הייתי צריך לסכם במשפט אחד את ההבדל המרכזי בין שתי השיטות, הייתי אומר שזה אופן ההתייחסות לפרויקט כמכלול. בעוד שבגישה המסורתית, מתייחסים לניהול הפרויקט כסכום הניהול של שלביו השונים בנפרד, בגישת השרשרת הקריטית, מתייחסים לפרויקט כישות שלמה בפני עצמה.

השלם לא שווה לסכום חלקיו!

כיוצא מכך, בגישה המסורתית בשל מורכבות הפרויקט, לרוב ננסה לעשות אופטימיזציה לכל שלב בפרויקט בנפרד. מתוך הנחה שאם נעשה אופטימיזציה לכל השלבים, הרי נביא לאופטימיזציה של כלל הפרויקט. ואילו בתורת האילוצים, הגישה הינה לא לעשות אופטימיזציה לוקלית (כל שלב בנפרד). מכיוון שזה לא רק חסר טעם, אלא לפעמים אף מביא לתוצאות הפוכות מהרצויות. אלא נעשה אופטימיזציה גלובאלית, על כל הפרויקט כישות אחת.

הדוגמה הבולטת ביותר לכך בשלב תכנון הפרויקט הינה נושא הבאפרים (הגנות) – בעוד שבגישה המסורתית נהוג לקחת באפר ברמת המשימה (בצורת הגדלת משך המשימה בהתאם לסיכון הגלום בה), בניהול ע"פ "שרשרת קריטית" נהוג לתמחר את משך המשימות ללא באפרים ואת הבאפר לקבוע ברמת כלל הפרויקט. מתוך ידיעה ברורה שיהיו משימות ש"יאחרו" ויצרכו מהבאפר הפרויקטאלי.

"קשב ניהולי" למי שצריך ולא למי ש"צועק"

דוגמה נוספת לכך בשלב הביצוע של הפרויקט הינה אופן ההתייחסות ל"משברים" (משימות שחורגות מהמשך שהוקצה להן בשלב התכנון) –  בגישה המסורתית, מכיוון שההנחה הינה שהפרויקט שווה לסכום השלבים המרכיבים אותו, כל משימה שמתעכבת למעשה גורמת לעיכוב כלל הפרויקט, ולכן מנוהלת כ"אירוע שבר". לעומת זאת בניהול ע"פ "שרשרת קריטית", לא כל עיכוב בכל משימה מנוהל כ"אירוע שבר", אלא רק עיכובים על "השרשרת הקריטית" של הפרויקט (שרשרת המשימות הכי ארוכה בפרויקט של משימות בעלות קשר לוגי או של החלקת משאבים).

אל תדחה למחר מה שאתה יכול לדחות למחרתיים

בארגון שהוא מולטי-פרויקטאלי (מנהל מספר פרויקטים ברגע נתון שלא בהכרח תלויים אחד בשני). בעוד שבגישה ה"מסורתית" יסתכלו על כל פרויקט כעל ישות נפרדת בפני עצמה. ולכן, כדי להתמודד עם אי-הודאות ולמנוע/למזער איחורים תהיה שאיפה להתחיל כל פרויקט כמה שיותר מוקדם (ASAP). בגישת ה TOC (תורת האילוצים) יסתכלו על כל פורטפוליו הפרויקטים כעל ישות וישאפו לא להתחיל את כל הפרויקטים כמה שיותר מוקדם אלא למדרג את השחרור לביצוע.

טיפים ליישום מוצלח של תורת האילוצים בניהול פרויקטים

1.      "Buy-In" בכל רמות הניהול

מניסיוננו שמנו לב שהדבר החשוב ביותר כבר בשלב הראשון ליישום הוא לייצר "אמונה מלאה" בשיטה בקרב הגורמים הרלוונטיים. היישום מחייב "שבירת פרדיגמות ניהול" מסורתיות. וללא אמונה שאכן השיטה החדשה "עובדת" ו"מביאה תוצאות" המנהלים הבכירים לא ישקיעו את האנרגיות הנדרשות מהם כדי לתמוך במהלך החינוך מחדש של הארגון ואילו המנהלים הזוטרים לא "יסתכנו" במהלכים שנראים להם "לא הגיוניים" לעומת הדרך שבה ניהלו פרויקטים עד כה. חשוב להדגיש שטעות רווחת הינה שאפשר להסתפק בהשגת Buy-In בחלק מהרמות הניהוליות. לדוגמה, רק אצל ההנהלה הבכירה תוך הסתמכות על כך שהיא תאכוף את הביצוע על ההנהלה הזוטרה. או להיפך, מתוך ההנחה כי היא (ההנהלה הזוטרה) זו שלמעשה עוסקת בניהול הפרויקט בפועל. גישה זו הינה מוטעית ומסכנת את היישום כולו שכן במקרה כזה חלק משדרת הניהול בארגון מיישמת את השגרות הניהוליות החדשות וחלק לא. לעומת זאת, שמנו לב כי בארגון בו היה Buy-In מלא של כל שרשרת הניהול, גם כאשר התחלף ה"מוביל הניהולי" תקופה מסוימת לאחר תום היישום, עדיין נשמרה מתודת העבודה החדשה ולא דעכה.

2.      "מוביל ניהולי" בכיר

3.      שגרות ניהוליות תומכות

4.      "מדדים מעצבים"

מניסיוננו, ארבעת התנאים המוקדמים שתוארו לעיל הינם בגדר תנאי סף ביישום CCPM בארגון. ללא קיום דרישות אלו, הצלחת יישום CCPMמוטלת בספק. בנוסף מניסיוננו, קיימים מספר תנאים נוספים שאומנם אינם מהווים תנאי סף, אך יכולים לשפר בצורה ניכרת את איכות התוצאות המושגות:

1.      חווית הצלחה מהירה

2.רמת ההקפדה על כללי ה CCPM בשלבי הפרויקט השונים (שלב התכנון ושלב הביצוע)