OK יועצים לניהול

OK, הגענו ל"אחרי חג הפסח"; חוזרים לעבוד (חלקנו, חוזרים לעבודה 🙂 ). הרבעון הראשון של השנה מאחורינו; בהחלט נקודת ציון לעצור ולשאול – מה עשינו לעומת התוכנית של שנת 2013? מה עובד? מה לא עובד? רוב השנה עדיין לפנינו כדי לעשות התאמות הכרחיות לשינויים בסביבה הפנימית והחיצונית.

אפשר להציע שניקח פסק זמן קצר, במקביל לצלילה לעשייה השוטפת ונבדוק האם התהליכים שאנו משתמשים (כלי העבודה שלנו), אכן מתאימים למטרות שאנו רוצים להשיג?

איך עושים כזו בדיקה כזו? המלצתי – להיעזר במודל במקום להמציא את הגלגל. מדוע מודל? שאלה מצוינת. מודל מאפשר בצורה שיטתית לפרק נושאים מופשטים כמו "ניהול פרויקטים", "R&D /פיתוח/הנדסה ", "שירות", "ניהול תהליכים", "תמיכה" וכדומה לאוסף של פרקטיקות. כל פרקטיקה היא דבר מוחשי וברור שיש לעשותו כדי לשפר את הביצועים התפעולים/עסקיים. בנוסף, מודל מכיל ניסיון וידע עצום של אלפי ארגונים שהשתמשו בו בהצלחה; מודלים משתבחים במשך הזמן כתוצאה ממשוב מהמשתתפים, וכן כדי לענות על צרכים חדשים שנוצרים כל הזמן בסביבה הדינמית.

אחד המודלים הטובים בעולם, אם לא הטוב שבהם לתחומים של פיתוח, ניהול פרויקטים, שיפור תהליכים ושירות הוא מודל ה- (Capability Maturity Model Integration (CMMI. למרות שהוא מצוין, מעטים הארגונים המשתמשים בו בארצנו. מדוע? לדעתי, משתי סיבות עיקריות: האחת, חוסר היכרות עם המודל המפורט, והשנייה – התפיסה שהמודל מאד מסובך וכבד. למהססים, אענה שעל חוסר ההיכרות עם המודל אפשר בקלות להתגבר באמצעות יועץ מומחה, ולנושא הכבדות – לא חייבים לעבור מבדק רשמי! אפשר להיעזר בהנחיות המודל להתמודדות עם כל אתגר בנושאים שפירטתי למעלה. ולאלה שבכל זאת מתכוננים למבדק רשמי – אפשר לתכנן את ההכנה למבדק במקביל לתהליך השיפור ובכך להקל על המאמץ הכרוך במבדק. תהליך השיפור בהנחיית המודל כולל התאמה של הנחיות המודל לארגון הספציפי, אחר כך התאמה של תהליכי העבודה (אם נדרש) והטמעה. כלומר – אפשר לבחור נושאים לשיפור ולהשתמש בהנחיות המודל כדי לשפר את אותם נושאים ספציפיים, בלי לטפל בכל הנושאים בהם מטפל המודל.

לכן, החלטתי להחזיר עטרה לישנה ולהקדיש את הניוזלטר הנוכחי לשלושה נושאים נבחרים מתוך מודל ה-CMMI.

המאמר הראשון, מחפשים שיטה לפתח ולתעדף תהליכי עבודה יעילים ומועילים?, מסביר כיצד להשתמש במודל לשיפור תהליכים, ומדגים באמצעות תחום התהליך של ניהול פרויקטים. המאמר מראה כיצד מפרקים את נושא ניהול הפרויקטים לאוסף של פרקטיקות ומביא סיפור מקרה של ארגון שאמנם טיפל בשש מתוך שבע הפרקטיקות המומלצות, אך לא התחשב בפרקטיקה השביעית ואף נפגע מכך.

המאמר השני, שבעת הסיכונים בניהול סיכונים, מנתח את גישת המודל לנושא ניהול סיכונים. במאמר זה בצד ההסבר על הפרקטיקות הנדרשות, מפורטים תרחישים המתארים מה קורה כאשר מדלגים על יישום של פרקטיקה אחת או יותר.

המאמר השלישי, מפת הדרכים להגדרת התהליך הארגוני ולניהול הידע הגלום בנכסים אלה, מטפל בניהול נכסי התהליך הארגוני; זהו תהליך המטפל בבניית כל התשתיות הארגוניות הנדרשות להגדרה ותיאור של התהליכים הסטנדרטים בארגון. התשתית כוללת: נהלים, מדריכים, הנחיות, תבניות, כלים תומכי תהליך, ועוד. הנושא נשמע מאד לא אטרקטיבי, ואוזננו נוטות להיסתם כשהנושא עולה. כמו כל נושא תשתיתי – למשל כבישים ומדרכות – הנושא אינו מושך תשומת לב ועניין רב. ומה יקרה בהיעדרו? לא נוכל לטפל בכל הנושאים המעניינים המסתמכים על תשתיות אלה. ניהול מאורגן של הנכסים הארגוניים מהווה את הבסיס לניהול ידע, מאפשר סדר וחוסך בזמן ואנרגיה, המופנים לאפיקי יצירה במקום חיפושים של מסמכים, ויצירת תהליכים יש מאין כל פעם מחדש.

לסיכום, אשמח לשמוע מכם – מה הניסיון שלכם ביישום אחד או יותר מהנושאים שהנידונים במאמרים שלעיל? האם אתם מכסים את כל הפרקטיקות הנדרשות? מה קרה או קורה כאשר דילגתם על אחת הפרקטיקות המפורטות במאמרים?

האם יש לכם דוגמה לתחום אותו תרצו לשפר? אם הדוגמה היא באחד התחומים של "ניהול פרויקטים", "R&D /פיתוח/הנדסה ", "שירות", "ניהול תהליכים", "תמיכה" – כתבו לי באמצעות אחת הרשתות החברתיות שלהלן למטה או במייל ואראה לכם (בשיחה אישית, או במאמר חדש) כיצד המודל עוזר לבצע את אותו השיפור.

"עשה זאת נכון בפעם הראשונה" – צריך להיות מאד שיטתי בשביל להצליח בפעם הראשונה. האם הדבר אפשרי? היום זו כבר לא אופציה לעבוד בצורה לא שיטתית. כאשר עובדים בצורה לא שיטתית, נסחפים אחר אינסוף פעילויות, ישיבות סטטוס, פגישות, הפקת דוחות וכיוצא בזה. לאחרונה התבשרנו על פרויקט ענק, החץ-3, שלטענת מנהליו הצליח בפעם הראשונה. המאמר Do it Right The First Time מתמודד עם השאלה האם זה אפשרי, ואם כן – הכיצד?

"המגבלות היחידות בבניית המחר הם הספקות של היום" – פרנקלין רוזבלט

שנת 2012 עומדת או-טו-טו להסתיים. סוף שנה הוא זמן לחשבון נפש. מנהלים בארגונים נוהגים לסקור את הפעילות שנעשתה במהלך השנה, לציין הישגים, להזכיר אתגרים שעוד נותרו, ולסקור את התוכניות לשנה הבאה. בדרך כלל, הישגים והצלחות, או להיפך, כישלונות, לא נובעים כתוצאה מתהליך אחד מנצח או כושל. כיום, התחדדה ההבנה שיש קשר הוליסטי בין כל התהליכים בחברה, ולכל אחד יש תרומה וקשר ישיר לשביעות רצון  הלקוחות. לכן, הגישה היום מתמקדת באיכות הניהול, שאחראית על כל מה שקורה בארגון, ומתייחסת למנהלים כמנהיגים.

המאמר הראשון, מפת דרכים מניהול איכות לאיכות הניהול, מתאר דרך ברורה, הכוללת שבעה אשכולות של תהליכים ופרקטיקות הנדרשים ממנהלים שפועלים כמנהיגים כדי להגיע למצוינות בארגונם.

מסע החתחתים לעבר המטרה, כולל לצערנו גם טעויות. מסתבר, שהניסיון מראה שטעויות לעולם חוזרות, ויש מאפיינים משותפים ליוזמות שהסתיימו בכישלון. חשבון הנפש שלנו, כולל גם התבוננות אמיצה על חוסר הצלחות, תוך כוונה להבין את סיבות השורש ולעשות אחרת כדי להצליח בפעמים הבאות. המאמר – שמונה הטעויות שיגרמו ליוזמת השינוי שלכם להיכשל סוקר שמונה טעויות קלסיות המונעות הצלחה. בסוף המאמר – מתכון בין שמונה צעדים שמבטיח הצלחות בשנה הבאה.

המתכון להצלחה, כולל מרכיב מרכזי והוא – גיוס ההנהלה הבכירה שתתמוך ביוזמת השינוי. אלה מביננו שיש להם יוזמות ומרץ לשנות שואלים את עצמם – כיצד לגייס את ההנהלה שתתמוך ביוזמות השינוי ? כאילו שהדבר קל. כיצד להשיג תמיכה זו? על כך במאמר איך מגייסים את תמיכת ההנהלה ביוזמת השינוי שלנו?.

נסיים במאמר השראה: מנהיגות חינוכית ומקורות השראתה, לקחים ממנהיגותו של משה רבנו . המאמר, כשמו כן הוא, מתאר מהי מנהיגות חינוכית, כזו שנותנת דוגמה אישית. המאמר לומד ממנהיגותו של משה רבנו, שידע להוביל בהצלחה עם שלם במשך עשרות שנים לעבר המטרה הנכספת.

מאחלת לכולנו שנה מוצלחת ב-2013, שנת שיפור מתמשך ומתמיד בכל פעלנו.

שלכם,
אורנה קמין

"אלוהים ברא אותנו עם פה אחד ושתי אוזניים כדי שנקשיב זמן כפול מזה שאנו מדברים."

איזו סיטואציה מוכרת לכם יותר – פרויקטים ויוזמות המתנהלים בשקיפות ותקשורת טובה, או פרויקטים שמידי פעם ישנם "פיצוצים", הטחות אשמה קולניות או מנומסות? גם את נושא התקשורת ניתן לנהל בצורה תהליכית. דהיינו, כחלק מתכנון העבודה, לזהות את בעלי העניין בפרויקט, חיצוניים ופנימיים, את צרכיהם ורצונותיהם ושילובם בצמתים הרלוונטיים. הניוזלטר שלפניכם, מכיל מספר הארות ונגיעות בנושא, שכמובן הינו רחב מאד.  המאמר הראשון – איך להימנע מ-5 טעויות נפוצות בניהול התקשורת בפרויקט – דן בחמש טעויות נפוצות שעושים מנהלי פרויקטים; הבנת הטעויות תעזור במניעתן. המאמר השני, מה אחרים מרגישים כשאני מתקשר, מתאר את מגוון התחושות שאנשים חשים כאשר הם עומדים ליצור עימנו תקשורת, ונותן טיפים כיצד להגדיל את רצונם לדבר עימנו. המאמר השלישי, בשבח המטריצה, מאיר את תשומת ליבנו לנושא המבנה המטריציוני בפרויקט, מבחינת התפתחות אישית של העובדים ושימור הידע הארגוני. המאמר האחרון, בעלי עניין בפרויקט הינם גורם קריטי להצלחת הפרויקט – איך להפכם לגורם משפיע במקום מפריע? מלמד כיצד לזהות את בעלי העניין בפרויקט, יכולת ההשפעה שלהם, האם הם בעדנו או נגדנו, וכיצד עלינו להתנהג עימם כדי לגייסם לתהליך מיטבי של התנהלות הפרויקט.

מאחלת לכולנו תקשורת בהירה וזורמת,
קריאה נעימה,
שלכם
אורנה קמין

איך להימנע מ-5 טעויות נפוצות בניהול התקשורת בפרויקט

נושא ניהול התקשורת בפרויקט נלקח כדבר הברור מאליו. פרויקטים מתחילים, מנוהלים ומסתיימים בלי שנושא תכנון וניהול התקשורת יקבל את תשומת הלב הראויה לו. מתי נזכרים בנושא התקשורת? כאשר יש כשלים וחוסר הבנות הגורמים לכך שבעלי עניין בפרויקט מפעילים כוחות בכיוונים מנוגדים, או שצוות הפרויקט עובד בדיסהרמוניה, או ש"סתם" קורות תקלות שהיו יכולות להימנע אם רמת התקשורת בפרויקט הייתה טובה. התעלמות מנושא ניהול התקשורת בפרויקט היא אחת הטעויות הגדולות ביותר. תכנון ניהול התקשורת בפרויקט יכול לחסוך זמן רב המושקע אחר כך במהלך הפרויקט בכיבוי שריפות, שיחות הרגעה ומוטיבציה, ומיילים נזעמים הנשלחים מבעלי העניין בפרויקט למנהלים בכירים בארגון בתקווה שאלה יניעו את העגלה השוקעת בבוץ. המאמר דן בחמש טעויות נפוצות שעושים מנהלי פרויקטים; הבנת הטעויות תעזור במניעתן.

לקריאת המאמר – לחצו כאן

מה אחרים מרגישים כשאני מתקשר

מנהלי צוות נדרשים לדבר עם אנשים רבים, ולהשיג אותם בטלפון, בדרך כלל כי הם צריכים דבר מה: עזרה, מידע, דרישה וכו'. תדמיינו שאתם מתקשרים לעמית שלכם בארגון, והוא רואה את המספר שלכם על הצג. מה הוא מרגיש? האם מתחשק לו לענות?

לקריאת המאמר – לחצו כאן

בשבח המטריצה

מנהלים לא אוהבים מבנה ארגוני מטריצי. כשלעובד יש יותר ממנהל אחד – למשל, מנהל הפרויקט ומנהל התחום המקצועי – מתעוררות בעיות לעיתים תכופות. דוגמא פשוטה: כששני המנהלים מזמינים את העובד לישיבות שונות בעיתוי זהה, לאיזו מהן ילך? האם יחליט על כך בעצמו? האם יביא את העניין לידיעת אחד מהם, או לידיעת שניהם? מי מהם יחליט? אולי יחליטו ביחד?  המאמר מוסיף  לנושא המבנה המטריציוני בפרויקט, את נקודת המבט של התפתחות העובדים ושימור הידע הארגוני.

לקריאת המאמר – לחצו כאן

בעלי עניין בפרויקט הינם גורם קריטי להצלחת הפרויקט – איך להפכם לגורם משפיע במקום מפריע?

"ההכנה היא הכול. נח לא התחיל לבנות את התיבה כשהתחיל לרדת גשם.” – וורן באפט

הרבעון האחרון של השנה, בחברות רבות, מוקדש לתכנון השנה הבאה. בתקופה זו מרעננים את האסטרטגיה, פורטפוליו המוצרים והשירותים ובהתאם מכינים תוכנית פיתוח, שיווק ומכירות.

כחלק מהתוכנית הגדולה, זאת העת להשקיע זמן, מחשבה ואנרגיה גם בתכנון השינויים לטובה, דהיינו תכנון השיפורים, בתהליכי החברה, כדי שישמשו כמנוף ועזר להשגת התכנון הכולל. לפניכם שלושה מאמרים בנושא מפרי עטי.

המאמר הראשון, האם הסנדלר הולך יחף?, מאתגר את מנהלי האיכות/מהנדסי תעשיה לניהול וכדומה, להכין תוכנית שיפור ולהוות בכך דוגמה אישית לאחרים. שהרי, תפקידם הוא ליצור תהליכים מיטביים, ליזום שיפורים ולוודא שהארגון פועל לפי התהליכים שנקבעו. האם הם עצמם מתנהלים בעצמם בהתאם לאותם כללים וחוקים אותם הם מחילים על שאר האנשים בארגון? כלומר: האם הם מכינים תוכנית שנתית לניהול האיכות ושיפור התהליכים? המאמר האם הסנדלר הולך יחף? מתאר בקיצור כיצד להכין תוכנית שיפור. נכתב בהשראת מודל CMMI. לקריאה, לחצו – כאן.

המאמר השני, מי בכלל צריך את הפרויקט הזה? מתמודד עם אתגר שבו מתמודדים סוכני שינוי רבים. בעודם עמלים על שיפור תהליך ומיסודו הם נתקלים בהתנגדויות עד כדי ערעור על עצם הצורך במאמץ שלהם. המאמר מציע דרך מעשית להתמודד עם אתגרים אלה. לקריאת המאמר – לחצו כאן

המאמר השלישי, שיפור תהליכים – איפה נקודת ההתחלה ? מתמודד עם האתגר – מה לעשות קודם? יש כל כך הרבה הזדמנויות לשיפור. מה נבחר? המאמר מציע כלי לתעדוף, הדורש קצת מאמץ אך שווה את ההשקעה כיוון שהוא מתעדף את דעת הקברניטים לגבי מה צריך לעשות, ואת דעת המומחים איך לעשות זאת. לקריאת המאמר – לחצו כאן.

אסיים באיחולי שנה טובה,  התחדשות ושינוי לטובה לכולם!!!

אורנה קמין

איך נשיג את מטרותינו בארגון באמצעות מבדקים פנימיים?

מי מכם חושב או מאמין שאפשר עוד לחדש בתחום של עריכת מבדקים? אשמח לתשובה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן בתחתית הניוזלטר, האם הצלחתי לחדש לכם. אני מצידי, לפחות ניסיתי. 🙂

המאמר הראשון, מבדקים פנימיים – הצגת תוצאות בצורה כמותית בתמונה אחת (השווה אלף מילים), משתף ניסיון שנצבר במשך למעלה מ10 שנים בעשרות מבדקים שנעשו בארגונים שונים.   השיטה נבנתה כדי לענות לצרכים הספציפיים, ולעיתים אף סותרים, של בעלי העניין בארגון. במניין בעלי העניין נמנים המנהלים הבכירים, מנהלי הפרויקטים, מנהלי האיכות ועורכי המבדקים. כולם מרוצים. מאמינים שאפשר ?

המאמר השני, התקן הסודי להשגת הצלחה בת-קיימא, מציג מודל חדשני שעונה על השאלות הבאות: איך מגיעים מאיכות למצוינות? איך משיגים הצלחה בת קיימא בארגון? מה עושים כאשר 9001 ISO כבר לא מאתגר מספיק? כיצד מנהלים תהליכי אסטרטגיה בצורה שיטתית? המודל מתבסס על מבדק להערכה עצמית לפיו כל ארגון יכול לתכנן את מסע השיפור שלו לפי הנושאים בהם תומך המודל, תוך קביעת הרמה הרצויה (1-5) בכל נושא.

המאמר השלישי, היה מוכן – הנה מגיע המבדק! מבדק צד שלישי – איום או הזדמנות?  מראה כיצד הכנה טובה של המבדק, משככת את החששות ממנו וממנפת הזדמנויות רבות לשיפור הארגון.

כיוון שהניוזלטר הבא יהיה בשנה הבאה (תשע"ג), אסיים באיחולי שנה טובה ומבורכת לכולכם, שנת שלום ויצירה,

קריאה נעימה,

"מומחה הוא אדם, המכיר את השגיאות הגדולות ביותר שניתן לעשות בנושא מסוים ויודע איך להימנע מהן" וורנר קארל הייזנברג

תהליך ניהול סיכונים הוא תהליך בו באופן יזום מזהים סיכונים עתידיים, מעריכים את הנזק וההשפעה שלהם במידה ויקרו, ונוקטים בפעולות מניעה או שיכוך של הכאב שייגרם אם הסיכון יתממש. ניוזלטר זה מאיר את הנושא ממספר זוויות.

המאמר הראשון, ניהול סיכונים בפרויקטים, מביא ניסיון מהשטח. הבנה טובה מהו סיכון, וניסוחו בצורה נכונה, מהווה כברת דרך רצינית כלפי הפיתרון. המאמר מביא שפע ניסוחי סיכונים בצורה שגויה, מסביר את הטעות ומציע ניסוח אלטרנטיבי. אחד הפרמטרים של ניסוח נכון של סיכון, הוא ביכולת שלנו לטפל בו בצורה פרו-אקטיבית; לא יעזור לפרוס ידיים בייאוש ולהגיד: אין משאבים, אין זמן וכדומה.

אחת הטכניקות להימנע או לשכך את עוצמת הכאב במקרה של סיכון שהתממש היא להפיק לקחים מפרויקטים שהסתיימו. במקרה הטוב, הלקחים הנלמדים מוטמעים בפרויקטים החדשים. במקרה הפחות טוב, מסכמים את הלקחים במסמך ושוכחים ממנו. מומחיות היא בעצם, לימוד מניסיון העבר; מומחה הוא מי שעשה המון טעויות ולמד מהם. ברם, כדי ללמוד מניסיון העבר, נדרש מחזור חיים ארוך ויקר; המאמר השני, בנושא פרה-מורטם, מציע דרך מעניינת, ללמוד מהניסיון בהתחלת הפרויקט ולא בסופו. מסוקרנים? רוצו לקרוא.

המאמר השלישי, בעולם של סכנות הכי מסוכן לא להסתכן, מביא את נקודת המבט הארגונית הכוללת לנושא חדשנות, שיש הרואים בה סיכון. בעוד שבניהול פרויקטים מטרתנו היא להפחית סיכונים –  ההתייחסות במאמר זה לסיכון כמשהו חדש וחדשני, שונה מהשוטף, ומלמד אותנו שהכי מסוכן זה ללכת על בטוח ולא להסתכן.

ניהול סיכונים בפרויקטים

על פרה-מורטם כבר שמעתם?

כידוע לרבים מאיתנו, פוסט מורטם הוא תהליך שעושים לחולה לאחר שהוא מת כדי להבין את סיבת המוות. בהשאלה, משתמשים במושג כדי לבצע הפקת לקחים בסוף שלב, או בסוף הפרויקט. ארגונים בעלי תהליכים בשלים מאד גאים בתהליכי הפוסט-מורטם שלהם, ובשיעורים שנלמדים בפרויקט אחד ומיושמים בפרויקט אחר. האם לא עדיף לקיים את דיון הפקת לקחי הפרויקט, לפני שהוא נכשל בהשגת חלק מיעדיו, ובכך למנוע כישלונות אלה? יד על הלב, כמה מאיתנו באמת חוקרים בהתחלת פרויקט את השיעורים שנלמדו בתהליכי פוסט-מורטם שבוצעו בפרויקטים דומים, ומנסים בצורה פרו-אקטיבית למנוע את הישנותם? מאמר זה מציע טכניקה שונה לביצוע התהליך,  לפני שהחולה/הפרויקט מת, כדי לזהות כשלים לפני שהם קורים.

>>> להמשך קריאה, לחצו – כאן

בעולם של סכנות הכי מסוכן לא להסתכן – על חדשנות וניהול סיכונים

"Common Sense is not so Common" – וולטייר.

תורת האילוצים היא מתודולוגיה חדשנית ופורצת דרך, המביאה ארגונים ואנשים לשיפור ביצועים בסדרי גודל יחסית למצבם ההתחלתי. המתודולוגיה מדריכה את המשתמשים לנסח את האתגרים העומדים בפניהם בצורה פשוטה וקלה להבנה, לפתח פתרונות פורצי דרך, וליישם אותם בהצלחה.

המתודולוגיה פותחה ושוכללה על ידי ד"ר אלי גולדרט ז"ל (31 במרץ 1947- 11 ביוני 2011) , ויושמה עד היום במגוון דיסציפלינות במהלך 30 השנה האחרונות. היישום הראשון שהגיע לעולם היה בסוף שנות ה- 70 ברצפת הייצור, המשיך בשנות ה- 80 בנושאי שיווק ומכירות, בשנות ה- 90 – לוגיסטיקה והפצה, ובנוסף – ניהול פרויקטים; בתחילת שנות ה- 2000 – נושאים של אסטרטגיה ומכירות. בשנים האחרונות עשה ד"ר גולדרט אינטגרציה של כל מה שפיתח כל חייו לראיה הוליסטית כללית המתאימה למעשה לכל ארגון באשר הוא, ואף לפתרונות של אתגרים במישור האישי.

ד"ר גולדרט היה פיזיקאי בהשכלתו. כל חייו ניסה ליישם את חוקי הפיזיקה והמדע על ניהול והתנהגות ארגונית. ד"ר גולדרט זיהה מספר חוקי יסוד החוזרים על עצמם, אך לובשים כל פעם צורה אחרת, כך שנדמה לנו שמדובר בתופעות ייחודיות הדורשות פתרונות מסובכים. ד"ר גולדרט ניסח מתודולוגיה מסודרת, החוקרת בצורה לוגית את סיבות השורש הגורמות לתוצאות ה"בעייתיות". לשיטתו, לאחר חיפוש וחקירה, ניתן לזהות את אותם חוקי יסוד, ובעקבות כך לנסח את הפיתרון ולחתור להשגתו.

הגיליון הנוכחי מכיל הפעם מספר רב יחסית של מאמרים, למרות שהמובא להלן הוא טיפה באוקיאנוס המתודולוגיה. קחו את הזמן, וקראו לאט לאט.

קריאה נעימה,

שלכם,

אורנה קמין

ארבעת עמודי התווך של תורת האילוצים

מאת: אורנה קמין
המאמר מתאר את ההנחות עליהן מתבססת כל תורת האילוצים. התורה כולה מושתת על אהבת האדם. ההנחות הם שההתנהלות צריכה להיות מבוססת על כללים ונהלים פשוטים, אותם ניתן לנסח בבהירות בקצרה.  כיוון שהאנשים הם טובים מיסודם, כאשר יש קונפליקטים, או התנגדויות, הדבר מעיד על כך שהם  תופסים את המציאות החדשה כמשהו שמאיים על אחד או יותר מצרכי היסוד שלהם. המתודולוגיה מדריכה לחפש את קונפליקט השורש ולפצח אותו. כל עוד לא הגענו למצב של "זוכים בלבד", לא יצאנו ידי חובתנו. ולאחר שהגענו ושיפרנו בסדרי גודל, תמיד נחפש את קפיצת המדרגה הבאה.
>>> להמשך קריאה, לחצו – כאן

פתרון קונפליקטים בעזרת כלי החשיבה של תורת האילוצים

מאת: אורנה קמין
כיצד אתם מתמודדים עם קונפליקטים? למדו אותנו שאי אפשר תמיד לקבל הכול, ועלינו ללמוד לוותר או להתפשר לפעמים. האומנם? האם שמעתם על שיטת  הTOC לפיתרון קונפליקטים, שבה כולם זוכים?  אחד מכלי החשיבה של תורת האילוצים לפתרון קונפליקטים בחיי היום יום, נקרא "ענן". הענן מאפשר התמודדות שיטתית במציאת פתרון לבעיה, מבוסס Win-Win, לעומת הפתרונות המקובלים של וויתור או פשרה.
>>> להמשך קריאה, לחצו – כאן

6 טיפים מהשטח ליישום מוצלח של "שרשרת קריטית" (ניהול פרויקטים ע"פ תורת האילוצים)

מאת: נחום בן בנימין
חלק ניכר ממנהלי הפרויקטים שמע על TOC בהקשר של ניהול באפר משותף לכל המשימות, במקום לנהל באפרים ברמת משימות. מסתבר, שניהול פרויקטים לפי TOC זה הרבה מעבר לכך. המאמר מציג כמה Highlights בנושא ניהול פרויקטים לפי תורת האילוצים, שזו מתודולוגיה שלמה וסדורה המטפלת בצדדים הרכים והקשים של ניהול פרויקט.
>>> להמשך קריאה, לחצו – כאן

Optimizer Vs. Satisfier

מאת: בועז גורן
אם נפרק מערכת לחלקים, או ארגון למחלקות, ונביא כל חלק לאופטימום – האם נצליח להביא את המערכת הכוללת לאופטימום?
>>> להמשך קריאה, לחצו – כאן

The Power of Cause and Effect

מאת: ד"ר אלי גולדרט
הקדמה למאמר – מאת: רמי גולדרט

במשך שנים התייחסו לתורת הניהול כאל אומנות. ד"ר אלי גולדרט הגיע מעולם הפיזיקה. ולכן, כמדען, בחר להסתכל על עולם הניהול העסקי כמדע לכל דבר. הכלי המרכזי עליו מתבססת החשיבה המדעית הוא הבנת קשרי הסיבה והתוצאה הקיימים במציאות; היכולת לבנות תמונת מצב, להבין מה צופן העתיד ולנקוט בפעולות הנכונות.

במאמרו The Power of Cause and Effect, ד"ר גולדרט מדגים את החוזק של יישום חשיבה לוגית מסודרת. הוא מציג כיצד ניתוח המציאות הקיימת מאפשר חיזוי מדויק יותר של מגמות שוק עתידיות. הסיבה המרכזית לטענתו שחוסמת את יכולת המנהלים לנתח בצורה מדויקת היא חשיבה לוקאלית. המאמר מראה איך חשיבה קונבנציונלית והליכה אחרי העדר עלולים לגרום לפגיעה משמעותית בחברה. עם זאת, באותו המצב, חשיבה גולבלית הביאה הזדמנות לצמיחה משמעותית, גם במצב של משבר עולמי. וכל זאת על ידי שימוש בכוחה של אנליזת סיבה-תוצאה.

לתורת האילוצים, לאחר 30 שנה של עבודה בתחום, פתרונות חזקים ומוכחים לרוב סביבות היצור, ההפצה והפרויקטים. חברות אשר מיישמת את הפתרונות של תורת האילוצים מגיעות לתוצאות יוצאות דופן, לכל הדעות. עם זאת, משימת חייו של ד"ר גולדרט הייתה, בעיקר בשונתיו האחרונות, להמחיש שצורת חשיבה נכונה היא המפתח האמיתי לניהול טוב ושיפור מתמיד של חברות.

על בסיס המאמר, גולדרט גרופ הפיקה סרטון אנימציה קצר. ניתן למצוא אותו ביו-טיוב Goldratt Lectures, thinking globally.http://www.youtube.com/watch?v=jU2iWZEYbKA

>>> לקריאת המאמר המלא, לחצו – כאן

"אנחנו מה שאנחנו מורגלים לעשות" – אריסטו

התלבטתי רבות לגבי בחירת הנושא לניוזלטר הרביעי, ולבסוף החלטתי לחזור לנושא שהתמקדתי בו בניוזלטר הראשון והוא – ניהול שינוי. ככל שאני רואה יותר ויותר ארגונים מתחדדת אצלי ההכרה שכל פרויקט יעוץ הוא בעצם ניהול של שינוי. לפעמים הכותרת היא ניהול פרויקטים, לפעמים – הכנת ארגון להסמכה של ISO 9001, לפעמים – שדרוג מערכת האיכות או ביצוע מבדקים – כמו שנאמר: You name it!. לפני ההערכות לאספקת הסחורה בדמות: הקמת PMO בארגון, מיסוד מערכת איכות וכדומה, נדרש להבין שמדובר בשינוי מערכתי. גם אם הארגון הוא בהיקף של מחלקה או צוות או אפילו אדם אחד. הגישה המערכתית רואה את המכלול של הארגון בתוך סביבה גדולה יותר, הכוללת גם את הממשקים שלו לארגונים אחרים ו/או מחלקות וצוותים עימם הוא בא במגע.  שינוי משמעו הטמעת התנהגות ארגונית שונה ממה שהיה קודם. לכן, לא מספיק רק לקבוע קריטריונים להצלחה בדמות של מדדים או הטמעת תהליכים חדשים. כדי שהשינוי יצליח, תוכנית השינוי צריכה להוסיף גם התייחסות לגורמים האנושיים.  אין זה מספיק להתמקד בראייה צרה של שיפור במדדי לו"ז, עלות ואיכות אלא בנוסף להקנות ידע ולשפר יכולות כך שלארגון תהיה היכולות להתמודד עצמאית עם אתגרים שינבעו משינויים נוספים בעתיד. הצלחת השינוי תימדד על פי התוצאות של התנהגות העובדים בארגון לאורך זמן; גם לאחר שהמיקוד בשינוי הסתיים והעבודה תחזור לשגרה החדשה.

הניוזלטר הנוכחי מכיל ארבעה מאמרים:

מי בעד ומי נגד השינוי? גישת קורט לוין לניהול שינוי

הטמעה של שינוי תהליכי כרוכה בשינוי התנהגות של מנהלים ועובדים בארגון. בהינתן הנתון הטרגי ש70% מיוזמות השינוי נכשלות – נדרש שאת השינוי יובילו מנהיגים אמיצים, מתוך או מחוץ לארגון וינהלו את השינוי כפרויקט. כדי שהשינוי יצליח נדרש להתייחס גם להיבטים האנושיים הכרוכים בשינוי. המאמר מתאר גישה לניהול ההיבטים האנושיים במונחים של מאזן כוחות.

>>> להמשך קריאה – לחצו כאן

יועץ פנימי או יועץ חיצוני? מה עדיף?

החלטנו לעשות שינוי בארגוננו. האם ניקח יועץ פנימי ,או שנזמין יועץ חיצוני שיעזור לנו?

>>> להמשך קריאה – לחצו כאן

תרבות ארגונית – שימור ושינוי

מה זה ארגון אינטליגנטי? האם לשתף פעולה עם מתחרים? על כך ועוד במאמרה של ד"ר עדנה פשר, בנושא תרבות ארגונית. הכותבת מאתגרת את המנהלים בארגון לבדוק האם הקונצפציות, הערכים והתרבות הארגונית לפיהם מתנהל הארגון עדיין רלוונטיים, או שכדאי לשקול לשנותם.

>>> להמשך קריאה – לחצו כאן

"אם אתה לא יכול למדוד את זה, אתה לא יכול לנהל את זה", פיטר דרוקר

כיצד נמדוד את איכות תהליך השיפור עצמו?

השקענו בתהליך חדש, עם יועץ פנימי או חיצוני. לאחר מספר חודשים, בהם מוטמע שינוי רציני, מונח על שולחן מזמין העבודה ספר נהלים המתעד את השינוי, ואת ההתנהלות החדשה המצופה מהעובדים והמנהלים.   למותר לציין, שהשינוי נסקר ואושר על ידי כל הנוגעים בדבר. כיצד תדע ההנהלה אם אכן הארגון מתנהל על פי התהליך החדש? האם הוא אכן מתאים? האם נוח לעבוד איתו? האם מטרות השינוי הושגו? האם יש שיפור בביצועים?

>>> להמשך קריאה – לחצו כאן

קריאה נעימה,

שלכם,
אורנה קמין

אהבת ? ניזלטרים נוספים שיכולים לעניין אותך נמצאים ב- ארכיון ניוזלטרים מבית OK יועצים לניהול

השלם גדול מסכום חלקיו

מה לדעתכם יותר חשוב? לנהל נכון את הפרויקטים שלנו, או לנהל את הפרויקטים הנכונים? 

המתודולוגיות לניהול פרויקטים הנוכחיות הביאו לניהול נכון של הפרויקטים. האם זה מספק? מסתבר שהדבר חשוב אך לא מספק. האתגר האמיתי הוא קודם כל לנהל את הפרויקטים הנכונים! מדוע נחשב הדבר לאתגר? מסתבר, שבארגונים רבים לא תמיד ברורה הדרך להשיג את המטרה.
לקריאת המאמר לחץ – כאן

אימא, אבא – איך באים פרויקטים לעולם ?

איך באים פרויקטים לעולם? כיצד מחליטים שפרויקט מסוים ייעשה ואחר יידחה? הכתבה פותחת צוהר לתהליך הבחירה של פרויקטים שיכללו בתיק הפרויקטים (פורטפוליו) של הארגון. לקריאת המאמר לחץ – כאן

איך עוקבים אחר ביצוע מול תוכנית של תיק מוצרים (פורטפוליו)?

לאחר שבחרנו את הפרויקטים שייכללו בפורטפוליו, מהם תהליכי הבקרה אחר יישום הפורטפוליו, למול התכנון? לקריאת המאמר, לחצו כאן

מה לי כמנהל פרויקט, ולפרוטפוליו הארגוני

על נקודת המבט של מנהל פרויקט, והקשר שלו לפורטפוליו הארגוני. לקריאת המאמר, לחצו כאן