ביום 25.2.2013 התבשרנו על שיגור מוצלח של טיל החץ-3 לחלל. קטונתי מלהכיר את פרטי הפרויקט. עיני צדה משפט שאמר יאיר רמתי, ראש מנהלת חומה במשרד הביטחון (מפא"ת): "זה היה ניסוי טיסה חופשי. לראות אותו ממריא, נוסק, נכנס לחלל, מבצע שם פליק פלאק ותרגילים, שוהה שם כמה דקות, עושה כל מה שנדרש לעשות. התהליכים היו מרשימים והאמריקנים נשארו פעורי פה. זה די חריג שבניסוי ראשון כל הדברים הצליחו". (פורסם ב-YNET באותו יום).
מהו בדיוק עיקרון – Do it right the first time ? או בשפת הקודש – עשו זאת נכון בפעם הראשונה!
"עשו זאת נכון בפעם הראשונה" הוא עיקרון ניהולי המצפה שבפעם הראשונה שאנו משיקים מוצר או שירות הוא יהיה איכותי ויעמוד בדרישות ובציפיות של הלקוחות. כדי לעמוד בסטנדרט גבוה כזה, נדרש לדקדק בתהליך הפיתוח, ולא לעגל פינות. כמו כן, חייבים להשקיע בתהליך מניעת תקלות המניב ערך מוסף גבוה יותר מאשר תהליכי זיהוי תקלות והשקעת עבודה חוזרת בתיקונן.
מנקודת מבט של חיסכון במשאבים ויעילות – ברור שעדיף להשיק מוצר או שירות במחזור פיתוח אחד מאשר בסדרת מחזורים המתקנים תקלות או מוסיפים דרישות שלא אותרו מלכתחילה. הכוונה ב"פעם הראשונה" דורשת שנבין היטב את דרישות הלקוח ונספק את הסחורה בדיוק לפי הדרישות.
האם זה אפשרי? כאשר צוות פיתוח מפתח מוצר לפי מסמך הדרישות שקיבל – האם מובטח שיושג היעד בפעם הראשונה? האם הלקוחות יודעים להגדיר ב100% את דרישותיהם? האם אנו יודעים לאסוף את דרישותיהם כך שנספק להם מוצר או שירות במחזור פיתוח אחד? או שמא זהו רק סלוגן?
נתקלתי בכמה ארגונים בפרוש מוטעה של הרעיון שבא לידי ביטוי בבדיקת השורה התחתונה בלבד ובחוסר סובלנות לאי-הצלחות. כאילו שהצורך לתקן טעויות נובע מכישלון אישי של העובדים ולא מתהליכי עבודה לקויים. בארגונים כאלה, כדי לעקוף את הכישלונות כביכול, נוצרו פתרונות יצירתיים כמו גרסאות משנה, או תוצרים בשמות מעניינים כמו "pre-pre-pilot" ,"pre-pilot " וכדומה.
פירוש מוטעה אחר של הרעיון הוא פרפקציוניזם שעלול להביא לשיתוק ועיכוב; כל עוד התכנון אינו מושלם לחלוטין ונבדקו כל התרחישים האפשריים – לא יוצאים לדרך; כאשר התכנון או פירוט הדרישות אינם נסגרים – קורית התבדרות, שכן שינויים ומידע חדש, גורמים לשינויים בדרישות ובתכנון, ושוב לא יוצאים לדרך, וחוזר חלילה. כך בחיפוש אחר השלמות, הולך זמן רב לאיבוד.
כוונת המשורר הייתה – תכננו היטב, חשבו על הכול בטרם תפעלו. ככל שתחשבו יותר על תרחישים בלתי צפויים ותערכו לקראתם – כך תהפכו את הבלתי צפוי לצפוי. דרישה להצלחה במחזור פיתוח אחד מציבה רף דרישות גבוה, שמחייב לחשוב אחרת; הדרישה היא ליצור תרבות ארגונית המשלבת תהליכי איכות בכל שרשרת האספקה ומחזור החיים של פיתוח מוצרים ושירותים; תהליכי איכות אלה כוללים תהליכים העוסקים בלמידה אירגונית, הפקת והטמעת לקחים ותובנות, שיתוף ידע , ניהול תכנים, ניהול מסמכים, ועוד. במקום להאשים אישית עובדים על טעויות, צריך ספק להם כלים ותהליכים על מנת שיעמדו במשימה; כדי להצליח כביכול בפעם אחת, נדרש להכניס מחזורים מרובים של בדיקות לאורך כל הדרך כדי למצוא מוקדם את הטעויות שיכולות למנוע מאיתנו להצליח בפעם הראשונה; טכניקות הבדיקות יכולות להיות מאד מגוונות – החל מסקירות (Reviews), דרך בדיקות ידניות וכלה בבדיקות אוטומטיות. טכניקות אלה מאפשרות לגלות טעויות מוקדם ולתקן אותן, לפני "הפעם הראשונה". דרך אפשרית אחרת היא לפתח ולבדוק בצורה אג'ילית ולשחרר תוצרי ביניים ברצף במקום תוצר אחד גדול בסוף הדרך.
כלומר, כל אי-הצלחה בפעם הראשונה דורשת לשדרג בצורה רציפה את תהליכי העבודה, להפיק לקחים מכישלונות והצלחות; לתקשר מידע בצורה שקופה ובהירה כך שכל העובדים בפרויקט ידעו מה מצופה מהם.
לסיום, מי מוכן להמר כמה גרסאות של מאמר זה כתבתי בטרם העליתי אותו לאינטרנט?
מה לדעתכם ניתן לעשות כדי להצליח בפעם הראשונה?
אשמח לתגובה באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה
קבעתם ישיבה מראש והזמנתם מספר משתתפים. האם הסיטואציות שלהלן מוכרות לכם?
…ועוד כהנה וכהנה מקרים שהופכים את הישיבה לבלתי יעילה, ואת מנהל הישיבה למתוסכל וכועס; לעיתים תידרש ישיבה נוספת כדי להשלים את מטרות הישיבה.
אחד מעקרונות הניהול הרזה,Lean Management , הוא להפחית ככל האפשר בפעילויות שאינן מוסיפות ערך ללקוח הסופי. מנקודת ראותו של הלקוח שמקבל מאיתנו מוצר או שירות – אין לישיבות כל ערך מוסף. כלומר: אם ניהלנו 100 ישיבות או רק 10 ישיבות כדי להפיק את המוצר או השירות – אין לכך כל משמעות מנקודת המבט של הלקוח. ישיבות לא יעילות הן פוטנציאל לבזבוז זמן של משאבים יקרים.
ניהול רזה הוא גישה ניהולית שמטרתה להפחית בזבוזים. המאמר שלהלן רלוונטי לסוגים שונים ומגוונים של ישיבות.
להלן מספר כללים לניהול אפקטיבי של ישיבות; קריאה מהירה שלהם יכולה לתת לכם את התחושה שאתם אכן מכירים ויודעים את הכללים. תצפיותיי המרובות על אופן ניהול ישיבות מלמדות אותי שגם אם קיים ידע בנושא, הוא בדרך כלל לא מיושם.
הגדירו בפרוש מה מטרת הפגישה, ומה הערך המוסף שלה והזמינו רק את מי שנדרש. תנו לישיבה שם המלמד על נושא הישיבה, מוביל לישיבה, קבעו מקום לישיבה, שעת התחלה ושעת סיום; לכל נושא – שעת התחלה, נושא/פעולה, שעת סיום; פרסמו את סדר היום מוקדם ככל האפשר. חלקו חומר מראש ובקשו מהמשתתפים להגיע מוכנים. בישיבות ארוכות -זמנו אנשים לישיבה על פי סדר נחיצותם. לכל נושא רק את האנשים הרלבנטיים. אין טעם שישבו ויחכו עד שהנושא שלהם יעלה.
הגיעו מוקדם וארגנו את המקום; אל תחכו למאחרים; התחילו עם תהליך קצר של חימום האוירה וחיבור למשתתפים, גם אם אתם מכירים היטב זה את זה; התעלמו מהמאחרים.
לדוגמה: לסגור טלפונים ומחשבים ניידים; רק אחד מדבר בו זמנית, וכדומה.
ברור, נכון? הזכירו לדוברים לשמור על הקצבת הזמן שתוכננה להם. בהתאם לסדר יום, אפשר לקבוע ישיבות גם של חצי או רבע שעה;
לפעמים, הישיבה היא ההזדמנות שאנשים פוגשים זה או זה. אל תתפתו להוסיף נושאים או לפתח נושאים מחוץ סדר היום של הישיבה. רשמו בצד/על הלוח נושאים שלא תדונו עליהם בישיבה. בסוף הישיבה, הקדישו על 5 דקות להחלטה מה לעשות עם אותם נושאים.
סכמו בקצרה את הישיבה, תאמו ציפיות ומטלות למפגש הבא, והודו למשתתפים על תרומתם לפגישה.
סיכום הדיון צריך להיות גם קצר ותמציתי. פעולות, אחראים לו"ז כדוגמת to do list; כללו בסיכום התייחסות למטרת הישיבה, והאם היא השיגה את מטרתה.
מוביל הישיבה הוא בעל עניין מרכזי בנושא הישיבה שבאחריותו וסמכותו לנהל אותה כהלכה, כולל לעצור התברברויות וסטיות מהנושא. המוביל שומר על אוירה טובה במהלך הפגישה; מקפיד שהערות תמיד יהיו לגופו של עניין ולא הערות אישיות ופוגעות. באחריות המוביל לוודא שהנושאים הכלולים בפגישה חייבים להיות בסדר היום; הרבה נושאים אפשר לסגור אחד על אחד בטלפון או בפגישה קצרה לא פורמאלית, במיוחד נושאים פתוחים מהישיבה הקודמת. נושאים שאפשר לסגור מחוץ לישיבה, מומלץ להוציאם מסדר היום. מוביל הישיבה אחראי על ביצוע כללי האצבע 1-8 שלעיל; החליפו את המוביל מידי פעם כדי לתת לכל משתתף הזדמנות להתנסות בתהליך.
באחריות המוביל לזמן מחדש פגישות שנדחות, אך לפקוח עיין ולהבין את סיבת הדחייה. פעם ראשונה – מתקבל. פעם שנייה – חייבת להיות סיבה טובה. פעם שלישית – רק כח עליון. יותר מ 3 פעמים מראה כי הנושא לא חשוב והיחס של הנוכחים הוא בהתאם.
בדקו את תהליך ניהול הישיבות ועשו התאמות כנדרש. האם ישיבות הן תהליך מועיל או מייגע? האם כל הישיבות השבועיות אכן חיוניות? יעילות? האם רשימת המוזמנים אכן רלוונטית לנושא, או שמוזמנים אנשים משיקולים אחרים? (ככל שמספר המוזמנים גדל יעילות הפגישה יורדת); האם חלה התרופפות וחזרה להרגלים הישנים? אם כן – רעננו והזכירו את הכללים שוב.
כאמור, הנושא נראה טריוויאלי, אך המציאות מראה שתהליך שנראה פשוט, לא תמיד מיושם. כדי לוודא שהתהליך יעיל בדקו עם עצמכם: האם באמת הישיבות מתחילות בזמן? האם הן מסתיימות בזמן? האם הן משיגות את מטרתן? האם מורגשת עבודת צוות? האם אנשים באים ברצון או גוררים רגליים לפגישה? האם סדר היום הגיוני ובר ביצוע? האם האנשים מגיעים מוכנים לפגישות? האם נעשית עבודה בין הפגישות (במיוחד על הנושאים שנידונו כבר בישיבות קודמות);
אם עניתם על חלק מהשאלות בשלילה, הפשילו שרוולים וטפלו בתהליך ניהול הישיבות.
האם חידשתי לכם משהו? מה ניסיונכם בנושא זה? אשמח לתגובות באחת הרשתות החברתיות שלהלן. תודה מראש.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
הרעיון המרכזי העומד בבסיסה של תפיסת המנהיגות החינוכית הוא להדגים למונהגים עד כמה הם מסוגלים להגיע להישגים שמעולם לא שיערו ולא ידעו על קיומה של יכולת כזו ועל אחת כמה וכמה לא האמינו שיוכלו להוציאה מהכוח אל הפועל.
תפיסת המנהיגות כפי שבאה לידי ביטוי בעולם העסקים או בזירות הפוליטיות למיניהן, משקפת בדרך כלל תרבות הישגית, כוחנית, המכוונת לטווח הקצר של קדנציה נבחרת או קדנציה ממונה, שמטרתה העיקרית היא לשרוד ולהיבחר מחדש או שמשמשת כאבן דרך לקידום בסולם הניהולי. מטבע הדברים תפיסת עולם זו מקדמת משימות לטווח קצר בו ניתן להציג הישגים, לאחז את עיני הבוחרים ולהרשים את בעלי המניות השואפים לקבל החזר מהיר ורווחי ככל האפשר על השקעתם.
מנהיגות חינוכית היא מסע לטווח ארוך הדורשת מנושאיה אורך רוח, סובלנות והרבה סבלנות. האתגר הוא לעשות יותר עם פחות, לאמץ במהירות את הנסיבות המשתנות, לחדש, להתמודד עם חוסר ודאות ועם משימות שלעיתים נראות עצומות מימדים ולמעלה מיכולתנו.
הרעיון המרכזי העומד בבסיסה של תפיסת המנהיגות החינוכית הוא להדגים למונהגים עד כמה הם מסוגלים להגיע להישגים שמעולם לא שיערו ולא ידעו על קיומה של יכולת כזו ועל אחת כמה וכמה לא האמינו שיוכלו להוציאה מהכוח אל הפועל.
התרומה המשמעותית ביותר של מנהיג לטווח הארוך, היא בטיפוח ופיתוח אנשים, מוסדות וארגונים, כך שיוכלו להתאים את עצמם לשינויים המואצים ובעיקר, לצמוח ולשגשג בעתיד.
מנהיגות חינוכית אינה מעמד פורמאלי מלכתחילה, אלא מעמד נרכש של נטילת אחריות, הנקנה לא אחת בייסורים, תסכולים ואכזבות בדרך. זהו מעמד שאת פירותיו ניתן לקצור בטווח הארוך.
מנהיגות אינה נחלתם של מיעוט כריזמטי יחיד סגולה, אלא תהליך המתקיים באנשים מן השורה, המסוגלים להוציא מעצמם ומהזולת את המיטב. כל אדם סביר, מסוגל להתפתח ולהגיע לרמת מנהיג כזו או אחרת.
כל מנהיגות היא מחנכת, שהרי היא אמורה לקבל אחריות, לכוון, לחנוך, להדריך, ללמד, לפתור בעיות, לשקף, להעניק, להתוות דרך, לאכוף חוקים, כללים ונהלים, להעניק תמיכה, להאציל סמכויות ובסופו של דבר לדעת מתי לפרוש בשיאה בכבוד ולפנות מקום לדור הבא. מכאן שגם אלה העומדים בראש ארגונים ומוסדות ואשר אינם רואים עצמם כמחנכים, אם רק ימלאו חלק מהפעולות הנזכרות, הרי שבהכרח למחנכים יחשבו.
הספרות המקצועית מבחינה בתכונות רבות ומגוונות של מנהיגות. בחרתי במאמר זה להבליט חמש תכונות הנראות לי כבולטות וחיוניות:
אחד המנהיגים הנערצים בכל הזמנים, הוא ללא ספק משה רבנו, אשר נוסחת מנהיגותו ניתנת לתמצות בעשרה פעלים המכילים את עיקרי תורות המנהיגות על פי הספרות המקצועית העדכנית. פעלים אלה מתוארים בספרו של הרב דוד ברון "חמישים לקחים ממנהיגותו של משה" ואלה הם:
ובכן נפרט את הנוסחה:
קבל : הפועל קבל, פירושו נטילת אחריות. כאשר מציעים לך להנהיג, לעמוד בראש ארגון אל תסרב מתוך נימוקי צניעות שאינך ראוי לתפקיד, אינך מוכשר מספיק וכו'. צא מתוך הנחה שאם פנו אליך, הפונים או הפונה, שקלו היטב את הצעתם. מישהו צריך להנהיג היינו לקבל אחריות, מדוע לא אתה? משה שלא ראה עצמו ראוי לתפקיד היה בדיעבד למנהיג הגדול מכולם "ולא קם נביא עוד בישראל כמשה"
איזה סיכוי יש לאדם בעל הפרופיל הבא להתקבל לתפקיד מנהיגות בארגון גדול ומכובד, שקבל הערכה באחד ממכוני האבחון?: נרתע מלהנהיג, מגמגם, מרוחק, מתבודד בראש הר, מהיר לכעוס עד כדי שבירת כלים, פותר סכסוכים באלימות קשה ואינו מגיע למטרתו הסופית.
אף על פי כן, גם אם הפרופיל שלך אינו הולם בעינך את ההצעה, כאשר פונה אליך היו"ר (לא כל שכן במקרהו של משה היו"ר במרומים) ומציע לך את התפקיד קח בחשבון שהוא בדק ובחן את כישוריך, שקל היטב את צעדיו ולכן קבל על עצמך את האחריות.
הערך: עם התמנותך לתפקיד עשה הערכת מצב יסודית ומקיפה, למה אתה נכנס. משה ידע היטב להעריך את המצב באשר לעמדתם של המצרים, ידע יפה מאד להעריך את יכולותיהם ותכונותיהם של העברים. ידע להעריך את מסלול היציאה והמכשולים בדרך, ידע והכיר היטב את פני השטח ותנאי הסביבה המדבריים. כל אלה סייעו בידיו בשלבים השונים של המסע הארוך.
התחבר: משה התחבר לאלוהים וחיבור זה הפך לכוח המניע בחייו. באותה דבקות התחבר משה לבני ישראל ותרגם עבורם את דבר האלוהים. הלקח הוא ברור, כמנהיג התחבר היטב למקורות הכוח והעוצמה המניעים את הארגון בין אם מדובר בבעלי המניות, או במקורות הכוח הפוליטיים מהם אתה שואב את עוצמתך. מצד שני התחבר אל המונהגים על ידך ושדר אליהם השקם והערב את החזון, המטרות והערכים של הארגון.
ספק: היה ממוקד מטרה ובעיקר ממוקד תוצאות ולא תירוצים. ספק את ה"סחורה", בזאת תקנה את מעמדך ואת זכותך להנהיג. נלמד ממשה, על אף כל המהמורות ותלאות הדרך בסופם של ארבעים השנים במדבר הצליח משה כנגד כל הסיכויים, באמצעות מחליפו להביא את בני ישראל לארץ כנען.
התמד: נוסחת ההצלחה בכל צורה של מנהיגות היא התמדה, הכרוכה בסבלנות, עקשנות ודבקות במטרה. התמדה מתחזקת כאשר אנו הופכים מכשול או כשלון מתופעה שלילית להזדמנות חיובית ורואים בה עליית מדרגה לקראת השגת המטרה.משה לא נואש לרגע, המתין בסבלנות מכה אחרי מכה עד אשר נאות פרעה לשחרר את עמו. כמה דבקות במטרה והתמדה הייתה לו למשה משך ארבעים שנה עד שכילה את דור המדבר.כל זאת תוך אמונה ומיקוד במטרה.
פתור: אחת המטלות המרכזיות בחייו של כל מנהיג היא להתמודד כל הזמן עם בעיות ארגוניות, בעיות טכניות ובעיקר עם בעיות מגוונות של אנשים, נפתרה בעיה אחת מיד אחריה נוצרת חדשה. מנהיג חכם מקיף עצמו ביועצים ומומחים בתחומים שונים המסייעים בידיו בהתמודדות. משה רבנו שלט היטב במלאכה זו. ידע להשתמש ביועצים ועוזרים, התמודד עם בעיות אספקה ולוגיסטיקה של מים ומזון להמוני בני ישראל, לימד אותם הישרדות, ניווט במדבר, דאג להתמודד עם בעיות חינוך, גיבוש ואפילו בבעיות תעסוקה דוגמת בנית כלי המשכן והפולחן. לא תמיד נפתרו הבעיות בדרכי נועם, לעיתים גם באלימות מוגזמת אך התוצאה הסופית מדברת בעד עצמה.
חפש: חיפוש מתמיד אחרי מקורות מידע וידע מאפיינים מנהיג הרואה את הנולד. מנהיג חכם מרחיב את אופקיו ושואב מכל מקור אפשרי וראוי. משה ספג המון מידע וידע החל מפרעה וחרטומיו, מהשופטים והשוטרים שמינה וכמובן מחותנו מיתרו כהן מדיין. בקיאותו בהלכות העולם, היא שסייעה בידיו לעמוד במעמסה הכבדה של הנהגת ערב רב של עבדים בעלי מנטאליות נרצעת ולהפכם לעם מאורגן ומגובש.
אכוף: קשה מאד לקיים מנהיגות בהעדר אכיפה של חוקים, כללי התנהגות ונהלים. על אחת כמה וכמה כאשר חוקים אלה אינם עולים תמיד בקנה אחד עם הטבע האנושי הבסיסי. עשרת הדברות ותרי"ג המצוות, אינם קובץ חוקים פשטניים, בעיקר כשמדובר בחברה של עבדים, שאינם מורגלים בתחכום יתר. משה הבין שאכיפה היא מפתח לעיצוב וגיבוש חברה שונה.
הענק: מנהיגות אחראית רואה לנגד עיניה את הטווח הארוך, מנהיגות כזו משתדלת להעניק לדורות הבאים מורשת ותשתיות שישמשו אותם בעתיד. מטרתו של משה לא הצטמצמה בהוצאת בני ישראל ממצרים, אלא בהענקת הידע והיכולות לשרוד כבני חורין. משה העניק להם מערכת ערכים ומיומנויות מעשיות להצלחתם והישרדותם בעתיד.
פרוש: אחד הדברים הקשים לעיתים על מנהיגים בין אם הם פוליטיקאים, או אנשי עסקים המנהלים ומנהיגים ארגונים, הוא הרצון והיכולת המודעים למנות יורש לתפקיד, לפרוש בכבוד ולאפשר לבא אחריו לאחוז בהגה המנהיגות. מנהיג אחראי צריך להבחין ולדעת מהו המועד והעיתוי המתאימים לפרישתו.
משה אולי לא שמח שנמנעה ממנו הכניסה ארצה, אך הבין היטב שהגיע השעה למנהיגות חילופית. בראש דאגותיו הייתה לשמרה ולהמשיך את המורשת לאחר לכתו.
הוא לא פרש כעובר בטל אלא במלוא אונו, כשעוד כוחו במותניו, על אף גילו המופלג, שנאמר "ומשה בן מאה ועשרים שנה במותו, לא כהתה עינו ולא נס לחה"
ויתרה מזו "ויהושע בן-נון מלא רוח חכמה, כי-סמך משה את-ידיו עליו" (דברים ל"ד ז-י)
שוו בנפשכם מציאות פוליטית וחברתית המאמצת ולו רק חלק מנוסחת המנהיגות של משה, כיצד היו נראים חיינו, איזו איכות של מנהיגות וחינוך לדור ולבאים אחרינו…
לא בכדי נאמר : "ולא קם נביא עוד בישראל כמשה…"(שם)
==
בכל ארגון, ההזדמנויות לשיפור הן רבות. אפילו בארגון המנוהל טוב, אפשר לשפר כדי להיות ארגון המנוהל מצוין. רבות נכתב על ניהול שינוי או שיפור בנושא מסוים. את השינוי מתחילים מלמעלה, כדי לקבל תמיכה וברכת הדרך; לאחר מכן – מגייסים את התמיכה של בעלי העניין הנוגעים בדבר ומנהלים את השינוי עד להשגת התוצאות הרצויות. השאלה המאתגרת היא – כיצד לעזאזל משיגים את אותה תמיכה ניהולית הנדרשת כדי שהשינוי יצליח?
בשנים האחרונות, פגשתי מנהלים מסוגים שונים, כולל בכירים שזיהו צרכים בארגון, שכדי לממש אותם רצו ליזום שינוי. ניהלנו שיחות ואף הסכמנו מה נדרש לעשות. ואז….נתקלנו בקיר – איך לשכנע את המנכ"ל/ המנהל הבכיר שאכן השינוי נדרש כדי שיכניס יד לכיס וייתן את המשאבים הנדרשים? למעשה, מדובר כאן בתהליך מכירה. המאמר שלהלן מתמקד באספקטים הספציפיים ל"מכירת" יוזמה של שינוי.
להלן מספר דרכי פעולה אפשריות. למען הגילוי הנאות, אין ערובה להצלחה. בנוסף – שימו לב להתאים את הטקטיקה לאופי המנהל שלכם ולבחירת הכפתור המתאים עליו יש ללחוץ. בהצלחה!
אל תניחו שאין טעם לעלות את הנושא מחשש לדחייה, אם אתם מאמינים שיש לכם ביד שינוי שיועיל לארגון.
לצערי, אני רואה מקרים רבים של מנהלים שחוששים מכישלון ולכן נמנעים מיוזמות. לפעמים הדבר גם קשור לתרבות ארגונית שמשמרת את הקיים – אל תוותרו! אם צריך השתמשו ביועצים חיצוניים שיעזרו לכם להוציא את הערמונים מהאש.
דברו במונחי תועלות ולא במונחים טכניים.
כדי שהמנכ"ל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם הוא בן אדם. הבינו מה הכאב שלו, הצורך הסמוי והראו כיצד כאבו יופחת כתוצאה מהיוזמה. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.
אל תצפו לישיבה עם מצגת עמוסה כדי להציג את הרעיונות שלכם. הכינו "נאום מעלית" קצר כדי שתוכלו למכור את הרעיון כשתפגשו את המנכ"ל פגישה מקרית בחנייה או בקפיטריה. הנועזים שבכם, יארבו למנכ"ל במסלולו מהחנייה כדי לפגוש אותו בפגישה "מקרית". תכננו נאום קצרצר בין 30-60 שניות למכור את הרעיון!
חשבו בכנות את עלות ההישארות במצב הקיים בכל הפרמטרים הרלוונטיים מול ההשקעה בשינוי והתוצאות הצפויות באותם פרמטרים; הכינו תוכנית עסקית לשינוי: הניחו הנחות הגיוניות, אמתו את ההנחות במספרים אמיתיים, ובדקו את כדאיות ההצעה.
בעבר, שכנעתי הנהלה של ארגון להכניס תהליך של ניהול פורטפוליו. הראיתי שבהיעדר תהליך שכזה, הארגון נכנס לפיתוח מוצרים בלי לראות את התמונה הכוללת, ובכך איבד מיליונים בהשקעות בכיוון לא אופטימאלי עבורו.
עשו שיעורי בית לגבי אופן קבלת ההחלטה. האם יש למנכ"ל אנשי אמון עימם הוא נוהג להתייעץ? האם יש מסננים בדרך שמחליטים עבורו איזה מידע להעביר לו? גייסו אנשים אלה לעזרתכם. למשל: אם אין גישה למנכ"ל, חפשו גישה לסמנכ"ל שיקדם את הנושא משיקוליו הוא. לדוגמה: סמנכ"ל כספים שיתמוך ביוזמה שחוסכת עלויות, סמנכ"ל שיווק שיבין שהיוזמה תביא ליתרון שיגדיל מכירות וכדומה.
שיקלו היטב בטרם תחליטו לקצר את הדרך על ידי ביצוע מחטפים ועקיפות של אנשים אלה.
הראו כיצד יוזמות השיפור "מתיישרות" עם ערכי החברה, או לחילופין, כיצד הישארות במצב הקיים פוגעת בערכי החברה. למדו את הערכים של המנכ"ל או המנהל המחליט. שנו את השפה: במקום לדבר על "בעיות", דברו על "הזדמנויות". זה לא עניין של משחק מילים אלא של גישה.
היו מקצוענים, עם הצלחות מוכחות מהעבר
כך ידע המנכ"ל שהוא שם את יהבו על סוס מנצח. כדי להיות מקצוענים, נהלו את יוזמות השינוי בצורה מתודית. למשל, לפי שיטת ג'ון קוטר, הכוללת את השלבים הבאים:
הראו תוכנית שמתחשבת בכל הפרטים – מספרים, רגולציות, תרבות ארגונית, שיתוף בעלי עניין,…לשם כך דברו עם בעלי העניין השונים ושמעו את דעתם. השטח יודע מה צריך לעשות. ארגנו את המידע הנאסף ממקורות שונים לתוכנית אינטגרטיבית אחת. תכננו פיילוט כדי לאשרר את התוכנית או לתקן לפי הצורך.
ואם שום דבר לא עובד? כאשר מי שאמור לחתום על הצ'ק לא מעוניין – הסיכויים להמשך קטנים ביותר. בטרם תתייאשו – נסו לשנות את היקף היוזמה ולהתחיל בקטן. זהו את החלק עם הסיכוי להצלחה; חפשו את החלק עם השקעה יחסית נמוכה או סיכון נמוך ועדיין עם החזר משמעותי. אפשר להתחיל במחלקה אחת, למשל, בה יש מנהל קואופרטיבי;
תהיו סובלניים ועקשנים – כמו אנשי מכירות טובים. אחרי זמן מה, תבחינו בהתקדמות כלשהי.
עדיין לא עובד? הרפו וחכו להזדמנות מתאימה.
האם אתם מכירים דרכי פעולה נוספות, אחרות? אשמח אם תשתפו מניסיונכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
מזמינה אתכם לשוחח עימי באופן אישי, הנה כאן הנייד שלי 7739018- 053, בכל נושא הקשור באיכות ומצויינות בארגונים. לא רק בנושאי השירות שלנו: תקינה ורגולציה, מצויינות תפעולית, ניהול איכות במיקור חוץ, אבטחת מידע, סייבר ופרטיות, ועוד ועוד, אלא בכל נושא הקשור לתהליכי עבודה בארגונים.
דברו עימנו! בכל נושא.
| אם טרם עשית זאת, מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
גישה הוליסטית דוגלת בקשר בין כל התהליכים בחברה; לכל תהליך תרומה לשורה התחתונה ולשביעות רצון הלקוחות. הוכח שאיכות המערכת/ המוצר/ה שירות מושפעת באופן ישיר ומובהק על ידי איכות התהליך שיצר אותם. הבנה זאת דורשת תשומת לב קפדנית לתהליכים בחברה לפחות באותה רצינות בה מתייחסים למוצר או לשירות. לכן, גישה הוליסטית מתמקדת באיכות הניהול כגורם המשפיע על כל מה שקורה בארגון, ומתייחסת למנהלים כמנהיגים.
קיימים מספר מודלים מתקדמים לניהול איכות ומצוינות: מלקולם בלדרידג' האמריקאי, EFQM האירופאי, פרס האיכות והמצוינות הישראלי, ת"י 9004 IQNET ועוד. מודלים אלה, המתבססים על ידע ותורות מבוססות של גורואים לניהול איכות כמו דמינג ואחרים, נבחנו במהלך עשרות השנים האחרונות על ידי מאות ארגונים; המודלים מציעים כלים לאבחון ומיפוי המצב הקיים, באמצעות שאלון מאד מפורט. תוצאת המיפוי כוללת גם מפת דרכים, כיצד להגיע לניהול איכות מודרני שחובק את כל הפעילויות בחברה, ומאתגר את המנהלים בכל הדרגים להיות מנהיגים בתחומם. המאמר שלהלן מציג מפת דרכים שכדאי לאמץ גם אם אנו לא בהכרח מאמצים רשמית את המודלים לניהול איכות מצויינות הארגונים.
מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות, מצוינות, ניהול סיכונים והזדמנויות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ולשאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה. עצם קיומה של מדיניות היא חשובה, אך הדוגמה האישית שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית. ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות מורגשת על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו את כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.
נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל- 3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים. עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה.
הארגון חוקר ומבין את הסביבה החיצונית שלו, את המתחרים ואת צרכי הלקוחות בצורה מתמדת; קיים תהליך ערני ורציף לאפיון הצרכים והציפיות של הלקוחות (המשתנים במהירות משנה לשנה); נבנית מערכת יעילה לשירות ותמיכה בלקוחות; משוב מהלקוחות המושג באופן ישיר באמצעות סקרי שביעות רצון, או עקיף באמצעות אנשי החברה הבאים במגע עם נציגי הלקוח, משמש לשיפור וייעול תהליכי החברה. מנהיגות לאיכות מדרבנת את כל העובדים לחשוב על הלקוח כמרכז, לבחון באופן מתמיד כיצד להגדיל את שביעות רצון הלקוחות, ולא להניח שמה שעבד בעבר יעבוד גם בעתיד, כדי לא להירדם בשמירה. תוצאות המאמצים באות לידי ביטוי בשיפור התחרותיות של החברה בשוק.
מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא שיפור האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול פרויקטים, תהליכי תפעול, שירות, מכירות ואחרים. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות, מפתחים את התהליך ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.
מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה ושילוב של התהליכים השונים למאמץ משותף, להשגת כל יעדי החברה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.
עובדי החברה ומנהליה הם המנוע שמניע את גלגלי החברה. איכותם והמוטיבציה שלהם הינם גורם קריטי להצלחה הכוללת. מנהלים המנהיגים את החברה ישקיעו בגיוס ושימור העובדים, בחיזוק המוטיבציה שלהם לתרום, בשמירה על מצב רוחם, ובניהול מערכת יחסים פתוחה והוגנת; מנהיגות לאיכות דורשת ומתגמלת שיפור בהישגים, השקעה בחדשנות ויצירתיות, שיתוף פעולה ועבודת צוות למען הצלחה כוללת (ולא רק הצלחה אישית). מנהלי החברה קשובים לצרכים ושביעות רצון העובדים ומשקיעים במנגנוני תקשורת דו-כיווניים.
כיום לכל החברות יש מערכות מידע. מנהיגות לאיכות חותרת להשתמש בנתוני ביצוע כמקור לתהליכי קבלת החלטות וניהול איכותי ואפקטיבי. אתגר גדול הוא לנהל את כמות הידע האדירה שמפוזרת בארגון ובמוחות האנשים, לדעת להפריד בין עיקר וטפל, לשמר את המידע בצורה נגישה, כדי שישמש כנכס ידע של החברה. ניהול איכותי מאתגר את העובדים לשתף ידע, להפיק לקחים מאירועים חיוביים ושליליים כאחד, ולשפר תהליכים רוחביים כתוצאה מהלקחים הנלמדים.
רק תוצאות המראות על ביצועים מצוינים, בהתאם לתוכנית ולמדדים שנקבעו מראש, בתחומים בהם ממוקד הארגון, מעידות על ניהול איכותי. התוצאות נמדדות בצורה אובייקטיבית במונחים פרמטריים של שיפור ביצועים והתייעלות וכן במונחי שיפור איכות התוצר והשירות. בנוסף, נבחנות תוצאות בעיניים של הלקוחות – האם שביעות הרצון שלהם מהמוצרים והשירות המסופקים להם גדלה לאורך השנים? האם הם נשארים נאמנים לחברה? המודלים לניהול מצוינות אף מרחיבים ומעודדים למדוד תוצאות במונחים פרמטרים של בעלי עניין במעגלים רחבים יותר – האם הארגון שומר על איכות הסביבה? האם הארגון תורם לשיפור איכות החיים בקהילה בה הוא נמצא? כמו כן הארגון חותר לשיפור הביצועים של הספקים והשותפים שלו. סיכום כל התוצאות בתחומים השונים בארגון איכותי מתבטא כמובן בפרמטרים עסקיים ברורים.
ניהול לאיכות כוללת משמעו פילוסופיה ומערכת עקרונות מנחים שייעודם הינו מילוי צרכי הלקוחות תוך שיפור מתמיד בארגון. המאמר שלעיל הראה שעקרונות ניהול האיכות בארגון מצטיין מיושמים בכל תהליכי הארגון. ניהול איכותי כולל הוא סם החיים להצלחה עסקית. מחקרים על ביצועי חברות המיישמות מודלים למצוינות מראים תוצאות ביצועיות טובות יותר לאורך זמן, יחסית לחברות שלא משקיעות בתהליכי איכות ומצוינות.
לק ניכר מיוזמות השינוי נכשלות. סטטיסטיקות מגוונות מדברות אפילו על סדר גודל של 70% כישלון. כישלון משמעו אי הצלחה להעביר את השינוי ולהטמיע אותו כך שיהיה בר קיימא וחלק מההתנהלות הרגילה של הארגון. הסיבות לכך רבות. פחד משינוי, גם אם הוא שינוי לטובה והיצמדות להרגלים המוכרים, גם אם הם מפריעים להצלחה. פרופ' גו'ן קוטר, מבית הספר למנהל עסקים בהרוורד, כתב רב-מכר בשנת 1996 – "להוביל שינוי". בהקדמה לספר, מונה פרופ' קוטר שמונה סיבות לכישלון יוזמות שינוי, ואלו הן:
כדי ששינוי יעבוד צריך תמיכה מלמעלה; ככל שהתמיכה מגיעה מגבוה יותר כך גם סיכויי ההצלחה של השינוי גדולים יותר. היוזמה צריכה להיות מובלת מלמעלה,כולל שיתוף מנהלים בכירים בצוות המוביל. בלי זה – האנשים המוכשרים ביותר לא יצליחו להרים את היוזמה.
לעיתים, מושגת התקדמות חלקית בתחילת הדרך ללא קואליציה מנחה חזקה. התקדמות זו מושגת תודות להתלהבות וכישרון הצוות המוביל. אולם, במהלך הדרך יצוצו בעיות, יופיעו התנגדויות, וללא גיבוי מלמעלה – יוזמות השינוי לא יתקדמו. גם אם הצוות יגיע לתוצאות טובות והגיוניות, ללא רוח גבית מההנהלה הבכירה, סיכוי סביר שתוצאות עבודת השיפור לא יוטמעו בסופו של דבר בארגון.
חזון מעניק השראה, ומראה את הדרך והכיוון ומסנכרן את המחלקות השונות סביב דרך אחת. באנגלית, המילה Vision, מציינת גם ראייה. בלי חזון לא רואים את הדרך. בלי חזון יכולות לקום קואליציות חזקות, הפועלות מתוך תחושה של דחיפות, אך בהיעדר כיוון, היוזמות השונות יכולות לפעול בכיוונים מנוגדים, ולמשוך לכיוונים לא רצויים. בלי חזון, קואליציות מקומיות יכולות להביא לשיפור בעבודת מחלקה מסוימת, אך לפגוע במאמץ הכולל. לדוגמה: חברה מסוימת שמוכרת מוצרים במחיר עלות+רווח. צוות שיפור ייעל את תהליכי פיתוח המוצרים וכתוצאה מכך, ירד מחיר המוצר. הורדת המחיר גרמה להצפה של הזמנות ללא יכולת אספקה בזמן; שביעות הרצון הכוללת של לקוחות החברה ירדה משמעותית, כיוון שהחברה לא הצליחה לממש את הבטחותיה.
כדי שהשינוי יצליח, נדרש לגייס מסה קריטית של מאמינים. שינוי הוא לא קל, גם אם המצב הנוכחי קשה מנשוא. כדי שאנשים יהיו מוכנים להקריב קורבן בטווח הקצר, למען רווח בטווח הארוך הם צריכים להאמין בשינוי.
לכן צוות המנסה להיות יעיל וקופץ מיד לעבודה, לפני גיוס מסה קריטית תומכת – לא יצליח!
אי הפצת המסר כהלכה יכולה ללבוש מספר צורות:
וזמות נכשלות כיוון שאנשים בשטח לא מצליחים להתגבר על מכשולים שצצים בדרך.
לפעמים המכשול הוא בראשם של האנשים המתקשים להתמודד עם שינוי. לפעמים המכשול הוא ממשי. קורים אירועים לא מתוכננים. אם המנהיגים, או מובילי השינוי לא מתמודדים עם המכשולים שצצים בדרך – אין סיכוי שהשטח יתמודד עם המכשולים בעצמו.
שינוי אמיתי ויציב – דורש זמן רב; זמן ההטמעה תלוי במהות השינוי, ויכול להימשך חודשים ארוכים; קשה לצפות מאנשים לאורך נשימה, ולדבר רק על תוכניות ותקוות. בלי הישגים בטווח הקצר, המעידים על התקדמות בפועל, ולא רק דיבורים – יהיה קשה מאד להחזיק צוות פעיל. הישגים בטווח הקצר יכולים להיות: עמידה באבני דרך עם תוצאות ביניים; מדידות המראות שיפור וכדומה.
שגיאה אחרת מקטגוריה זו, היא לחץ בלתי הגיוני להשיג תוצאות בטווח קצר, כאשר אין באמת דחיפות להשיג את התוצאה מיידית. לחץ מלאכותי יכול להוביל לחוסר אמון ושאננות שיפגעו גם בתוכנית הכוללת לטווח ארוך.
הכרזת ניצחון בטרם עת משמעה הכרזה על הצלחה בטרם השינוי הוטמע במלואו והפך להיות חלק מההתנהלות השוטפת בארגון. כתוצאה מכך – הצוות מרגיש שסיים את עבודתו ונכנס לשאננות, ואולי אף מפסיק לפעול להעמקת ההטמעה. אירועים בלתי צפויים או מתוכננים יכולים להרוס את מה שנבנה בעמל רב, כהרף עין.
מיסוד השינויים משמעו שהארגון שינה את התנהגותו באמת, ואין צורך יותר בצוות מוביל השינוי שידחף וישמור שהשינוי אכן קורה. במידה ואת השינוי הובילו יועצים – מיסוד משמעו שהשינוי מוטמע גם אחרי שהיועצים סיימו את עבודתם; במידה ובראש הקואליציה המנחה עמד מנהל דומיננטי – מיסוד משמעו המשך הטמעה גם לאחר שהמנהל החליף תפקיד ואין הוא נמצא כדי לשמור על הגחלת. במידה והמובילים לא העבירו את מסר השינוי ולא שכנעו באמת בצורך שלו – המיסוד יעלם ברגע שהדוחפים יפסיקו את מאמציהם.
מה כן עושים שהשינוי יצליח? פרטי המתכון הסודי להצלחה, במאמר – הנוסחה הלא סודית לניהול שינויים בארגון. עיקריו:
שמירה על כל שמונה השלבים, בסדר הנ"ל, מבטיחה הצלחה.
אשמח אם תשתפו מניסיונכם ברשתות החברתיות שלהלן לגבי טיפים להצלחה או לאי הצלחה.
האם קרה לכם שמישהו שם לכם מקלות בגלגלים ולא היה ברור לכם מדוע? ייתכן והסיבה היא שלאותו אדם היה רצון או ציפייה שלא התחשבו בה במהלך הפרויקט. לפעמים מישהו מאד מתרגז או נפגע מכך שמשהו שחשוב לו לא נלקח בחשבון, ונראה שזה לא חשוב למנהל הפרויקט באותה מידה כמו שזה חשוב לו. אין הכוונה שמנהל הפרויקט יירצה את כל האנשים שיש להם עניין בפרויקט, אך לפחות עליו לזהות את אותם גורמים ולהחליש את התנגדותם. החלשת ההתנגדות יכולה להיות גם באמצעים נעימים כגון שיחה או מתן הסבר על התמונה הכללית.
כדי להצליח, נדרש שמנהל הפרויקט יזהה את כל בעלי העניין בפרויקט. בעלי עניין הם אנשים או ארגונים אשר יכולים להשפיע על תוצאות הפרויקט ו/או להיות מושפעים ממנו.
על בעלי העניין נמנים מנהל הפרויקט, צוות הפרויקט, הנהלת החברה, לקוחות פנימיים או חיצוניים, משתמשים, צוותים או מחלקות בארגון המתממשקים לפרויקט או מתחרים עימו על משאבים, ספקים וקבלני משנה, מנהלים בכירים, עמיתים ועוד.
יש בעלי עניין שמעוניינים בהצלחת הפרויקט מסיבות שונות. אלה האנשים שיעזרו למנהל הפרויקט להוביל את הפרויקט שלו. יש בעלי עניין שלהם מטרות אחרות. לעיתים סמויות. אלה האנשים שיפריעו למנהל הפרויקט במקרה הקיצוני, או פשוט לא יסייעו במקרה הפחות קיצוני. הסיבות יכולות להיות אישיות, פוליטיות, ארגוניות או כל סיבה אחרת. תהה הסיבה אשר תהה – מנהל הפרויקט חייב לקרוא את המפה ולדעת מיהם כל בעלי העניין ומה ציפיותיהם מהפרויקט.
כדי להוביל את הפרויקט בבטחה לסיום המוצלח, נדרש מנהל הפרויקט ממש באתחול הפרויקט לזהות את בעלי העניין ואת רמת ההשפעה והעניין שלהם בהצלחת הפרויקט. לפרויקט בסדר גודל בינוני ומעלה יכולים להיות עשרות בעלי עניין. חלקם פנימיים לפרויקט, וחלקם חיצוניים. לא כולם בעלי השפעה מהותית, חיובית או שלילית, על הצלחת הפרויקט. תכנון אופן שיתוף בעל העניין במידע, יושפע ממידת ההשפעה והמעורבות שלו. התכנון נוגע לסוג המידע ולתזמון שיתופו במהלך הפרויקט.
תהליך ניתוח בעלי עניין מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם (רמת עניין), וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.
האיור שלהלן מנתח את תכנון אסטרטגית הפעולה בהתאם לרמת העניין וההשפעה של בעלי העניין בפרויקט. רמת העניין קובעת את מידת המעורבות של בעל העניין בפרויקט, בעוד שמידת ההשפעה קובעת את יכולתו וסמכותו להשפיע, לטוב או לרע על הצלחת הפרויקט.
אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:
לאחר שזוהו בעלי העניין בפרויקט, ונעשה מיפוי לגבי מידת העניין וההשפעה שלהם, יש לתכנן את מידת השיתוף שלהם במידע של הפרויקט. מידע הפרויקט כולל השתתפות בפגישות ,Kickoff הפצת מסמכים, דוחות ביצועיים, סיכומי ישיבות, התרעות על חריגות וסיכונים. תכנון התקשורת בפרויקט הינו חלק מתכנון הפרויקט (Project Management Plan).
ניהול תקשורת מיטבי עם בעלי העניין השונים במינון ובתזמון המתאימים הינו חיוני להצלחת הפרויקט. שמירה מתמדת על קשב לרצונות ולצרכים של בעלי העניין במהלך הפרויקט מונעת משברים ומגייסת את תמיכת בעלי העניין לטובת הצלחת הפרויקט.
מה הניסיון שלכם עם בעלי עניין ? מוכנים לשתף מקרים בהם בעל עניין חיבל או עזר לפרויקט ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
מנהלים לא אוהבים מבנה ארגוני מטריצי. כשלעובד יש יותר ממנהל אחד – למשל, מנהל הפרויקט ומנהל התחום המקצועי – מתעוררות בעיות לעיתים תכופות. דוגמא פשוטה: כששני המנהלים מזמינים את העובד לישיבות שונות בעיתוי זהה, לאיזו מהן ילך? האם יחליט על כך בעצמו? האם יביא את העניין לידיעת אחד מהם, או לידיעת שניהם? מי מהם יחליט? אולי יחליטו ביחד?
המבנה המטריצי יוצר קונפליקטים כאלה וכמובן אף מסובכים מהם חדשות לבקרים, ולכן יש מנהלים, שמחליטים "לעשות סדר" בארגון ולברוח מן המטריצה, כלומר: לבטל את הזיקה הכפולה (ואולי אף יותר מזה) ולהכפיף כל עובד למנהל אחד בלבד. מנהלים אלה אמנם מכניסים סדר לארגון, אולם הם פוגעים ביכולותיו. בעיקר בארגונים מבוססי ידע (לא רק בארגונים עתירי ידע הקרויים היי-טק, הידע הוא הנכס האסטרטגי!) המטריצה חשובה ביותר.
עובדים בכלל ו"עובדי ידע" בפרט זקוקים לזיקות המרובות, שמתאפשרות במבנה המטריצי, וגם הארגון זקוק לכך. בארגון ה"מסודר", שבו יש לכל עובד מנהל אחד, יש פריון נמוך של ידע, ואין השבחה של הידע. לדוגמא: עובד מומחה נקלט לעבודה בארגון כזה. משלבים אותו בפרוייקט, מטילים עליו משימות, יש לו מנהל אחד ולכאורה הכל בא על מקומו בשלום. אולם האם בשיטה כזו מיצינו את פוטנציאל התרומה של המומחה לארגון? האם בשיטה זו הבטחנו, שהמומחיות שלו תמשיך להתפתח ושהידע שלו לא יישחק?
לעומת זאת, כשנקלט מומחה בארגון בעל מבנה מטריצי הוא יכול בו זמנית לתרום לצוותים רבים ומצד שני ללמוד עם אנשים שונים במקומות שונים, וכך גם הארגון וגם הוא יוצאים נשכרים. אמנם "בלגן" כזה מחייב תיאומים בין המנהלים, כשנוצרת תחרות על זמנו של העובד; אמנם מבנה כזה מייצר ניגודי אינטרסים נקודתיים בין צורכי היחידות הארגוניות השונות שלעובד יש זיקה אליהן; אולם רק מבנה כזה אכן מתייחס אל העובדים כאל הנכס החשוב ביותר בארגון, מאפשר לארגון להשיג תשואה גבוהה על ה"נכס" ומאפשר לו "להשביח את הנכס".
כיצד יתמודד הארגון עם המורכבות, ניגודי האינטרסים והקונפליקטים, שהם המחיר של המבנה מרובה הזיקות הזה? ארגון במבנה מטריצי מחייב, כמובן, תרבות ניהולית אחרת מזו של הארגון ה"מסודר". הוא מחייב סובלנות למצבים עמומים, שאין להם רק פתרון נכון אחד. הוא מחייב סגנון של WIN-WIN, שמאפשר פתרון קונפליקטים בהסכמה ולא בכוחנות. הוא מאפשר בו זמנית מחוייבות למשימות אבל גם השקעה בפיתוח היכולת של הפרט.
ניתן ללמוד מן הארגון הבסיסי ביותר, המשפחה, כיצד להתמודד עם "מבנה מטריצי". לרוב הילדים יש יותר מ"מנהל" אחד. במשפחות בריאות עובדה זו אינה מהווה בעיה. זה אכן מחייב "עבודת צוות" בין אבא ואימא, זה אכן מחייב ויתורים הדדיים, כבוד הדדי וגיבוי הדדי כדי לא לבלבל את הילד יותר מדי. אבל למרות חוסר הבהירות ב"מבנה הארגוני" ילדים צומחים בדרך כלל טוב יותר, כשהחיים מאפשרים להם ליהנות מן הזיקה הכפולה לשני ה"מנהלים" במשפחה שיש בה שני הורים.
רק ארגונים "קיאורדיים" (כל הזכויות להמצאת המושג שמורות לדי הוק המייסד והמנכ"ל לשעבר של ארגון VISA העולמי), כלומר, ארגונים שמאפשרים שילוב של כאוס ו-ORDER , שמעודדים את הפתיחות, המאפשרת התחברות טבעית של הפרט ליחידות ארגוניות שונות בו זמנית, כדי שיפיק מעצמו מירב התועלת לארגון ויפיק לעצמו מירב התועלת בלמידה מתמדת מאנשים ומצוותים שונים רק ארגונים כאלה ישגשגו בעידן המודרני.
מנהלי צוות נדרשים לדבר עם אנשים רבים, ולהשיג אותם בטלפון, בדרך כלל כי הם צריכים דבר מה: עזרה, מידע, דרישה וכו'. תדמיינו שאתם מתקשרים לעמית שלכם בארגון, והוא רואה את המספר שלכם על הצג. מה הוא מרגיש? האם מתחשק לו לענות?
כל אחד שנתקשר אליו יכול לחשוב אחרת ולהרגיש אחרת. יש מי שישמחו לסנן אותנו, ויש שבאמת יסננו. ויש מי שלא יעזו לסנן, כי הם יודעים שאם טרחנו לחפש אותם, יש לכך סיבה טובה.
מיכאל שורץ
בעל הבלוג הניהולי: ניהול בגובה העיניים: eyelevel.co.il
מאמן מוסמך (MCI) באימון אישי וניהולי ומרצה בתחומי ניהול שונים.
פנייה למחבר: michael.szwarc@gmail.com
ניהול תקשורת כולל את כל התהליכים הקשורים ביצירה, איסוף, הפצה, שמירה, אחזור והשמדה של מידע הקשור בפרויקט,בזמן ובמידה הנכונה. רוב זמנם של מנהלי הפרויקטים מוקדש לתקשורת עם חברי הצוות בפרויקט ושאר בעלי העניין בפרויקט. האתגר הוא להבין את הצרכים והציפיות של כל בעלי העניין, ולתקשר עימם, גם במידה וציפיותיהם לא מושגות בחלקן או במלואן. בעלי עניין שחשים שדברם לא נשמע יכולים להפריע לזרימה החלקה של הפרויקט, בכל האמצעים העומדים לרשותם. לא תמיד ההפרעה תהיה ברורה וקולנית. הפרעה יכולה להתבטא גם באדישות ואי-הושטת יד לעזרה, או עיסוק בנושאים אחרים במקום לתת כתף ולהתגייס למשימות הנדרשות בפרויקט.
טעות בזיהוי כל בעלי העניין בפרויקט אשר יכולים להשפיע על מהלך הפרויקט או להיות מושפעים מתוצאות הפרויקט. הדגש כאן הוא על המילה כל. מנהל פרויקט יכול לחשוב שהוא זיהה את כל בעלי העניין, אך בפועל לשכוח אחד או יותר מבעלי העניין. אותו בעל עניין שנשכח, עלול לעשות צרות ולהפריע בהמשך. לאחר זיהוי כל בעלי העניין נדרש להבין ולתעד את מידת העניין, המעורבות וההשפעה שיש להם על הצלחת הפרויקט.
לאחר שזיהינו והבנו את צרכי המידע ורמת העדכון של כל בעל עניין בפרויקט, עלינו להגדיר את תוכנית התקשורת ומי יהיה שותף בה. מי ישתתף בישיבה, ומי יקבל דוחות. טעויות בתכנון התקשורות יכולות לגרום לאי הכללת בעל עניין מסוים בתהליכים מסוימים, או בהכללת אנשים מיותרים בתהליכים אחרים. עודף השתתפות של אנשים לא רלוונטיים מסרבלת ומאיטה את ההתקדמות ועלולה אף להפריע במילוי הצרכים של בעלי העניין הרלוונטיים.
כמו בכל נושא אחר בניהול פרויקטים, אפשר לתכנן את ניהול התקשורת בפרויקט, לקבל את הסכמת כל בעלי העניין לתוכנית, ובמהלך הפרויקט – לא לעבוד לפי התכנון, ולשכוח לשתף את בעלי העניין בפעילויות הרלוונטיות או להוסיף אנשים מיותרים לתהליכים.
במהלך הפרויקט, צצות בעיות ונושאים לטיפול הקשורים לבעלי עניין מסוימים. אי שיתוף בעלי העניין בזמן ומתן מענה הולם לאתגרים, עלול לגרום להפרעות לפרויקט.
לא דיווחנו, לא עשינו! מנהל פרויקט שמשאיר את בעלי העניין בעלטה, פוגע, בכך שצוות הפרויקט ו/או בעלי העניין עלולים לנקוט בפעולות מזיקות כתוצאה מהנחות שגויות על מצב הפרויקט.
דיווח על מצב הפרויקט כולל שליחת סיכומי ישיבות, איסוף מידע ודיווח על ביצוע הפרויקט, בהתאם לתוכנית או דיווח על סטיות מהתוכנית. דיווחים של הפרויקט כוללים גם מדדים ותחזיות.
מה דעתכם ? חושבים ששכחתי משהו ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה
המאמר פורסם בגיליון יוני 2014 של Information World
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
