OK יועצים לניהול

כידוע לכולנו, תקן איזו 9001 הוא התקן הבסיסי ביותר לניהול איכות. התקן מבוסס על שמונה עקרונות של ניהול איכות. בשל היותו בסיסי כל כך, משרד הביטחון וארגונים ממשלתיים אחרים דורשים מהספקים שלהם שיעמדו בדרישות תקן זה – 9001 ISO. אך אַלְיָה וְקוֹץ בָּהּ – בשל העובדה שקבלת התקן היא תנאי לקבלת עבודות מגופים ממשלתיים – יש המתפתים לאמץ בחיפזון מערכת איכות של ארגון אחר כדי להצליח בקבלת תעודת התעדה לתקן. לפעמים, אפילו ניתן למצוא שרידים של שם החברה או יועץ האיכות מהם הועתק ושונה ספר הנהלים.  את תעודת ההתעדה הם אכן מקבלים, אולם המעתיקנים מחמיצים את העיקר, ומביאים על עצמם ספר חוקים ומצוות שלא מתאימים להם. כתוצאה מכך, העובדים מחמיצים פנים, מתלוננים שדורשים מהם משימות בירוקרטיות ללא כל ערך מוסף.   בגלל המיעוט – יצא לתקן  ISO 9001  שם של פעילות לכיסוי החלק שבו הגב מאבד את שמו הטוב.

העקרונות עליהם מבוסס תקן ISO 9001, הם העקרונות הבסיסיים ביותר של מערכת ניהול איכות. עקרונות אלה נדרשים גם ממי שמאמץ מודלים מתקדמים יותר, כגון CMMI   לניהול פיתוח מערכות משולבות או PMBOK לניהול פרויקטים.

כדי להחזיר עטרה ליושנה, סיכמתי עבורכם את שמונה עקרונות הניהוליים עליהם מושתת תקן איזו ISO 9001.

העקרונות הניהוליים המהווים בסיס לסדרת ת"י ISO 9001

מנהיגות – ההנהלה קובעת מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות, המכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה. ההנהלה ממחישה במעשים את חשיבות האיכות ("Walk the Talk").

גישה תהליכית – בכל ארגון מתנהלים במקביל מספר רב של תהליכים, הצורכים משאבים ויש ביניהם יחסי גומלין. כל תהליך מבצע פעילויות על תשומות, ומפיק תפוקות. פעילויות אלה דורשות משאבים. יחסי הגומלין באים לידי ביטוי בכך שתפוקות של תהליך אחד מהוות תשומות לתהליכים אחרים. גישה תהליכית מזהה את התהליכים בארגון ואת יחסי הגומלין ביניהם, ומנהלת אותם במטרה להפיק את התוצאות הרצויות.

גישה מערכתית – זיהוי, הבנה וניהול של תהליכים הקשורים ביניהם כמערכת, תורמים לאפקטיביות וליעילות הארגון בהשגת מטרותיו.

טיפוח המשאב האנושי ושמירה על מעורבות העובדים – הארגון מטפח את המשאב האנושי, ודואג להכשרות העובדים כדי שיבצעו את עבודתם בצורה הטובה ביותר. כמו כן דואג הארגון למעורבות העובדים בתהליכים המתנהלים בארגון, כדי שירגישו שותפות ושייכות.

שיפור מתמיד – הארגון מתכנן את פעילותיו, מבצע בהתאם לתכנון, בודק האם התוצאות משביעות רצון ו/או ניתן עוד לשפרן, ומבצע פעולות לשיפור התהליכים, אם נדרש. תקן ISO 9001 מדגיש את הצורך במדידת האפקטיביות של התהליכים. כלומר – לא מספיק רק ליישם ולמדוד את תהליכי הפיתוח או הייצור או השירות, אלא התקן דורש גם לבדוק את יעילות התהליכים ולשפר אותם באופן סדיר. אחת השיטות לשיפור תהליכים מתמיד היא שיטת ה-Plan-Do-Check-Act (PDCA) .

קבלת החלטות על בסיס עובדות – ההחלטות הניהוליות מתבססות על נתונים מהשטח. ניהול כזה דואג למערכת מדידות מהימנה שתספק נתונים נכונים לתהליכי קבלת ההחלטות.

יחסים עם ספקים ובעלי עניין נוספים המבוססים על תועלת הדדית – הארגון משפר את יכולות הספקים ובעלי עניין נוספים עימם יש לו קשר כדי לספק תשומות איכותיות לארגון ומשתית מערכת יחסים הגונה עם בעלי העניין, כדי לבסס את היחסים על תועלת הדדית, לטובת כל הנוגעים בדבר.

תקן ISO 9001

תקן ISO 9001 הוא תקן המגדיר את הדרישות למערכת ניהול איכות בהן הארגון צריך לעמוד. התקן מבוסס על שמונה עקרונות של ניהול איכות המובילים את הארגון במסעו לשיפור מתמיד: התמקדות בלקוח, מנהיגות, מעורבות עובדים, גישה תהליכית, גישה מערכתית לניהול, קבלת החלטות, שיפור מתמיד, תועלת הדדית ביחסים עם הספקים.

העקרונות במודל 2015 של התקן

להלן העקרונות בהשוואה לגרסת 2008 של התקו

משמעויות השינויים:

1. בעלי עניין לא סתם מעורבים – עתה הם מחויבים !:

במודל 2015 של תקן 9001 ISO בעלי העניין מעורבים בפרטי הפרטים של התהליך. בגרסה העדכנית של המודל מתעדים את התהליך בפרטי פרטים: מפרקים את התהליך לרמת פעילויות; לכל פעילות מוגדר אחראי, מה בדיוק צריך לעשות כולל מדדים וסיכונים, וכן מוגדר בעל העניין שהוא הלקוח של הפעילות.

2. מערכות יחסים מנוהלות והוגנות – לא רק לספקים אלא כל בעלי העניין: פנימיים וחיצוניים.

3. הגישה המערכתית הופכת להיות חלק מגישת התהליך, שכן עתה התהליך כולל את כל פעילויות הארגון מקצה לקצה.

מה הקשר בין איכות למצוינות?

ארגונים מודדים את הפרויקטים או את יוזמות השיפור בהתאם ליעדים והמטרות שנקבעו לפרויקטים בטרם יצאו לדרך. כאשר מושגת עמידה של ביצוע מול התכנון לאורך זמן, ולרוחב הארגון, שביעות הרצון הארגונית גדולה, והארגון מחשיב את עצמו כארגון מצטיין. האומנם? לא בהכרח!

כדי לבלוט בתחרות, לא מספיק להיות טוב.  ארגונים מצטיינים, מנחילים תרבות ארגונית שמשפרת באופן תמידי את שיטות העבודה והאופן שבו החברה מספקת ללקוחות את המוצרים והשירותים שלה.

ישנם ארגונים אשר נמצאים בתחילת דרכם בנושא הטמעת תהליכים יעילים ושיטתיים. הסיבות מגוונות: ארגון קטן, ארגון חדש, או ארגון שבתעשייה שלו הלקוחות לא דורשים ממנו תעודות ואישורים על האופן בו הוא מתנהל. לארגונים אלה מוקדש המאמר הראשון בנושא תקן ISO 9001 שהוא התקן הכי בסיסי לנושא ניהול איכות. המאמר מסביר בקצרה את מהות המודל והיתרונות הגלומים ביישומו. יתרונות אלה מובטחים גם למי שיעבוד בשיטתיות לפי מודלים אחרים מתחום ניהול האיכות, בין אם הלקוחות דורשים זאת ממנו ובין אם לאו.

המאמר השני, מנהל הפרויקט בישל דייסה, מוקדש לאותם מנהלי הפרויקטים התופסים את הצלחת הפרויקט כעמידה ב"שילוש הקדוש" בלבד: לו"ז, תקציב ותכולה. נושא ניהול האיכות והתהליכים נתפס כשייך למישהו עם מקצוע אחר: מנהל איכות או מנהל ארגון ושיטות. מאמר זה מזכיר לכל עמיתי מנהלי הפרויקטים שניהול האיכות בפרויקט, כלול באחריות מנהל הפרויקט.

המאמר השלישי, החתיכה החסרה בין איכות למצוינות, מציג את מתודולוגית השיפור המתמיד: Plan-Do-Check-Act (PDCA) כשיטה המעודדת הפעלה סדורה של יוזמות שיפור. תהליכי המדידה והבקרה של ביצועי הפרויקטים למול התוכנית, מציפים כל הזמן הזדמנויות לשיפור תהליכים. תוכנית שיפור מבוססת מתודולוגית  PDCA מטמיעה את השיפור בתהליכי העבודה, ובכך מבטיחה שהלקחים הנלמדים והניסיון הנצבר יוטמעו גם בפרויקטים עתידיים.

לסיום, שני ראיונות. הראשון עם מר רוני אטון, סמנכ"ל מו"פ בחברתExpand Networks  והשני עם מר טוביה סגל, מנהל האיכות ברד תקשורת נתונים. שניהם משתפים מניסיונם העשיר. רב המשותף לשני הראיונות, שהתקיימו בנפרד: ניהול האיכות הוא חלק מניהול הפיתוח; מנהל האיכות אמור להוביל בתחומו, ולתרום בצורה מעשית ופרו-אקטיבית.

ולקראת 2012 הבאה עלינו לטובה, אסיים באיחולי הצלחה, ושתהיה זו שנה מצוינת. בידנו הדבר.

ניהול מערכת איכות על פי ISO 9001

התדמית הציבורית של תקן איזו 9001  לא תמיד גבוהה במיוחד. בארגונים קטנים, או בארגונים העושים את צעדיהם הראשונים במיסוד תהליכים שיטתיים – מימוש התקן נראה מפחיד. החשש הוא כמו כל חשש מפני הבלתי נודע, וגורם למנהלים לראות "צל הרים כהרים". יש החוששים מקשיים ומעומס יתר בירוקראטי עקב הטמעת התקן. יש החוששים מכניסה למערכת נוקשה שתפגום בחופש הפעולה או היצירתיות. נראה כאילו נכנסים עם מכונית למנהרה חשוכה, שאין לדעת לאן היא מובילה, בלי יכולת השפעה על ההגה, מערכות הגז והבלמים המאפשרים לשלוט על הכיוון ועל הקצב.

לעומת זאת, את התועלות שבמיסוד תהליך איכותי ושיטתי רוצים כולם. התועלות העיקריות הן:

• שיפור בתוצאות העסקיות באמצעות שיפור מתמשך של תהליכים – בעקבות עליה באפקטיביות, ירידה בעלויות הפיתוח/שירות, קיצור לוחות זמנים, עליה באיכות התוצרים ועוד.
• הגדלת שביעות רצון הלקוח – על ידי מתן שירות/ אספקת מוצרים שעומדים באופן עקבי בדרישות הלקוח.
• הגדלת שביעות רצון העובדים – עקב הקטנת השחיקה הנגרמת מצורך בעבודה חוזרת עקב תקלות.
• מיסוד ניהול שיטתי לניהול איכות – הטמעת תהליכי בקרה, טיפול מונע במקום כיבוי שריפות.
• הפיכת הידע שהוא תורה שבע"פ ל"רכוש החברה" – התנהלות שיטתית בהתאם לנהלים מתועדים ומבוקרים, הופכת את התורה שבע"פ למתודה סדורה. כך הארגון מקטין את הסיכון לאובדן ידע כתוצאה מעזיבת אנשי מפתח.

תקן 9001 ISO הוא תקן שניתן לקבל עליו הסמכה רשמית. כלומר: סוקרים מוסמכים ממכון התקנים או מכונים אקוויוולנטיים אחרים בודקים ומאשרים שהארגון עומד בדרישות התקן, שהוא סטנדרט בינלאומי מוכר בכל העולם. כך  הארגון מקבל הכרה שהוא מתנהל בצורה איכותית.

למעשה, תקן איזו 9001 ISO מכיל את אבני היסוד של כל מערכת איכות, כדלהלן:

• תיעוד מערכת האיכות –התיעוד כולל הצהרה מתועדת של מדיניות האיכות ומטרותיה, מדריך האיכות ואוסף נהלים שהארגון קבע שהם נחוצים לצורך פעילותו השוטפת. במדריך האיכות הארגון מתאר את אופן ישום הנהלים הנדרש בארגון. הנהלים מתארים את רצף הפעילויות ויחסי הגומלין ביניהן, וקריטריונים למדידה ובחינה של מידת האפקטיביות של תהליכים אלה.
• אחריות הנהלה – הנהלה קובעת את מדיניות האיכות, מעבירה מסר חד-משמעי בנוגע לחשיבות העמידה בדרישות הלקוחות, תומכת בתרבות של ניהול איכות, מקצה את המשאבים הנדרשים לניהול האיכות בכל החברה ומקיימת בצורה סדורה סקרי הנהלה לאיכות.  באחריות ההנהלה להבטיח שמדיניות ההנהלה לאיכות מתקיימת בצורה סדורה.
• בקרה ומדידה של התהליכים – המדידה מאפשרת מעקב אחר השיפור המתמיד והגדלת האפקטיביות.
• פעילות מתקנת ומונעת, בהתאם לתוצאות תהליכי הבקרה – פעילות מתקנת נועדה להסיר את התקלה; פעילות מונעת בנוסף פועלת לתיקון גורמי השורש כך שהתקלה לא תחזור בעתיד. פעילות מתקנת יכולה להיות גם באמצעות שדרוג הנהלים.
• בקרת מסמכים ורשומות – תהליך המבטיח שהמסמכים הנדרשים על ידי מערכת האיכות תקינים לפני פרסומם (אם נמצאת אי-התאמה – מעדכנים את המסמכים). המסמכים כוללים מספרי גרסאות המזהים את תקיפותם, וקיימים תהליכים המבטיחים שהמסמכים זמינים למשתמשים.
• עריכת מבדקים פנימיים – תהליך המוודא שהפעילות בארגון מתנהלת על פי הנהלים שנקבעו ועוקב אחר הטיפול בממצאים עד לסגירתם. בחלק מהמקרים, נמצאים במבדקים גם ממצאים כלליים הקשורים לתהליכי הארגון.
• בקרת מוצר לא מתאים – תהליך המזהה מוצרים לא תקינים או שאינם עומדים בדרישות הלקוח, ומונע את השימוש בהם על ידי הלקוחות.
• סקר הנהלה – ההנהלה הבכירה מקדישה ישיבות סדירות בהן היא סוקרת את מערכת ניהול האיכות, כולל תוצאות מבדקים ומשוב מלקוחות; כמו כן עוקבת ההנהלה אחר פעילות מתקנת ומונעת,  ויוזמות נוספות להעלאת האפקטיביות.
• תוכנית איכות – הארגון יתכנן את כל הפעילויות הדרושות לספק מוצרים ו/או שירותים, כולל בקרת איכות על תהליכים אלה.

יש המתפתים לאמץ בחיפזון מערכת איכות של ארגון אחר כדי להצליח בהסמכה.   אלה העושים זאת, מחמיצים את העיקר, ומביאים על עצמם ספר חוקים ומצוות שלא מתאימים להם. אין שני ארגונים זהים, כשם שאין שני אנשים זהים. ארגונים שונים זה מזה בצרכים שלהם, במטרותיהם, במוצרים ו/או השירותים שהם מספקים, בתהליכים המופעלים בארגון, בתרבות הארגונית, בסביבה הארגונית בה הם נמצאים, הסיכונים הקשורים בסביבה זאת, והשינויים שחלים בסביבה ועוד. לעומתם, ארגונים המתאימים לעצמם חליפה לפי מידותיהם זוכים לשיפור בתוצאות העסקיות ושאר התועלות שהוזכרו לעיל. השגת ההסמכה מהווה אישור חיצוני מגורם מוסמך לאיכות התהליכים בארגון.

האם התנעתם תהליך שיפור ובמהלך ההטמעה נתקלתם בהרמת גבה: "מי צריך את זה בכלל?" האם ניסיתם להוביל שינוי והופתעתם ממידת ההתנגדות העזה? האם במהלך תהליך השינוי פתאום "התאדו" המשאבים? (אנשים עסוקים במשימות אחרות, מחסור בתקציב לרכישת כלים?), או, שאלה יותר בסיסית: האם פרויקט השינוי לא הצליח להמריא, או להגיע לקו הסיום?

באחד הארגונים הגדולים עימם הייתי מעורבת, נערך מבדק לגבי מידת הצלחת פרויקטי השיפור. תוצאות המבדק בגרף שלהלן:

מתוך 141 פרויקטים, רק 61% הסתיימו. חלקם לא עמדו ביעדים. רק 44% מהפרויקטים עמדו ביעדים כפי שנקבעו בהתחלת הפרויקט, ולמרות זאת חלקם לא הגיעו לשלב ההטמעה. רק 39% מפרויקטי השיפור הגיעו לשלב ההטמעה!

סיבות רבות יכולות לגרום לכך שפרויקט שהסתיים, ואפילו עמד בכל יעדיו כפי שהוגדרו בתחילת הפרויקט, לא מגיע לשלב ההטמעה. למשל, החלטה שאין בפרויקט צורך אמיתי, או שבינתיים השתנו סדרי העדיפות ובישיבת המעבר מפיתוח לייצור/השקה הוחלט לבטלו.

האם נתונים אלה מוכרים לכם? זכרו, לפני שאתם עונים שאצלכם זה אחרת, אני מציעה לבדוק את הנתונים לאשורם. עצם היכולת לספק נתונים שכאלה מעידה שהארגון בו מדובר הוא ארגון עם יכולות תהליכיות מבוססות, ולמרות זאת, רק 39% הגיעו לשלב ההטמעה יחד עם עמידה ביעדי הפרויקט.

הכישלון הוא יתום

מחקרים רבים מונים את הסיבות לכישלון פרויקטים, ביניהן: חוסר הצדקה כלכלית של פרויקט השיפור; חוסר בעבודת צוות הגורם לכך שחברי הצוות מפעילים כוחות בכיוונים מנוגדים; חוסר בתקשורת בין צוות הפרויקט ללקוח, הגורם לאי הסכמה על דרישות ויעדי הפרויקט; חוסר גיבוי מההנהלה; חוסר תכנון; חוסר בקרה ועוד.

מסתבר שלא תמיד מספיק מנהל צוות נחוש, עם צוות חרוץ המנוהל לפי מתודולוגיות ניהול פרויקטים. לפני שיוצאים לדרך – נדרש לגייס תמיכה מלמעלה (הנהלה בכירה), למטה והצדדים (מנהלים עמיתים ועובדים שיהיו מושפעים מהמהלך); גיוס כל בעלי העניין יושג בכך שישתפו אותם בתהליך וישמעו את דעתם. במיוחד, מנהלים שאמורים לתרום משאבים לטובת העניין הם צריכים להבין – במה זה עוזר להם.

כתב מינוי/ Charter

כתב המנוי מתאר בדף אחד את הנושאים הבאים, בתמציתיות:

הצדקה עסקית – מתאר את הסיבות והצורך העסקי שבעטיים ניזום הפרויקט. התועלת מהפרויקט יכולה להיות מבוטאת ביעדים מספריים, כגון: שיפור ביצועים או חיסכון כספי, או ביעדים רכים, כגון: שיפור מוניטין או הגדלת שביעות רצון לקוחות.

תיאור ההזדמנות – הזדמנות היא מילה "מכובסת" לבעיה. תיאור הבעיה של המצב הנוכחי אם לא יעשה שינוי. ההזדמנות מתוארת במונחים של צרכי לקוחות, פנימיים או חיצוניים.

יעדי הפרויקט – יעדים מספריים אותם מתכנן צוות השיפור להשיג. היעדים יכולים להיות במונחי הורדת עלויות, גידול תועלות (מכירות, שביעות רצון לקוחות וכדומה).  היעדים צריכים להיות  "חכמים", כלומר: SMART ,

S	Specific	מוגדרים, מדויקים
M	Measurable	מדידים, ניתנים לניהול
A	Attainable	ברי השגה, מוסכמים, מתאימים למטרות הארגון
R	Relevant	היעדים משמעותיים לארגון
T	Time-bound	קשורים ללו"ז, מוגבלים בזמן

תכולת הפרויקט – הגדרת תכולת הפרויקט ותיחומו – מה כלול בתכולת הפרויקט, ולא פחות חשוב – מה לא כלול בתכולת הפרויקט.

אבני דרך מרכזיות בפרויקט השיפור – פרויקט שיפור מנוהל כפרויקט לכל דבר, עם התחייבות לעמידה בלו"ז.

צוות הפרויקט – כולל את רשימת חברי הצוות, תפקידם בפרויקט השיפור, כולל הקצאת זמן לפרויקט. הגדרה זו הינה חיונית ביותר, כיוון שבמקביל לפרויקט השיפור, לחברי הצוות משימות משלהם, והם חייבים הקצאת זמן רשמית. אין לצפות שיעבדו במחתרת. בנוסף, בצוות מגדירים את ראש הצוות, נותן חסות (sponsor) הפרויקט, האמור לתמוך בצוות בכל המובנים, ויועץ. בחירת ראש הצוות חיונית להצלחה. ככל שיהיה מיומן יותר, יכיר את הפוליטיקה הארגונית ויהיה נחוש להצליח – כך סיכויי ההצלחה גדולים יותר. נותן החסות הוא נציג הצוות בהנהלה הבכירה ומגייס את תמיכתה. היועץ הוא מומחה בתהליכי שיפור המסייע בהובלת התהליך השינוי, ויכול להיות פנימי או חיצוני לארגון.

פגישת Go/ No Go בתחילת בדרך

ספונסור הפרויקט, שהינו אחד מהמנהלים הבכירים בארגון, ממנה מנהל לצוות השיפור ומגדיר לו בגדול את יעדי פרויקט השיפור. מנהל צוות השיפור בונה את צוות השיפור ומכין כתב מינוי (charter) לצוות. כתב המינוי הוא בעצם תוכנית לפרויקט וכולל חלוקת תפקידים בין חברי הצוות, לו"ז, תכולה, תקציב וכדומה.

כתב המינוי נסקר בישיבת Go/No Go  ייעודית. לישיבה זו מוזמנים כל בעלי העניין בפרויקט השיפור, כולל:

• מנהלים של חברי הצוות, שמאשרים את הקצאת הזמן לעובדיהם כדי שיוכלו לבצע את משימתם בהצלחה;
• לקוחות, פנימיים או חיצוניים, שמאשרים שאכן פרויקט השיפור פותר בעיה בה הם מתחבטים
• נציגי ההנהלה הבכירה שמאשרים את הפעילות כולל השקעת המשאבים הנדרשת

מניסיוני, כתיבת כתב מינוי לפרויקט שיפור מסייעת בגיוס תמיכה פנימית לפרויקט השיפור. בנוסף, עצם התכנון וההכנה להצגת מכירת הפרויקט מחדדת את החשיבה על נחיצות הפרויקט ותכנונו לפרטי פרטים, ובכך מגבירה את הסיכוי לכך שהפרויקט יגיע לשלב ההטמעה לשביעות רצון כל הנוגעים בדבר.

האם התנסתם גם אתם בכתיבת charter לפרויקט השיפור? אשמח אם תשתפו מניסיונכם בתיבה בתחתית המאמר.

מטרת כתב המינוי היא לתכנן את פרויקט השיפור כפרויקט לכל דבר, להשיג לו משאבים ותמיכה ארגונית, ולוודא שמטרות פרויקט השיפור מסונכרנות עם הכיוון אותו מובילים קברניטי הארגון.

 "מה שחשוב הוא לא להפסיק לשאול" אלברט איינשטיין

ניהול האיכות, לפי ה- ®PMBOK, כולל את התהליכים הבאים:

תכנון איכות
תהליך זה הוא חלק מתהליך תכנון הפרויקט. כולל: זיהוי דרישות איכות או תקנים הנוגעים למוצר או לפרויקט, קביעת שיטות ומתודולוגיות איכות להבטחת איכות תוצרי הפרויקט ותהליכי הפרויקט, יעדי ביצועי איכות במוצר ובתהליכים התומכים.

ביצוע הבטחת איכות
תהליך זה הוא חלק מביצוע הפרויקט בו מודדים את ביצועי התהליכים, כגון: תהליכי ניהול הפרויקט ומשווים ליעדים שנקבעו בשלב התכנון.

ביצוע בקרת איכות
תהליך זה הוא חלק מביצוע הפרויקט בו מודדים את ביצועי תוצרי הפרויקט ומשווים ליעדים  שנקבעו בשלב התכנון.

תמיכת הארגון בתהליכי איכות הפרויקטים

נושא האיכות עובר כחוט השני בכל פעילויות מחזור החיים של הפרויקט. חובת הארגון להשקיע בתשתיות תומכות לאיכות, על מנת לתמוך ולהדריך את מנהלי הפרויקטים בכל הנדרש לעמידה במשימות בצורה איכותית. בלעדיתשתיות ארגוניות משותפות, כל מנהל עושה כמיטב יכולתו עד כדי המצאת הגלגל. השקעות אלה כוללות:

• אחריות הנהלה: מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות, המכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. ההנהלה מדגימה במעשים (Walk the Talk) על ידי הקצאת משאבים ואי התפשרות על איכות כאשר מופעלים לחצים לעמוד במטרות אחרות, כגון: לו"ז.
• נהלים, תבניות, רשימות תיוג – כל אלה מגלמים בתוכם את הידע התהליכי בנושא ניהול פרויקטים שנצבר בארגון. מנהל פרויקט נדרש להשתמש בתבנית לתכנון הפרויקט משום שהתבנית כבר מכילה את כל הדרוש לתכנון איכותי. בלעדי התבנית, כל מנהל פרויקט עושה כמיטב יכולתו (או אי יכולתו). יתרה מזאת, קיום תבניות מאפשר ניהול ובקרה אחידים בכל הפרויקטים, וכן מאפשר להטמיע את הלקחים מפרויקטי העבר בתוך התבניות, כך ששימוש עתידי בהם משפר את התהליך באופן מובנה.
• כלים ושיטות – אוסף הכלים והשיטות לניהול האיכות הוא עצום ורב. ככל שמנהל הפרויקט מנוסה יותר ומכיר שיטות רבות יותר – ביכולתו לבחור את הכלי והשיטה המתאימים לפרויקט שלו. רשימה חלקית של כלים ושיטות כוללת: סקירות, ניתוח עלות-תועלת, תכנון ומדידה של עלות האיכות ועלות אי-האיכות, Benchmarking, סיעור מוחות, תרשימי בקרה (Control Chart),תרשימי זרימה ועוד.  באופן טבעי, מכוונות מנהל הפרויקט היא להביא תוצרים בזמן, בתכולה, בתקציב, ולא תמיד המיקוד שלו מופנה לניהול האיכות. לכן נדרשת תמיכה ארגונית בנושאי איכות.
• ניהול נכסי הארגון במקום מרכזי ונגיש. נכסים אלה כוללים: מדיניות, נהלים, תבניות, רשימות תיוג, מסדי נתונים היסטוריים, כלים ושיטות, תחקירים והפקות לקחים של פרויקטים דומים. ניהול נכסי הידע מאפשר חזרתיות וקיצור זמן סבב תודות לשימוש בניסיון הנצבר של הארגון.
• קבוצת שיפור תהליכים –טכניקות איכות דורשות התמחות שונה מניהול פרויקט. לכן, ארגון חפץ חיים ישקיע בקבוצת איכות ושיפור תהליכים רוחבית שתתמקד בנושאים אלה. הקבוצה בארגונים קטנים יכולה להיות אדם אחד (מנהל איכות), או פחות, או באמצעות מיקור חוץ. הקבוצה אחראית על שיפור האיכות בארגון, ובפרט:

• • מגדירה את הפעילויות התהליכיות החל מהגדרת התהליך ברמת הארגון ועד למימוש ברמת הפרויקטים;
  • מתאימה את התהליך הארגוני לצרכים ספציפיים נקודתיים של מחלקות או פרויקטים;
  • מאמנת ומלווה את יישום התהליכים בשטח, ומבקרת את התנהלות הפרויקטים בהתאם למתודולוגיה הארגונית;
  • מתאימה את התהליך הארגוני לדרישות תקינה, כגון רגולציות ומבדקים שונים;
  • מובילה צוותי שיפור תהליכים, לפיתרון אתגרים נקודתיים;
  • עורכת מבדקים תקופתיים על מנת לוודא הטמעה כנדרש.
  • מכינה תוכנית שיפור תהליכים ארגונית שנתית; תוכנית זו, בדרך כלל מתבצעת במסגרת ארגונית רחבה ממסגרת של פרויקט בודד. כתוצאה מביצועי מדדים לא מספקים, או כתוצאה מתהליכי תחקיר והפקת לקחים. מנהל הפרויקט, כחלק מתכנון הפרויקט, מתכנן את הקצאת משאבי הפרויקט לתוכנית השיפור.
  • מקדמת מעקב ושיפור ביצועי ספקים כחלק ממאמץ השיפור של הגורמים הפנימיים בארגון.

ניהול איכות בפרויקט

ניהול פרויקט כולל איזון בין אילוצים שונים. ה"שילוש הקדוש" הורחב למשושה הניהול, הנותן לאיכות את אותה החשיבות כמו ללו"ז, תקציב, תכולה, סיכונים ושביעות רצון הלקוחות.

בהינתן התשתית הארגונית שתוארה לעיל, באחריות מנהל הפרויקט לדאוג לתהליכים הבאים, בפרויקט אותו הוא מנהל:

בשלב תכנון הפרויקט

מנהל הפרויקט מכין תוכנית ניהול איכות כחלק מתוכנית ניהול הפרויקט. התוכנית מתארת כיצד מדיניות האיכות הארגונית תיושם בפרויקט, כיצד יתבצעו בקרת האיכות ואבטחת האיכות בפרויקט, מהם מדדים שמנהל הפרויקט נדרש לעמוד בהם. תכנון התכולה יכלול גם מאפייני ומדדי איכות נדרשים מתוצרי הפרויקט שעמידה בהם תשפיע על שאר אילוצי הפרויקט.

בעת ביצוע הבטחת איכות

דרך טובה לביצוע הבטחת איכות, הבודקת את איכות התהליכים, היא באמצעות מבדקים. כתוצאה מעריכת מבדקים, מתגלות הזדמנויות לשיפור, הן ברמת הפרויקט והן ברמת הארגון. הזדמנויות אלה מטופלות באמצעות תוכניות שיפור ברמת הפרויקט או הארגון.
תוצאות המבדקים מוצגות בסקר הנהלה לאיכות, בו ההנהלה מוודאית שהפרויקטים בחברה מבוצעים לפי מדיניות האיכות הארגונית.

בעת ביצוע בקרת איכות

בקרת איכות, המבוצעת על תוצרי הפרויקט, מבוצעת באמצעות סקירות (Reviews), בדיקות  או פעילויות מנע שונות, המטפלות בבעיות פוטנציאליות בטרם יהפכו  לבעיות אמיתיות.

סוף דבר

ברוב המקרים, המדידה העיקרית להצלחה הנהוגה בארגונים היא על עמידת הפרויקט בלו"ז, בתקציב ובתכולה. מדידה כזו, אינה מספיקה והיא אפילו מסוכנת, כיוון שאינה כוללת מרכיבים נוספים כגון: ניהול סיכונים, מדידת שביעות רצון הלקוחות ואיכות. את תוצאות שלושת המדדים האחרונים, רואים לאחר סיום הפרויקט, כאשר מנהל הפרויקט כבר עסוק במשימות חדשות. מאמר זה דן בתשתיות רוחב הארגוניות הנדרשות כדי לאפשר למנהל הפרויקט, להוסיף גם את מרכיבי האיכות לניהול הפרויקט, לשלבי התכנון והביצוע. תשתיות אלה כוללות גם תהליכי בקרה, כגון מבדקים, מדדים וסקרי הנהלה – כדי להבטיח ניהול איכותי של הפרויקט.

תחילת שנה חדשה היא הזדמנות לעשות חשבון נפש והפקת לקחים ממה שעשינו בשנה החולפת, יחד עם רצון לשינוי והתחדשות לקראת השנה החדשה. ציון דרך שכזה הוא הזדמנות עבורי לצאת לדרך עם ניוזלטר חודשי שאשלח למנויים שלנו בדוא"ל. נושא הניוזלטר הנוכחי קרוב מאד לליבי והוא: ניהול שינוי מתוכנן.

במהלך שלושת העשורים בהם אני מעורבת בהובלת שינויים בארגונים, למדתי שהצלחה בניהול שינוי מתוכנן מורכבת מתמהיל של 10% ידע של מודלים ושיטות לניהול שינוי ו-90% עבודה קשה, מאמץ, נחישות והתמדה. כמו כן, הצלחה בניהול שינוי תלויה תמיד בניהול הצדדים הרכים, שהרי בניהול אנשים עסקינן. שינוי בהרבה מקרים מלווה בחשש מהלא מודע, גם אם הוא שינוי לטובה. המאמרים בגיליון שלפניכם, דנים בעיקר בנושא זה – כיצד לחבב את תהליך השינוי, כדי לזכות בשיתוף פעולה מכל בעלי העניין הנוגעים בדבר.

השינוי הוא בלתי נמנע בחברות וארגונים, כתוצאה מקצב השינויים הגדול בסביבה העסקית . שינוי שנכפה על ארגון, שונה משינוי שמתוכנן ויוצא לפועל על ידי אנשים מתוך הארגון. בניוזלטר שלפניכם, הכוונה בניהול שינוי היא לניהול שינוי מתוכנן. שינוי מתוכנן מטרתו לפתור בעיות או לייעל ולשפר את התנהלות הארגון. לפעמים, השינוי הכרחי כדי להתאים את הארגון לתנאי הסביבה שהשתנו. המאמרים שלהלן הם נגיעות, שיתוף מניסיון שנצבר בשטח ומקריאה בספרות המקצועית,בנוגע לתהליך  ניהול שינוי מתוכנן.

אסיים באיחולי שנה טובה,  התחדשות ושינוי לטובה לכולם!!!
שלכם,
אורנה קמין

נזקים חמורים נגרמים לארגונים כתוצאה מכישלונות של מאמצי שיפור או שינוי: החל מהפסדים כספיים ואובדן מוניטין אישי ועד פגיעות משמעותיות במטרות הארגון. במהלך 20 השנים האחרונות, נכתבו מאות מאמרים בנושא ניהול שינויים והצלחתם. 60-80% מפרויקטי השינוי נכשלים בצורה מלאה או חלקית: או שמטרות הפרויקט לא מושגות במלואן ובעקבות כך, בעלי העניין חשים מאוכזבים, או שהפרויקט מסתיים בחריגה מהתקציב או הלו"ז או התכולה. במקרים חמורים אף יותר, השינוי לא ממומש כלל גם אם הסתיים בהצלחה כביכול.

הכישלון להשיג את התוצאות הרצויות חוזר על עצמו שוב ושוב, גם ביוזמות שהובלו על ידי מומחים מוכשרים וחרוצים, שקבלו את ברכת הדרך מההנהלה והוקצו להם משאבים ניכרים.  מכאן, שאלת מיליון הדולר של סוכני השינוי: מה נדרש לעשות כדי שהשינוי יצליח?

פרופ. ג'ון קוטר (John Kotter), גורו בינלאומי בנושא מנהיגות, מבית הספר למנהל עסקים של האוורד, חקר עשרות פרויקטים שהצליחו ולעומתם, את אלה שנכשלו. קוטר פרסם כבר בשנת 1996, רב מכר עולמי בשם Leading Change  הכולל מתכון בן שמונה שלבים, להובלת שינוי בארגונים. למי שמבצע את כל השלבים ומקדיש את הזמן שנדרש בכל שלב מובטחת הצלחה. מסתבר, שדילוג על שלבים, או קיצור הזמן שצריך להיות מוקצה לכל שלב, לא רק שלא מקצר את זמן הפרויקט, אלא מגדיל את סיכויי הכישלון.

פיסול: חנה קמין – "במירוץ לאושר מטפסים על קירות"

להלן שמונת השלבים הפרקטיים להנחלת שינוי בהצלחה:

1. צרו תחושה של דחיפות

לא מספיק לאתר נקודות תורפה ולהציע ייעול. כדי לעורר את השאננים מתרדמתם, נדרש ליצור אוירה של משבר והרגשה של דחיפות בצורך לשנות. שאננות נוצרת בארגונים המציבים לעצמם יעדים פנימיים נמוכים, החושבים שהם מצליחים כאשר הם משיגים את אותם יעדים קלי השגה. כמו כן, ישנה "התבשלות במיץ עצמי" כיוון שההתנהלות ממוקדת פנימה, במקום בעולם התחרותי בחוץ.   הדרך ליצירת משבר, אפילו באופן מלאכותי, היא על ידי קביעת מדדים וסטנדרטים שאפתניים והגדלת המשוב מיועצים חיצוניים המראים תמונת מצב אובייקטיבית, במקום שביעות הרצון הגבוהה המובעת במפגשי החברה. הראו תרחישים לגבי איומים עתידיים. מתי נדע שהצלחנו ליצור אווירת משבר? כאשר 75% מהנהלת החברה אינה מרוצה מהתנהלות הקיימת.

2. מסדו קואליציה מנחה

לעיתים קרובות, הצורך בשינוי הוא יוזמה של אדם בודד או צוות קטן. כדי להצליח, נדרש לגייס מסה קריטית של מנהיגים המאמינה שהשינוי נדרש. קריטיות המסה לא נמדדת בהכרח במספר האנשים התומכים בשינוי אלא ביכולת ההשפעה שלהם: בכירים בארגון, או אוטוריטות מקצועיות מוערכות וכדומה. הקואליציה ההתחלתית יכולה לכלול 3-5 אנשים שיסחפו אחרים לרעיונות החדשים וידביקו אותם בתחושת הדחיפות.

3. צרו חזון לשינוי ואסטרטגיה להפצתו

החזון מצייר את המצב העתידי. צרו חזון סוחף ואטרקטיבי לבעלי העניין, אותו אפשר לתקשר בקצרה. איך תדעו אם החזון טוב? אם הצלחתם תוך מכסימום חמש דקות להסביר אותו למישהו כך שיבין אותו ואף יגלה עניין בהצלחתו. לא הצלחתם? אתם עדיין לא בשלים לעבור לשלב הבא.

4. הפיצו את מסר השינוי

גייסו את מנהיגי הארגון שיפיצו את המסר. המסר יפרט את התועלות הצפויות, ירגיע חששות ויוריד התנגדויות. איך תדעו כמה זמן להשקיע בהפצת המסר? העריכו את כמות הזמן הנדרשת והכפילו בעשר. אל תסתפקו בדוא"ל או באסיפות. האמצעי הטוב ביותר להפצת המסר, הוא שמנהיגי הארגון מתנהגים לפיו (Walk the Talk). מעשים נראים הרבה יותר יעילים מדיבורים.

5. הסירו מכשולים והתנגדויות

דאגו להקצאת משאבים כדי שפונקציות שונות בארגון יישמו את התהליך החדש. האצילו סמכויות, פנו זמן ותקציב לסוכני השינוי לפעול. הסירו מכשולים באמצעות סקירות והדרכה, ביצוע פיילוט ופרסום סיפורי הצלחה. הוקירו בפומבי הצלחות כתוצאה מאימוץ השינוי. זהו מתנגדים ועזרו להם לדלג מעל משוכת ההתנגדות.

6. תכננו את השינוי בשלבים וחגגו הצלחות בשלבי ביניים

לרוב האנשים והארגונים קשה לשמור על מומנטום במשך זמן ארוך. יותר מכך – תחושת הדחיפות יורדת, כאשר התוכנית היא ארוכת טווח. כדי לחזק את המוטיבציה של מנהיגי הארגון וסוכני השינוי להמשיך בדרך, תכננו את השינוי כך שניתן יהיה להבחין בתוצאות בשלבי ביניים. התחילו ממשימות עם סיכויי הצלחה גבוהים, הדורשים תקציב סביר, כדי ליצור מומנטום של הצלחה ואוירה תומכת. בכל אבן דרך – השיגו תוצאות נראות לעין, חד משמעיות וכאלה שקשורות למאמץ השינוי; תגמלו את התורמים לשינוי וחגגו הצלחות בדרך!

7. ייצבו את השיפורים והמשיכו את מומנטום השינוי

בסוף כל שלב, ערכו תחקיר: מה הצליח ומה דורש שיפור. קבעו מטרות ואבני דרך נוספות להמשך הדרך. שמרו על רעננות היוזמה באמצעות הרחבת הקואליציה במנהיגים חדשים. היזהרו מהצהרת ניצחון מוקדמת מידי, שתעצור את מומנטום השינוי בטרם הוטמע השינוי לחלוטין בתרבות וההתנהלות הארגונית.

8. מסדו את השינוי בתרבות הארגונית

שלב המיסוד מגיע כאשר השינוי הופך לדרך חיים של הארגון. החליפו דורות של סוכני השינוי, כדי להבטיח שהשינוי בר-קיימא גם כאשר דור המייסדים פונה למשימות חדשות. אחרת, ברגע שתחושת הדחיפות והצורך בשינוי יורד – קיים חשש שגם השינוי יישכח.

סוף דבר

מירב הסיבות להצלחה או כישלון של יוזמת שינוי פורטו לעיל. כמובן שישנם עוד סיבות להפתעות מכל הסוגים בדרך. לטענת פרופ קוטר, הן העיקר.
מוכנים למחקר קטן?
חשבו על פרויקט או יוזמה שלא הצליחו: האם דילגתם על שלב או שלבים מהשמינייה הסודית?
ועתה חשבו על פרויקט מוצלח – האם עברתם את כל התחנות במסע?
אשמח לשמוע תגובות באחת הרשתות החברתיות שקישוריהן להלן. תודה

התפרסם בגיליון מאי 2013 של האיגוד הישראלי לאיכות

תודה שהיית איתנו !

מקווה שהפקת תועלת !

בהצלחה רבה בהמשך דרכך !

בברכה,
אורנה קמין