החלטנו לעשות שינוי בארגוננו. האם ניקח יועץ פנימי )סוכן שינוי בשפת המקצוענים(, או שנזמין יועץ חיצוני שיעזור לנו? כיוון שבמשך עשרות שנים תפקדתי כיועצת פנימית בארגון גדול, והובלתי מספר גדול של שינויים תהליכיים מסיביים (פרטים שמורים במערכת למתעניינים), ובשנים האחרונות פקדתי מספר ניכר של ארגונים כיועצת חיצונית (פרטים באותה המערכת), ראיינתי את עצמי לצורך כתבה זאת ושאלתי – האם ומתי כדאי לנהל שינוי באמצעות יועץ פנימי, ומתי – באמצעות יועץ חיצוני. תשובות שתי סוגי היועצות ( 🙂 ) , המשתפות מניסיונן, להלן.

יועץ פנימי כמנהיג השינוי

"……כמנהלת בכירה בארגון גדול, מלאתי מספר מגוון של תפקידים במהלך השנים: מנהלת מחלקת פיתוח תוכנה שכללה עשרות מהנדסים, מנהלת ארגון ניהול פרויקטים הכולל אחריות על עיצוב מתודולוגיות לניהול פרויקטים יחד עם ניהול צוות של מנהלי פרויקטים, מנהלת ארגון או"ש הכולל אחריות על עיצוב מתודולוגיות לניהול מחזור חיים של פיתוח מוצרים מקצה לקצה יחד עם ניהול צוות של מנהלי איכות ואו"ש , ועוד. תמיד עניינה אותי הדרך ולא רק המטרה. כמנהלת, גם יכולתי להקצות לעצמי זמן לנושאים אלה, ולהניח לאחרים להתעסק בשוטף. כיוון שהייתי חלק מהנהלת הארגון, הייתי ערה לצרכים שהתהוו ויכולתי לזהות הזדמנויות לשינוי, ולהציע תוכניות שיפור. תמיד התחלתי מגיוס ההנהלה הבכירה לתהליך, ולאחר שקיבלתי את ברכת הדרך – הקמתי צוותי שיפור ייעודיים בהתאם למשימות. כחלק מהארגון, הכרתי את הנפשות הפועלות וידעתי את מי לגייס לצוותי המשימה מבחינת ייצוג בעלי העניין ויכולת תרומה. כמו כן, ידעתי גם את מי צריך לרכך כדי שלא יפריע. כיוון שהייתי דמות מוכרת בארגון ואוטוריטה מקצועית, עם הצלחות מוכחות מהעבר, נהניתי משיתוף פעולה ומאמון.

יתרון חשוב ליועץ פנימי – שהוא פנימי! זמנו לא קצוב. חלק מהשינויים לוקחים זמן; יכולים לעבור חודשים עד שאפשר יהיה ליהנות מפירות השינוי. לפעמים צריך בדרך לחזק ולעדכן את התהליכים כדי להתאימם למציאות שמשתנה. לפעמים צריך להרפות, ולחזור לאחר תקופה. קל לעשות זאת כאשר היועץ הוא פנימי וזמנו לא קצוב.

ואחרון חביב – בארגון שהייתי, בכלל לא הייתה תרבות של היוועצות ביועצים חיצוניים. ההרגשה הייתה שיש לנו את כל הידע והניסיון לעשות זאת לבד."

יועץ חיצוני כמנהיג השינוי

כדי להוביל שינוי צריך:
1) ידע
2) ניסיון
3) זמן.

ארגונים נעזרים ביועצים כיוון שמעת לעת הם חסרים אחד או יותר ממרכיבים אלה. לא תמיד יש להם את הזמן או משאבי אנוש להשקיע בניהול השינוי כיוון שהם עסוקים בשוטף. כדי להכניס שיפור משמעותי בתרבות ארגונית או תהליכי עבודה נדרש לעצור רגע את הריצה המטורפת אחרי הזנב, ולחשוב לאן פני הארגון מועדות. רוב הארגונים שאני מכירה מעמיסים את עובדיהם ומנהליהם במשימות הדורשות למעלה מ100% מהזמן שלהם. אין להם פניות מבחינת זמן ותשומת לב כדי לנהל שינוי בנוסף למשימות השוטפות. נושא השוטף הסוחף הוא מאד משמעותי. יש ישיבות, וישיבות ועוד ישיבות. כמעט אין זמן להשלים את המשימות שמקבלים בישיבות.

לכל שינוי, יש מתנגדים. למתנגדים סיבות טובות יותר או פחות. לפעמים המתנגדים הם מנהלים בכירים מאד, שלסוכן השינוי הפנימי קשה להתמודד עימם. לעיתים המתנגדים הם עמיתים שיש להם כל מיני "עניינים בלתי סגורים" (Un finished Business) עם סוכן השינוי. כל אלה מקשים על ניהול השינוי בצורה עניינית. כאן, יתרון היועץ החיצוני הוא בכך שהוא חיצוני! היועץ החיצוני נקי ממשקעים ולא חושש מהיום שאחרי מול מנהלים בכירים בארגון.

לגבי הכרת המצב הקיים – אמנם יועץ חיצוני משקיע זמן בלימוד המצב הקיים אך הוא עושה זאת בעיניים אובייקטיביות; לא לוקח שום דבר כמובן ומאליו; אורח לרגע רואה כל פגע! ליועץ, גם יש נקודת הסתכלות רחבה הנובעת מהיכרות של מצבים דומים מארגונים אחרים. יתרה מכך – מוביל שינוי פנימי לומד את ההרגלים הטובים והגרועים של הארגון ומוסיף הרגלים טובים וגרועים משלו. לעומת יועץ חיצוני שבונה שיטה, תהליך עבודה מקצה לקצה. שיטה כתובה (לעומת תורה שבעל פה) מסייעת מאד לייצור תרבות ארגונית המבוססת על מכנה משותף מוסכם.

ליועץ טוב, בנוסף לזמן, יש גם ידע וניסיון. המשימה שלו היא פרויקט השינוי. בזה הוא משקיע את זמנו ומרצו. ההתמחות שלו היא בנושא אותו רוצים לשפר; בנוסף, הוא גם מיומן בהובלת שינויים בארגונים. בהרבה מקרים, הידע קיים בארגון ומפוזר בקודקודים של הרבה אנשים. במקרה כזה, ניהול השינוי מתבטא בהובלת קבוצת מומחים מתוך הארגון, כך שביחד יוצרים את הפיתרון הרצוי.

כאשר יועץ חיצוני מעורב בתהליך שינוי בארגון, תמיד יצוות לו מנהל פרויקט מתוך הארגון. מנהל הפרויקט מסייע ליועץ לפלס את דרכו בארגון, ונעזר ביועץ כדי להשיג את מטרות השינוי. שיתוף פעולה שכזה הכרחי להצלחת פרויקט השינוי. מנהל הפרויקט מתוך הארגון ימשיך ללוות את התהליך, לאחר שהיועץ יסים את תפקידו.

לסיכום – מה עדיף?

התשובה כמובן היא לא חד-משמעית, ותלויה בגורמים מגוונים: מעמדו בארגון של היועץ הפנימי, וביכולתו שלו לנהל שינויים בעצמו. יכולת מתבטאת בידע, משאבים וזמן שיוקדש לנושא ניהול השינוי נטו. יש דרכים רבות להגיע למטרה. כל ארגון, יבחר את המתאים לו ברגע נתון.

מהי עמדתכם? מה קורה בארגון שלכם. אשמח אם תשתפו באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

הקדמה: מהו סקר הנהלה וכיצד הוא מתנהל?

סקר הנהלה, הוא סקר תקופתי בנושא מסוים, הנערך על ידי הנהלת הארגון כדי לסקור ולוודא שהארגון (פיתוח, מכירות, תפעול וכדומה) מתנהל על פי התוכנית. בסקר משתתף המנהל הבכיר ביותר בארגון, צוות ההנהלה שלו, מנהלים האחראיים על נושא הסקר ובעלי עניין. כלומר: מנהלי פרויקטים, ראשי צוותים וכדומה, האמונים על הנושא הנסקר.

פורסם בגיליון מאי 2013 של Information World

תרבות ארגונית- היתרון היחסי המתמשך היחידי

בעבר התמקדו תהליכים אסטרטגיים בגיבוש היתרון היחסי המתמשך של הפירמה. ככל שהסביבה העסקית הולכת ונעשית סוערת יותר, אין עוד טעם לעסוק בזה אלא להמציא מחדש לעיתים קרובות את היתרון היחסי כדי לשמור על קיומו ושגשוגו של הארגון. טכנולוגיות, מוצרים ושירותים כבר מזמן מועתקים בקצב הולך וגדל והופכים לקומודיטיס (לדאבוני, אין מילה עברית טובה לזה). אפילו יכולות נרכשות בדרך של מיזוגים, רכישות, שיתופי פעולה, ארגונים מרושתים ועוד ועוד. נותר רק תחום אחד שקשה לפתחו, קשה לשנותו וקשה להעתיקו – התרבות הארגונית. דווקא ההיבט "הרך" ביותר של הארגון הוא גורם המפתח הקריטי ביותר להצלחה ארגונית בת-קיימא.

אמונות ערכים ונורמות

נשוב להגדרה: תרבות היא אמונות, ערכים ונורמות התנהגות. האמונות מעצבות את השקפת העולם שלנו. הן קובעות מה נגדיר כהצלחה ומה נזהה כהזדמנות. הן משפיעות על המחשבות והרגשות של הפרט והצוות. הן באות לידי ביטוי בערכי הליבה של הארגון ובנורמות ההתנהגות הנגזרות מהם.

בעבודתי כיועצת אני אוהבת לסייע ללקוחותיי המנהלים להבין את הסוגיות ה"רכות", בעזרת דוגמאות מן הארגון שכולנו מכירים הכי טוב – המשפחה. אני אוהבת לשאול מהם הערכים שאותם המנהלים מנחילים לילדיהם ובאיזו מידה הם דומים או שונים מאלה שהנחילו להם הוריהם כשהיו ילדים. הערכים הם ליבת התרבות שכן הם משקפים מצד אחד את האמונות ומעצבים מצד שני את נורמות ההתנהגות.

גם בעבודתי כמרצה באוניברסיטה כשאני נפגשת עם אנשים צעירים אני אוהבת לברר סוגיות אלה. אני נדהמת שוב ושוב כמה אנשים שבויים בקונצפציות מיושנות למרות שיש לגביהן כבר הסכמה רחבה שיש להשתחרר מהן ולאמץ אמונות חדשות במקומן.

למשל: האמונה הבסיסית שעדיין רווחת גם בקרב מבוגרים וגם בקרב צעירים היא שרמת הסיכון הנמוכה ביותר בעולם העבודה היא זו של השכירים. השכיר משכורתו מובטחת והוא יכול לישון בשקט. זה היה כמובן נכון בעבר, כשהעולם היה יציב וביטחון תעסוקתי היה הנכס הגדול שארגונים יכולים היו להציע לעובדיהם. אולם היום – כשכל הארגונים – גם הגדולים והמצליחים שבהם פגיעים ביותר במציאות המשתנה – אולי דווקא העצמאי ולא השכיר חשוף פחות לסיכונים של אובדן מקור הפרנסה? הרי העצמאי נשען בדרך כלל על יותר מלקוח אחד לעומת השכיר שקשר גורלו עם ארגון אחד ולא פיזר את הסיכונים בין כמה ארגונים?

ארגונים כמו אנשים שבויים בקונצפציות. למשל – אי אפשר לעשות עסקים עם מתחרים. תסכימו שזו אמונה בסיסית שרובנו גדלנו עליה. מתחרה הוא מישהו שיש להיזהר ממנו, להתרחק ממנו, לפתח כושר תחרות מולו. אבל היום אנחנו חיים בעולם שבו כדאי בחלק מן הזמן להתחרות עם מישהו, ובחלק אחר לשתף איתו פעולה וכך להצליח יותר. האם בליבת התרבות של הארגון שלכם עדיין מצויות אמונות שאבד עליהן הכלח?

ומאמונות נעבור לערכים. לכל ארגון בריא יש ערכי ליבה שמעצבים את תרבותו. חלקם גלויים ונדונים מעת לעת בתהליכים אסטרטגיים, וחלקם סמויים מן העין וקשים מאוד לשינוי. זו הסיבה שכדאי מאוד לאתרם. הם מוצאים את ביטויים בנורמות ההתנהגות של העובדים, הם בבסיס , "האינטליגנציה השכלית" וה"אינטליגנציה הרגשית" של הארגונים. אני אוהבת מאוד להשוות ארגונים לאנשים. לדעתי יש בכך תועלת רבה להבנה כיצד כדאי "לגדל" אותם. רק "ארגונים אינטליגנטים" מצליחים לאורך זמן. אבל ליבת האינטליגנציה היא התרבות הארגונית. מה מבינים העובדים שחשוב למנהלים באמת? מה  הם מבינים שמוערך בארגון , שיעזור להם להתקדם ולהצליח? מהן נורמות הלבוש, הדיונים, יחסי האנוש, דרכי הטיפול בטעות ובהצלחה, בבעיות אישיות ובאיזון בין קריירה למשפחה? האם הארגון מטפח ערך של שקיפות או ערך של מידור? האם חדשנות זוכה להערכה או אולי דווקא השמרנות היא המתוגמלת?

שינוי התרבות הארגונית

מנהלים שואלים אותי לעיתים קרובות כיצד לשנות תרבות ארגונית. זו המשימה הקשה ביותר – אבל אם הצלחת בה, יש לך הישג בר קיימא יותר מכל הישג אחר. כדאי להתחיל במעשים ולא בדיבורים. ממש כמו במשפחה כך גם בארגון, אם אתה רוצה להנחיל לילדיך או לעובדיך ערך מסוים, אמץ אותו קודם כל בעצמך. הרי לא תצפה  שילדך יהיה נקי ומסודר אם אתה אינך כזה! לא תצפה שיכבד אותך אם אתה אינך מכבד את הוריך. לא תצפה שיחצה את הכביש בזהירות כשהוא רואה אותך עובר באדום!

לארגון בריא יש חוסן תרבותי – אין מוסר כפול, אין מסרים סותרים, בין אמר לעשה אין ת"ק פרסה!

על תרבות ארגונית וביצועי הארגון

התרבות משפיעה כל ביצועי הארגון. היא מעצבת את האסטרטגיה והיא מסייעת או מפריעה ביישומה. היא באה לידי ביטוי בתהליכי העבודה בכל תחומי הפעילות וכך משפיעה על התוצאות. בחרתי בכמה סוגיות מרכזיות בשוק תחרותי לצורך הדגמה.

ניהול סיכונים

גורם מפתח להצלחה בעולם "מטורף". האם עדיין מאמינים בארגון שלך שהכי פחות מסוכן הוא לא לשנות? הרי בסביבה עסקית דינאמית הימנעות משינויים היא האסטרטגיה הכי מסוכנת! ואם השתכנעת- כיצד תוביל את ההשתחררות מן האמונה השגוייה? הרי כולנו שונאי שינויים! וכיצד תנחיל את הערך החדש של אהבת השינוי מבלי שיהיה לכך אפקט בומרנג? הרי "הפזיזות היא עדיין מן השטן". כיצד נבחין בינה לבין "סיכון מחושב"? מה יהיו נורמות ההתנהגות החדשות בארגון שיניף דגל של "התחדשות מתמדת". הרי אימוץ הערך הזה כרוך בהתנהגויות חדשות שמחייבות טיפול אמיץ בסיכונים, ובוודאי טיפול אחר מאשר בתרבות ארגונית שבבסיסה אמונה, שהכי פחות מסוכן הוא לשמור על הקיים ולעסוק רק ב"שיפור מתמיד".

קבלת החלטות בתנאי אי וודאות

תהליכי קבלת החלטות מושפעים מאוד מן התרבות הארגונית ומשפיעים מאוד על ביצועי הארגון. האם אתם עדיין מאמינים שהדרך הנכונה להחליט היא תהליך יסודי של איסוף מידע, ניתוח יסודי, יצירת חלופות לפיתרון, בחינה מדוקדקת של כל חלופה, בחירה של החלופה המועדפת, תכנון מפורט ורק אז- מעבר לביצוע? הרי תהליך כזה הוא בהגדרה לא מתאים למציאות דינאמית! הרי עד שהתהליך יסתיים המציאות כבר השתנתה! יש אפוא צורך להשתחרר מן האמונה בתועלת שבתהליכי התכנון כפי שהכרנו אותם ולאמץ ערך חדש של לגיטימציה לניסוי וטעייה. יש הזדמנות- בודקים אותה מהר, ואם אפשר, מחליטים ב"קטן" עושים "פיילוט". מצליח- משכפלים אותו. לא מצליח- מפסיקים. האם אתם מעודדים את עובדיכם לנסות ומגבים אותם כשהם טועים? האם אתם בעצמכם מודים בכך ומפיקים לקחים יחד עם הצוות כדי שגם אחרים יוכלו ללמוד מן הטעויות שלכם?

שליטה ובקרה

הנה עוד נושא שמחייב חשיבה תרבותית מחודשת. בעבר האמנו שאי אפשר לנהל בלי מנגנונים משומנים של שליטה ובקרה. אולי הגיע הזמן לבחון גם את תקפותה של אמונה זו? בארגונים רבים אני שומעת דיבורים רבים על "העצמת עובדים". מהי העצמת עובדים אם לא שחרור חבל?! האם במציאות מורכבת ניתן לנהל תוך מתן הנחיות מפורטות ובקרה על ביצוען? כיצד תעצימו עובד שקרוב לוודאי יצטרך להתמודד עם בעיות שלא ניתן היה לצפות אותן מראש? אם אכן אימצתם את הערך של "העצמת עובדים" חשוב שתתרגמו אותו לנורמות התנהגות חדשות- קודם כל שלכם עצמכם! פחות שליטה, פחות בקרה, יותר חופש, יותר אמון. מסוכן? אולי. אבל לא תצליחו "להעצים" את עובדיכם ללא נטילת סיכון זו. ואם לא תעצימו אותם- לקחתם את הסיכון הגדול ביותר.

גיוס עובדים

כבר שנים רבות שאני נפעמת כיצד מנהלים שבויים באמונות ישנות ומסרבים להשתחרר מהן גם מול עובדות מוצקות. אמונות לגבי מה עובד ומה לא עובד בתהליך גיוס עובדים הן לדעתי דוגמא מצוינת. כל המחקרים מראים, שגרפולוגיה אינה כלי מהימן. ובכל זאת "כמה מידידי הטובים ביותר" משתמשים בה באדיקות, ואני שואלת עצמי מדוע. כנראה, כמו מאמונה דתית כך גם מאמונות בעולם העבודה קשה להשתחרר. יש מעט "חוזרים בשאלה" (מעט מדי לטעמי) אבל כנראה , כשם שהאמונה הדתית עונה על צורך עמוק ולכן בחינה רציונאלית לא  משפיעה עליה, כך גם מסתתר צורך עמוק בגרפולוגיה! כשם שבבסיס האמונה הדתית מסתתרת המצוקה הגדולה של חוסר היכולת להשלים עם עובדת הקיום הבסיסית והטראגית שנולדנו כדי למות והרי אנחנו ממציאים לעצמנו "עולם הבא", כך בבסיס האמונה בכוחה של הגרפולוגיה מסתתרת המצוקה הגדולה של מנהלים להשלים עם המציאות שקשה מאוד לנבא מראש את הצלחתו של עובד חדש במקום העבודה. וכך למרות העובדות, מנהלים רבים ממשיכים להאמין בגרפולוגיה כמו בעולם הבא…

כשלעצמי, אני  מעדיפה להודות, שלא ניתן לדעת מראש מי יצליח בתפקיד ומי לא. אני מודה, שלעיתים קרובות הצלחה בגיוס עובדים היא עניין של מזל כמו הצלחה בעסקים וכמו הצלחה בנישואין… אני מאמינה, שכדאי לאסוף מידע מהימן ותקף על מועמד ככל הניתן וזה מגיע בעיקר מתחקור יסודי של אנשים שמכירים אותו. אני מאמינה שגם שיחה יסודית עם ממליצים שרוצים לעזור לו, שבה אני משתדלת להקשיב בעיקר למה שלא נאמר עליו, טובה מ"תרופות פלא" אחרות. אבל אולי גם אני שבוייה באמונה שגוייה?

בחינה מתמדת של אמונותינו וערכינו

בעולם משתנה גם התרבות הארגונית מחייבת בחינה מתמדת. תרבות ארגונית בלתי אפקטיבית היא הרסנית ביותר. אנחנו חייבים לבחון כל יום מחדש את אמונותינו לגביי מה עובד ומה לא עובד בארגון. כדאי לאמץ את הערך של "חזרה בשאלה". ערך מדעי, שאני אימצתי מן הפילוסוף הנודע קרל פופר הוא ספקנות – נכונות לבחון את אמונותינו תמיד. נורמת התנהגות שנגזרת מכך במדע היא שדיווח על כל מחקר מסתיים בהעלאת השאלות הפתוחות למחקרים עתידיים. מאחורי הספקנות מסתתר ערך חשוב נוסף בעיניי- ערך של צניעות. האם אתם מטפחים ערך זה בארגון שלכם? אם לא, כדאי לכם לשקול זאת. במחקרו המפורסם של ג'ים קולונס "מטוב למצויין" נמצא, שמנהיגות ברמה הגבוהה ביותר מתאפיינת בצניעות (ולא בכריזמה!) ומובילה להצלחות ארגוניות מתמשכות.

תהליך ההתחדשות המתמדת, שהוא היום התהליך המרכזי החיוני לכל ארגון, ראוי שיכלול גם בחינה מתמדת של ערכי הליבה של הארגון. מאחר שהערכים הם ליבת התרבות הארגונית ומעצבים את נורמות ההתנהגות בארגון, כדאי לחזור ולבחון אותם מעת לעת. יש ערכים שהם ליבת המורשת של הארגון ואותם כדאי לטפח. אני מאמינה שארגון ללא כבוד למורשת פוגע בחוסנו. אבל יש ערכים שהיו יפים בשעתם וטעונים שינוי. התנועה הקיבוצית מהווה עבורי מקור מרתק לסוגיה זו. בעיני האמונה בשוויון ערך העבודה ראויה לשימור, הנחלה וטיפוח. לעומת זאת- עבודה עצמית, שהייתה ערך עליון בתנועה הקיבוצית בעבר לא עמדה במבחן הכלכלי במרוצת השנים. כשכל חבר קיבוץ רצה, ומבחינתו בצדק, שהילדים שלו יהיו משכילים ויעסקו ב"עבודת ידע", לא היה מי שיעבוד במטעים, או בבית ההארחה, או ברצפת הייצור במפעל, או אפילו בטיפול בילדים ובקשישים, וכך הכרחי היה בשלב הראשון להתפשר על עבודת "מתנדבים" שהגיעו אל הקיבוצים מכל העולם מתוך סקרנות להכיר מקרוב את החיים בקיבוץ, ובמרוצת השנים כשזה לא הספיק- לעבור לעבודת שכירים בהיקף גדול.

העולם השתנה וגם הערכים השתנו. בדילמה הערכית המובנת בין ערך ההתפרנסות מול ערך העבודה העצמית- ניצח הראשון.

דיונים פתוחים וכנים בדילמות ערכיות, הם נורמת התנהגות ראויה בעיני בארגונים בריאים.

===

הכותבת היא מנכ"ל קבוצת יועצים לניהול – ד"ר עדנה פשר ושות' – שמתמחה בעיצוב וליווי של שינויים בארגונים. www.pasher.co.il

מצטערים, לא מצאנו את מה שרצית.

חשוב לנו שתמצאו את מה שאתם מחפשים. מאד נעריך אם תכתבו לנו מאיזה קישור הגעתם לכאן.

לחילופין אפשר להשאיר לנו את פרטי הקשר שלכם ונחזור אליכם בהקדם.

אפשר גם להשתמש בפונקצית החיפוש באתר,או לחפש שיתוף ידע לפי נושאים, או לעיין באחד הניוזלטרים שלנו, בארכיון ניוזלטרים, או לחפש במפת האתר, כאן בתחתית הדף

בהצלחה,

שלכם,

אורנה

הטמעה של ארגון ניהול פרויקטים (PMO), הכנסת תהליכי איכות לארגון, עם או בלי הכנה למבדק ISO 9001, או כל הטמעה של שינוי תהליכי כרוכה בשינוי התנהגות של מנהלים ועובדים בארגון. במידה והשינוי ההתנהגותי לא מוטמע ומופנם – לאחר זמן מה, כשהמיקוד מתהליך השינוי יורד – הארגון חוזר להתנהגותו הקודמת. בהינתן הנתון הטרגי ש70% מיוזמות השינוי נכשלות – נדרש שאת השינוי יובילו מנהיגים אמיצים, מתוך או מחוץ לארגון.

הגישה הקלסית של מנהלי פרויקטים לטפל בשינויים היא כמו שהם מטפלים בפרויקטים. עושים תוכנית, מחלקים לחבילות עבודה, מחלקים אחריות לחבילות השונות; מידי שבוע עושים ישיבות מעקב אחר משימות פתוחות, וכדומה. לנהל את השינוי כפרויקט זה אכן הכרחי, אך זה לא מספיק. כדי שהשינוי יצליח נדרש להתייחס גם להיבטים האנושיים הכרוכים בשינוי.

גישת קורט לוין לניהול השינוי

קורט לוין היה פסיכולוג יהודי-גרמני שחי בין השנים1890 – 1947 . לוין יצר מודל לניהול שינוי שעדיין לא נס ליחו למרות השנים שחלפו. לשיטתו של לוין, שלב תכנון השינוי כולל מענה על חמשת השאלות הבאות:

1.      לאן רוצים להגיע? קביעת המצב הסופי, לאחר השינוי, על בסיס המטרות אותן רוצים להשיג בתהליך השינוי.

2.      הערכת המצב הנוכחי–  מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי.

3.      מה צריך לשנות– מהו המצב הרצוי לאחר השינוי, לעומת המצב המצוי.

4.      מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי?

5.      מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי–  הערכה מי בעד השינוי, ומי יכול להתנגד לו.

ארבעת השאלות הראשונות הן קלסיות, ונעשות כחלק מאבחון המצב הקיים והיערכות לקראת המצב החדש, אליו נרצה להגיע. לשאלה החמישית פחות שמים לב ולכן אותה ארחיב.

מי בעד ומי נגד השינוי?

על פי לוין, עלינו לזהות את הכוחות המסייעים לשינוי ואת אלה שנגדו. כמו בפיזיקה, כדי לשנות את מאזן הכוחות צריך לחזק צד אחד, או להחליש את הצד השני, או גם וגם. ישנן טכניקות מגוונות להחלשת הכוחות הבולמים – החל משכנוע בתועלת השינוי ועד לאיומים בסנקציות אם לא ימירו את דתם. באופן דומה ניתן לחזק את הכוחות המסייעים על ידי תמיכה פומבית ומתן המשאבים. גם טכניקות אלה ידועות היטב.

חיזוק כוחות תומכים…החלשת כוחות מתנגדים….אולי הדבר נשמע כמו מאבק הורדת ידיים. לא זאת הכוונה. הנקודה החשובה כאן היא שכחלק מתכנון תהליך השינוי, מזהים את הכוחות הבולמים והמסייעים, וגם אומדים את העוצמה של כל כוח וכוח. דוגמאות לכוחות מסייעים: מתן תמיכה, הפעלת הגיון ושכנוע, מו"מ עד להגעה להסכמה. לפעמים גם ההנהלה כופה את רצונה בשינוי. הכוחות הבולמים לעומתם, מעדיפים אינרציה ואת קיבעון המצב הקיים; מתנגדים בכירים יכולים לבלום שינוי על ידי אי שחרור משאבים וזמן ו/או הבעת אי-שביעות רצון מהשינוי הנדרש. כתוצאה מכך עובדיהם לא ישתפו פעולה עם  תהליך השינוי.

תוכנית הפעולה להטמעת השינוי מכילה גם דרכי התמודדות עם כוחות אלה.

ניתוח בעלי עניין – גישת ה-PMBOK לניתוח כוחות בולמים ומסייעים

נראה שגישת קורט לוין חלחלה גם לתחום הידע העוסק בניהול בעלי עניין ב-PMBOK (מדריך גוף הידע בניהול פרויקטים). תחום זה מכיל גם את ניתוח בעלי העניין כחלק מתכנון הפרויקט. תהליך זה מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם, וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.

אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:

• מסייעים עם יכולת השפעה חזקה – ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם על התקדמות והתפתחות פרויקט השינוי באופן סדיר.
• מסייעים עם יכולת השפעה חלשה – ניידע אותם על ההתקדמות.
• בולמים עם יכולת השפעה חזקה – ננהל עימם תקשורת צמודה ונעקוב אחר התנהגותם בקפידה. במידה ונזהה אי-שיתוף פעולה או התנגדות מצידם, נטפל או נעשה אסקלציה.
• בולמים עם יכולת השפעה נמוכה – ניידע אותם על ההתקדמות; נפקח עין על התנהגותם.

להלן אסטרגיית הפעולה בגישת ה-PMBOK:

מודל קורט לוין לניהול השינוי

שלושת שלבי המודל לניהול השינוי, על פי קורט לוין מובאים להלן. השונה בגישתו, יחסית לשיטות המקובלות לניהול שינויים, הוא השלב הראשון. לשיטתו, מטרת השלב היא להחליש את הכוחות בארגון שמשמרים את המצב הקיים. נזכור, שהמודל מדבר במונחים של מאזן כוחות. בשלב הראשון, מוציאים את המערכת משיווי המשקל המרדים שבו היא הייתה. בשלב השני, מטמיעים את השינוי, ובשלב השלישי, מייצבים את הארגון בשיווי משקל חדש.

הפשרה – Unfreezing

מטרת שלב זה היא לעורר את הצורך לעשות שינוי. לרוב, לא קל לעשות שינוי, ותמיד יהיו מנהלים שירצו לשמר את המצב הקיים ויצבעו אותו בצבע וורוד כדי להרגיע את עצמם ואת סביבתם. אחת הדרכים לעורר אותם, אפילו עד כדי יצירת אוירה של משבר ותחושה של דחיפות, היא באמצעות הצגת נתונים לא משביעי רצון על המצב הקיים, המראים פער ניכר מהמצב הרצוי. במקרים רבים, יועץ חיצוני שבא לרגע ורואה כל פגע, יכול לעזור על ידי אבחון בלתי תלוי של המצב הקיים.

מעבר למצב החדש – Moving

בשלב זה מטמיעים את השינוי בדמות תהליכים חדשים ו/או מבנה ארגוני, הדורשים מהעובדים והמנהלים התנהגות חדשה. יוצרים שיווי משקל חדש באמצעות הרגלי התנהגות חדשים, תוך גיוס הכוחות המסייעים.

הקפאה – Refreezing

ייצוב הארגון בשיווי המשקל החדש באמצעות מנגנוני תמיכה כגון שינוי תרבותי, שינוי ארגוני, מנגנוני תגמול וכדומה.

סוף דבר

זיהוי הכוחות הבולמים אינו תמיד ברור. מנהלים ועובדים בארגון לא הולכים עם אות קין על המצח האומר – אני נגד. ההתנגדות היא לעיתים סמויה ועטופה בשיקולים והתנהגות הגיונית. במקרים רבים, יש גם סיבה טובה להתנגדות. לכן, הטיפול בהתנגדויות או החלשת המתנגדים לתהליך השינוי צריכה להיעשות בעדינות, תוך הבנת סיבות השורש להתנגדות וסיוע ככל שמתאפשר.

יהול פרויקטים וניהול הפורטפוליו הארגוני הינם תהליכים שונים עם מטרות שונות. בעוד המטרה של ניהול פרויקטים היא "יישום של ידע, מיומנויות כלים וטכניקות לפעילויות של פרויקט, כדי לעמוד בדרישות הפרויקט" הרי שמטרת ניהול הפורטפוליו הינה "ניהול מרכזי של תיק פרויקטים (אחד או יותר) על מנת לוודא שהתיק תואם את היעדים האסטרטגיים של הארגון ושהמשאבים הארגוניים מוקצים ע"פ תעדוף הפרויקטים". (ההגדרות בהשראת ה PMBOK).

נשאלת השאלה, האם למנהל פרויקט בארגון חשוב וכדאי להכיר "ניהול פורטפוליו – מהו?".  ובאופן ספציפי, "מה לי ולפורטפוליו הארגוני שלנו?"

אכן, לכאורה הקשר היחיד בין ניהול הפורטפוליו לבין ניהול הפרויקטים הינו שהפורטפוליו מעצם הגדרתו מכיל את כל הפרויקטים. מעבר לכך, בדר"כ מנהל הפרויקט ייכנס לתפקידו לאחר שהפרויקט כבר אושר ועכשיו מצפים ממנו לעמוד ביעדי התכולה, האיכות, הזמן והמשאבים.

התועלות האפשרויות ממעורבות מנהל הפרויקט בפורטפוליו הארגוני:

אני רוצה להציג מספר תועלות אפשרויות כתוצאה מהיכרות זו:

תועלת ראשונה:

התהליך של ניהול פורטפוליו ארגוני עוסק רובו ככולו ביעדים אסטרטגיים ועסקיים של הארגון וכיצד הם באים לידי ביטוי בפרויקטים השונים. מנהל פרויקט שמכיר את התהליך מבין שבהגדרת "ניהול פרויקטים" חסרה תכלית נוספת (מודגש באדום): "יישום של ידע, מיומנויות כלים וטכניקות לפעילויות של פרויקט, כדי לעמוד בדרישות הפרויקט כדי שהפרויקט יתרום את תרומתו לאסטרטגיה הארגונית".

הבנת התרומה האסטרטגית של הפרויקט לארגון תורמת בקבלת החלטות ניהוליות בפרויקט ולתיקוף מתמיד של הדרישות מהפרויקט בהתאם לאסטרטגיה הארגונית. מי שמנהל את הפרויקט שלו ב"ראייה מערכתית ואסטרטגית" לא יופתע משינויים בדרישות ואפילו מהחלטה על סגירת הפרויקט – אם זה נכון לארגון. למשל: פרויקט שנועד לשפר את מערך שירות הלקוחות הטלפוני, כשהחברה מחליטה כאסטרטגיה להתמקד בשירות לקוחות מבוסס מייל. שינוי כזה יכול כמובן להשפיע על הפרויקט.

תועלת שנייה:

היכרות עם תיק הפרויקטים השונים ותעדופם יכול לסייע למנהל הפרויקט לזהות סיכונים שמקורם בהסטת משאבים ארגוניים לפרויקטים שמתועדפים יותר. ללא ההיכרות הזאת, מנהל הפרויקט מתעלם ממקור לסיכונים נפוץ ביותר בארגוניים רבים, ובייחוד מטריציוניים. למשל: חלון זמנים של מעבדת בדיקות מיוחדת (ומשותפת לכלל הפרויקטים) שהוסט לטובת פרויקט אחר בפורטפוליו הארגוני. סיכון כזה יכול להיות מנוהל מראש ע"י קביעה מראש של חלונות זמנים אלטרנטיביים או תכנון לוח הזמנים להקטנת התלות במועד הבדיקות הספציפי.

תועלת שלישית:

היכרות עם היעדים העסקיים הנגזרים מהפורטפוליו חשובה לא רק בהקשר הארגוני שלנו, אלא גם בהקשר של לקוחות הפרויקט. הפרויקט שאנו מנהלים לא משרת רק יעדים של הארגון שלנו, אלא גם יעדים של הלקוח. הבנת התרומה של הפרויקט לאסטרטגיית הלקוח תעזור לזהות סיכונים מהסוג של שינויי אסטרטגיה בצד הלקוח. למשל: ייתכן שהפרויקט שלנו מקבל תעדוף נמוך יותר אצל הלקוח, ולכן תשומת לב המנהלים פוחתת. או לחילופין, הפרויקט קיבל תעדוף גבוה יותר במהלך הפרויקט, ותידרש בחינה של צמצום לוחות הזמנים. ככל שהמנהל יהיה מעורב יותר, הוא בדר"כ יזהה מגמות אלו מוקדם יותר.

תועלת רביעית:

תרומה נוספת של היכרות עם פורטפוליו הלקוח היא זיהוי הזדמנויות עסקיות נוספות לפרויקטים נוספים מול הלקוח. למנהל הפרויקט שישכיל להכיר בכך – יוכל לתרום תרומה אישית נוספת לארגון.

תועלת חמישית:

גם עבור ניהול מטריציוני יש תועלת חשובה: בניהול מטריציוני קיימות סיטואציות רבות בהם אנחנו עובדים מול גופים שנותנים שירותים לפרויקטים רבים. סיטואציה זו יוצרת קונפליקטים סביב הקצאת משאבים בתזמונים שונים. בבואנו לשאת ולתת עם גופים אלו או עם מנהלי פרויקטים מקבילים אלינו בארגון, רצוי שנכיר את הפרויקטים השונים ותרומתם האסטרטגית. הניסיון מלמד, שעצם הכרת הפרויקטים יוצר תקשורת יותר מקצועית, עניינית וחיובית בין הצדדים מה שמשפר בצורה ניכרת את היכולת להגיע לפתרונות מועילים יותר.

תועלת שישית:

וסוגיה אישית אחרונה: מנהלי פרויקטים רבים יראו בניהול פורטפוליו כקידום בקריירה האישית שלהם. עבור מנהלים אלו, רצוי וראוי שיכירו ויהיו מעורבים (ככל שהארגון מאפשר להם) בתהליך זה. היכרות עם התהליך והפגנת ראייה מערכתית ואסטרטגית במהלך ניהול הפרויקט – מגדילים את הסיכוי להיות מועמדים ראויים לקידום זה.

לסיכום,

גם אם לעיתים ניתן לנהל פרויקט מוצלח מבלי להכיר את הפורטפוליו הארגוני, נראה שהסיכויים לכך גדלים ככל שהמעורבות של מנהל הפרויקט בתהליך גדלה יותר.

למי שרוצה להרחיב, אני ממליץ על הספר: “Strategic Project Management Made Simple” מאת Terry Schmidt.

פורטפוליו הוא אוסף של מוצרים, שירותים או פרויקטים אותם מפתחים ומנהלים בארגון בעת ובעונה אחת. אוסף המוצרים בפורטפוליו נבחר כך, שביחד הוא משיג את חזון הארגון ומביא לאופטימום את מטרותיו. ניהול פורטפוליו מטבעו, מורכב בסדרי גודל מניהול פרויקט יחיד. המאמר  אימא, אבא – איך באים פרויקטים לעולם ?, תאר את תהליך התכנון של הפורטפוליו. מאמר זה יתאר את תהליכי הבקרה אחר יישום הפורטפוליו, למול התכנון.

השיטה הקלסית למעקב של ביצוע למול התכנון של פרויקט בודד הוא ישיבת סטאטוס. כאשר אנו עוסקים בניהול פורטפוליו שטווח החיים שלו הוא 3-5 שנים, "ישיבות הסטאטוס" של הפורטפוליו שונות במאפיינים הבאים:

בנוסף לישיבות המעקב ברמת הפורטפוליו, ישנם מספר ישיבות מעקב במספר קטן של אבני דרך בתהליך פיתוח המוצר, כדי להבטיח שאכן הפרויקט או המוצר מתקדם במסלול שיועד לו בראיית תיק המוצרים כולו.

ניהול הפורטפוליו

ההנהלה הבכירה של הארגון עורכת 1-4 דיוני תכנון ומעקב שנתיים כדי לוודא שיש לארגון את כל האמצעים כדי ליישם את התוכנית הרב-שנתית. ההצעה שלהלן, מחלקת את השנה לשלושה טרימסטרים, כאשר בכל טרימסטר בשנה מתמקדים באספקט אחר של יישום תהליך הפורטפוליו. ניסיוננו הראה שחלוקה כזו היא אופטימאלית כיוון שהיא שומרת על קצב עדכון גבוה מחד, אך התזמון שלה קצת שונה מתזמון ישיבות המעקב הרבעוניות, בהן עוסקים בנושאים אחרים.

התרשים שלהלן, מתמצת את נושאי פגישות בקרת הפורטפוליו כרונולוגית לאורך השנה:

ישיבות ניהול הפורטפוליו נערכות בתחילת הטרימסטר, ודנות בנושאים הבאים:

T1 – התארגנות – ינואר-אפריל .דנים בהתארגנות לשנה הקרובה, בהתאם לתוכנית והתקציב שאושרו לשנה זו. ההתארגנות כוללת התאמת המבנה הארגוני, זיהוי מנהלים לטווח המיידי ולטווח הרחוק בהתאם לתחזית כיצד תיראה החברה בטווח הקצר והרחוק,

T2 – אסטרטגיה – מאי-אוגוסט – דיונים אסטרטגים ועדכון התוכנית לטווח רחוק של לפחות שלוש שנים קדימה. בנוסף, בדיונים אלה מתכננים את השנה הבאה, בהתאם לטכניקות תכנון פורטפוליו שישיגו את החזון והיעדים של הארגון לטווח רחוק. עושים תחזיות, מתעדפים תוכניות בהתאם לאוסף קריטריונים, ונערכים להשקעות הנדרשות כדי לממש את התוכניות האסטרטגיות.

T3 – תכנון השנה הבאה – ספטמבר-דצמבר. בהתאם להחלטות האסטרטגיות שהתקבלו בדיון הטרימסטר השני, עורכים תקציב מדוקדק, מתכננים הקצאת וחלוקת משאבים בתוך הארגון, נעשה תכנון ברמת הפרויקטים (אבני דרך, תקציב, תכולה וכדומה). מתכננים מנגנוני מעקב ברמת פרויקטים.

בכל אחת מישיבות אלה, עוקבים אחר ההתקדמות ביצוע ההחלטות הקודמות, ונלקחות החלטות חדשות.

מבחינה לוגית, נוח יותר להבין את תהליך המעקב, לפי הסדר הכרונולוגי של התהליך, כדלקמן:

בטרימסטר השני – אסטרטגיה – מכינים את התוכנית לשנה הבאה, ומעדכנים את התוכנית לטווח הארוך, המתעדכנת כל שנה;

בטרימסטר השלישי – עוסקים בתכנון מפורט של השנה התקציבית הבאה, בהתאם להחלטות שהתקבלו בדיונים האסטרטגיים.

בטרימסטר הראשון של השנה העוקבת – מסיימים להתארגן לשנה החדשה, לאחר שהתקציב אושר; במקביל לניהול הפרויקטים השוטף, נערכים בהתאם להחלטות האסטרטגיות לטווח ארוך – מזהים פערים טכנולוגים ואחרים ונערכים בהתאם. למשל: כאשר התכנון לטווח ארוך כולל כניסה לתחומים חדשים – לומדים ומזהים כישרונות בהתאם. לפעמים אפילו עורכים שינויים ארגוניים כדי להיערך לטווח הארוך. טווח ארוך משמעותו מעבר לשנה הנוכחית.

סוף דבר – מעקב על ניהול הפורטפוליו

כמו בכל תהליך שיטתי, הנקודה המרכזית היא ה-ש-י-ט-ה. כלומר: לבצע באדיקות את המעקב אחר ניהול הפורטפוליו, במקום לקבל החלטות חפוזות לקראת סוף השנה כשקובעים את התקציב.

השלם גדול מסכום חלקיו

מה לדעתכם יותר חשוב? לנהל נכון את הפרויקטים שלנו, או לנהל את הפרויקטים הנכונים? 

המתודולוגיות לניהול פרויקטים הנוכחיות הביאו לניהול נכון של הפרויקטים. האם זה מספק? מסתבר שהדבר חשוב אך לא מספק. האתגר האמיתי הוא קודם כל לנהל את הפרויקטים הנכונים! מדוע נחשב הדבר לאתגר? מסתבר, שבארגונים רבים לא תמיד ברורה הדרך להשיג את המטרה.
לקריאת המאמר לחץ – כאן

אימא, אבא – איך באים פרויקטים לעולם ?

איך באים פרויקטים לעולם? כיצד מחליטים שפרויקט מסוים ייעשה ואחר יידחה? הכתבה פותחת צוהר לתהליך הבחירה של פרויקטים שיכללו בתיק הפרויקטים (פורטפוליו) של הארגון. לקריאת המאמר לחץ – כאן

איך עוקבים אחר ביצוע מול תוכנית של תיק מוצרים (פורטפוליו)?

לאחר שבחרנו את הפרויקטים שייכללו בפורטפוליו, מהם תהליכי הבקרה אחר יישום הפורטפוליו, למול התכנון? לקריאת המאמר, לחצו כאן

מה לי כמנהל פרויקט, ולפרוטפוליו הארגוני

על נקודת המבט של מנהל פרויקט, והקשר שלו לפורטפוליו הארגוני. לקריאת המאמר, לחצו כאן

שיקולים בעד ונגד – האם לקחת יועץ במיקור חוץ או לנהל את השינוי במשאבים פנימיים

לעולם נרצה לעשות יותר ממה שהמשאבים שלנו מאפשרים לנו. איך נסתדר עם השמיכה הקצרה? איך נוציא מהתקציב המוגדר את המרב שמאפשר לנו לממש את התכניות ולעמוד ביעדים? האם כדאי לנו להשתמש רק במשאבים פנים-ארגוניים או להיעזר בשירותי מיקור חוץ? האם יש לכך תשובה חד משמעית ונחרצת? מה התשובה הנכונה? התשובה היא – זו החלטה של כל ארגון המפעיל מערכת שיקולים המתבססת על מיפוי פעילויות החברה, מיפוי המשאבים והיכולות הפנימיים. בכל דרך שבוחרים יש יתרונות וחסרונות. חיסרון במצב מסוים יכול להפוך ליתרון במצב אחר, ולהיפך.

תזכורת: מה זה מיקור חוץ?

מיקור חוץ (outsourcing), הוא שיטת ניהול, המוציאה מהארגון את הפעילויות שהן לא פעילות הליבה שלו ומעבירה את ביצוען לספק או יועץ המתמחה באותן פעילויות.  שיטה זו מאפשרת לארגון להתמקד בתחום ההתמחות שלו עם משאבים פנימיים, ולקנות שירותים מקצועיים מספק או יועץ מומחה, עבור שאר הפעילויות. אותו מומחה לומד את הארגון ותופר לו חליפה בהתאם לצרכים הספציפיים של אותו ארגון. כך יכול הארגון לנטוע שורשים עמוקים ולהתבסס בתחום התמחותו ולפרוס כנפיים למרחב, לגדול ולהתחדש בתחומי הליבה שלו; כל מה שאינו בתחום הליבה ניתן להוציא לספק/יועץ כדי להתמקד בעיקר.

להלן מספר תרחישים של חברות שונות אותן פגשנו במסען לשיפור תהליכי האיכות והניהול ומערכת השיקולים שלהן לעבודה עם מיקור חוץ.

תרחיש מס' 1: חברה קטנה או חברת Start Up 

המשאבים תמיד מוגבלים. לא רק בחברה קטנה. מאפיין מרכזי של חברה קטנה הוא שעובדים בה מומחים בתחום המוצר או השירות של החברה, ובכך הם משקיעים את מרב תשומת הלב שלהם. למשל – חברה שמפתחת מוצר טכנולוגי בתחום הרפואי. לא תמיד יש למומחים שלה את תשומת הלב הניהולית הנדרשת כדי לעמוד בדרישות תקנים ורגולציה גלובליים ורפואיים או להתאים את תהליכי העבודה שלהם לדרישות תקני ISO 9001, ISO 13485 או לכתוב ולהגיש תיקים טכניים לפי דרישות הרגולציה למכשירים רפואיים לקבלת CE, FDA ואמ"ר. מיקור חוץ מאפשר לחברה כזאת להשקיע את זמן המומחים שלה בפיתוח המוצרים החדשניים שלה יחד עם השקעה נקודתית במיקור חוץ עבור פיתוח ותחזוקת מערכת לניהול איכות העומדת בדרישות המחמירות של תקנים ורגולציות בתחום הרפואי..

שימוש בשירותי מיקור חוץ מביא לארגון ידע וכלים ניהוליים ומקצועיים ומתאים את הכלים החדשניים ביותר בשוק לצרכי הארגון. בנוסף מיקור חוץ מאפשר למומחי החברה להתמקד במה שהם טובים. ברוב המקרים משמש היועץ גם כחונך לצוות המקצועי בתחומי האיכות ותחומים נוספים הקשורים למתודולוגיות ועבודה שיטתית.

תרחיש מס' 2 – חברה גדולה עם מערכת ניהול מובנת ומבוססת היטב

המשאבים כאמור מוגבלים גם בארגונים גדולים, גם אם יש להם צוותי איכות וניהול מקצועיים. במקרים רבים, ארגונים אלה מגיעים למצבי עומס נקודתיים או לצורך באיוש תפקיד נוסף. במקרים אלה, נפח העבודה הנדרש הינו פחות ממשרה מלאה, או שמשיקולים עסקיים שונים החברה אינה מעוניינת להגדיל את מצבת כוח האדם הקבוע שלה. מיקור חוץ מסייע להוריד עומסים. יתרון נוסף הנובע משימוש ביועץ במקרים אלה הוא בראיה חדשנית ורעננה אותה מביא אדם מבחוץ ובך תורם לחדשנות והתחדשות הארגון.

תרחיש מס' 3 – כניסה לפרויקט מאתגר חדש

החברה מתכננת להיכנס לפרויקט בתנאים מאתגרים: לו"ז קצר, מורכבות טכנולוגית, דרישות איכות מחמירות וכדומה.  פרויקט שכזה גוזל את כל המשאבים הרלוונטיים בחברה. לקוחות החברה דורשים הבטחה לאיכות, אמינות ובטיחות תהליכים ומוצרים באמצעות הוכחה מספרית שהמוצר עומד בדרישות המוגדרות או באמצעות עמידת בתקני ISO או תקנים אחרים באמצעות אישור מגוף חיצוני שבודק את איכות המוצרים או התהליכים של החברה.

מיקור חוץ מאפשר השלמת משאבים מקצועיים-נקודתיים בתחומים הנדרשים במהלך הפרויקט. בסיום הפרויקט – משחררת החברה את היועצים שהגיעו לצורך זמני-נקודתי.

דוגמאות לצרכים מאתגרים שכאלה:

• אבחון תהליכי החברה – מיפוי החולשות והחזקות בארגון, זיהוי הפערים בין המצב המצוי לרצוי,  כדי ליצור מפת דרכים לסגירת הפערים בזמן קצר ובהשקעה סבירה;
• הטמעת מתודולוגיה חדשה בניהול פרויקטים או ניהול איכות;
• הגדרת תכנית איכות למוצר חדש;
• ביצוע תהליך ניהול סיכונים בתחום פיתוח מוצרים, איכות סביבה, בטיחות או כל תחום מקצועי אחר;
• חקר תקלות למציאת סיבות השורש בעקבות תלונות לקוחות או/ ו החזרת המוצרים מהשטח (Recalls) לפי דרישות FDA ;
• מיסוד תהליך להעברת מוצרים מפיתוח לייצור;
• ביצוע ניתוח עלויות איכות והמלצה על הדרכים לצמצום עלויות אי איכות;
• עדכון של תיקים טכניים לפני הגשה ו/או לפני המבדק של הגוף המסמיך;
• ביצוע סקירה ובדיקת האפקטיביות של פעילות מתקנת ופעילות מונעת;
• מבדקי סקר פערים מול דרישות הרגולציה בינלאומית / לאומית ומקומית והכנת תוכנית לסגירת הפערים על ידי הגדרת התהליכים בהתאם לדרישות.

ולסיכום…

למיקור חוץ יתרון כאשר אין לחברה התמחות וידע ברמה שיש לספק / יועץ בתחום מסויים, במיוחד כאשר תחום זה אינו תחום הליבה של החברה. מיקור חוץ יכול להתקיים כמעט בכל תחום: ניהול פרויקטים,  פיתוח מוצרים או שירותים, תפעול ועוד. ההחזר על ההשקעה במיקור חוץ גבוה במיוחד כאשר האלטרנטיבה היא להשתמש במשאבים פנימיים אשר אינם מומחים בנושא הספציפי (שאינו בתחום הליבה – אמרנו?).

האם נתקלתם בתרחישים נוספים בהם יש צורך למיקור חוץ? נשמח לשמוע