OK יועצים לניהול

מה זה איכות של ארגון? איך מודדים איכות של ארגון?

כשמדברים ברמת ארגון – מתייחסים למושג – מצויינות ארגונית. קיימים מספר מודלים ליישום ולמדידה של מצויינות ארגונית: מלקולם בלדרידג' האמריקאי, EFQM האירופי, פרס האיכות הלאומי ע"ש רבין שגוייר ממודל מלקולם בלדרידג' וכן 9004:2018 ISO שהוא תקן למצוינות שמתמודד עם נושא איכות ומצויינות ארגונית וכיצד מודדים מצויינות ארגונית.

המאמר שלהלן כתוב בהשראת פרק מתקן 9004:2018 ISO והינו הראשון בסדרת מאמרים בנושא. תקן 9004:2018 ISO מדבר על איכות של ארגון, אולם קריאה מעמיקה בו מלמדת שכוונת המשורר היא מצויינות ארגונית.

איכות של ארגון לעומת איכות של מוצר/שירות

איכות מוצר/שירות – תקן ISO 9001 מגדיר מוצר או שירות איכותי כך שמאפייני המוצר/שירות מספקים את הצרכים והציפיות המוגדרים והמשתמעים של הלקוחות מהמוצר/שירות.

איכות של הארגון זוהי המידה שבה המאפיינים הטבועים בארגון ממלאים אחר הצרכים והציפיות של הלקוחות ושאר בעלי העניין, על מנת להשיג הצלחה מתמשכת. כל ארגון קובע לעצמו מה רלוונטי כדי להשיג הצלחה מתמשכת.

ארגון איכותי מממש הרבה מעבר לאספקת מוצרים ו/או שירותים איכותיים ושמירה על שביעות רצון לקוחותיו. על מנת להשיג הצלחה מתמשכת על הארגון לספק את ציפיות כל בעלי העניין שלו. ברור לכולם שבין בעלי העניין נמנים בעלי הארגון/משקיעים וכן הלקוחות. ארגון שרוצה הצלחה מתמשכת מנהל מערכת יחסים מיטיבה והדדית עם כל בעלי העניין: עובדים, ספקים, ועוד על מנת לספק את ציפיותיהם ורצונותיהם מעבודה מתמשכת עם הארגון. נזכור שחלק מהצרכים והציפיות של בעלי העניין יכולים להיות בהלימה או סתירה עם צרכים וציפיות שלבעלי עניין אחרים. עמידה בצרכים וציפיות של בעלי עניין לובשת צורות שונות. למשל: שת"פ, מו"מ, מיקור חוץ, סגירה של פעילות.

ניהול להצלחה מתמשכת

הצלחה ארגונית מתמשכת, (לעומת הצלחה בהשקה של מוצר או שירות ספציפי,) מושגת על ידי השגה עקבית של שביעות רצון כל בעלי העניין בטווח הארוך. קביעת יעדים לתקופות קצרות או בינוניות תומכות בהשגת האסטרטגיה לטווח הרחוק.
כיוון שהסביבה העסקית והארגון עצמו משתנים תדיר, כדי להשיג הצלחה מתמשכת, על הנהלת הארגון לדאוג לביצוע סדיר של הפעולות הבאות:

1.  ניטור מתמשך, ניתוח, הערכה וסקירה של הסביבה הארגונית החיצונית והפנימית כדי להיות עם היד על הדופק לגבי השפעת השינויים על הצרכים והציפיות של בעלי העניין וההשפעה של שינויים אלה על ביצועי הארגון, תוך התייחסות לחזון ולערכים כמצפן שמוביל את הארגון;
2. בדיקה באופן סדיר אם אכן הפעולות שהארגון עושה הן בהלימה לחזון ולערכים שהוא קבע לעצמו. חלחול החזון והערכים לעובדים; הדגמה במעשים תמידיים את ההליכה לאור החזון.
3. קביעת מדיניות, אסטרטגיה ויעדים המממשים את החזון והערכים; לא להסתפק בתליית פלקט על הקיר.
4. ניהול סיכונים והזדמנויות לטווח הקצר והארוך.
5. זיהוי התהליכים הרלוונטיים לארגון, הטמעתם וניהולם כך שביחד הם יוצרים מערכת קוהרנטית המממשת את המטרות של הארגון.
6. ניהול משאבים באופן יעיל, כדי לאפשר לתהליכים לקרות בצורה מיטבית.
7. ניתור, ניתוח, הערכה וסקירה של ביצועי הארגון כדי לאשר שהביצועים תואמים את הכיוון / או לעשות כיוונון מחדש.
8. מיסוד תהליכי שיפור, למידה וחדשנות כדי לתמוך ביכולות הארגון להתאים את עצמו לשינויים.

ניהול צרכים וציפיות של בעלי עניין באופן סדיר – מי צריך את זה?

שמתם לב שנושא ניהול צרכים וציפיות של בעלי העניין חזר על עצמו? מעוניינים לדעת למה? רוב הארגונים מנהלים צרכים וציפיות של בעלי עניין "על הדרך". ניהול צרכים וציפיות של בעלי עניין מסייע לארגון להשיג את מטרותיו, מסיר קונפליקטים בין בעלי העניין השונים, הופך את ניהול תהליכי הארגון להרמוני ואופטימאלי, משפר תקשורת פנימית וחיצונית, ממקד בצרכים החשובים של הארגון ומשתף ידע.
המון דברים טובים קורים כאשר "מג'נגלים" בין הצרכים והציפיות של בעלי העניין השונים ומכוונים את כולם למטרה המשותפת, כמו סיכות ברזל בתוך שדה מגנטי.
המאמרים הבאים ימשיכו לעסוק בנושא איכות הארגון והצלחה מתמשכת. הישארו איתנו. 🙂

רוצים לדעת כיצד תקבלו שפע רעיונות שישפרו את שביעות רצון לקוחותיכם באמצעות שאלה אחת?

הסלוגן – הלקוח תמיד צודק (האומנם?) נולד מכך שחברות מאד מעוניינות שהלקוחות שלהם יהיו מרוצים מהשירות או מהמוצר שלהם. לקוחות מרוצים חוזרים ורוכשים, ולעיתים אפילו ממליצים לחבריהם או לעמיתים שלהם על החברה עימה הייתה להם חווית לקוח טובה.

כל תקני ה-ISO לדורותיהם, החל מ-9001 ISO הבסיסי לניהול איכות, דרך כל שאר התקנים שמתבססים על 9001 ISO, ועד למודלים מורכבים וכבדים יותר – דורשים מהחברות לאמוד את שביעות רצון הלקוחות שלהם, ולבצע פעולות מתקנות כתוצאה ממשוב המצביע על ליקוי באחד או יותר מתהליכי העבודה של החברה.

פה ושם (לא אתם הנמנים על חוג קוראנו ולקוחותינו) אני נתקלת בחברות המבצעות סקרי לקוחות כדי לצאת ידי חובת התקן. חברות אלה שולחות ללקוחותיהן שאלון המכיל מספר שאלות בו מבקשים מהלקוחות לדרג אותם במספר פרמטרים, בציון בטווח  1-5. לעיתים מלווה הסקר במכתב מלווה מתנצל : "אני צריך לעשות סקר בשביל ה-ISO. תעשה לי טובה ותענה על הסקר". תצפיות בסקרים של חברות אלה מלמדות כי הציונים בדרך כלל הינם בטווח 4-5, כאשר לקוחות ממש לא מרוצים מעריכים פרמטר מסוים בציון 3. סיכום תוצאת הסקר מראה כמעט תמיד לקוחות מרוצים עד מרוצים מאד. לא תמיד משקפת שביעות רצון גבוהה זו את המציאות, שלא לדבר על תקפות הדו"חות הנעשים על 10-20 שאלונים מתוך עשרות רבות של לקוחות.

לכל אותם מנהלים בחברות שעושים סקרים כמי שקפאם שד, ברצוני להציע את מדד הנכונות להמלצה: NPS – Net Promoter Score.
אתם תאהבו מדד זה מהסיבות הבאות:

• המדד קל ליישום, ויכול לתת ערך מוסף אמיתי;
• המדד מאפשר לאמוד את מידת שביעות הרצון של הלקוחות מביצועי החברה;
• המדד מאפשר לאמוד את מידת הנאמנות של הלקוחות לחברה;
• המדד מציף על פני השטח הזדמנויות לשיפור;
• כיוון שההשקעה בקיום התהליך הינה קטנה מאד, ההחזר על ההשקעה גבוה מאד
• במקרה הצורך – אנו יכולים להשתמש בלקוחות המרוצים כממליצים

טוב, השתכנענו, איך מקבלים שפע רעיונות לשיפור באמצעות מדד הנכונות להמלצה, NPS – Net Promoter Score ?

אתם שואלים את הלקוחות שאלה אחת ומבקשים לדרג את התשובה בטוח 0-10.
"עד כמה סביר שתמליץ על החברה / המוצר / השירות שלנו לחברות אחרות.",
או:
"עד כמה אתם מרוצים מהמוצר / שירות שלנו"

ניתוח התשובות:

חישוב הציון = כמות המרוצים באחוזים פחות הלא-מרוצים באחוזים.
האדישים והפסיביים – רק נספרים לצורך חישוב האחוזים הכללי.
טווח הציונים נע בין 100-  (כל הלקוחות לא מרוצים) ל- 100+ (כל הלקוחות מרוצים).
כאשר המדד הוא חיובי – תוצאה טובה / לקוחות מרוצים; כאשר ערך המדד גדול מ-50 – התוצאה היא טובה מאד / לקוחות מרוצים מאד.

רעיונות ליוזמות שיפור כתוצאה ממדד NPS – Net Promoter Score 

כדי שנוכל לשפר את דרכינו, בנוסף לקבלת הציון, נוסיף…

1. שאלה פתוחה שמאפשרת ללקוח להסביר את תשובתו וגם להרחיב מה ניתן לעשות כדי לשפר את שביעות הרצון שלו מהמוצר או השירות שקיבל;
2. במידה ולחברה יש מספר קווי מוצר/שירות – כדאי לאפשר ללקוח להיות ספציפי בתשובתו כדי למקד אחר כך את משאבי השיפור במקומות הנכונים.

עוד קצת נמתח, למצטיינים שבינינו –
לאחר הסקר – מומלץ ביותר…

1. לשוחח עם הלקוחות ולהבין יחד עימם אילו פעולות מתקנות כדאי לעשות כדי להגביר את שביעות הרצון שלהם.
2. כדאי מאד אף לחזור אליהם ולדווח להם בתודה על השיפורים שנעשו תודות למשוב שלהם.

דו-שיח שכזה משפר ותורם לרצון שלהם להיות בקשר עם החברה.

סוף דבר בנושא מדד NPS – Net Promoter Score 

למרות שהשאלה כביכול בודקת את מידת הנכונות להמלצה, המדד בודק את מידת הנאמנות של הלקוח לחברה (קניות חוזרות, מתן המלצות). תהליך העבודה על המדד כולל גם את הדו-שיח עם הלקוח לאחר מכן, ומאפשר להפוך לקוחות לא מרוצים או אדישים ללקוחות מרוצים. השאלות הפתוחות מאפשרות ללקוח להשמיע את קולו, ואת הציפיות שלו מהחברה, הרבה מעבר למוצר או השירות הנוכחי שקיבל. בנוסף – השאלה הפתוחה מאפשרת לנו לשמוע כל משוב שיהיה ולא רק את המענה למספר קטגוריות שהחלטנו עליהן מראש. יתרונו המדד הוא שבהשקעה קטנה מאד ארגונים מקבלים משוב חשוב ומיידי לגבי הזדמנויות לשיפור.

האם אפשר להשתמש במדד NPS – Net Promoter Score גם למדידת שביעות רצון העובדים?

אפשר להשתמש במדד גם כדי ללמוד על שביעות הרצון של העובדים מהחברה ועל מידת נאמנותם על ידי תהליך דומה בו הם נשאלים עד כמה יהיו מוכנים להמליץ על החברה לעמיתים שלהם. בל נשכח ששביעות רצון העובדים חשובה להצלחת החברה לא פחות משביעות רצון הלקוחות, ואולי אף יותר.

קרדיט ליוצרי המדד:
Fred Reichheld, Bain & Company, and Satmetrix Systems
המאמר פורסם ב-2003 ב- Harvard Business Review במאמר בשם: "One Number You Need to Grow"

איך אתם בודקים את שביעות רצון הלקוחות שלכם? מה אתם לומדים מהמשוב של הלקוחות שלכם?
מוזמנים לדון איתי בנושא באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

המהדורות העדכניות של תקני ISO, כגון: ISO 9001:2015 , ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 שמות דגש על סביבת הארגון, או בשפת התקנים – הבנת ההקשר הארגוני: מי הם בעלי העניין בארגון? מהם הצרכים והדרישות של אותם בעלי עניין? מה מידת המחויבות שהארגון לוקח על עצמו כדי לעמוד בציפיות בעלי העניין? זוהי דרישה חדשה יחסית למהדורות הישנות של התקנים. החידוש הוא בשינוי זווית הראייה. הראייה החדשה לומדת את הסביבה במובן הכי רחב ומחפשת כלים איך לעמוד בציפיות השונות ולהיות גמישים ופתוחים לשינויים, כיוון שהסביבה החיצונית משתנה באופן תדיר. אופן המענה לדרישה זו, תלוי בתפיסת מנהל האיכות את תפקידו בארגון.

שתי גישות:

גישת הראש הקטן ליישום הקשר הארגון לפי תקן ISO 14001:2015

כותבים פסקה במדריך האיכות, בה מפרטים את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, בתוספת לפסקה המזהה את בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים, ומה דרישותיהם מהחברה. מוסיפים טבלת אקסל עם 2.5 סיכונים ומתבלים בעוד 1.5 הזדמנויות ובא לציון גואל.

פעם בשנה במקרה הטוב, עוברים עם הסוקר על מדריך האיכות ועוד מספר רשומות. גישה זו ממלאה מהפה לחוץ את דרישות התקנים, אך אין בה שום חידוש אמיתי בהתנהלות.

גישת הראש הגדול ליישום הקשר הארגון לפי תקן ISO 14001:2015

הבנה עמוקה של הסביבה הארגונית הפנימית והחיצונית תוך חקירה עד כמה הארגון מוכן להתמודד עם סביבה זו. במידה ומזוהה צורך חדש או שינוי בסביבה החיצונית או הפנימית – הארגון נדרש להתאים את תהליכיו.

הגישה הרחבה –דורשת הבנה עמוקה של הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, תוך זיהוי הסיכונים וההזדמנויות, מבינה לעומק את הצרכים והאינטרסים של בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים ומגדירה את התחום שמערכת האיכות בתוקף. אם בראש גדול עסקינן – כל תהליכי הארגון כלולים בהבנת ההקשר של הארגון; וכאן המקום להפעיל טכניקות של ניהול איכות בכל מחלקות הארגון, ולא רק בנושאים הקלסיים כמו – ניהול פיתוח, ייצור, תפעול וכדומה.

כשמיישמים תקן ISO 14001:2015 – מי הם בעלי העניין בארגון ?

לאחר שקבענו את הנושאים הפנימיים והחיצוניים הרלוונטיים להקשר של הארגון, אנו מזהים את בעלי העניין הרלוונטיים. בעלי העניין הם תולדה של הקשר הארגון.

אם מדובר בארגון המטמיע ISO 14001 לניהול מערכת איכות סביבתית, נזהה את בעלי העניין המשפיעים או המושפעים מהביצועים הסביבתיים של הארגון. קרוב לוודאי שברשימת בעלי העניין יהיו גורמים ממשלתיים או עירוניים המחוקקים חוקים או רגולציות לשמירת הסביבה, להם גם סמכויות להעניש ארגונים שפוגעים בסביבה.

זיהוי הצרכים והציפיות הרלוונטיים של בעלי העניין

לאחר שזיהינו את בעלי העניין, נחקור את הצרכים והציפיות של בעלי העניין.

בארגון המטמיע ISO 14001 לניהול מערכת איכות סביבתית, ציפיות הארגונים הממשלתיים והעירוניים – עמידה בחוקים ובתקנות שהם קבעו, כולל תוכניות מגירה למקרה שמשהו משתבש; עובדים ושכנים – מצפים לשמור על בריאותם ועל בריאות הסביבה.

הכנת תוכנית פעולה

לאחר שזיהינו את צרכי בעלי העניין, והחלטנו מה מתוך כל הצרכים והציפיות רלוונטי ובתחום אחריותנו – נתאים את מערכת האיכות כך שתעמוד בדרישות

עכשיו תורכם …

איך אתם מזהים צרכים וציפיות של בעלי עניין?

האם המאמר כיסה את הנושא או שיש דברים נוספים שהייתם רוצים לשמוע מאיתנו.

נשמח ונודה לדיון או שיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן

מיהם בעלי עניין בחברה?

1. פנימיים – עובדים או מנהלים;
2. קשורים לפעילות החברה – לקוחות, ספקים, מפיצים, ועוד;
3. חיצוניים לחברה – ממשלה/ חוקים רגולטורים ואחרים, "קבוצות לחץ"/לוביסטים, קהילה מקומית, גופים מקצועיים ועוד.

שלב א – מיפוי המצב הקיים

תהליך זה מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין, האם הם בעדנו או נגדינו?

איור 1: מיפוי בעלי עניין – האם הם בעדנו או נגדנו

שלב ב – מיפוי מידת ההשפעה של בעלי העניין

שלב ג – אסטרטגיית התקשורת עם בעלי העניין

לאחר שמופו בעלי העניין לפי עוצמתם ומידת העניין בנו, נתכנן את אסטרטגיית התקשורת עימם. כדי שאסטרטגיית התקשורת לא תישאר על הנייר נדרש באמת לתכנן ולעקוב אחר ביצוע התקשורת עימם בהתאם לתכנון.

1. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה חזקה – ניהול צמוד – קבוצה זאת מכילה בעלי עניין להם יש עניין בארגון וגם יכולת השפעה גבוהה. למשל: דירקטוריון החברה. ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם באופן סדיר.
2. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה נמוכה – עדכון שוטף  – קבוצה זאת כוללת בעלי עניין אשר להם רמת עניין גבוהה בארגון, אך מידת סמכותם ויכולת ההשפעה שלהם נמוכה. למשל: ספקים ומפיצים –  ניידע אותם באופן שוטף בנושאים הרלוונטיים אליהם.
3. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה חזקה  – שמירה על שביעות רצון גבוהה – קבוצה זאת מכילה גופים אשר לא מעורבים באופן ישיר בפעילות השוטפת של החברה. למשל: גופים רגולטורים. יש להם עניין בהצלחת החברה כמו כל חברה אחרת. הם לא מתעניינים בפעילות השוטפת, אך הם יכולים להתערב העוצמה גדולה אם הארגון מפר את הכללים שהם קבעו. במקרה כזה, על הארגון להיות "מיושר" עם הנחיות אותם גופים.
4. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה נמוכה  – בקרה – קבוצה זאת מכילה בעלי עניין שהשפעתם נמוכה וגם מידת העניין שלהם נמוכה. למשל: ארגונים הפועלים בנישה שלנו. נפקח עין על קבוצה זאת ונפעל בהתאם להתפתחויות ולצורך.

איור 3: ניתוח אסטרטגיית התקשורת עם בעלי עניין לפי יכולת ההשפעה שלהם ומידת העניין שלהם

סוף דבר

האם המאמר שינה משהו מבחינת ההתייחסות שלכם לבעלי עניין?
האם אתם מנהלים את בעלי העניין שלכם ? כוונתי, לא רק לרשום בטבלה שמסתכלים עליה פעם בשנה, אלא באמת עושים את התהליך הכתוב לעיל? גילוי נאות, לא זכיתי לראות אף צדיק בסדום שעושה את התהליך כהלכתו.
ספרו לי כדי שאשנה את דעתי.

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע. כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט. מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

אחד מעשרת תחומי הידע של ה- PMBOK הוא ניהול בעלי עניין בפרויקט. מטרת תהליך ניהול בעלי עניין בפרויקט היא לזהות את כל אלה שמשפיעים או מושפעים מהפרויקט, להבין את ציפיותיהם ויכולת ההשפעה שלהם ולפתח אסטרטגיות תקשורת יעילה כדי לגייסם להצלחת הפרויקט.

המהדורות הראשונות של ה-PMBOK עד המהדורה הרביעית כללו את נושא ניהול בעלי העניין כחלק מתהליך ניהול התקשורת. החל מהמהדורה החמישית, נושא ניהול בעלי העניין הופרד וקיבל מקום כבוד בתור תהליך נפרד. הדבר מדגיש את הצורך לנהל לזהות ולנהל את בעלי העניין בפרויקט בצורה טובה כדי לגייס את אלה שבעד הפרויקט למאמץ להצלחתנו.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול בעלי עניין בפרויקט, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). פרקטיקות אלה כוללות כלים כמו תבנית לניתוח בעלי עניין, אסטרטגיות פעולה שונות לפי סוגי בעלי העניין, תשתיות לשיתוף מידע ועוד. את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

להלן הפרקטיקות של ניהול בעלי עניין אותן יש לבצע בשלבי מחזור חיי הפרויקט:

ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים עובד בצורה אינטגרטיבית. בכל רגע בפרויקט יש את אוסף התבניות והכלים המשלבים את הפרקטיקות מכל תחומי הידע הנכונות לאותו זמן. הפרקטיקה המדברת על תכנון אופן ניהול בלי העניין בפרויקט מנחה כיצד לזהות את סוגי בעלי העניין מבחינת ציפיותיהם ויכולת ההשפעה שלהם על התנהלות הפרויקט וממליצה על אסטרטגיות פעולה מולם. מומלץ ביותר שאת השיטה בה מנהלים בעלי עניין בארגון יעצבו מומחים בתהליכי ניהול פרויקטים. ידע זה הוא חלק מנכסי הידע של הארגון. מנהל הפרויקט בשלב התכנון רק "תופר" את השיטה לפרויקט הספציפי שלו.

האם קרה לכם שמישהו שם לכם מקלות בגלגלים ולא היה ברור לכם מדוע? ייתכן והסיבה היא שלאותו אדם היה רצון או ציפייה שלא התחשבו בה במהלך הפרויקט. לפעמים מישהו מאד מתרגז או נפגע מכך שמשהו החשוב לו לא נלקח בחשבון, ונראה שזה לא חשוב למנהל הפרויקט באותה מידה כמו שזה חשוב לו. אין הכוונה שמנהל הפרויקט יירצה את כל האנשים שיש להם עניין בפרויקט, אך לפחות עליו לזהות את אותם גורמים ולהחליש את התנגדותם. החלשת ההתנגדות יכולה להיות גם באמצעים נעימים כגון שיחה או מתן הסבר על התמונה הכללית.

כדי להצליח, נדרש שמנהל הפרויקט יזהה את כל בעלי העניין בפרויקט. בעלי עניין הם אנשים או ארגונים אשר יכולים להשפיע על תוצאות הפרויקט ו/או להיות מושפעים ממנו.

על בעלי העניין נמנים מנהל הפרויקט, צוות הפרויקט, הנהלת החברה, לקוחות פנימיים או חיצוניים, משתמשים, צוותים או מחלקות בארגון המתממשקים לפרויקט או מתחרים עימו על משאבים, ספקים וקבלני משנה, מנהלים בכירים, עמיתים ועוד.

יש בעלי עניין שמעוניינים בהצלחת הפרויקט מסיבות שונות. אלה האנשים שיעזרו למנהל הפרויקט להוביל את הפרויקט שלו. יש בעלי עניין שלהם מטרות אחרות. לעיתים סמויות. אלה האנשים שיפריעו למנהל הפרויקט במקרה הקיצוני, או פשוט לא יסייעו במקרה הפחות קיצוני. הסיבות יכולות להיות אישיות, פוליטיות, ארגוניות או כל סיבה אחרת. תהה הסיבה אשר תהה – מנהל הפרויקט חייב לקרוא את המפה ולדעת מיהם כל בעלי העניין ומה ציפיותיהם מהפרויקט.

מיפוי בעלי העניין

כדי להוביל את הפרויקט בבטחה לסיום המוצלח, נדרש מנהל הפרויקט ממש באתחול הפרויקט לזהות את בעלי העניין ואת רמת ההשפעה והעניין שלהם בהצלחת הפרויקט. לפרויקט בסדר גודל בינוני ומעלה יכולים להיות עשרות בעלי עניין. חלקם פנימיים לפרויקט, וחלקם חיצוניים. לא כולם בעלי השפעה מהותית, חיובית או שלילית, על הצלחת הפרויקט. תכנון אופן שיתוף בעל העניין במידע, יושפע ממידת ההשפעה והמעורבות שלו. התכנון נוגע לסוג המידע ולתזמון שיתופו במהלך הפרויקט.

ניתוח בעלי עניין – כלי בגישת ה-PMBOK

תהליך ניתוח בעלי עניין מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם (רמת עניין), וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.

האיור שלהלן מנתח את תכנון אסטרטגית הפעולה בהתאם לרמת העניין וההשפעה של בעלי העניין בפרויקט. רמת העניין קובעת את מידת המעורבות של בעל העניין בפרויקט, בעוד שמידת ההשפעה קובעת את יכולתו וסמכותו להשפיע, לטוב או לרע על הצלחת הפרויקט.

 אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:

1. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה חזקה – ניהול צמוד – קבוצה זאת מכילה אנשים להם יש עניין בפרויקט וגם יכולת השפעה גבוהה. למשל: מנהלים בכירים. ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם על התקדמות והתפתחות פרויקט השינוי באופן סדיר.
2. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה נמוכה – עדכון שוטף  – קבוצה זאת כוללת אנשים אשר להם רמת עניין גבוהה בפרויקט, אך מידת סמכותם ויכולת ההשפעה שלהם נמוכה. למשל: עובדים הנמצאים בצוותים המתממשקים לצוות הפרויקט –  ניידע אותם על ההתקדמות.
3. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה חזקה  – שמירה על שביעות רצון גבוהה – קבוצה זאת מכילה מנהלים בכירים אשר לא מעורבים בפרויקט. למשל: מנכ"ל ו/או סמנכ"ל אשר לא מעורבים באופן שוטף בפרויקט. יש להם עניין שהפרויקט יצליח כמו כל פרויקט אחר. הם לא מתעניינים בפעילות השוטפת. במקרה כזה, על מנהל הפרויקט לשמור שהפרויקט יהיה "מיושר" עם מטרות החברה כפי שבעלי העניין רואים אותם.
4. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה נמוכה  – בקרה – קבוצה זאת מכילה אנשים שהשפעתם נמוכה וגם מידת העניין שלהם נמוכה. למשל: מנהלים של פרויקטים אחרים. נפקח עין על קבוצה זאת ונפעל בהתאם להתפתחויות ולצורך.

תכנון התקשורת בפרויקט

לאחר שזוהו בעלי העניין בפרויקט, ונעשה מיפוי לגבי מידת העניין וההשפעה שלהם, יש לתכנן את מידת השיתוף שלהם במידע של הפרויקט. מידע הפרויקט כולל השתתפות בפגישות ,Kickoff הפצת מסמכים, דוחות ביצועיים, סיכומי ישיבות, התרעות על חריגות וסיכונים. תכנון התקשורת בפרויקט הינו חלק מתכנון הפרויקט (Project Management Plan).

ניהול תקשורת מיטבי עם בעלי העניין השונים במינון ובתזמון המתאימים הינו חיוני להצלחת הפרויקט. שמירה מתמדת על קשב לרצונות ולצרכים של בעלי העניין במהלך הפרויקט מונעת משברים  ומגייסת את תמיכת בעלי העניין לטובת הצלחת הפרויקט.

מה הניסיון שלכם עם בעלי עניין ? מוכנים לשתף מקרים בהם בעל עניין חיבל או עזר לפרויקט ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

פורסם בגיליון מרץ 2013 של informationWorld

ניהול תקשורת כולל את כל התהליכים הקשורים ביצירה, איסוף, הפצה, שמירה, אחזור והשמדה של מידע הקשור בפרויקט,בזמן ובמידה הנכונה. רוב זמנם של מנהלי הפרויקטים מוקדש לתקשורת עם חברי הצוות בפרויקט ושאר בעלי העניין בפרויקט. האתגר הוא להבין את הצרכים והציפיות של כל בעלי העניין, ולתקשר עימם, גם במידה וציפיותיהם לא מושגות בחלקן או במלואן. בעלי עניין שחשים שדברם לא נשמע יכולים להפריע לזרימה החלקה של הפרויקט, בכל האמצעים העומדים לרשותם. לא תמיד ההפרעה תהיה ברורה וקולנית. הפרעה יכולה להתבטא גם באדישות ואי-הושטת יד לעזרה, או עיסוק בנושאים אחרים במקום לתת כתף ולהתגייס למשימות הנדרשות בפרויקט.

מהן חמש הטעויות הנפוצות בניהול התקשורת בפרויקט?

טעות מספר אחת – אי זיהוי בעלי העניין בפרויקט, או טעות בהבנת צרכיהם וציפיותיהם

טעות בזיהוי כל בעלי העניין בפרויקט אשר יכולים להשפיע על מהלך הפרויקט או להיות מושפעים מתוצאות הפרויקט. הדגש כאן הוא על המילה כל. מנהל פרויקט יכול לחשוב שהוא זיהה את כל בעלי העניין, אך בפועל לשכוח אחד או יותר מבעלי העניין. אותו בעל עניין שנשכח, עלול לעשות צרות ולהפריע בהמשך. לאחר זיהוי כל בעלי העניין נדרש להבין ולתעד את מידת העניין, המעורבות וההשפעה שיש להם על הצלחת הפרויקט.

טעות מספר שתיים – חוסר תכנון התקשורת בפרויקט

לאחר שזיהינו והבנו את צרכי המידע ורמת העדכון של כל בעל עניין בפרויקט, עלינו להגדיר את תוכנית התקשורת ומי יהיה שותף בה. מי ישתתף בישיבה, ומי יקבל דוחות. טעויות בתכנון התקשורות יכולות לגרום לאי הכללת בעל עניין מסוים בתהליכים מסוימים, או בהכללת אנשים מיותרים בתהליכים אחרים. עודף השתתפות של אנשים לא רלוונטיים מסרבלת ומאיטה את ההתקדמות ועלולה אף להפריע במילוי הצרכים של בעלי העניין הרלוונטיים.

טעות מספר שלוש – הפצת מידע לבעלי עניין שלא בהתאם לתוכנית

כמו בכל נושא אחר בניהול פרויקטים, אפשר לתכנן את ניהול התקשורת בפרויקט, לקבל את הסכמת כל בעלי העניין לתוכנית, ובמהלך הפרויקט – לא לעבוד לפי התכנון, ולשכוח לשתף את בעלי העניין בפעילויות הרלוונטיות או להוסיף אנשים מיותרים לתהליכים.

טעות מספר ארבע – ניהול לא מיטבי של ציפיות בעלי העניין בפרויקט במהלך הפרויקט

במהלך הפרויקט, צצות בעיות ונושאים לטיפול הקשורים לבעלי עניין מסוימים. אי שיתוף בעלי העניין בזמן ומתן מענה הולם לאתגרים, עלול לגרום להפרעות לפרויקט.

טעות מספר חמש – אי דיווח או דיווח חלקי לגבי התקדמות הפרויקט

לא דיווחנו, לא עשינו! מנהל פרויקט שמשאיר את בעלי העניין בעלטה, פוגע, בכך שצוות הפרויקט ו/או בעלי העניין עלולים לנקוט בפעולות מזיקות כתוצאה מהנחות שגויות על מצב הפרויקט.

דיווח על מצב הפרויקט כולל שליחת סיכומי ישיבות, איסוף מידע ודיווח על ביצוע הפרויקט, בהתאם לתוכנית או דיווח על סטיות מהתוכנית. דיווחים של הפרויקט כוללים גם מדדים ותחזיות.

מה דעתכם ? חושבים ששכחתי משהו ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

המאמר פורסם בגיליון יוני 2014 של Information World