גישה הוליסטית דוגלת בקשר בין כל התהליכים בחברה; לכל תהליך תרומה לשורה התחתונה ולשביעות רצון הלקוחות. הוכח שאיכות המערכת/ המוצר/ה שירות מושפעת באופן ישיר ומובהק על ידי איכות התהליך שיצר אותם. הבנה זאת דורשת תשומת לב קפדנית לתהליכים בחברה לפחות באותה רצינות בה מתייחסים למוצר או לשירות. לכן, גישה הוליסטית מתמקדת באיכות הניהול כגורם המשפיע על כל מה שקורה בארגון, ומתייחסת למנהלים כמנהיגים.
קיימים מספר מודלים מתקדמים לניהול איכות ומצוינות: מלקולם בלדרידג' האמריקאי, EFQM האירופאי, פרס האיכות והמצוינות הישראלי, ת"י 9004 IQNET ועוד. מודלים אלה, המתבססים על ידע ותורות מבוססות של גורואים לניהול איכות כמו דמינג ואחרים, נבחנו במהלך עשרות השנים האחרונות על ידי מאות ארגונים; המודלים מציעים כלים לאבחון ומיפוי המצב הקיים, באמצעות שאלון מאד מפורט. תוצאת המיפוי כוללת גם מפת דרכים, כיצד להגיע לניהול איכות מודרני שחובק את כל הפעילויות בחברה, ומאתגר את המנהלים בכל הדרגים להיות מנהיגים בתחומם. המאמר שלהלן מציג מפת דרכים שכדאי לאמץ גם אם אנו לא בהכרח מאמצים רשמית את המודלים לניהול איכות מצויינות הארגונים.
מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות, מצוינות, ניהול סיכונים והזדמנויות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ולשאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה. עצם קיומה של מדיניות היא חשובה, אך הדוגמה האישית שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית. ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות מורגשת על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו את כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.
נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל- 3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים. עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה.
הארגון חוקר ומבין את הסביבה החיצונית שלו, את המתחרים ואת צרכי הלקוחות בצורה מתמדת; קיים תהליך ערני ורציף לאפיון הצרכים והציפיות של הלקוחות (המשתנים במהירות משנה לשנה); נבנית מערכת יעילה לשירות ותמיכה בלקוחות; משוב מהלקוחות המושג באופן ישיר באמצעות סקרי שביעות רצון, או עקיף באמצעות אנשי החברה הבאים במגע עם נציגי הלקוח, משמש לשיפור וייעול תהליכי החברה. מנהיגות לאיכות מדרבנת את כל העובדים לחשוב על הלקוח כמרכז, לבחון באופן מתמיד כיצד להגדיל את שביעות רצון הלקוחות, ולא להניח שמה שעבד בעבר יעבוד גם בעתיד, כדי לא להירדם בשמירה. תוצאות המאמצים באות לידי ביטוי בשיפור התחרותיות של החברה בשוק.
מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא שיפור האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול פרויקטים, תהליכי תפעול, שירות, מכירות ואחרים. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות, מפתחים את התהליך ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.
מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה ושילוב של התהליכים השונים למאמץ משותף, להשגת כל יעדי החברה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.
עובדי החברה ומנהליה הם המנוע שמניע את גלגלי החברה. איכותם והמוטיבציה שלהם הינם גורם קריטי להצלחה הכוללת. מנהלים המנהיגים את החברה ישקיעו בגיוס ושימור העובדים, בחיזוק המוטיבציה שלהם לתרום, בשמירה על מצב רוחם, ובניהול מערכת יחסים פתוחה והוגנת; מנהיגות לאיכות דורשת ומתגמלת שיפור בהישגים, השקעה בחדשנות ויצירתיות, שיתוף פעולה ועבודת צוות למען הצלחה כוללת (ולא רק הצלחה אישית). מנהלי החברה קשובים לצרכים ושביעות רצון העובדים ומשקיעים במנגנוני תקשורת דו-כיווניים.
כיום לכל החברות יש מערכות מידע. מנהיגות לאיכות חותרת להשתמש בנתוני ביצוע כמקור לתהליכי קבלת החלטות וניהול איכותי ואפקטיבי. אתגר גדול הוא לנהל את כמות הידע האדירה שמפוזרת בארגון ובמוחות האנשים, לדעת להפריד בין עיקר וטפל, לשמר את המידע בצורה נגישה, כדי שישמש כנכס ידע של החברה. ניהול איכותי מאתגר את העובדים לשתף ידע, להפיק לקחים מאירועים חיוביים ושליליים כאחד, ולשפר תהליכים רוחביים כתוצאה מהלקחים הנלמדים.
רק תוצאות המראות על ביצועים מצוינים, בהתאם לתוכנית ולמדדים שנקבעו מראש, בתחומים בהם ממוקד הארגון, מעידות על ניהול איכותי. התוצאות נמדדות בצורה אובייקטיבית במונחים פרמטריים של שיפור ביצועים והתייעלות וכן במונחי שיפור איכות התוצר והשירות. בנוסף, נבחנות תוצאות בעיניים של הלקוחות – האם שביעות הרצון שלהם מהמוצרים והשירות המסופקים להם גדלה לאורך השנים? האם הם נשארים נאמנים לחברה? המודלים לניהול מצוינות אף מרחיבים ומעודדים למדוד תוצאות במונחים פרמטרים של בעלי עניין במעגלים רחבים יותר – האם הארגון שומר על איכות הסביבה? האם הארגון תורם לשיפור איכות החיים בקהילה בה הוא נמצא? כמו כן הארגון חותר לשיפור הביצועים של הספקים והשותפים שלו. סיכום כל התוצאות בתחומים השונים בארגון איכותי מתבטא כמובן בפרמטרים עסקיים ברורים.
ניהול לאיכות כוללת משמעו פילוסופיה ומערכת עקרונות מנחים שייעודם הינו מילוי צרכי הלקוחות תוך שיפור מתמיד בארגון. המאמר שלעיל הראה שעקרונות ניהול האיכות בארגון מצטיין מיושמים בכל תהליכי הארגון. ניהול איכותי כולל הוא סם החיים להצלחה עסקית. מחקרים על ביצועי חברות המיישמות מודלים למצוינות מראים תוצאות ביצועיות טובות יותר לאורך זמן, יחסית לחברות שלא משקיעות בתהליכי איכות ומצוינות.
לק ניכר מיוזמות השינוי נכשלות. סטטיסטיקות מגוונות מדברות אפילו על סדר גודל של 70% כישלון. כישלון משמעו אי הצלחה להעביר את השינוי ולהטמיע אותו כך שיהיה בר קיימא וחלק מההתנהלות הרגילה של הארגון. הסיבות לכך רבות. פחד משינוי, גם אם הוא שינוי לטובה והיצמדות להרגלים המוכרים, גם אם הם מפריעים להצלחה. פרופ' גו'ן קוטר, מבית הספר למנהל עסקים בהרוורד, כתב רב-מכר בשנת 1996 – "להוביל שינוי". בהקדמה לספר, מונה פרופ' קוטר שמונה סיבות לכישלון יוזמות שינוי, ואלו הן:
כדי ששינוי יעבוד צריך תמיכה מלמעלה; ככל שהתמיכה מגיעה מגבוה יותר כך גם סיכויי ההצלחה של השינוי גדולים יותר. היוזמה צריכה להיות מובלת מלמעלה,כולל שיתוף מנהלים בכירים בצוות המוביל. בלי זה – האנשים המוכשרים ביותר לא יצליחו להרים את היוזמה.
לעיתים, מושגת התקדמות חלקית בתחילת הדרך ללא קואליציה מנחה חזקה. התקדמות זו מושגת תודות להתלהבות וכישרון הצוות המוביל. אולם, במהלך הדרך יצוצו בעיות, יופיעו התנגדויות, וללא גיבוי מלמעלה – יוזמות השינוי לא יתקדמו. גם אם הצוות יגיע לתוצאות טובות והגיוניות, ללא רוח גבית מההנהלה הבכירה, סיכוי סביר שתוצאות עבודת השיפור לא יוטמעו בסופו של דבר בארגון.
חזון מעניק השראה, ומראה את הדרך והכיוון ומסנכרן את המחלקות השונות סביב דרך אחת. באנגלית, המילה Vision, מציינת גם ראייה. בלי חזון לא רואים את הדרך. בלי חזון יכולות לקום קואליציות חזקות, הפועלות מתוך תחושה של דחיפות, אך בהיעדר כיוון, היוזמות השונות יכולות לפעול בכיוונים מנוגדים, ולמשוך לכיוונים לא רצויים. בלי חזון, קואליציות מקומיות יכולות להביא לשיפור בעבודת מחלקה מסוימת, אך לפגוע במאמץ הכולל. לדוגמה: חברה מסוימת שמוכרת מוצרים במחיר עלות+רווח. צוות שיפור ייעל את תהליכי פיתוח המוצרים וכתוצאה מכך, ירד מחיר המוצר. הורדת המחיר גרמה להצפה של הזמנות ללא יכולת אספקה בזמן; שביעות הרצון הכוללת של לקוחות החברה ירדה משמעותית, כיוון שהחברה לא הצליחה לממש את הבטחותיה.
כדי שהשינוי יצליח, נדרש לגייס מסה קריטית של מאמינים. שינוי הוא לא קל, גם אם המצב הנוכחי קשה מנשוא. כדי שאנשים יהיו מוכנים להקריב קורבן בטווח הקצר, למען רווח בטווח הארוך הם צריכים להאמין בשינוי.
לכן צוות המנסה להיות יעיל וקופץ מיד לעבודה, לפני גיוס מסה קריטית תומכת – לא יצליח!
אי הפצת המסר כהלכה יכולה ללבוש מספר צורות:
וזמות נכשלות כיוון שאנשים בשטח לא מצליחים להתגבר על מכשולים שצצים בדרך.
לפעמים המכשול הוא בראשם של האנשים המתקשים להתמודד עם שינוי. לפעמים המכשול הוא ממשי. קורים אירועים לא מתוכננים. אם המנהיגים, או מובילי השינוי לא מתמודדים עם המכשולים שצצים בדרך – אין סיכוי שהשטח יתמודד עם המכשולים בעצמו.
שינוי אמיתי ויציב – דורש זמן רב; זמן ההטמעה תלוי במהות השינוי, ויכול להימשך חודשים ארוכים; קשה לצפות מאנשים לאורך נשימה, ולדבר רק על תוכניות ותקוות. בלי הישגים בטווח הקצר, המעידים על התקדמות בפועל, ולא רק דיבורים – יהיה קשה מאד להחזיק צוות פעיל. הישגים בטווח הקצר יכולים להיות: עמידה באבני דרך עם תוצאות ביניים; מדידות המראות שיפור וכדומה.
שגיאה אחרת מקטגוריה זו, היא לחץ בלתי הגיוני להשיג תוצאות בטווח קצר, כאשר אין באמת דחיפות להשיג את התוצאה מיידית. לחץ מלאכותי יכול להוביל לחוסר אמון ושאננות שיפגעו גם בתוכנית הכוללת לטווח ארוך.
הכרזת ניצחון בטרם עת משמעה הכרזה על הצלחה בטרם השינוי הוטמע במלואו והפך להיות חלק מההתנהלות השוטפת בארגון. כתוצאה מכך – הצוות מרגיש שסיים את עבודתו ונכנס לשאננות, ואולי אף מפסיק לפעול להעמקת ההטמעה. אירועים בלתי צפויים או מתוכננים יכולים להרוס את מה שנבנה בעמל רב, כהרף עין.
מיסוד השינויים משמעו שהארגון שינה את התנהגותו באמת, ואין צורך יותר בצוות מוביל השינוי שידחף וישמור שהשינוי אכן קורה. במידה ואת השינוי הובילו יועצים – מיסוד משמעו שהשינוי מוטמע גם אחרי שהיועצים סיימו את עבודתם; במידה ובראש הקואליציה המנחה עמד מנהל דומיננטי – מיסוד משמעו המשך הטמעה גם לאחר שהמנהל החליף תפקיד ואין הוא נמצא כדי לשמור על הגחלת. במידה והמובילים לא העבירו את מסר השינוי ולא שכנעו באמת בצורך שלו – המיסוד יעלם ברגע שהדוחפים יפסיקו את מאמציהם.
מה כן עושים שהשינוי יצליח? פרטי המתכון הסודי להצלחה, במאמר – הנוסחה הלא סודית לניהול שינויים בארגון. עיקריו:
שמירה על כל שמונה השלבים, בסדר הנ"ל, מבטיחה הצלחה.
אשמח אם תשתפו מניסיונכם ברשתות החברתיות שלהלן לגבי טיפים להצלחה או לאי הצלחה.
איזו סיטואציה מוכרת לכם יותר – פרויקטים ויוזמות המתנהלים בשקיפות ותקשורת טובה, או פרויקטים שמידי פעם ישנם "פיצוצים", הטחות אשמה קולניות או מנומסות? גם את נושא התקשורת ניתן לנהל בצורה תהליכית. דהיינו, כחלק מתכנון העבודה, לזהות את בעלי העניין בפרויקט, חיצוניים ופנימיים, את צרכיהם ורצונותיהם ושילובם בצמתים הרלוונטיים. הניוזלטר שלפניכם, מכיל מספר הארות ונגיעות בנושא, שכמובן הינו רחב מאד. המאמר הראשון – איך להימנע מ-5 טעויות נפוצות בניהול התקשורת בפרויקט – דן בחמש טעויות נפוצות שעושים מנהלי פרויקטים; הבנת הטעויות תעזור במניעתן. המאמר השני, מה אחרים מרגישים כשאני מתקשר, מתאר את מגוון התחושות שאנשים חשים כאשר הם עומדים ליצור עימנו תקשורת, ונותן טיפים כיצד להגדיל את רצונם לדבר עימנו. המאמר השלישי, בשבח המטריצה, מאיר את תשומת ליבנו לנושא המבנה המטריציוני בפרויקט, מבחינת התפתחות אישית של העובדים ושימור הידע הארגוני. המאמר האחרון, בעלי עניין בפרויקט הינם גורם קריטי להצלחת הפרויקט – איך להפכם לגורם משפיע במקום מפריע? מלמד כיצד לזהות את בעלי העניין בפרויקט, יכולת ההשפעה שלהם, האם הם בעדנו או נגדנו, וכיצד עלינו להתנהג עימם כדי לגייסם לתהליך מיטבי של התנהלות הפרויקט.
מאחלת לכולנו תקשורת בהירה וזורמת,
קריאה נעימה,
שלכם
אורנה קמין
נושא ניהול התקשורת בפרויקט נלקח כדבר הברור מאליו. פרויקטים מתחילים, מנוהלים ומסתיימים בלי שנושא תכנון וניהול התקשורת יקבל את תשומת הלב הראויה לו. מתי נזכרים בנושא התקשורת? כאשר יש כשלים וחוסר הבנות הגורמים לכך שבעלי עניין בפרויקט מפעילים כוחות בכיוונים מנוגדים, או שצוות הפרויקט עובד בדיסהרמוניה, או ש"סתם" קורות תקלות שהיו יכולות להימנע אם רמת התקשורת בפרויקט הייתה טובה. התעלמות מנושא ניהול התקשורת בפרויקט היא אחת הטעויות הגדולות ביותר. תכנון ניהול התקשורת בפרויקט יכול לחסוך זמן רב המושקע אחר כך במהלך הפרויקט בכיבוי שריפות, שיחות הרגעה ומוטיבציה, ומיילים נזעמים הנשלחים מבעלי העניין בפרויקט למנהלים בכירים בארגון בתקווה שאלה יניעו את העגלה השוקעת בבוץ. המאמר דן בחמש טעויות נפוצות שעושים מנהלי פרויקטים; הבנת הטעויות תעזור במניעתן.
לקריאת המאמר – לחצו כאן
מנהלי צוות נדרשים לדבר עם אנשים רבים, ולהשיג אותם בטלפון, בדרך כלל כי הם צריכים דבר מה: עזרה, מידע, דרישה וכו'. תדמיינו שאתם מתקשרים לעמית שלכם בארגון, והוא רואה את המספר שלכם על הצג. מה הוא מרגיש? האם מתחשק לו לענות?
לקריאת המאמר – לחצו כאן
מנהלים לא אוהבים מבנה ארגוני מטריצי. כשלעובד יש יותר ממנהל אחד – למשל, מנהל הפרויקט ומנהל התחום המקצועי – מתעוררות בעיות לעיתים תכופות. דוגמא פשוטה: כששני המנהלים מזמינים את העובד לישיבות שונות בעיתוי זהה, לאיזו מהן ילך? האם יחליט על כך בעצמו? האם יביא את העניין לידיעת אחד מהם, או לידיעת שניהם? מי מהם יחליט? אולי יחליטו ביחד? המאמר מוסיף לנושא המבנה המטריציוני בפרויקט, את נקודת המבט של התפתחות העובדים ושימור הידע הארגוני.
לקריאת המאמר – לחצו כאן
האם קרה לכם שמישהו שם לכם מקלות בגלגלים ולא היה ברור לכם מדוע? ייתכן והסיבה היא שלאותו אדם היה רצון או ציפייה שלא התחשבו בה במהלך הפרויקט. לפעמים מישהו מאד מתרגז או נפגע מכך שמשהו החשוב לו לא נלקח בחשבון, ונראה שזה לא חשוב למנהל הפרויקט באותה מידה כמו שזה חשוב לו. אין הכוונה שמנהל הפרויקט יירצה את כל האנשים שיש להם עניין בפרויקט, אך לפחות עליו לזהות את אותם גורמים ולהחליש את התנגדותם. החלשת ההתנגדות יכולה להיות גם באמצעים נעימים כגון שיחה או מתן הסבר על התמונה הכללית. המאמר דן הפעולות שיש לנקוט כדי למנוע או לפחות להפחית מצבים אלה.
לקריאת המאמר – לחצו כאן
אהבת ? ניזלטרים נוספים שיכולים לעניין אותך נמצאים ב- ארכיון ניוזלטרים מבית OK יועצים לניהול
האם קרה לכם שמישהו שם לכם מקלות בגלגלים ולא היה ברור לכם מדוע? ייתכן והסיבה היא שלאותו אדם היה רצון או ציפייה שלא התחשבו בה במהלך הפרויקט. לפעמים מישהו מאד מתרגז או נפגע מכך שמשהו שחשוב לו לא נלקח בחשבון, ונראה שזה לא חשוב למנהל הפרויקט באותה מידה כמו שזה חשוב לו. אין הכוונה שמנהל הפרויקט יירצה את כל האנשים שיש להם עניין בפרויקט, אך לפחות עליו לזהות את אותם גורמים ולהחליש את התנגדותם. החלשת ההתנגדות יכולה להיות גם באמצעים נעימים כגון שיחה או מתן הסבר על התמונה הכללית.
כדי להצליח, נדרש שמנהל הפרויקט יזהה את כל בעלי העניין בפרויקט. בעלי עניין הם אנשים או ארגונים אשר יכולים להשפיע על תוצאות הפרויקט ו/או להיות מושפעים ממנו.
על בעלי העניין נמנים מנהל הפרויקט, צוות הפרויקט, הנהלת החברה, לקוחות פנימיים או חיצוניים, משתמשים, צוותים או מחלקות בארגון המתממשקים לפרויקט או מתחרים עימו על משאבים, ספקים וקבלני משנה, מנהלים בכירים, עמיתים ועוד.
יש בעלי עניין שמעוניינים בהצלחת הפרויקט מסיבות שונות. אלה האנשים שיעזרו למנהל הפרויקט להוביל את הפרויקט שלו. יש בעלי עניין שלהם מטרות אחרות. לעיתים סמויות. אלה האנשים שיפריעו למנהל הפרויקט במקרה הקיצוני, או פשוט לא יסייעו במקרה הפחות קיצוני. הסיבות יכולות להיות אישיות, פוליטיות, ארגוניות או כל סיבה אחרת. תהה הסיבה אשר תהה – מנהל הפרויקט חייב לקרוא את המפה ולדעת מיהם כל בעלי העניין ומה ציפיותיהם מהפרויקט.
כדי להוביל את הפרויקט בבטחה לסיום המוצלח, נדרש מנהל הפרויקט ממש באתחול הפרויקט לזהות את בעלי העניין ואת רמת ההשפעה והעניין שלהם בהצלחת הפרויקט. לפרויקט בסדר גודל בינוני ומעלה יכולים להיות עשרות בעלי עניין. חלקם פנימיים לפרויקט, וחלקם חיצוניים. לא כולם בעלי השפעה מהותית, חיובית או שלילית, על הצלחת הפרויקט. תכנון אופן שיתוף בעל העניין במידע, יושפע ממידת ההשפעה והמעורבות שלו. התכנון נוגע לסוג המידע ולתזמון שיתופו במהלך הפרויקט.
תהליך ניתוח בעלי עניין מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם (רמת עניין), וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.
האיור שלהלן מנתח את תכנון אסטרטגית הפעולה בהתאם לרמת העניין וההשפעה של בעלי העניין בפרויקט. רמת העניין קובעת את מידת המעורבות של בעל העניין בפרויקט, בעוד שמידת ההשפעה קובעת את יכולתו וסמכותו להשפיע, לטוב או לרע על הצלחת הפרויקט.
אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:
לאחר שזוהו בעלי העניין בפרויקט, ונעשה מיפוי לגבי מידת העניין וההשפעה שלהם, יש לתכנן את מידת השיתוף שלהם במידע של הפרויקט. מידע הפרויקט כולל השתתפות בפגישות ,Kickoff הפצת מסמכים, דוחות ביצועיים, סיכומי ישיבות, התרעות על חריגות וסיכונים. תכנון התקשורת בפרויקט הינו חלק מתכנון הפרויקט (Project Management Plan).
ניהול תקשורת מיטבי עם בעלי העניין השונים במינון ובתזמון המתאימים הינו חיוני להצלחת הפרויקט. שמירה מתמדת על קשב לרצונות ולצרכים של בעלי העניין במהלך הפרויקט מונעת משברים ומגייסת את תמיכת בעלי העניין לטובת הצלחת הפרויקט.
מה הניסיון שלכם עם בעלי עניין ? מוכנים לשתף מקרים בהם בעל עניין חיבל או עזר לפרויקט ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
מנהלים לא אוהבים מבנה ארגוני מטריצי. כשלעובד יש יותר ממנהל אחד – למשל, מנהל הפרויקט ומנהל התחום המקצועי – מתעוררות בעיות לעיתים תכופות. דוגמא פשוטה: כששני המנהלים מזמינים את העובד לישיבות שונות בעיתוי זהה, לאיזו מהן ילך? האם יחליט על כך בעצמו? האם יביא את העניין לידיעת אחד מהם, או לידיעת שניהם? מי מהם יחליט? אולי יחליטו ביחד?
המבנה המטריצי יוצר קונפליקטים כאלה וכמובן אף מסובכים מהם חדשות לבקרים, ולכן יש מנהלים, שמחליטים "לעשות סדר" בארגון ולברוח מן המטריצה, כלומר: לבטל את הזיקה הכפולה (ואולי אף יותר מזה) ולהכפיף כל עובד למנהל אחד בלבד. מנהלים אלה אמנם מכניסים סדר לארגון, אולם הם פוגעים ביכולותיו. בעיקר בארגונים מבוססי ידע (לא רק בארגונים עתירי ידע הקרויים היי-טק, הידע הוא הנכס האסטרטגי!) המטריצה חשובה ביותר.
עובדים בכלל ו"עובדי ידע" בפרט זקוקים לזיקות המרובות, שמתאפשרות במבנה המטריצי, וגם הארגון זקוק לכך. בארגון ה"מסודר", שבו יש לכל עובד מנהל אחד, יש פריון נמוך של ידע, ואין השבחה של הידע. לדוגמא: עובד מומחה נקלט לעבודה בארגון כזה. משלבים אותו בפרוייקט, מטילים עליו משימות, יש לו מנהל אחד ולכאורה הכל בא על מקומו בשלום. אולם האם בשיטה כזו מיצינו את פוטנציאל התרומה של המומחה לארגון? האם בשיטה זו הבטחנו, שהמומחיות שלו תמשיך להתפתח ושהידע שלו לא יישחק?
לעומת זאת, כשנקלט מומחה בארגון בעל מבנה מטריצי הוא יכול בו זמנית לתרום לצוותים רבים ומצד שני ללמוד עם אנשים שונים במקומות שונים, וכך גם הארגון וגם הוא יוצאים נשכרים. אמנם "בלגן" כזה מחייב תיאומים בין המנהלים, כשנוצרת תחרות על זמנו של העובד; אמנם מבנה כזה מייצר ניגודי אינטרסים נקודתיים בין צורכי היחידות הארגוניות השונות שלעובד יש זיקה אליהן; אולם רק מבנה כזה אכן מתייחס אל העובדים כאל הנכס החשוב ביותר בארגון, מאפשר לארגון להשיג תשואה גבוהה על ה"נכס" ומאפשר לו "להשביח את הנכס".
כיצד יתמודד הארגון עם המורכבות, ניגודי האינטרסים והקונפליקטים, שהם המחיר של המבנה מרובה הזיקות הזה? ארגון במבנה מטריצי מחייב, כמובן, תרבות ניהולית אחרת מזו של הארגון ה"מסודר". הוא מחייב סובלנות למצבים עמומים, שאין להם רק פתרון נכון אחד. הוא מחייב סגנון של WIN-WIN, שמאפשר פתרון קונפליקטים בהסכמה ולא בכוחנות. הוא מאפשר בו זמנית מחוייבות למשימות אבל גם השקעה בפיתוח היכולת של הפרט.
ניתן ללמוד מן הארגון הבסיסי ביותר, המשפחה, כיצד להתמודד עם "מבנה מטריצי". לרוב הילדים יש יותר מ"מנהל" אחד. במשפחות בריאות עובדה זו אינה מהווה בעיה. זה אכן מחייב "עבודת צוות" בין אבא ואימא, זה אכן מחייב ויתורים הדדיים, כבוד הדדי וגיבוי הדדי כדי לא לבלבל את הילד יותר מדי. אבל למרות חוסר הבהירות ב"מבנה הארגוני" ילדים צומחים בדרך כלל טוב יותר, כשהחיים מאפשרים להם ליהנות מן הזיקה הכפולה לשני ה"מנהלים" במשפחה שיש בה שני הורים.
רק ארגונים "קיאורדיים" (כל הזכויות להמצאת המושג שמורות לדי הוק המייסד והמנכ"ל לשעבר של ארגון VISA העולמי), כלומר, ארגונים שמאפשרים שילוב של כאוס ו-ORDER , שמעודדים את הפתיחות, המאפשרת התחברות טבעית של הפרט ליחידות ארגוניות שונות בו זמנית, כדי שיפיק מעצמו מירב התועלת לארגון ויפיק לעצמו מירב התועלת בלמידה מתמדת מאנשים ומצוותים שונים רק ארגונים כאלה ישגשגו בעידן המודרני.
מנהלי צוות נדרשים לדבר עם אנשים רבים, ולהשיג אותם בטלפון, בדרך כלל כי הם צריכים דבר מה: עזרה, מידע, דרישה וכו'. תדמיינו שאתם מתקשרים לעמית שלכם בארגון, והוא רואה את המספר שלכם על הצג. מה הוא מרגיש? האם מתחשק לו לענות?
כל אחד שנתקשר אליו יכול לחשוב אחרת ולהרגיש אחרת. יש מי שישמחו לסנן אותנו, ויש שבאמת יסננו. ויש מי שלא יעזו לסנן, כי הם יודעים שאם טרחנו לחפש אותם, יש לכך סיבה טובה.
מיכאל שורץ
בעל הבלוג הניהולי: ניהול בגובה העיניים: eyelevel.co.il
מאמן מוסמך (MCI) באימון אישי וניהולי ומרצה בתחומי ניהול שונים.
פנייה למחבר: michael.szwarc@gmail.com
ניהול תקשורת כולל את כל התהליכים הקשורים ביצירה, איסוף, הפצה, שמירה, אחזור והשמדה של מידע הקשור בפרויקט,בזמן ובמידה הנכונה. רוב זמנם של מנהלי הפרויקטים מוקדש לתקשורת עם חברי הצוות בפרויקט ושאר בעלי העניין בפרויקט. האתגר הוא להבין את הצרכים והציפיות של כל בעלי העניין, ולתקשר עימם, גם במידה וציפיותיהם לא מושגות בחלקן או במלואן. בעלי עניין שחשים שדברם לא נשמע יכולים להפריע לזרימה החלקה של הפרויקט, בכל האמצעים העומדים לרשותם. לא תמיד ההפרעה תהיה ברורה וקולנית. הפרעה יכולה להתבטא גם באדישות ואי-הושטת יד לעזרה, או עיסוק בנושאים אחרים במקום לתת כתף ולהתגייס למשימות הנדרשות בפרויקט.
טעות בזיהוי כל בעלי העניין בפרויקט אשר יכולים להשפיע על מהלך הפרויקט או להיות מושפעים מתוצאות הפרויקט. הדגש כאן הוא על המילה כל. מנהל פרויקט יכול לחשוב שהוא זיהה את כל בעלי העניין, אך בפועל לשכוח אחד או יותר מבעלי העניין. אותו בעל עניין שנשכח, עלול לעשות צרות ולהפריע בהמשך. לאחר זיהוי כל בעלי העניין נדרש להבין ולתעד את מידת העניין, המעורבות וההשפעה שיש להם על הצלחת הפרויקט.
לאחר שזיהינו והבנו את צרכי המידע ורמת העדכון של כל בעל עניין בפרויקט, עלינו להגדיר את תוכנית התקשורת ומי יהיה שותף בה. מי ישתתף בישיבה, ומי יקבל דוחות. טעויות בתכנון התקשורות יכולות לגרום לאי הכללת בעל עניין מסוים בתהליכים מסוימים, או בהכללת אנשים מיותרים בתהליכים אחרים. עודף השתתפות של אנשים לא רלוונטיים מסרבלת ומאיטה את ההתקדמות ועלולה אף להפריע במילוי הצרכים של בעלי העניין הרלוונטיים.
כמו בכל נושא אחר בניהול פרויקטים, אפשר לתכנן את ניהול התקשורת בפרויקט, לקבל את הסכמת כל בעלי העניין לתוכנית, ובמהלך הפרויקט – לא לעבוד לפי התכנון, ולשכוח לשתף את בעלי העניין בפעילויות הרלוונטיות או להוסיף אנשים מיותרים לתהליכים.
במהלך הפרויקט, צצות בעיות ונושאים לטיפול הקשורים לבעלי עניין מסוימים. אי שיתוף בעלי העניין בזמן ומתן מענה הולם לאתגרים, עלול לגרום להפרעות לפרויקט.
לא דיווחנו, לא עשינו! מנהל פרויקט שמשאיר את בעלי העניין בעלטה, פוגע, בכך שצוות הפרויקט ו/או בעלי העניין עלולים לנקוט בפעולות מזיקות כתוצאה מהנחות שגויות על מצב הפרויקט.
דיווח על מצב הפרויקט כולל שליחת סיכומי ישיבות, איסוף מידע ודיווח על ביצוע הפרויקט, בהתאם לתוכנית או דיווח על סטיות מהתוכנית. דיווחים של הפרויקט כוללים גם מדדים ותחזיות.
מה דעתכם ? חושבים ששכחתי משהו ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה
המאמר פורסם בגיליון יוני 2014 של Information World
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
הרבעון האחרון של השנה, בחברות רבות, מוקדש לתכנון השנה הבאה. בתקופה זו מרעננים את האסטרטגיה, פורטפוליו המוצרים והשירותים ובהתאם מכינים תוכנית פיתוח, שיווק ומכירות.
כחלק מהתוכנית הגדולה, זאת העת להשקיע זמן, מחשבה ואנרגיה גם בתכנון השינויים לטובה, דהיינו תכנון השיפורים, בתהליכי החברה, כדי שישמשו כמנוף ועזר להשגת התכנון הכולל. לפניכם שלושה מאמרים בנושא מפרי עטי.
המאמר הראשון, האם הסנדלר הולך יחף?, מאתגר את מנהלי האיכות/מהנדסי תעשיה לניהול וכדומה, להכין תוכנית שיפור ולהוות בכך דוגמה אישית לאחרים. שהרי, תפקידם הוא ליצור תהליכים מיטביים, ליזום שיפורים ולוודא שהארגון פועל לפי התהליכים שנקבעו. האם הם עצמם מתנהלים בעצמם בהתאם לאותם כללים וחוקים אותם הם מחילים על שאר האנשים בארגון? כלומר: האם הם מכינים תוכנית שנתית לניהול האיכות ושיפור התהליכים? המאמר האם הסנדלר הולך יחף? מתאר בקיצור כיצד להכין תוכנית שיפור. נכתב בהשראת מודל CMMI. לקריאה, לחצו – כאן.
המאמר השני, מי בכלל צריך את הפרויקט הזה? מתמודד עם אתגר שבו מתמודדים סוכני שינוי רבים. בעודם עמלים על שיפור תהליך ומיסודו הם נתקלים בהתנגדויות עד כדי ערעור על עצם הצורך במאמץ שלהם. המאמר מציע דרך מעשית להתמודד עם אתגרים אלה. לקריאת המאמר – לחצו כאן
המאמר השלישי, שיפור תהליכים – איפה נקודת ההתחלה ? מתמודד עם האתגר – מה לעשות קודם? יש כל כך הרבה הזדמנויות לשיפור. מה נבחר? המאמר מציע כלי לתעדוף, הדורש קצת מאמץ אך שווה את ההשקעה כיוון שהוא מתעדף את דעת הקברניטים לגבי מה צריך לעשות, ואת דעת המומחים איך לעשות זאת. לקריאת המאמר – לחצו כאן.
אסיים באיחולי שנה טובה, התחדשות ושינוי לטובה לכולם!!!
אורנה קמין
מובילי שינוי בארגונים, מנהלי איכות ומצויינות, מהנדסי תעשיה וניהול, מנהלי ארגון ושיטות אמורים ליצור תהליכים מיטביים, ליזום שיפורים ולוודא שהארגון פועל לפי התהליכים שנקבעו. בהתאם לצורך, הם אמורים להמליץ על תוכנית מתקנת. התוכנית המתקנת יכולה להיות מקומית ברמת פרויקט או צוות, או ברמה יותר רחבה באמצעות מיסוד תהליך ארגוני חדש.
האם אותם מובילי שינוי מתנהלים בעצמם בהתאם לאותם כללים וחוקים אותם הם מחילים על שאר האנשים בארגון? כלומר: האם הם מכינים תוכנית שנתית לניהול השינוי, האיכות ושיפור התהליכים? האם הם עובדים על פי יעדים? על פי תקציבים נתונים? האם הם משקיעים את המאמצים בעיקר ולא בטפל? האם תוכניות השינוי והשיפור "מיושרות" על פי אותה תוכנית שנתית, או שהם נסחפים בעקבות הזדמנויות הנקרות בדרכם? האם סדר העדיפות של השקעת המאמצים נעשה לפי ROI? לפי מה שחשוב באמת? או שמא הסנדלר הולך יחף?
,Organization Process Focus או מיקוד הארגון בתהליכים, הוא אחד מהנושאים בהם מטפל מודל ה-CMMI. מאמר זה נכתב בהשראת המודל בנושא תכנון שיטתי של תהליכי השיפור בארגון. היתרון בפעולה עפ"י המודל הוא בכך שהתהליך המוצע נסקר ובוצע במאות ארגונים ברחבי העולם; בעקבות היישום באותם ארגונים, התקבל משוב, שגרם למודל להשתכלל ולהשתפר. מצאתי שנושא מיקוד הארגון בתהליכים מתאים לכל סוגי הארגונים באשר הם. לדוגמה: תהליכי מכירות, רכש, משאבי אנוש ועוד.
מטרת התהליך היא לתכנן, ליישם ולממש פעילויות שיפור בארגון המבוססות על הבנה יסודית של החוזקות וחולשות הנוכחיות של תהליכי הארגון. באומרנו תהליכי הארגון – הכוונה לכל התהליכים בארגון.
הכנת תוכנית השיפור מורכבת משלושה צעדים:
1) זיהוי הזדמנויות לשיפור
2) תכנון ויישום פעולות השיפור
3) הטמעת השיפור בארגון, כולל עדכון השיפור כתוצאה משיעורים הנלמדים במהלך ההטמעה
"מועמדים" לשיפור מגיעים ממקורות מגוונים: תוכניות אסטרטגיות המזהות תהליכים הדורשים שיפור,תחקירים והפקת לקחים מפרויקטים שבוצעו, מדידות שנעשות על איכות התהליכים ו/או איכות המוצר ו/או איכות השירות, ממצאים ממבדקים פנימיים או חיצוניים, משוב שהתקבל מלקוחות, תוצאות בנצמרק יחסית לתהליכים של ארגונים דומים או מתחרים, וכן יוזמות שיפור שמגיעות ממנהלים בארגון. הנושאים הדורשים שיפור יכולים לבוא מדיסציפלינות שונות: טכנולוגיות, כספים/חשבות, שירות, פיתוח ועוד. במה נבחר?
כדי שהמאמץ יושקע בכיוון הנכון, דבר ראשון נדרש לזהות את צרכי ויעדי הארגון, ולתעדף אותם בצורה אובייקטיבית. קיימות שיטות רבות לתעדוף. על אחת השיטות, תוכלו לקרוא במאמר – שיפור תהליכים – איפה נקודת ההתחלה ? ; חשוב מאד שהתעדוף יהיה על פי יעדי הארגון וישתף את בעלי העניין הרלוונטיים; לפני שמתחילים, יש לקבל את ברכת הדרך מההנהלה הבכירה. כידוע לכולנו, פעילויות שיפור חייבות להיות "מיושרות" עם הדרך שבה הנהלת הארגון מנהיגה אותו. לאחר שהדרך והמטרה ברורות, נדרש לערוך מבדקים סדרתיים כדי להיות כל הזמן עם היד על הדופק: לזהות חוזקות ולשמר אותן, וכן לזהות חולשות ולמנף אותן לפעולות שיפור; כתוצאה מהמבדקים מזוהות הזדמנויות נוספות לשיפור; שוב יש לתעדף אותן בהתאם לצרכי ומטרות הארגון, וחוזר חלילה. לא נתבלבל עם עניין ה"חוזר חלילה"; כל שנה היעדים והמטרות משתנים במקצת ומקבלים דגשים שונים. לכן נדרש לרענן את רשימת הצרכים והיעדים לפחות אחת לשנה. גם המבדקים הסדרתיים מקבלים דגשים שונים מידי שנה ובהתאם לכך – גם פעולות השיפור.
פעולות השיפור מתוכננות ומיושמות. כלומר – נדרש להכין תוכנית שנתית; כל תוכנית שיפור – נדרש להגדירה כפרויקט התחום בזמן, בתקציב, ביעדים מוגדרים, עם צוות ייעודי, המחויב לתוכנית ומקבל את ברכת הדרך מהמנהלים המוודאים שאכן פעילות השיפור מסונכרנת עם צרכי ויעדי הארגון. במקרים מסוימים, לפני מעבר להטמעה רחבה, יתוכנן ויבוצע פיילוט (ניסוי) על פרויקט או שניים. הפיילוט מאפשר לנסות את התהליך החדש בשטח, להפיק לקחים, ולשלב את השיעורים הנלמדים בתכנון פעולות השיפור בטרם תחל ההטמעה הרחבה.
כתוצאה מפעילות השיפור, נדרש לייצר פעולות ומנגנונים כדי שיבטיחו שהשיפור ימשיך להיות מיושם גם אחרי שצוות השיפור יסיים את תפקידו. הבטחת המשכיות השיפור הינה אתגרית אף יותר מיישום השיפור עצמו. זאת, כיוון שבתקופת מסוימת, צוות או מוביל נושא ממוקדים בפעולת השיפור ודואגים לכך שהשיפור ייושם. האתגר הוא שהשיפור יהיה בר קיימא, ולא "שגר ושכח". אחת הדרכים לעשות זאת היא באמצעות שדרוג נהלי העבודה הקיימים, כך שיכילו גם את התהליך המשופר;
פעילות השיפור השנתית צריכה להיות מתוכננת בדיוק כמו כל פעילות אחרת. יוזמות השיפור שייכנסו ל"פורטפוליו השיפורים" יעמדו למבחן על סמך תרומתם והתאמתם לרשימת הצרכים והמטרות של הארגון. פעילות השיפור תנוהל כפרויקט לכל דבר, ותכלול יעדים ומטרות, תכולה, תקציב וכדומה. בהצלחה!
האם אתם מתכננים את פעילויות השיפור בארגון שלכם? אילו פעולות נקטתם כדי שהשיפור יהיה בר קיימא? אשמח למשוב באחת מהרשתות החברתיות שלהלן.
מי מכם חושב או מאמין שאפשר עוד לחדש בתחום של עריכת מבדקים? אשמח לתשובה באחת מהרשתות החברתיות שקישורן בתחתית הניוזלטר, האם הצלחתי לחדש לכם. אני מצידי, לפחות ניסיתי. 🙂
המאמר הראשון, מבדקים פנימיים – הצגת תוצאות בצורה כמותית בתמונה אחת (השווה אלף מילים), משתף ניסיון שנצבר במשך למעלה מ10 שנים בעשרות מבדקים שנעשו בארגונים שונים. השיטה נבנתה כדי לענות לצרכים הספציפיים, ולעיתים אף סותרים, של בעלי העניין בארגון. במניין בעלי העניין נמנים המנהלים הבכירים, מנהלי הפרויקטים, מנהלי האיכות ועורכי המבדקים. כולם מרוצים. מאמינים שאפשר ?
המאמר השני, התקן הסודי להשגת הצלחה בת-קיימא, מציג מודל חדשני שעונה על השאלות הבאות: איך מגיעים מאיכות למצוינות? איך משיגים הצלחה בת קיימא בארגון? מה עושים כאשר 9001 ISO כבר לא מאתגר מספיק? כיצד מנהלים תהליכי אסטרטגיה בצורה שיטתית? המודל מתבסס על מבדק להערכה עצמית לפיו כל ארגון יכול לתכנן את מסע השיפור שלו לפי הנושאים בהם תומך המודל, תוך קביעת הרמה הרצויה (1-5) בכל נושא.
המאמר השלישי, היה מוכן – הנה מגיע המבדק! מבדק צד שלישי – איום או הזדמנות? מראה כיצד הכנה טובה של המבדק, משככת את החששות ממנו וממנפת הזדמנויות רבות לשיפור הארגון.
כיוון שהניוזלטר הבא יהיה בשנה הבאה (תשע"ג), אסיים באיחולי שנה טובה ומבורכת לכולכם, שנת שלום ויצירה,
קריאה נעימה,
