OK יועצים לניהול

כידוע לרבים מאיתנו, פוסט מורטם הוא תהליך שעושים לחולה לאחר שהוא מת כדי להבין את סיבת המוות. בהשאלה, משתמשים במושג כדי לבצע הפקת לקחים בסוף שלב, או בסוף פרויקט. ארגונים בעלי תהליכים בשלים מאד גאים בתהליכי הפוסט-מורטם שלהם, ובשיעורים שנלמדים בפרויקט אחד ומיושמים בפרויקט אחר.

האם לא עדיף לקיים את דיון הפקת לקחי הפרויקט, לפני שהוא נכשל בהשגת חלק מיעדיו, ובכך למנוע כישלונות אלה?

יד על הלב, כמה מאיתנו באמת חוקרים בהתחלת פרויקט את השיעורים שנלמדו בתהליכי פוסט-מורטם שבוצעו בפרויקטים דומים, ומנסים בצורה פרו-אקטיבית למנוע את הישנותם?

מאמר זה מציע טכניקה שונה לביצוע התהליך, Pre-Mortem, לפני שהחולה/הפרויקט מת, כדי לזהות כשלים לפני שהם קורים. טכניקה זו פורסמה לראשונה על ידי גרי קליין (Gary Klien) ופורסמה בשנת 2007 ב- Harvard Business Review במאמר בשם "Performing a Project Pre-mortem".

לעומת פוסט-מורטם, תהליך של Pre-Mortem חוקר סיבות עתידיות לכישלון הפרויקט טרם סיומו. את ה- Pre-Mortem מבצעים לאחר שכבר הוכנה תוכנית לפרויקט. ה-Pre-Mortem מציע לנוכחים במפגש סיעור המוחות, שידמיינו שהפרויקט כבר הגיע לסיומו, ומה הם יגידו בישיבת ה-Post-Mortem של אותו הפרויקט. מסתבר ששינוי מחשבתי קטן כזה, עוזר לאנשים להשתחרר מההגנות על התכנון שלהם. בישיבות פוסט-מורטם, במקרים בהם הפרויקט לא עמד ביעדיו, לא תמיד אנשים מוכנים לשתף את הסיבות האמיתיות לאי-ההצלחה, ונכנסים למגננה. לעומת זאת, דיון "פוסט מורטם" בטרם עת, מאפשר בקלות יתרה לחפש גורמים פוטנציאלים לאי-הצלחה.

בנוסף, תהליך הpre-mortem מתגבר על הקשיים הבאים, הקורים בתהליך post-mortem:

• בפוסט מורטם חברי הצוות מנסים להגיע לקונצנזוס, ולא לפגוע, ובכך הולך לאיבוד מידע חשוב. במקום זאת, בתהליך של פרה-מורטם חברי הצוות מחפשים את האילוצים שמונעים זרימה חלקה של ניהול הפרויקט.
• בפוסט מורטם, יש אנשים שחוששים להצביע על אחרים כאחראים לאי-הצלחה. בפרה-מורטם יותר קל להעלות חששות בתחום אחריות של חבר צוות אחר.
• תהליך הפרה-מורטם הוא תהליך עם עלות נמוכה, כיוון שהוא תהליך של מניעה. לעומת פוסט-מורטם שדן באירועים (נזקים) שכבר התרחשו.

כאשר מדמיינים את סיום הפרויקט, ועושים בדמיון תהליך של Post-Mortem – מצליחים להגיע לרשימה של סיכונים יותר ריאלית מאשר ללא טכניקה זו.

תיאור פגישת Pre-Mortem

מתבצעות הפעולות הבאות:

1. הכנה –חברי הצוות מתכנסים, לאחר שקראו את תכנון הפרויקט, או שתכנון הפרויקט מוצג בפניהם; על מנת למקד את סיעור המוחות, ולמנוע מצב של "מטרות נעות ומשתנות", הצוות מסכם מהם יעדי הפרויקט, שאי השגתם מהווה סיכון:
   •  יעדי לו"ז, תכולה או תקציב הפרויקט  אשר אי השגתם מהווה סיכון לפרויקט
   • יעדי איכות המוצר או רמת הביצועים שלו אשר אי השגתם מהווה סיכון למוצר
   • יעדי ביצועים פיננסיים, מוניטין וכדומה  אשר אי השגתם מהווה סיכון עסקי לארגון המפתח את המוצר
2. "מסע בזמן" – המשתתפים מתבקשים לדמיין שבידם כדור בדולח בו ניתן לראות את העתיד. כרגע הם בישיבת Post-Mortem  בסוף הפרויקט. חברי הצוות מתבקשים לחשוב מה יגידו בישיבת פוסט-מורטם של הפרויקט שלהם. כל אחד מהמשתתפים רושם על מדבקות צהובות את הסיבות שלדעתו "גרמו" לכשלים או הצלחות. המקור לסיבות לכשלים של כל אחד הוא חששות מכל נושא אפשרי בפרויקט, ולא רק הנושאים שבתחום אחריותו. במידת האפשר, מתארים על ציר הזמן של הפרויקט – מתי קרו האירועים.
3. הכנת רשימת סיבות לכישלון או הצלחה – כ"א מהמשתתפים רושם את הסיבות לכישלון, לדעתו. כאן באה לידי ביטוי האינטואיציה של כל אחד מחברי הצוות. כל חבר צוות מדמיין אירועים אחרים.
4. איחוד הרשימות האישיות לרשימה כוללת של כל הסיכונים בפרויקט. מוביל סיעור המוחות מסתובב בין שולחנות המשתתפים, מבקש מכל אחד מהמשתתפים, להצהיר בכל רם על סיבה אחת לכישלון או הצלחה; הסיבות נרשמות על הלוח, או שמדביקים את המדבקות הצהובות. עוברים בתור במספר סיבובים – כל משתתף בתורו מצביע על סיבה אחרת לכישלון. בסוף התהליך, יש רשימה מקיפה של סיבות וחששות לפרויקט. מקבצים את הסיבות לקטגוריות, על ידי הזזת המדבקות וקיבוצן לפי קטגוריות.
5. דיון – בוחרים 2-3 סיבות שזוהו כגורמות לכישלון גדול. מגדירים במשותף מהו החשש בדיוק, ומה ניתן לעשות כדי לשכך את עוצמתו, או למנוע את היווצרותו.
6. תודה – מודים למשתתפים ומתפזרים.

הערה : ניתן לעשות גם Pre-Mortem  לפני כל שלב בפרויקט ובאותה צורה להתמקד בחשיבה על גורמים להצלחה או אי הצלחה בשלב שעומד לפניהם.

לאחר פגישת Pre-Mortem 

מתבצעות הפעולות הבאות:

1. סיכום פגישה – מנחה הדיון מסכם את כל הנושאים שעלו בדיון.
2. הכנת רשימת סיכונים – מנהל הפרויקט עובר על רשימת החששות שעלו ב-Pre-Mortem  ומתרגם אותם לסיכונים. הסיכונים מוכנסים לטבלת מעקב. כל סיכון עובר ניתוח (הסתברות? השפעה?); הרשימה כולה עוברת תהליך של תיעדוף, כדי לטפל באותם הסיכונים שיכולים לגרום לנזק מרבי לפרויקט. נעזרים גם בזמני התרחשות האירועים כפי שזוהו  ב-pre-mortem.
3. ניהול סיכונים – טבלת הסיכונים מנוהלת כחלק מתהליך הבקרה של הפרויקט.
4. חזרתיות – תקופתית חוזרים על תהליך ה-Post Mortem כדי לזהות סיכונים נוספים.

מה בין pre-mortem לניהול סיכונים?

אחת הטכניקות המתקדמות בנושא ניהול פרויקטים, היא טכניקה של ניהול סיכונים. ניהול סיכונים, מתבצע בהכנת תוכנית הפרויקט ולכל אורך חיי הפרויקט, ונועד להפחית את השפעת הסיכונים על השגת יעדי הפרויקט במהלכו ובסופו.

תהליך ניהול סיכונים מורכב מהשלבים הבאים:

1. זיהוי סיכונים – הכנת רשימת סיכונים;
2. ניתוח סיכונים – מבחינת ההסתברות שיקרו, ומידת השפעתם השלילית על השגת יעדי הפרויקט;
3. תכנון אופי הטיפול בסיכון – הכנת תוכניות למניעת סיכונים או לשיכוך השפעתם;
4. ניטור הסיכונים – מעקב אחר הסיכונים – האם ההסתברות שיקרו או ההשפעה שלהם השתנתה? האם הסיכון הפך לבעיה?

מאמר זה מתמקד בשלב הראשון של ניהול סיכונים – הכנת רשימת סיכונים ראשונית. אחת הטכניקות להכנת רשימת סיכונים ראשונית, היא לקיים פגישת "סיעור מוחות". בפגישה זו המשתתפים מציעים "מועמדים" לסיכונים, כאשר איש לא מבקר, פוסל או שופט את המועמדים של משתתף אחר. תהליך pre-mortem מסייע ליצירת רשימת הסיכונים הראשונית.

מומחה לתהליכים הנדסיים. בוגר תואר שני מאוניברסיטת Carnegie Mellon ובעל 28 שנות ניסיון בארגוני פיתוח שונים, בארץ ובעולם. מזה 10 שנים עוסק בשדרוג תהליכי הנדסת המערכות בתעשייה האווירית, בהדרכה ובהטמעה, כולל נושא ניהול הסיכונים בפרויקטים.

בדרך כלל מבדק צד שלישי (כזה המקוים ע"י הלקוח או גוף הסמכה/התעדה) נתפש כטרחה ואיום על הארגון. האיום, בפניו עומד הארגון, עלול לנבוע מהחשש שבמהלך המבדק יתגלו פערים אשר עלולים לסכן את מעמדו בעיני הסוקר/הלקוח ולהשפיע על יחסי הגומלין ביניכם.

מצד שני, יש מקום שמנהלי האיכות ו/או עורכי המבדקים הפנימיים בארגון ייחלו לו, שכן אירוע זה בחיי הארגון עשוי לשמש כזרז לארגון לבחון את עצמו, להתייחס בקשב רב יותר להתראות המגיעות מצדכם, ובכנות, הזדמנות לשיפור. ההזדמנות נעוצה ביכולתכם לרתום את כלל הארגון (בגבוי ההנהלה) לתקן את העיוותים ולהשלים את הפערים.

אחד המרכיבים העיקריים להפיכת האירוע המאיים לאירוע מהנה ומועיל נעוץ בהכנה.

להלן מספר טיפים מעשיים כיצד להתכונן היטב למבדק הקרוב שלכם.

טיפ # 1: דע מה מטרת המבדק

טיפ # 2: בצעו מבדק מקדים

טיפ # 3: היה אסרטיבי ודרוש מעצמך יותר מאשר, להערכתך, ידרוש הסוקר

וודא שהעובדים בארגונך מבינים שעדיף לכם לאתר את הפערים בעצמכם (כחלק מהמבדק המקדים) מאשר לאפשר ללקוחותיך או גורם חיצוני למצוא פערים אלו. הדרך את עורכי המבדקים הפנימיים "לחפור" ולדרוש כדי להבטיח שכל התחומים נסקרו לעומק. זאת הדרך היחידה להבטיח שלא תהיינה הפתעות במהלך המבדק החיצוני.

טיפ # 4: השתמש באותן רשימות התיוג או דרישות בהן ישתמש הסוקר

טיפ # 5: בחן את הממצאים הקודמים

טיפ # 6: וודא שאנשיך מכירים את הנהלים

טיפ # 7: וודא שיש בידיך לספק עדות אובייקטיבית לעמידה במדיניות ונהלי ארגונך

מבדקים הם עובדת חיים.

זה תלוי בכם עד כמה מאיימים או מועילים הם יהיו

"Common Sense is not so Common" – וולטייר.

תורת האילוצים היא מתודולוגיה חדשנית ופורצת דרך, המביאה ארגונים ואנשים לשיפור ביצועים בסדרי גודל יחסית למצבם ההתחלתי. המתודולוגיה מדריכה את המשתמשים לנסח את האתגרים העומדים בפניהם בצורה פשוטה וקלה להבנה, לפתח פתרונות פורצי דרך, וליישם אותם בהצלחה.

המתודולוגיה פותחה ושוכללה על ידי ד"ר אלי גולדרט ז"ל (31 במרץ 1947- 11 ביוני 2011) , ויושמה עד היום במגוון דיסציפלינות במהלך 30 השנה האחרונות. היישום הראשון שהגיע לעולם היה בסוף שנות ה- 70 ברצפת הייצור, המשיך בשנות ה- 80 בנושאי שיווק ומכירות, בשנות ה- 90 – לוגיסטיקה והפצה, ובנוסף – ניהול פרויקטים; בתחילת שנות ה- 2000 – נושאים של אסטרטגיה ומכירות. בשנים האחרונות עשה ד"ר גולדרט אינטגרציה של כל מה שפיתח כל חייו לראיה הוליסטית כללית המתאימה למעשה לכל ארגון באשר הוא, ואף לפתרונות של אתגרים במישור האישי.

ד"ר גולדרט היה פיזיקאי בהשכלתו. כל חייו ניסה ליישם את חוקי הפיזיקה והמדע על ניהול והתנהגות ארגונית. ד"ר גולדרט זיהה מספר חוקי יסוד החוזרים על עצמם, אך לובשים כל פעם צורה אחרת, כך שנדמה לנו שמדובר בתופעות ייחודיות הדורשות פתרונות מסובכים. ד"ר גולדרט ניסח מתודולוגיה מסודרת, החוקרת בצורה לוגית את סיבות השורש הגורמות לתוצאות ה"בעייתיות". לשיטתו, לאחר חיפוש וחקירה, ניתן לזהות את אותם חוקי יסוד, ובעקבות כך לנסח את הפיתרון ולחתור להשגתו.

הגיליון הנוכחי מכיל הפעם מספר רב יחסית של מאמרים, למרות שהמובא להלן הוא טיפה באוקיאנוס המתודולוגיה. קחו את הזמן, וקראו לאט לאט.

קריאה נעימה,

שלכם,

אורנה קמין

ארבעת עמודי התווך של תורת האילוצים

מאת: אורנה קמין
המאמר מתאר את ההנחות עליהן מתבססת כל תורת האילוצים. התורה כולה מושתת על אהבת האדם. ההנחות הם שההתנהלות צריכה להיות מבוססת על כללים ונהלים פשוטים, אותם ניתן לנסח בבהירות בקצרה.  כיוון שהאנשים הם טובים מיסודם, כאשר יש קונפליקטים, או התנגדויות, הדבר מעיד על כך שהם  תופסים את המציאות החדשה כמשהו שמאיים על אחד או יותר מצרכי היסוד שלהם. המתודולוגיה מדריכה לחפש את קונפליקט השורש ולפצח אותו. כל עוד לא הגענו למצב של "זוכים בלבד", לא יצאנו ידי חובתנו. ולאחר שהגענו ושיפרנו בסדרי גודל, תמיד נחפש את קפיצת המדרגה הבאה.
>>> להמשך קריאה, לחצו – כאן

פתרון קונפליקטים בעזרת כלי החשיבה של תורת האילוצים

מאת: אורנה קמין
כיצד אתם מתמודדים עם קונפליקטים? למדו אותנו שאי אפשר תמיד לקבל הכול, ועלינו ללמוד לוותר או להתפשר לפעמים. האומנם? האם שמעתם על שיטת  הTOC לפיתרון קונפליקטים, שבה כולם זוכים?  אחד מכלי החשיבה של תורת האילוצים לפתרון קונפליקטים בחיי היום יום, נקרא "ענן". הענן מאפשר התמודדות שיטתית במציאת פתרון לבעיה, מבוסס Win-Win, לעומת הפתרונות המקובלים של וויתור או פשרה.
>>> להמשך קריאה, לחצו – כאן

6 טיפים מהשטח ליישום מוצלח של "שרשרת קריטית" (ניהול פרויקטים ע"פ תורת האילוצים)

מאת: נחום בן בנימין
חלק ניכר ממנהלי הפרויקטים שמע על TOC בהקשר של ניהול באפר משותף לכל המשימות, במקום לנהל באפרים ברמת משימות. מסתבר, שניהול פרויקטים לפי TOC זה הרבה מעבר לכך. המאמר מציג כמה Highlights בנושא ניהול פרויקטים לפי תורת האילוצים, שזו מתודולוגיה שלמה וסדורה המטפלת בצדדים הרכים והקשים של ניהול פרויקט.
>>> להמשך קריאה, לחצו – כאן

Optimizer Vs. Satisfier

מאת: בועז גורן
אם נפרק מערכת לחלקים, או ארגון למחלקות, ונביא כל חלק לאופטימום – האם נצליח להביא את המערכת הכוללת לאופטימום?
>>> להמשך קריאה, לחצו – כאן

The Power of Cause and Effect

מאת: ד"ר אלי גולדרט
הקדמה למאמר – מאת: רמי גולדרט

במשך שנים התייחסו לתורת הניהול כאל אומנות. ד"ר אלי גולדרט הגיע מעולם הפיזיקה. ולכן, כמדען, בחר להסתכל על עולם הניהול העסקי כמדע לכל דבר. הכלי המרכזי עליו מתבססת החשיבה המדעית הוא הבנת קשרי הסיבה והתוצאה הקיימים במציאות; היכולת לבנות תמונת מצב, להבין מה צופן העתיד ולנקוט בפעולות הנכונות.

במאמרו The Power of Cause and Effect, ד"ר גולדרט מדגים את החוזק של יישום חשיבה לוגית מסודרת. הוא מציג כיצד ניתוח המציאות הקיימת מאפשר חיזוי מדויק יותר של מגמות שוק עתידיות. הסיבה המרכזית לטענתו שחוסמת את יכולת המנהלים לנתח בצורה מדויקת היא חשיבה לוקאלית. המאמר מראה איך חשיבה קונבנציונלית והליכה אחרי העדר עלולים לגרום לפגיעה משמעותית בחברה. עם זאת, באותו המצב, חשיבה גולבלית הביאה הזדמנות לצמיחה משמעותית, גם במצב של משבר עולמי. וכל זאת על ידי שימוש בכוחה של אנליזת סיבה-תוצאה.

לתורת האילוצים, לאחר 30 שנה של עבודה בתחום, פתרונות חזקים ומוכחים לרוב סביבות היצור, ההפצה והפרויקטים. חברות אשר מיישמת את הפתרונות של תורת האילוצים מגיעות לתוצאות יוצאות דופן, לכל הדעות. עם זאת, משימת חייו של ד"ר גולדרט הייתה, בעיקר בשונתיו האחרונות, להמחיש שצורת חשיבה נכונה היא המפתח האמיתי לניהול טוב ושיפור מתמיד של חברות.

על בסיס המאמר, גולדרט גרופ הפיקה סרטון אנימציה קצר. ניתן למצוא אותו ביו-טיוב Goldratt Lectures, thinking globally.http://www.youtube.com/watch?v=jU2iWZEYbKA

>>> לקריאת המאמר המלא, לחצו – כאן

הקדמה

מאמר זה עוסק באחד מכלי החשיבה של תורת האילוצים לפתרון קונפליקטים בחיי היום יום, הנקרא "ענן". הענן מאפשר התמודדות שיטתית במציאת פתרון לבעיה, מבוסס Win-Win, לעומת הפתרונות המקובלים של וויתור או פשרה.

במהלך היום, צצות כל הזמן בעיות בלתי צפויות שמסיחות את דעתנו מהמטלות העיקריות. במקרים רבים, ההסחה היא כה גדולה, שאנו חייבים לטפל בה כדי שנוכל להתקדם. אחד הכלים של תורת האילוצים, הענן, מניח שלבעיה או לקונפליקט מבנה קבוע. הגדרת הבעיה בצורה מובנית, תוך כדי איסוף המידע הרלוונטי בלבד, ללא רעשים ותוספות שאינן תורמות להבנה, עוזרת לטפל בקונפליקט ביעילות.

בעיה, על פי תורת האילוצים, היא כל דבר שמפריע לנו להשיג את אחד היעדים שלנו. מכאן, שעל מנת לפתור את הקונפליקט, נדרשים שני הצדדים בהגינות להבין ולשתף את הצרכים שלהם (לא תמיד זה קל, במיוחד בסביבה עסקית). כאשר אנו מתמודדים עם בעיה שאנו חושבים שאין לה פיתרון, יש מתחת לפני השטח קונפליקט שמונע את השגת היעד המשותף. הדבר דומה לחוק השלישי של ניוטון – מצד אחד, אנו מפעילים כוח על מנת לפתור את הבעיה, אך בו זמנית הקונפליקט מתחת לפני השטח מפעיל כוח נגדי, כך שסכום הכוחות שווה אפס. אנו מאד מותשים מהמאמץ, אך לא מתקדמים להשגת היעד הרצוי. מטרת כלי החשיבה הקרוי ענן היא לגלות את אותו קונפליקט שמפעיל כוח נגדי לרצון שלנו להשיג את יעדנו.

חקירת בעיה ופיתוח פיתרון באמצעות ה"ענן"   

תרשים קונפליקט באמצעות "ענן":

הענן, מוצג בדיאגראמת חמש התיבות שלהלן:

• A – המטרה – היעד שאנו רוצים להגיע אליו, אך הקונפליקט מונע מאיתנו להשיג אותו.
• B,C – שני צרכים שונים שהכרחיים כדי להשיג את המטרה; B ו-C הם למעשה שני צרכים. החיצים מ-B לA- (-B->A), ומC- לA- (-C->A) מציינים שהצרכים B ו-C הם הכרחיים להשגת המטרה A.
• D, D' – פעולות, רצונות, החלטות שנבחרו כדי להשיג את הצרכים. משמעות החץ מ-D ל-B (D–>B) שיש לעשות את הפעולות D כדי להשיג את הצורך B; באופן דומה, החץ מ- D' ל-C (C<–D'), מציין שיש לעשות את הפעולות D' כדי לממש את הצורך C.

הקונפליקט בא לידי ביטוי, בקו המזוגזג, בכך שהפעולות D ו-D' הן מנוגדות זו לזו. כלומר, הפעולות של D מונעות להשיג את הצורך C, והפעולותD' מונעות להשיג את הצורך B.

מה ראינו עד כה?

,A היא מטרה משותפת ששני הצדדים רוצים להשיג. בגלל זה יש קונפליקט. שני הצדדים מאמינים שהצרכים של כל אחד מהם, B ו-C הם אמיתיים והכרחיים להשגת המטרה. הבעיה היא שכדי להשיג את הצרכים, נדרשות פעולות D ו– D', שמפריעות זו לזו, ומכאן נובע המאבק. אם לא היו צרכיםB ו-C לא היה קונפליקט. עצם זה שהקונפליקט לא נפתר – מראה שיש צרכים לא פתורים. כאמור, יש בעיה – אם עושים את D כדי להשיג את B, אנו הורסים את C, ובאופן דומה, אם עושים את D' הורסים את B.

דוגמה:

קונפליקט בין מחלקת הפיתוח או הייצור לבין מחלקת השיווק או המכירות. שיווק/מכירות מעוניינים להכניס שינויים במוצר ברגע האחרון, כדי לענות על צורך חדש בשוק, שבלעדיו המוצר לא יהיה תחרותי. פיתוח/ייצור רוצים לעמוד ביעד שנקבע להם – עמידה בלו"ז. כדי לעמוד בלו"ז, יש להקפיד לא להכניס שינויים במוצר; לעומת זאת – כדי לעמוד בדרישות הלקוחות, יש לענות על הצרכים החדשים שצצו בשוק, ולכן יש להכניס שינויים במוצר.

לאחר שציירנו את הענן – נבדוק את הנחות היסוד. כמו בכל צורך אחר, הקשר בין הפעולות לצורך נקבע באיזו שהיא נקודת זמן בעבר, ומאז לא בדקנו האם הפעולות שיש לנקוט כדי להשיג את הצורך הן אכן הכרחיות, או שיש עוד פעולות נוספות שאפשר לנקוט, או שהצורך לא באמת רלוונטי.

פיתרון הענן – משמאל לימין. דבר ראשון בודקים את הצרכים. האם הם באמת תקפים? בדוגמה שלנו – אפשר לחזור ללקוח ולוודא עימו עד כמה חשוב לו לעמוד בלו"ז. במידה והשינוי מבחינתו הוא הכרחי, ייתכן ויסכים לדחות את הלו"ז. או לחילופין, כשיבין את המשמעות של הכנסת השינוי – יוותר עליו. במקרה כזה, ברגע שצורך אחד נשבר, למעשה אין יותר קונפליקט, ותהליך החיפוש אחר פיתרון Win-Win הגיע לסיומו המוצלח.

במקרה ושני הצרכים עדיין תקפים, נבדוק את דרישות הקדם – האם באמת חייבים אותם? האם אולי אפשר להחליפם במשהו אחר? נבדוק את ההנחות שלנו, ונכתוב אותם: מדוע חייבים את D כדי להשיג את B ? כלומר- מדוע הכנסת שינוי ברגע האחרון גורמת לדחייה בלו"ז? נניח שההנחה היא כי ייכנסו באגים, ולא יהיה זמן לתקנם. האם הנחה זו תקפה? הנחה זו מתבססת על ההנחה שאין מספיק כ"א כדי לבדוק ולתקן. ואולי נגייס את המחלקה המקבילה לעזרה? אולי נפעיל ספק-משנה? כך ממשיכים לבדוק את ההנחות עד שמוצאים הנחה שניתנת לפיתרון בדרך שונה.

באותו אופן בודקים את הצורך של השיווק להכניס שינויים. האם זה באמת נכון שכדי להיות רלוונטי בשוק, לאורך זמן – באמת נדרש השינוי המבוקש? ואם כן, מה יקרה אם השינוי יוכנס בגרסה הבאה? ואולי אם נבין יותר טוב את הלקוח, נוכל לספק את דרישותיו באופן שונה שאינו מצריך שינויים?  וכך הלאה…

כאשר כל בעלי העניין יושבים ביחד ומתקשרים את ההנחות והצרכים שלהם, כדי להגיע למטרה משותפת, יימצא הפיתרון. מאד חשוב, שאת הדיון יעשו כל בעלי העניין יחדיו. כל אחד ישמע ויבין את הצורך של השני, ואת ההנחות שמניח השני לגבי הפעולות שעליו לעשות כדי לממש את הצורך שלו.

"ענן"- כלי חשיבה לטיפול במצבי קונפליקט

כאשר יש אילוץ, המפריע לזרימה חלקה של התהליך וגורם לבעיה, עלינו לשאול שלוש שאלות:

1. מה לשנות? מהי הבעיה שמפריעה? מה הקונפליקט בין שני אנשים או מצבים?
2. אל מה לשנות? מה המצב הרצוי? מהי האסטרטגיה להגעה למצב הרצוי?
3. איך לשנות? מהי הטקטיקה, או הטקטיקות שיש לנקוט כדי להגיע למצב הרצוי.

ה"ענן" מאפשר להציג את המידע לגבי הקונפליקט בצורה ברורה וקצרה, לבחון את הצרכים המתנגדים שיוצרים את הקונפליקט, לבחון את ההנחות שיצרו את הקונפליקט, ובעקבות כל זאת, להגיע לפיתרון מוסכם, המקדם מטרה משותפת של שני הצדדים. הפיתרון מושג תודות לחקירה לעומק של הנחות היסוד שנמצאות בבסיס של שני הצדדים בנמצאים בקונפליקט. חקירה כזו תגלה שלפחות אחד משני הצדדים מניח הנחה מוטעית. הנחה מוטעית היא כזו שבבסיסה יש רק דרך אחת להשיג את המטרה הרצויה. הפרחת ההנחה נגרמת כתוצאה מכך שנמצאות דרכים נוספות להשיג את הצורך של אחד או יותר מהצדדים.

כלומר, אחרי שחשפנו את כל ההנחות ה"מחזיקות" את הקונפליקט (ע"י מענה על השאלה למה בכדי להשיג את הצורך (B) אני חייבת לנקוט בפעולה הזו (D), או למה נקיטת הפעולה (D) תסכן את הצורך (C)?), אנו צריכים או לזהות הנחה שגויה או לנקוט בפעולה אשר תהפוך את אחת ההנחות ללא רלוונטית.

דוגמה לפיתרון קונפליקטים באמצעות ענן מתחום אישי:

נניח שאם לא רוצה שהבת שלה תחזור מאוחר מהחברה שלה. הצורך שעומד מאחורי הרצון של האם הוא לשמור על ביטחונה. כאשר חושפים  ההנחות, ייתכן שאחת מהן תהיה ש"ללכת לבד בחושך זה מסוכן". ההנחה הזאת איננה בהכרח שגויה, אם זאת אפשר לנקוט בפעולה שתהפוך אותה ללא תקפה כמו למשל שאימא של החברה תקפיץ אותה הביתה ברכב.

סיכום: יתרונות ה"ענן" לפיתרון קונפליקטים

ביבליוגרפיה

Theory of Constraints handbook, Edited by James F. Cox III and John G. Schleier, Jr, Teta McGraw Hill Education Private Limited

תחילה, עלינו להבין את ההבדל בין ניהול פרויקטים "מסורתי" לבין ניהול פרויקטים ע"פ תורת האילוצים ("שרשרת קריטית"). יחד עם זאת, אין מטרת המאמר לסקור באופן מלא מהו ניהול פרויקטים ע"פ ה"שרשרת הקריטית" ואף לא את כל ההבדלים. אלא רק את המרכזיים שיעזרו להסביר את האתגרים המרכזיים ביישום זה ומה הם התנאים ההכרחיים להצלחתו.

כמנהל פרויקטים מעל ל 15 שנה ובחמש שנים האחרונות כמנהל פרויקטים ע"פ שיטת ה"שרשרת הקריטית", אם הייתי צריך לסכם במשפט אחד את ההבדל המרכזי בין שתי השיטות, הייתי אומר שזה אופן ההתייחסות לפרויקט כמכלול. בעוד שבגישה המסורתית, מתייחסים לניהול הפרויקט כסכום הניהול של שלביו השונים בנפרד, בגישת השרשרת הקריטית, מתייחסים לפרויקט כישות שלמה בפני עצמה.

השלם לא שווה לסכום חלקיו!

כיוצא מכך, בגישה המסורתית בשל מורכבות הפרויקט, לרוב ננסה לעשות אופטימיזציה לכל שלב בפרויקט בנפרד. מתוך הנחה שאם נעשה אופטימיזציה לכל השלבים, הרי נביא לאופטימיזציה של כלל הפרויקט. ואילו בתורת האילוצים, הגישה הינה לא לעשות אופטימיזציה לוקלית (כל שלב בנפרד). מכיוון שזה לא רק חסר טעם, אלא לפעמים אף מביא לתוצאות הפוכות מהרצויות. אלא נעשה אופטימיזציה גלובאלית, על כל הפרויקט כישות אחת.

הדוגמה הבולטת ביותר לכך בשלב תכנון הפרויקט הינה נושא הבאפרים (הגנות) – בעוד שבגישה המסורתית נהוג לקחת באפר ברמת המשימה (בצורת הגדלת משך המשימה בהתאם לסיכון הגלום בה), בניהול ע"פ "שרשרת קריטית" נהוג לתמחר את משך המשימות ללא באפרים ואת הבאפר לקבוע ברמת כלל הפרויקט. מתוך ידיעה ברורה שיהיו משימות ש"יאחרו" ויצרכו מהבאפר הפרויקטאלי.

"קשב ניהולי" למי שצריך ולא למי ש"צועק"

דוגמה נוספת לכך בשלב הביצוע של הפרויקט הינה אופן ההתייחסות ל"משברים" (משימות שחורגות מהמשך שהוקצה להן בשלב התכנון) –  בגישה המסורתית, מכיוון שההנחה הינה שהפרויקט שווה לסכום השלבים המרכיבים אותו, כל משימה שמתעכבת למעשה גורמת לעיכוב כלל הפרויקט, ולכן מנוהלת כ"אירוע שבר". לעומת זאת בניהול ע"פ "שרשרת קריטית", לא כל עיכוב בכל משימה מנוהל כ"אירוע שבר", אלא רק עיכובים על "השרשרת הקריטית" של הפרויקט (שרשרת המשימות הכי ארוכה בפרויקט של משימות בעלות קשר לוגי או של החלקת משאבים).

אל תדחה למחר מה שאתה יכול לדחות למחרתיים

בארגון שהוא מולטי-פרויקטאלי (מנהל מספר פרויקטים ברגע נתון שלא בהכרח תלויים אחד בשני). בעוד שבגישה ה"מסורתית" יסתכלו על כל פרויקט כעל ישות נפרדת בפני עצמה. ולכן, כדי להתמודד עם אי-הודאות ולמנוע/למזער איחורים תהיה שאיפה להתחיל כל פרויקט כמה שיותר מוקדם (ASAP). בגישת ה TOC (תורת האילוצים) יסתכלו על כל פורטפוליו הפרויקטים כעל ישות וישאפו לא להתחיל את כל הפרויקטים כמה שיותר מוקדם אלא למדרג את השחרור לביצוע.

טיפים ליישום מוצלח של תורת האילוצים בניהול פרויקטים

1.      "Buy-In" בכל רמות הניהול

מניסיוננו שמנו לב שהדבר החשוב ביותר כבר בשלב הראשון ליישום הוא לייצר "אמונה מלאה" בשיטה בקרב הגורמים הרלוונטיים. היישום מחייב "שבירת פרדיגמות ניהול" מסורתיות. וללא אמונה שאכן השיטה החדשה "עובדת" ו"מביאה תוצאות" המנהלים הבכירים לא ישקיעו את האנרגיות הנדרשות מהם כדי לתמוך במהלך החינוך מחדש של הארגון ואילו המנהלים הזוטרים לא "יסתכנו" במהלכים שנראים להם "לא הגיוניים" לעומת הדרך שבה ניהלו פרויקטים עד כה. חשוב להדגיש שטעות רווחת הינה שאפשר להסתפק בהשגת Buy-In בחלק מהרמות הניהוליות. לדוגמה, רק אצל ההנהלה הבכירה תוך הסתמכות על כך שהיא תאכוף את הביצוע על ההנהלה הזוטרה. או להיפך, מתוך ההנחה כי היא (ההנהלה הזוטרה) זו שלמעשה עוסקת בניהול הפרויקט בפועל. גישה זו הינה מוטעית ומסכנת את היישום כולו שכן במקרה כזה חלק משדרת הניהול בארגון מיישמת את השגרות הניהוליות החדשות וחלק לא. לעומת זאת, שמנו לב כי בארגון בו היה Buy-In מלא של כל שרשרת הניהול, גם כאשר התחלף ה"מוביל הניהולי" תקופה מסוימת לאחר תום היישום, עדיין נשמרה מתודת העבודה החדשה ולא דעכה.

2.      "מוביל ניהולי" בכיר

3.      שגרות ניהוליות תומכות

4.      "מדדים מעצבים"

מניסיוננו, ארבעת התנאים המוקדמים שתוארו לעיל הינם בגדר תנאי סף ביישום CCPM בארגון. ללא קיום דרישות אלו, הצלחת יישום CCPMמוטלת בספק. בנוסף מניסיוננו, קיימים מספר תנאים נוספים שאומנם אינם מהווים תנאי סף, אך יכולים לשפר בצורה ניכרת את איכות התוצאות המושגות:

1.      חווית הצלחה מהירה

2.רמת ההקפדה על כללי ה CCPM בשלבי הפרויקט השונים (שלב התכנון ושלב הביצוע)

הקדמה לתורת האילוצים

תורת האילוצים היא מתודולוגיה חדשנית ופורצת דרך, המביאה ארגונים ואנשים לשיפור ביצועים בסדרי גודל יחסית למצבם ההתחלתי. המתודולוגיה מדריכה את המשתמשים לנסח את האתגרים העומדים בפניהם בצורה פשוטה וקלה להבנה, לפתח פתרונות פורצי דרך, וליישם אותם בהצלחה.

המתודולוגיה פותחה ושוכללה על ידי ד"ר אלי גולדרט ז"ל (31 במרץ 1947- 11 ביוני 2011) , ויושמה עד היום במגוון דיסציפלינות במהלך 30 השנה האחרונות. היישום הראשון שהגיע לעולם היה בסוף שנות ה- 70 ברצפת הייצור, המשיך בשנות ה- 80 בנושאי שיווק ומכירות, בשנות ה- 90 – לוגיסטיקה והפצה, ובנוסף – ניהול פרויקטים; בתחילת שנות ה- 2000 – נושאים של אסטרטגיה ומכירות. בשנים האחרונות עשה ד"ר גולדרט אינטגרציה של כל מה שפיתח כל חייו לראיה הוליסטית כללית המתאימה למעשה לכל ארגון באשר הוא, ואף לפתרונות של אתגרים במישור האישי.

ד"ר גולדרט היה פיזיקאי בהשכלתו. כל חייו ניסה ליישם את חוקי הפיזיקה והמדע על ניהול והתנהגות ארגונית. ד"ר גולדרט זיהה מספר חוקי יסוד החוזרים על עצמם, אך לובשים כל פעם צורה אחרת, כך שנדמה לנו שמדובר בתופעות ייחודיות הדורשות פתרונות מסובכים. ד"ר גולדרט ניסח מתודולוגיה מסודרת, החוקרת בצורה לוגית את סיבות השורש הגורמות לתוצאות ה"בעייתיות". לשיטתו, לאחר חיפוש וחקירה, ניתן לזהות את אותם חוקי יסוד, ובעקבות כך לנסח את הפיתרון ולחתור להשגתו.

ארבעת עמודי התווך של תורת האילוצים

1.      Inherent Simplicity – פשוט, פשוט!

ההנחה במדעי הטבע היא שהפשטות קיימת. לא תמיד קל למצוא ולנסח את הכלל המבהיר את התופעה בצורה פשוטה. הקושי רק מעיד שעדיין לא מצאנו את הפשטות. ד"ר גולדרט מצטט את ניוטון שאמר שכל דבר במציאות, לא משנה כמה הוא מסובך, ברגע שאנו מבינים אותו הוא מאד פשוט. כלומר – כל מה שמסובך או נראה לנו מסובך, כל מה שאי אפשר להסביר בכמה משפטים, זהו סימן המראה שאנו לא מבינים אותו.

עולם הניהול הוא תזזיתי. הרבה נושאים נראים מסובכים; המנהלים רצים מנושא לנושא, ופותרים בעיה אחר בעיה. הבעיה היא ש – Common Sense is not so common; אם המנהל של הארגון לא מצליח להבין מה לא עובד, או לא מצליח לנהל תוכנית שתוציא את הארגון שלו מהבוץ, או לא מצליח להסביר בכמה משפטים מה צריך לעשות – הדבר מעיד שעדיין לא נמצאה בעיית השורש, או בשפת ה-TOC – האילוץ העיקרי שמונע את הזרימה החלקה של התהליכים. כל עוד לא נפתור את קונפליקט השורש, אנו מפספסים את היכולת לפתור את בעיית הארגון.

עמוד התווך הראשון מנחה אותנו בכל סיטואציה, לא משנה מהי, תמיד לחפש מה מניע את כל הבעיות. כאשר יש הרבה בעיות, הגישה המסורתית היא לעשות תיעדוף ולטפל אחת- אחת. תורת האילוצים לעומת זאת, מאמינה שתיעדוף וטיפול באופטימיזציות מקומיות לא יעזור. במקום זה השיטה מעודדת להמשיך ולחפש את בעיית היסוד ולטפל בה.

תמיד נאמין שיש בעיה מהותית שממנה הכול נובע. למצוא את הפיתרון הפשוט, זה לא פשוט אך אפשרי ודורש תרגול.

2.      Every Conflict can be removed

כל קונפליקט או אילוץ ניתן להסרה

כמו תופעות מעולם הפיזיקה: אם יש שתי תיאוריות שסותרות זו את זו, כנראה אחת מהן, או שתיהן, שגויות. מאחורי כל בעיה לא פתורה שאנו רואים על פני השטח, יש קונפליקט. גישת ה-TOC: תמיד לחפש את פיתרון ה- Win-Win. פיתרון הקונפליקט ייעשה בצורה כזו, שכל הצדדים יפיקו ממנו ערך, אחרת הוא לא יהיה בר-קיימא. כל פיתרון שהוא Win-Lose בסופו של דבר יהפוך ל- Lose-Lose. למשל: כאשר יש צורך מסוים למנהל, וצורך אחר לעובד, והמנהל כופה את רצונו, תהיה בעיית מוטיבציה. ההנחה היא שלכל צד יש צורך לגיטימי שעומד מאחורי הקונפליקט. אם לוקחים החלטה לטובת צד אחד, המשמעות שצורך של מישהו אחד מתממש על חשבון צורך של מישהו אחר. פשרה, גם היא לא דבר טוב, כי פרושה שהצרכים של שני הצדדים לא מושגים במלואם.

הנחת TOC היא שהצרכים אינם מנוגדים ואינם בקונפליקט. מה שנמצא בקונפליקט הוא הדרך בה אנו מנסים להשיג את הצורך. המסר הוא שתמיד יש Win-Win. מה שמחזיק את הקונפליקט במקומו הם הנחות שגויות או מדיניות בעייתית או מדידה לא נכונה או כל הסיבות שנמנו יחד. ברגע שיש קונפליקט אנו ננתח את הבעיה ונחשוף את אותן הנחות שהטיפול בהן יביא למציאת ה Win-Win ופתרון הבעיה.

ניהול, משמעו לערוך תהליך שיטתי של סיבה-תוצאה, כדי להבין את החוקיות הקיימת ולהגיע לקונפליקט-הליבה. אחד מהכלים הרבים של תורת האילוצים מאפשר להגדיר ולהציג בברור את הקונפליקט בין שני הצדדים כדי שיהיה אפשר "לפוגג" אותו, באמצעות שלילת אחד או יותר מהנחות היסוד שיוצרות את הקונפליקט, ללא צורך בהתפשרות בין הצדדים. לאחר שהגענו, ואנו פותרים את האילוץ, נעשה תהליך כדי להבין את החוקיות החדשה, ללא המגבלה, כדי להבטיח שלא יצרנו קונפליקט חדש. אם יש מתנגדים לפיתרון, או יש מישהו שמפסיד – משהו לא עובד בפיתרון. הפיתרון צריך להיות היגיון צרוף. כל עוד זה לא המצב, צריך להמשיך וללטש את הפיתרון.

3.      People are Good – Always a Win-Win

אנשים טובים מיסודם; תמיד נחפש את טובת כל הנוגעים בדבר.

בהנחה שהאנשים הם טובים ביסודם, כאשר יש קונפליקט עם מישהו, הדבר מעיד שיש צורך אמיתי שלא מתממש; אפשרות אחרת היא שיש בעיה עם המדידה. אחד הגורמים הנפוצים לקונפליקטים הם שכל מחלקה או תת-ארגון מנסה למקסם את התועלות של הארגון הלוקלי, במקום למצוא את האופטימום של הארגון הגלובלי. לדוגמה: קונפליקט בין שיווק לפיתוח, בין פיתוח לאיכות וכדומה. כל מחלקה רואה את המציאות דרך צורת המדידה שלה. כלומר: אנו מסיקים מסקנות מנתונים לא נכונים שלא משקפים את הבעיה האמיתית. במקרה כזה, במקום לשנות את האנשים, צריך לשנות את המדידה. כלומר: לראות את המציאות בצורה רעננה ואחרת.

אנשים טובים לא מתנגדים לשינוי. כשאנשים מתנגדים לשינוי זה בגלל שהם לא רואים את התועלות, לא מוכנים לוותר על משהו, רואים סיכונים בשינוי המוצע או לא רואים את האיום בהישארות במצב הקיים. בנוסף, הם לא טיפשים שצריך לשכנע אותם.

עיקרון ה Win-Win, גם קשור לנושא הקודם של פיתרון קונפליקטים. אנשים לא מתנגדים לשינוי סתם כך. ההתנגדות לשינוי נובעת כתוצאה מחוסר הבנה של הצד השני מדוע נדרש השינוי (האם בכלל צריך שינוי? האם השינוי מוצע הינו הפתרון הנכון? האם השינוי המוצע מיטיב עימי או מזיק לי? וכדומה). כל עוד אנשים מתנגדים, הפיתרון אינו  ,Win-Winאו שהוא לא הוסבר כהלכה.

תמיד נחפש לענות על הצרכים האמיתיים. למשל – כאשר אנו מפתחים מוצר חדש, נחפש את התועלות שהוא מביא ללקוח. כל עוד אנו עונים על צרכים חלקיים, נעשה שינויים ונפתח עוד ועוד גרסאות. נחפש להבין את הצרכים והחוקיות שמניעה את הצרכים, ונענה עליהם.

4.      Every Situation can be substantially Improved  – עיקרון השיפור המתמיד

לעולם לא נפסיק את מסע השיפור המתמיד, מתוך אמונה שתמיד אפשר יותר.  נמשיך לבדוק את ההנחות ולא נניח שמה שעבד בעבר בהכרח יביא לאותן תוצאות בעתיד. את השיפור נמדוד במונחי תוצאות ולא במונחי תשומות: בכמה גדלו המכירות? בכמה התקצר זמן הפיתוח? כמה פרויקטים אנו עושים יותר עם אותם משאבים? האם ההרמוניה הפנימית בתוך הארגון גדלה?

כל פעם שאנו מגיעים לשיפור, ומייצבים אותו, אנחנו בנקודה לעוד קפיצה מאד משמעותית. ככל שהבסיס אליו הגענו הוא יותר מוצק ונרחב, כך הקפיצה הבאה שלנו תהיה יותר גדולה. יכולת השגשוג היא נצחית.

סיכום

עמודי התווך אינם מס שפתיים, אלא שזורים לאורך ולרוחב כל התהליכים של מתודולוגיית תורת האילוצים, ועל כך, במאמרים הבאים.

"אנחנו מה שאנחנו מורגלים לעשות" – אריסטו

התלבטתי רבות לגבי בחירת הנושא לניוזלטר הרביעי, ולבסוף החלטתי לחזור לנושא שהתמקדתי בו בניוזלטר הראשון והוא – ניהול שינוי. ככל שאני רואה יותר ויותר ארגונים מתחדדת אצלי ההכרה שכל פרויקט יעוץ הוא בעצם ניהול של שינוי. לפעמים הכותרת היא ניהול פרויקטים, לפעמים – הכנת ארגון להסמכה של ISO 9001, לפעמים – שדרוג מערכת האיכות או ביצוע מבדקים – כמו שנאמר: You name it!. לפני ההערכות לאספקת הסחורה בדמות: הקמת PMO בארגון, מיסוד מערכת איכות וכדומה, נדרש להבין שמדובר בשינוי מערכתי. גם אם הארגון הוא בהיקף של מחלקה או צוות או אפילו אדם אחד. הגישה המערכתית רואה את המכלול של הארגון בתוך סביבה גדולה יותר, הכוללת גם את הממשקים שלו לארגונים אחרים ו/או מחלקות וצוותים עימם הוא בא במגע.  שינוי משמעו הטמעת התנהגות ארגונית שונה ממה שהיה קודם. לכן, לא מספיק רק לקבוע קריטריונים להצלחה בדמות של מדדים או הטמעת תהליכים חדשים. כדי שהשינוי יצליח, תוכנית השינוי צריכה להוסיף גם התייחסות לגורמים האנושיים.  אין זה מספיק להתמקד בראייה צרה של שיפור במדדי לו"ז, עלות ואיכות אלא בנוסף להקנות ידע ולשפר יכולות כך שלארגון תהיה היכולות להתמודד עצמאית עם אתגרים שינבעו משינויים נוספים בעתיד. הצלחת השינוי תימדד על פי התוצאות של התנהגות העובדים בארגון לאורך זמן; גם לאחר שהמיקוד בשינוי הסתיים והעבודה תחזור לשגרה החדשה.

הניוזלטר הנוכחי מכיל ארבעה מאמרים:

מי בעד ומי נגד השינוי? גישת קורט לוין לניהול שינוי

הטמעה של שינוי תהליכי כרוכה בשינוי התנהגות של מנהלים ועובדים בארגון. בהינתן הנתון הטרגי ש70% מיוזמות השינוי נכשלות – נדרש שאת השינוי יובילו מנהיגים אמיצים, מתוך או מחוץ לארגון וינהלו את השינוי כפרויקט. כדי שהשינוי יצליח נדרש להתייחס גם להיבטים האנושיים הכרוכים בשינוי. המאמר מתאר גישה לניהול ההיבטים האנושיים במונחים של מאזן כוחות.

>>> להמשך קריאה – לחצו כאן

יועץ פנימי או יועץ חיצוני? מה עדיף?

החלטנו לעשות שינוי בארגוננו. האם ניקח יועץ פנימי ,או שנזמין יועץ חיצוני שיעזור לנו?

>>> להמשך קריאה – לחצו כאן

תרבות ארגונית – שימור ושינוי

מה זה ארגון אינטליגנטי? האם לשתף פעולה עם מתחרים? על כך ועוד במאמרה של ד"ר עדנה פשר, בנושא תרבות ארגונית. הכותבת מאתגרת את המנהלים בארגון לבדוק האם הקונצפציות, הערכים והתרבות הארגונית לפיהם מתנהל הארגון עדיין רלוונטיים, או שכדאי לשקול לשנותם.

>>> להמשך קריאה – לחצו כאן

"אם אתה לא יכול למדוד את זה, אתה לא יכול לנהל את זה", פיטר דרוקר

כיצד נמדוד את איכות תהליך השיפור עצמו?

השקענו בתהליך חדש, עם יועץ פנימי או חיצוני. לאחר מספר חודשים, בהם מוטמע שינוי רציני, מונח על שולחן מזמין העבודה ספר נהלים המתעד את השינוי, ואת ההתנהלות החדשה המצופה מהעובדים והמנהלים.   למותר לציין, שהשינוי נסקר ואושר על ידי כל הנוגעים בדבר. כיצד תדע ההנהלה אם אכן הארגון מתנהל על פי התהליך החדש? האם הוא אכן מתאים? האם נוח לעבוד איתו? האם מטרות השינוי הושגו? האם יש שיפור בביצועים?

>>> להמשך קריאה – לחצו כאן

קריאה נעימה,

שלכם,
אורנה קמין

אהבת ? ניזלטרים נוספים שיכולים לעניין אותך נמצאים ב- ארכיון ניוזלטרים מבית OK יועצים לניהול

If you can't measure it, you can't manage it.” -Peter Drucker"

• הערכה אובייקטיבית לגבי מידת ההטמעה של התהליכים למול הנהלים, התבניות, הוראות העבודה, והסטנדרטים הכתובים.
• ביצוע מבדק לצורך זיהוי נושאים הנובעים מאי-התאמות בין ההתנהלות הנדרשת לזו המבוצעת בפועל.
• מתן משוב לעובדים ולמנהלים לגבי תוצאות המבדק. המשוב ניתן תחילה לצוות הנבדק. במידה ויש נושאים שלא ניתן לפתור אותם ברמת הצוות הנבדק – המשוב עובר להנהלה לטיפול. לפעמים התיקון צריך להיעשות בתהליך עצמו, ולא אצל המשתמשים. המשוב ניתן כדו"ח, הכולל תמונת מצב כללית בתוספת פירוט הממצאים.
• מעקב אחר הנושאים הפתוחים/אי ההתאמות עד לסגירתם.

תכנון אבטחת איכות התהליך מתחיל בשלבים מאד מוקדמים ומבוצע כחלק מתכנון פרויקט שיפור התהליך. הצוות שמתוכנן לבדוק את מידת הטמעת התהליך, משתתף כבר בתחילת הפרויקט, כדי שיבין את מטרותיו ותהליכיו.

סיפור מקרה – אבטחת איכות ההטמעה

לקוח הזמין אותנו כדי להקים עבורו ארגון לניהול פרויקטים (PMO) בצורה שיטתית ומשותפת לכל המחלקות בארגון. עבדנו לפי הספר: למדנו את הצרכים, את ההתנהלות בשטח ויצרנו תהליך ניהול פרויקטים לתפארת, מבוסס על הידע של מודל ניהול הפרויקטים, Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ומותאם לארגון. כדי לאשר שאכן התהליך שיצרנו מתאים, וכל בעלי העניין מבינים מה עליהם לעשות, ערכנו עימם מספר רב של פגישות, בהן סקרנו את הנהלים, קיבלנו משוב, שדרגנו את הנהלים, עד שקיבלנו את אישור כל הנוגעים בדבר, והלכנו לדרכנו שמחים וטובי לב, כיוון שמשימתנו, כפי שהוגדרה, הושלמה.

לאחר מספר חודשים, הייתה למנכ"ל הרגשה, שעדיין עולם כמנהגו נוהג, והפרויקטים ממשיכים להתנהל כבעבר. הרגשתו לא הייתה מנותקת מהמציאות, כיוון שעברו תחת ידו כל מיני תבניות מה"עולם הישן". כדי לבדוק את ההטמעה בשטח, הקים המנכ"ל צוות מבדקים פנימי. הצוות הורכב ממומחי תוכן, שבנו רשימת תיוג (Check-list) כדי לבדוק את מידת ההטמעה בשטח. כמו במשפחות הכי טובות, התברר שההטמעה הינה חלקית. הסיבות לאי ההתאמות היו מגוונות. חלק, נבעו מחוסר הבנה וידע; אחרות, נבעו מיצירת כל מיני פתרונות מקומיים, כיוון שהתהליכים החדשים לא התאימו כמו כפפה לתהליכים בשטח.

עצם קיום המבדקים הסדירים, וההקפדה על סגירת הפערים שהתגלו, הביא לשיפור ניכר במידת ההטמעה. אך עדיין מנכ"לנו לא היה מרוצה. הוא הוצף בדוחות של הצוותים הנבדקים – כל דוח כלל 3-5 דפים מרובי מלל, בלי הבחנה בין עיקר לטפל. מרוב עצים לא ראו את היער. בנוסף, צוותי המבדקים החלו לאבד עניין ורצו להקדיש את זמנם לדבר שהם יודעים ואוהבים לעשות, וגם נמדדים עליו והוא – ניהול פרויקטים. כתוצאה מכך, החלו המבדקים להיעשות בצורה שטחית.

שוב נקראנו לדגל; כדי לספק את הסחורה למנכ"ל, יצרנו מבדק מותאם, המציג את מצב ההטמעה בתמונה אחת. כמו שנאמר – תמונה אחת שווה יותר מאלף מילים.  תמונה זו מראה את מידת הטמעת תהליכי ניהול הפרויקטים לפי מחזור חיים, ולפי נושא, כולל ציון סופי, המשקלל הכול.

דו"ח אחר של המבדק שערכנו, כלל שיקוף של מידת הטמעה של נושא מסוים, בכל הפרויקטים בארגון. למשל: ניהול דרישות, שמודגם להלן:

תוצאות המבדק, מוצגות בסקר הנהלה, הנערך פעמיים בשנה, בהשתתפות מנהלי הצוותים הנסקרים וחברי ההנהלה.  הצגת תוצאות המבדק בצורה כמותית ממריצה ומזרזת את הטמעת התהליך. סוף, סוף, מנכ"לנו קיבל את מבוקשו. מה לעשות, תמיד נרצה לשפר יחסית לעצמינו במבדק הקודם, ויחסית לעמיתנו בפרויקטים מקבילים.

מדידת תוצאות השינוי

איך נדע שהשינוי הביא לתוצאות? שהרי יצאנו למסע השינוי כדי לגרום לשיפור. מדידת התוצאות הינה ספציפית לנושא. למשל: חברה המתמודדת עם אי שביעות רצון לקוחותיה, כיוון שתוצרי הפרויקטים שלה לא עונים על צרכי הלקוחות שלה. כתוצאה מכך, מחליטה החברה לשנות את תהליך ניהול ופיתוח הדרישות שלה. לצורך כך, נדרש להגדיר מראש את מדדי התהליך.במקרה זה: כמות התקלות שמתגלות אצל הלקוחות, שמקורן הוא אי הבנת הדרישות; כמות השינויים שדורשים הלקוחות לבצע, כיוון שצרכיהם לא הובנו; מדדים אלה ואחרים נמדדים לפני השינוי ואחריו. לפעמים, קשה למדוד את המצב לפני תחילת השינוי, כיוון שחוסר בתהליכים ממוסדים לא מאפשר למדוד.  בכל מקרה, המדידות נעשות תקופתית ולאורך זמן, כאשר המטרה היא להביא לשיפור מתמיד. מדידות התהליך גם מציפות הזדמנויות לפעילות מתקנת ומונעת. כלומר: זהו סיפור שלא נגמר במאמץ חד פעמי.

מדידות איכות התהליך ועומק ההטמעה

תהליך שינוי משמעו שינוי תהליכי עבודה ו/או תרבות ארגונית וכדומה. תהליכי העבודה הקיימים מתועדים באמצעות נהלים, או שהנהלים הקיימים עוברים שדרוג. מטרת אבטחת איכות התהליך היא לוודא שאכן הארגון הטמיע את התהליכים החדשים. אחד האמצעים לוודא הטמעה הוא באמצעות מבדק. לחברת OK יועצים לניהול שיטה להערכת ההטמעה, המציגה בדף אחד את רמת איכות התהליכים בפרויקט או בחברה כולה. לפרטים: קראו: מבדקים פנימיים – הצגת תוצאות בצורה כמותית בתמונה אחת (השווה אלף מילים).