ארבעת עמודי התווך של תורת האילוצים

הקדמה לתורת האילוצים

תורת האילוצים היא מתודולוגיה חדשנית ופורצת דרך, המביאה ארגונים ואנשים לשיפור ביצועים בסדרי גודל יחסית למצבם ההתחלתי. המתודולוגיה מדריכה את המשתמשים לנסח את האתגרים העומדים בפניהם בצורה פשוטה וקלה להבנה, לפתח פתרונות פורצי דרך, וליישם אותם בהצלחה.

המתודולוגיה פותחה ושוכללה על ידי ד"ר אלי גולדרט ז"ל (31 במרץ 1947- 11 ביוני 2011) , ויושמה עד היום במגוון דיסציפלינות במהלך 30 השנה האחרונות. היישום הראשון שהגיע לעולם היה בסוף שנות ה- 70 ברצפת הייצור, המשיך בשנות ה- 80 בנושאי שיווק ומכירות, בשנות ה- 90 – לוגיסטיקה והפצה, ובנוסף – ניהול פרויקטים; בתחילת שנות ה- 2000 – נושאים של אסטרטגיה ומכירות. בשנים האחרונות עשה ד"ר גולדרט אינטגרציה של כל מה שפיתח כל חייו לראיה הוליסטית כללית המתאימה למעשה לכל ארגון באשר הוא, ואף לפתרונות של אתגרים במישור האישי.

ד"ר גולדרט היה פיזיקאי בהשכלתו. כל חייו ניסה ליישם את חוקי הפיזיקה והמדע על ניהול והתנהגות ארגונית. ד"ר גולדרט זיהה מספר חוקי יסוד החוזרים על עצמם, אך לובשים כל פעם צורה אחרת, כך שנדמה לנו שמדובר בתופעות ייחודיות הדורשות פתרונות מסובכים. ד"ר גולדרט ניסח מתודולוגיה מסודרת, החוקרת בצורה לוגית את סיבות השורש הגורמות לתוצאות ה"בעייתיות". לשיטתו, לאחר חיפוש וחקירה, ניתן לזהות את אותם חוקי יסוד, ובעקבות כך לנסח את הפיתרון ולחתור להשגתו.

ארבעת עמודי התווך של תורת האילוצים

1.      Inherent Simplicity – פשוט, פשוט!

ההנחה במדעי הטבע היא שהפשטות קיימת. לא תמיד קל למצוא ולנסח את הכלל המבהיר את התופעה בצורה פשוטה. הקושי רק מעיד שעדיין לא מצאנו את הפשטות. ד"ר גולדרט מצטט את ניוטון שאמר שכל דבר במציאות, לא משנה כמה הוא מסובך, ברגע שאנו מבינים אותו הוא מאד פשוט. כלומר – כל מה שמסובך או נראה לנו מסובך, כל מה שאי אפשר להסביר בכמה משפטים, זהו סימן המראה שאנו לא מבינים אותו.

עולם הניהול הוא תזזיתי. הרבה נושאים נראים מסובכים; המנהלים רצים מנושא לנושא, ופותרים בעיה אחר בעיה. הבעיה היא ש – Common Sense is not so common; אם המנהל של הארגון לא מצליח להבין מה לא עובד, או לא מצליח לנהל תוכנית שתוציא את הארגון שלו מהבוץ, או לא מצליח להסביר בכמה משפטים מה צריך לעשות – הדבר מעיד שעדיין לא נמצאה בעיית השורש, או בשפת ה-TOC – האילוץ העיקרי שמונע את הזרימה החלקה של התהליכים. כל עוד לא נפתור את קונפליקט השורש, אנו מפספסים את היכולת לפתור את בעיית הארגון.

עמוד התווך הראשון מנחה אותנו בכל סיטואציה, לא משנה מהי, תמיד לחפש מה מניע את כל הבעיות. כאשר יש הרבה בעיות, הגישה המסורתית היא לעשות תיעדוף ולטפל אחת- אחת. תורת האילוצים לעומת זאת, מאמינה שתיעדוף וטיפול באופטימיזציות מקומיות לא יעזור. במקום זה השיטה מעודדת להמשיך ולחפש את בעיית היסוד ולטפל בה.

תמיד נאמין שיש בעיה מהותית שממנה הכול נובע. למצוא את הפיתרון הפשוט, זה לא פשוט אך אפשרי ודורש תרגול.

2.      Every Conflict can be removed

כל קונפליקט או אילוץ ניתן להסרה

כמו תופעות מעולם הפיזיקה: אם יש שתי תיאוריות שסותרות זו את זו, כנראה אחת מהן, או שתיהן, שגויות. מאחורי כל בעיה לא פתורה שאנו רואים על פני השטח, יש קונפליקט. גישת ה-TOC: תמיד לחפש את פיתרון ה- Win-Win. פיתרון הקונפליקט ייעשה בצורה כזו, שכל הצדדים יפיקו ממנו ערך, אחרת הוא לא יהיה בר-קיימא. כל פיתרון שהוא Win-Lose בסופו של דבר יהפוך ל- Lose-Lose. למשל: כאשר יש צורך מסוים למנהל, וצורך אחר לעובד, והמנהל כופה את רצונו, תהיה בעיית מוטיבציה. ההנחה היא שלכל צד יש צורך לגיטימי שעומד מאחורי הקונפליקט. אם לוקחים החלטה לטובת צד אחד, המשמעות שצורך של מישהו אחד מתממש על חשבון צורך של מישהו אחר. פשרה, גם היא לא דבר טוב, כי פרושה שהצרכים של שני הצדדים לא מושגים במלואם.

הנחת TOC היא שהצרכים אינם מנוגדים ואינם בקונפליקט. מה שנמצא בקונפליקט הוא הדרך בה אנו מנסים להשיג את הצורך. המסר הוא שתמיד יש Win-Win. מה שמחזיק את הקונפליקט במקומו הם הנחות שגויות או מדיניות בעייתית או מדידה לא נכונה או כל הסיבות שנמנו יחד. ברגע שיש קונפליקט אנו ננתח את הבעיה ונחשוף את אותן הנחות שהטיפול בהן יביא למציאת ה Win-Win ופתרון הבעיה.

ניהול, משמעו לערוך תהליך שיטתי של סיבה-תוצאה, כדי להבין את החוקיות הקיימת ולהגיע לקונפליקט-הליבה. אחד מהכלים הרבים של תורת האילוצים מאפשר להגדיר ולהציג בברור את הקונפליקט בין שני הצדדים כדי שיהיה אפשר "לפוגג" אותו, באמצעות שלילת אחד או יותר מהנחות היסוד שיוצרות את הקונפליקט, ללא צורך בהתפשרות בין הצדדים. לאחר שהגענו, ואנו פותרים את האילוץ, נעשה תהליך כדי להבין את החוקיות החדשה, ללא המגבלה, כדי להבטיח שלא יצרנו קונפליקט חדש. אם יש מתנגדים לפיתרון, או יש מישהו שמפסיד – משהו לא עובד בפיתרון. הפיתרון צריך להיות היגיון צרוף. כל עוד זה לא המצב, צריך להמשיך וללטש את הפיתרון.

3.      People are Good – Always a Win-Win

אנשים טובים מיסודם; תמיד נחפש את טובת כל הנוגעים בדבר.

בהנחה שהאנשים הם טובים ביסודם, כאשר יש קונפליקט עם מישהו, הדבר מעיד שיש צורך אמיתי שלא מתממש; אפשרות אחרת היא שיש בעיה עם המדידה. אחד הגורמים הנפוצים לקונפליקטים הם שכל מחלקה או תת-ארגון מנסה למקסם את התועלות של הארגון הלוקלי, במקום למצוא את האופטימום של הארגון הגלובלי. לדוגמה: קונפליקט בין שיווק לפיתוח, בין פיתוח לאיכות וכדומה. כל מחלקה רואה את המציאות דרך צורת המדידה שלה. כלומר: אנו מסיקים מסקנות מנתונים לא נכונים שלא משקפים את הבעיה האמיתית. במקרה כזה, במקום לשנות את האנשים, צריך לשנות את המדידה. כלומר: לראות את המציאות בצורה רעננה ואחרת.

אנשים טובים לא מתנגדים לשינוי. כשאנשים מתנגדים לשינוי זה בגלל שהם לא רואים את התועלות, לא מוכנים לוותר על משהו, רואים סיכונים בשינוי המוצע או לא רואים את האיום בהישארות במצב הקיים. בנוסף, הם לא טיפשים שצריך לשכנע אותם.

עיקרון ה Win-Win, גם קשור לנושא הקודם של פיתרון קונפליקטים. אנשים לא מתנגדים לשינוי סתם כך. ההתנגדות לשינוי נובעת כתוצאה מחוסר הבנה של הצד השני מדוע נדרש השינוי (האם בכלל צריך שינוי? האם השינוי מוצע הינו הפתרון הנכון? האם השינוי המוצע מיטיב עימי או מזיק לי? וכדומה). כל עוד אנשים מתנגדים, הפיתרון אינו  ,Win-Winאו שהוא לא הוסבר כהלכה.

תמיד נחפש לענות על הצרכים האמיתיים. למשל – כאשר אנו מפתחים מוצר חדש, נחפש את התועלות שהוא מביא ללקוח. כל עוד אנו עונים על צרכים חלקיים, נעשה שינויים ונפתח עוד ועוד גרסאות. נחפש להבין את הצרכים והחוקיות שמניעה את הצרכים, ונענה עליהם.

4.      Every Situation can be substantially Improved  – עיקרון השיפור המתמיד

לעולם לא נפסיק את מסע השיפור המתמיד, מתוך אמונה שתמיד אפשר יותר.  נמשיך לבדוק את ההנחות ולא נניח שמה שעבד בעבר בהכרח יביא לאותן תוצאות בעתיד. את השיפור נמדוד במונחי תוצאות ולא במונחי תשומות: בכמה גדלו המכירות? בכמה התקצר זמן הפיתוח? כמה פרויקטים אנו עושים יותר עם אותם משאבים? האם ההרמוניה הפנימית בתוך הארגון גדלה?

כל פעם שאנו מגיעים לשיפור, ומייצבים אותו, אנחנו בנקודה לעוד קפיצה מאד משמעותית. ככל שהבסיס אליו הגענו הוא יותר מוצק ונרחב, כך הקפיצה הבאה שלנו תהיה יותר גדולה. יכולת השגשוג היא נצחית.

סיכום

עמודי התווך אינם מס שפתיים, אלא שזורים לאורך ולרוחב כל התהליכים של מתודולוגיית תורת האילוצים, ועל כך, במאמרים הבאים.