OK יועצים לניהול

משתמשים בביטוי חמסה חמסה כהגנה מפני עין הרע? ההגדרה בויקיפדה: "תחמסה (מערבית: خمسة – חמישה) הוא סמל בצורת כף יד בעלת חמש אצבעות פרושות שישמש כהגנה מאגית בעיקר מפני עין הרע".

בלי עין הרע זהו הניוזלטר ה-50 שלנו. אני מרגישה סיפוק רב. עכשיו לקראת סוף שנת 2022 עברנו את רף 500 הלקוחות (505 במדויק). בהחלט חמסה חמסה..

אשתף שאני עושה עכשיו תהליך עם חברת OK יועצים לניהול מתוך הבנה שמה שהביא אותנו עד הלום לא יביא אותנו לרמה הבאה שלנו. משה רבינו, שהובילנו במדבר במשך 40 שנה לא זכה להיכנס לארץ המובטחת, כיוון שנדרשה צורת ניהול חדשה כדי להשתקע ולבנות ארץ חדשה מאשר צורת הניהול שנדרשה כדי להוביל עם במדבר 40 שנה.
לכן, או שנשתנה מרצון, או שהשינוי ינחת עלינו בהפתעה.

זהו הנושא של הניוזלטר. שתדעו לכם שאני לא רק מטיפה אלא גם משוחחת כאן עם עצמי.

נקודת מבט ראשונה לנושא יכולה להגיע מהתבוננות וניתוח על השקעת הזמן שלנו. הטכניקה הידועה של תיעדוף משימות לפי מטריצת התיעדוף שיצר סטיבן קובי – חשוב/ לא חשוב, דחוף/ מייעלת קצת את העבודה. כדי לעשות קפיצת מדרגה, נדרשת חשיבה שונה, המוסיפה מימד שלישי לתיעדוף. כל הפרטים על מימד זה במאמר שקישורו להלן –
למדו אותנו לתעדף דברים חשובים לעומת דחופים. הגיע זמן שנלמד את עצמנו לתת מקום לדברים המ-ש-מ-ע-ו-ת-י-י-ם
מאתגר אותך או דרך חיים שלך?

נקודת מבט שנייה לנושא יכולה להגיע מהתבוננות על תפיסת התפקיד שלנו. מי שרוצה לעשות אחרת, כדאי שישנה את החשיבה שלו. במקום לחשוב כמה שעות אני משקיע וכמה אני מזיע, לחשוב ככתוב במאמר: איזה ערך אני מביא לארגון ולפעול בהתאם.  נראה לך?

נקודת מבט שלישית מגיעה ממהתבוננות על שיטת החשיבה של אופן העבודה שלנו, האם כדאי לחשוב מחוץ לקופסה או בתוך הקופסה? מה אתם אומרים? עקרונות החשיבה השונה מפורטים במאמר: רוצים להצליח בגדול? אל תחשבו מחוץ לקופסה! תחשבו בתוך הקופסה !
לכל המסודרים שכבר מתכננים את שנת 2023 – האם הכנסתם לתכנית העבודה שלכם קופסאות (או תבניות) כמומלץ במאמר? ספרו לי בבקשה.

ברוח החמסה – חשבתי להוסיף עוד שתי נקודת מבט. מודעת לקשב שלך, מתחשבת ולא מעמיסה ולכן אסתפק בזאת.
מצפה לשמוע ממך – איזו אתם מיישמים, או שהחלטתם ליישם מעכשיו. זכרו שהטמעה חשובה מקריאה וצבירת ידע תיאורטי.

הזמנה לסיום-סיום –

שלכם,
אורנה קמין,
מנכ"לית חברת הייעוץ OK יועצים לניהול

בחג סוכות אנו מברכים איש את רעהו בברכה החביבה – מועדים לשמחה. כלומר חג סוכות הוא מועד / זמן לשמוח.

פירוש המילה מועדים היא גם נופלים. איך נגיע מנפילה לשמחה? איך הנושא קשור אלינו, העוסקים באיכות ומצוינות בארגונים? טוב ששאלתם.

הנפילה או התקלה היא מתנה גדולה שאם נתקן את הסיבה לתקלה, בנוסף לתיקון התקלה עצמה נגיע לשמחה גדולה. המתנות הכי גדולות נמצאות במקומות הכי שבורים. גם באישי וגם בארגוני. אתרכז בצד הארגוני.

תקלות קורות כל הזמן. מי שלא עושה, לא טועה. עקב הלחץ והמשימות הרבות אנו מתקנים את התקלה וממשיכים לרוץ הלאה. לא הבנו את הרמז ושוב קורית תקלה. שוב אנו מתקנים וממשיכים לרוץ הלאה. אנו משלים את עצמינו שהתקלות הן משהו מקומי ולא קשורות למציאות שלנו. התקלות שקורות שוב ושוב הן סימנים שצריך לעשות עצירה, לקחת אחריות לתקן את תהליכי העבודה שגורמים לתקלות ואת המחשבה האשלייתית שהתקלות הן משהו נקודתי, לפני שממשיכים לרוץ הלאה.
בבקשה לא להאשים את האדם שגרם לתקלה. אם נסתכל היטב מעבר לתלונה ולביקורת נגלה את התהליך השבור שגרם למופע התקלה להתגלות למזלו הרע של ה"אשם" שהתקלה קרתה במשמרת שלו.

ל"אשם" נאמר – אל תתנצל. תתקן.

תיקון תקלות מהשורש הוא דרישה בכל ארגון שמיישם תקינת ISO כלשהי, החל מהתקינה הכי בסיסית של 9001 ISO וכלה בתקנים מורכבים יותר. תצפיותיי בארגונים מלמדות אותי שתהליך הפעולה המתקנת נעשה במקרים רבים כדי לצאת ידי חובה. חבל, כך לא מגיעים לשמחה שמגיעה לאחר הטמעת תיקון הסיבה שגרמה לטעות לקרות.

רוצים לתקן? דברו איתנו. בזמן שאתם ממשיכים בריצה לעבר המטרות שלכם, לנו יש את הזמן לעבוד אתכם במקביל על תיקון החלקים השבורים.

בשורות טובות
שלכם,
אורנה קמין

שלום רב,
שמתם לב שבעברית המילה שובע היא מאותו שורש של שביעות רצון? מניחה שקוראי מאמר זה אינם רעבים ללחם, אך רעבים לדברים אחרים. בנושאים הארגוניים – רעבים להצלחה, לקידום, לחשיפה ועוד כָּהֵנָּה וְכָהֵנָּה.

ארגון ששואף להצלחה שם לב לשביעות רצון לקוחותיו, הפנימיים והחיצוניים. שמתם לב שכתבתי – שם לב ולא בהכרח משביע את רצון הלקוח "שצודק תמיד"?

יד על הלב – הלקוח לא צודק תמיד. אך כל נקודת חיכוך או אי שביעות רצון של הלקוח היא הזדמנות עבורנו לתקן את דרכינו ולקחת אחריות על אירועי אי שביעות הרצון. משוב מלקוח, גם אם הוא משוב לא מדויק, עדיין משמש אותנו כדי לדייק את עצמינו. למשל: לתאם ציפיות יותר טוב.

הניוזלטר שלפניכם מתמקד בתהליכים לבדיקת שביעות רצון של לקוחות חיצוניים ופנימיים שכל צוות או מחלקה יכולים להפעיל, ברמה נקודתית, מול הממשקים של אותו הצוות, בלי לחכות לסקר שביעות רצון ארגוני גדול של הארגון מול לקוחותיו.

אם אתם מתכוונים לקרוא רק מאמר אחד מניוזלטר זה, ממליצה לקרוא את המאמר הראשון – רוצים לדעת כיצד תבדקו את נאמנות הלקוחות שלכם בצורה קלה ולא מציקה? ותלמדו שיטה לקבל המון משוב משאלה אחת, ולפעמים שאלה שנייה לתוספת. השיטה טובה לבדיקת שביעות רצון לקוחות פנימיים וחיצוניים וגם שביעות רצון עובדים.
נכון לרגע כתיבת ניוזלטר זה קראו את המאמר 4824 קוראים! אלפי קוראים לא טועים.

מהצד השני, פגשתי וגם ראיתי מנהלים שחוששים לשאול את הלקוחות שלהם (גם לקוחות פנימיים!) לגבי שביעות רצונם מהמוצר או השירות שהם מקבלים מהם. מדוע? מגוון סיבות: למשל: משוב שהוא פחות מעשר מתקבל כביקורת או תלונה, חוששים לקבל דרישות חדשות או שינויים אחרים, חושבים שהמשוב יגרום לכך שהלקוחות יעכבו תשלומים עד לסגירת נושאים שעלו בתהליך המשוב וכדומה. לאותם נמנעים ממליצה לקרוא את המאמר – ואם לא בא לי לעשות סקר לקוחות – מה תעשו לי?

ולסיום – מאמר שדן בסוגייה כיצד להשתפר כתוצאה מהמשוב. לא רק לשמוע את הלקוחות אלא למנף את המשוב לשיפור תהליכי העבודה שלנו מהשורש. כל הפרטים במאמר – איך לתת ולקבל משוב, להישאר בחיים ואפילו להשתפר?

לסיום, משתפת בשמחה שהשבוע הצטרף למועדון הלקוחות שלנו הלקוח ה-500! בצד תחושת הסיפוק הגדולה אני מודעת לכך שתהליכי העבודה שלנו שהביאו אותנו עד הלום ללקוח ה-500 צריכים לעבור שדרוג כדי שנהיה מסוגלים לגדול ולתמוך במדרגה הבאה – אלף לקוחות!!
עובדת על זה..

הזמנה לסיום-סיום –

שלכם,
אורנה קמין
OK יועצים לניהול

מכירים את התופעה שילדים קטנים מכסים את העיניים וחושבים שמה שהם לא רואים לא קיים? אני מכירה הרבה ילדים גדולים כאלה; מתנצלת מראש.

אני פוגשת מנהלים שחוששים לשאול את הלקוחות שלהם (גם לקוחות פנימיים!) לגבי שביעות רצונם מהמוצר או השירות שהם מקבלים מהם. מדוע? מגוון סיבות: למשל: משוב שהוא פחות מעשר מתקבל כביקורת או תלונה, חוששים לקבל דרישות חדשות או שינויים אחרים, חושבים שהמשוב יגרום לכך שהלקוחות יעכבו תשלומים עד לסגירת נושאים שעלו בתהליך המשוב וכדומה.

למרות שכולם יודעים שהלקוחות הם החמצן של החברה, אני פוגשת ארגונים שמעדיפים להישאר בבועה הנוחה, להתעסק בשוטף ולא להפריע לעצמם עם משוב מהלקוחות.

התבוננות מעניינת נוספת –
בארגונים בינוניים-גדולים המרחק בין רוב העובדים והלקוחות הוא גדול. טוב שכך, אך ישנה תופעה של מנהלים שחושבים על מקסום הפעילות שבאחריותם יותר מאשר על מקסום התוצאות של כלל החברה. אפשר להבין את זה, כי על זה הם נמדדים.

הרבה סיבות לסרבנות המוסוות של בדיקת שביעות רצון לקוחות. כאשר כלו כל הקיצין, אין מה לעשות יותר. קיר. לא מוכנים. מה עושים בכל זאת?

עובדים עם יעדים מדידים, שמהם משתמעת שביעות רצון הלקוחות.
למשל: מדד נטישת לקוחות – מדידת % הלקוחות הנוטשים מכלל הלקוחות. שיחה עם הלקוחות הנוטשים והבנת הסיבה יכולה ללמד על הסיבות לאי-שביעות הרצון. ננקה את הסיבות הלא רלוונטיות כגון: חברה שחדלה להתקיים.
מדד נטישת לקוחות נועד למי שלא רוצה להתאמץ. החיסרון של המדד הוא שהבדיקה נעשית אחרי שאין כבר עם מי לדבר.
אפשר למצוא מדדים נוספים שמודדים שביעות רצון בצורה עקיפה בלי לשאול ישירות. המלצתי בכל זאת לשוחח עם הלקוחות. מניסיוני אפשר לקבל משוב גם מלקוחות שנותנים ציון לחברה בכל הפרמטרים.

המלצות למדד קל יחסית לתפעול – מדד נכונות להמלצה.

האם גם אתם מתמודדים עם התופעה של סרבנות בדיקת שביעות רצון לקוחות? איך אתם מתמודדים עם התופעה? ספרו לי, מעניין אותי.

האם קרה לכם שהפעלתם תהליך של שמיעת משוב מלקוחות, ולאחר שמיעת המשוב חטפתם את מחלת ”התרצת הנפוצה"?
תירוצים כמו: "הלקוח בעייתי", "הלקוח לא מבין", "הבעיה במחלקה אחרת בארגון", "הבעיה ידועה.." ועוד כהנה וכהנה תירוצים יצירתיים שגורמים לנו להסיק מסקנה שאין צורך לשנות דבר.

מה יותר חשוב – דו"ח מדוגמן עם ציונים, או תכנית אפורה לטיפול בממצאים?

מה המטרה שלנו כאשר אנו עושים סקר שביעות רצון לקוחות? לבצע ניתוחים סטטיסטיים לפי שאלות / לפי שירותים / בהשוואה לשנים קודמות? להציג דו"ח עם נתונים צבעוניים במצגת מושקעת?

למיטב הבנתי, מטרת סקר שביעות רצון היא לזהות ממצאים כדי להשתפר. ארגון ששם דגש אמיתי על קבלת המשוב ולא על ציוני הסקר, יגרום לכך שיתקבל משוב רב יותר מאשר ארגון שרוצה להראות ציונים של שיפור. אני לא מעודדת מדידות שגורמות להסתרת האמת. אפשר למדוד את כמות הפעולות המתקנות כתוצאה מהמשוב, ויותר חשוב – כמות הפעולות המתקנות שזוהו בעבר ותוקנו.

נזכור שיש לנו צורך לשמוע בעיקר משוב חיובי. לא נעים לנו לשמוע שאנו בינוניים או רחמנא ליצלן גרועים. שורש הדבר הוא אי נוחות שלנו משמיעת ביקורת. אנו מעדיפים להישאר בתחושה שאין כמונו, ונעלבים כאשר הלקוחות שלנו לא חושבים כך.

כאשר אנו הודפים את המשוב אנו גם מונעים מעצמנו את ההזדמנות להשתפר. הזדמנות להשתפר היא לעשות פעולה מתקנת, שהתוצאה שלה היא שינוי תהליכי שהטמעתו תפחית או תמנע את הגורמים לאי שביעות הרצון מאיתנו.

אתגר דומה קיים גם כאשר אנו רוצים לתת משוב לספק שלנו. לא נעים לנו שהוא יחווה את המשוב כביקורת. בכך שאנו לא רוצים לפגוע בספק אנו מונעים ממנו את מתנת המשוב שתעזור לו להשתפר. יש מקרים שההימנעות ממתן משוב שלילי גורמת לנו להחליף ספק במקום להתעמת ולהגיד מה היינו רוצים לקבל ממנו. התירוצים גם כאן יכולים להיות מגוונים. "אם הוא לא יודע לעבוד כמו שצריך נמצא מישהו שכן יודע", או: "אנו עובדים רק עם ספקים טובים".

כדאי לתת לספק את מתנת המשוב. יש גם עלות להחליף ספק.

איך ניתן או נקבל משוב כדי לשפר ולהשתפר?

מניסיוני, כאשר מקבלים  משוב – הפרטים של המשוב חשובים מהציון שהלקוח נותן לנו.

אנחנו רוצים לקבל משוב שמניע פעולת שיפור. לכן עדיף לבצע את המשוב בשיחה ולא לשלוח בכתב. אנו שולחים ללקוח משוב בכתב ומקבלים ציון 3 מתוך 5 בלי הסבר נוסף, או "לא מרוצה" בלי להסביר את הסיבה. מה נעשה עם המשוב הזה? לפעמים גם משוב כתוב לא עוזר. ראיתי כבר משוב שמסביר את הציון במילה אחת כמו "שירות". כדי לשפר צריך יותר פרטים.

לעשות משוב בשיחה – דורש מאיתנו להתגבר על אי הנעימות שתוארה לעיל. אני מאד ממליצה אחת לתקופה לשאול את הלקוח שתי שאלות: שאלה ראשונה: עד כמה אתה מרוצה מהמוצר/שירות שלנו מ-1 עד 10; בהתאם לתשובה, לשקול לשאול שאלה שנייה: מה ניתן לעשות כדי לשפר את שביעות הרצון שלך מהמוצר/שירות שלנו.

משוב בשיחה – כוונתי בלי לעשות דרמה של סקר שביעות רצון. אחת לתקופה, בסיום פגישת סטטוס עם הלקוח לשאול אותו ולרשום במחברת את התשובה שלו. הייתרון בתהליך הזה הוא בכך שהאדם שעובד עם הלקוח שואל שאלה, ויש אפשרות לשיחה כדי להבין את התשובה.

לגבי מתן משוב – לגופו של Issue ולא לגופו של איש

נותן המשוב צריך לתת משוב לגופו של עניין ולא לגופו של האדם ממנו קיבלנו את השירות. להסביר את החוויה שלו מקבלת השירות, ללא קשר לאדם הספציפי ממנו קיבל את השירות.
הרי אנו לא מעוניינים לתלות את נותן השירות, אלא לתקן את תהליך מתן השירות, שבין היתר מנחה את נותן השירות כיצד לעבוד.
למשל: במקום לתת משוב: "היועץ לא מספיק פרואקטיבי בעת מבדקים חיצוניים של הארגון", להגיד: "היה קשה לי במבדק כי ציפיתי שהיועץ ייתן תשובות לסוקר". קבלת משוב כזה עוזרת לנו לתאם ציפיות מראש ולא להשאיר ואקום של הנחת הנחות וציפיות. כלומר – במקרים מסוימים התיקון יהיה בתיאום ציפיות מראש של התהליך ולא תיקונו.

איך אתם בעניין?
עושים סקרים כדי לצאת ידי חובה, או שאתם מתעניינים באמת במה שהלקוחות שלכם חווים מעבודה איתכם? תספרו עד עשר ותענו בכנות בבקשה.
מצפה לשמוע מיכם ..

העלייה ברמת החיים והתיעוש הגובר גורמים לארגונים לנצל משאבי אנרגיה הולכים וגדלים. בעקבות כך אנו פוגעים בכדור הארץ ויחד עם זאת – ההוצאות על אנרגיה מתייקרות מאד.

כדי להתמודד עם הנושא, ארגון התקינה העולמי מיסד תקן 50001:2019 ISO כדי להנחות ארגונים כיצד לפתח מערכת לניהול אנרגיה, Energy Management System , EnMS במטרה לבנות מערכת לניהול אנרגיה החוסכת במשאבים באמצעות ניהול אנרגיה יעיל.

תקן 50001 ISO, נבנה כמו כל משפחת תקני האיזו, כגון: 9001 ISO לניהול איכות כוללת,  14001 ISO לשמירה על איכות הסביבה ועוד. התקן מאפשר לארגון לבנות מערכת לניהול איכות אינטגרטיבית, המשתמשת באותה שפה כמו תקני ISO אחרים. למשל: כאשר עוסקים בניהול בעלי עניין, מוסיפים התייחסות להקשרי הארגון ומחזיקי העניין בתחום האנרגיה. דוגמה אחרת: משתמשים בתהליך ניהול סיכונים הארגוני לנהל סיכונים והזדמנויות בתחום האנרגיה.

מיסוד תהליכים יעילים ושיטתיים תמיד תורם לשורה התחתונה. כאשר מדובר בהטמעת תקן 50001 ISO לניהול אנרגטי – ההשפעה על השורה התחתונה קלה להוכחה – פשוט משווים את ההוצאות על משאבים כגון: חשמל, דלק ועוד בתקופה שאחרי מיסוד תהליכי ניהול אנרגיה בהנחיית תקן 50001 ISO, לתקופה שלפני בניית מערכת לניהול אנרגיה.

מה משיג ארגון בתהליך הסמכה לתקן 50001 ISO?

תהליך התאמת נהלי התפעול של הארגון לפי תקן 50001 ISO מביא ליתרונות הבאים:

• שיפור איכות הביצועים האנרגטיים של הארגון;
• הקטנת ההוצאות הכספיות בטווח ארוך כתוצאה מניהול נכון של מקורות אנרגיה וצריכת אנרגיה;
• תרומה לאיכות הסביבה;
• יתרון תחרותי תודות לשיפור מוניטין החברה בארץ ובמיוחד בעולם כחברה המנהלת אנרגיה ושומרת על איכות הסביבה.

אילו ארגונים יכולים לקבל תועלת מהטמעת התקן?

מדוע אני מדברת על הטמעת תקן 50001 ISO ולא רק על הטמעת תהליכים יעילים ושיטתיים לניהול אנרגיה? הסיבה פשוטה: התחייבות להסמכה מכניסה את הארגון למחויבות שוטפת לנושא.

וכמענה לשאלה – התקן מתאים לכל ארגון המעוניין להקטין את הוצאות התפעול השוטפות, לייעל את הניצול של מקורות אנרגיה בצורה אופטימלית ולנהל את צריכת האנרגיה שלו באופן אפקטיבי.

האם המאמר קצרצר? תרמתי לכם?

מטרת המאמר היא "לפתוח לכם את התיאבון". לפרטים נוספים מוזמנים לפנות אלי.
האם המאמר הוסיף לכם? התחלתם להניע תהליכי ניהול אנרגיה? ספרו לי..

בנינו מערכת לניהול תהליכים איכותית,
הטמענו את התהליכים היעילים בארגוננו,
אנו עוברים מבדקים פנימיים וחיצוניים בהצלחה,
בדיקת שביעות רצון אצל לקוחותינו מעידה שהלקוחות מרוצים מאיתנו,
ואם קיבלנו משוב מלקוח פנימי או חיצוני בעקבות תקלות או תלונות – עשינו פעולות מתקנות,

איך נדע שבאמת כל ההשקעה הזאת הייתה כדאית?
איך נדע שבאמת למדנו משהו חדש?

התשובה פשוטה – האם התוצאות שלנו השתפרו?
כלומר – תוצאות היישום הן הקובעות ולא מספיק שלמדנו דברים חדשים..

נבדוק את התחומים שלהלן, האם חל שינוי לטובה מאז שבנינו והטמענו?

עמידה בהתחייבויות

האם כמות האיחורים בלו"ז אספקת מוצר/שירות חדש ירדה?
האם כמות השינויים ברגע האחרון של תכולת הפרויקט ירדה?
האם אחוז הגלישה בתקציב למול התכנון ירדה?

ניהול לא אופטימאלי

האם למנהלים יש יכולת לדעת מה קורה ? או שהם כל הזמן מופתעים?
האם התיאום בין מחלקות השתפר בזכות הגדרת ממשקים טובה ו/ או בזכות בהירות בהגדרת תפקידים ו/או מעורבות בעלי עניין?

בעיות איכות

האם קטנו כמות מחזורי עבודה הנוספים כדי לתקן את מה שלא בוצע כהלכה בפעם הראשונה?
האם כמות תלונות הלקוחות קטנה?
האם שביעות רצון הלקוחות עלתה? האם כמות נטישות העובדים ירדה?

מצב הרוח של העובדים (כן, כן, גם זה קשור לפה)

האם הסבל והתסכול של העובדים השתפר כתוצאה מתהליך עבודה בהיר ומתואם שמפחית את העבודה מסביב לשעון?
האם השתפרה הרגשת העובדים שהם יכולים לסמוך על ההנהלה שלהם שהיא מנהיגה אותם?

קטגוריה ספציפית שלכם

האם חל שיפור בנושא כזה או אחר?

מה המסקנה מכל השאלות הנ"ל לבחינה עצמית?

סביר להניח שיש שיפור בחלק מהתחומים. שאפו, עצרו שנייה ושבחו את עצמיכם.
באותם תחומים שעדיין אין שיפור – סביר להניח שעדיין תהליכי העבודה לא מוגדרים היטב, או לא מוטמעים היטב. תמשיכו, אתם בכיוון..

אימון לאיכות

מציעה לכם לשקול להסתייע באימון לאיכות. כמו בכל נושא, המאמן עושה עם מנהל בארגון / מנהל איכות תכנית שנתית לאיכות, נפגש אתכם למספר פגישות קצרות במהלך תקופה כדי לשמור על קצב אימון שמבטיח התמדה לאורך כל הדרך, ובסוף התקופה נפגש אתכם כדי לבדוק את התוצאות למול התכנית שנקבעה.

אימון לאיכות הוא סוג של חיזוקית למוביל האיכות בחברה. מאמן לאיכות מתפקד כ"אורח לרגע שרואה כל פגע" ותורם מניסיונו המקצועי הרב לחיזוק מוביל האיכות בחברה. מעניין אתכם? אנחנו כאן – אימון לניהול איכות