נניח שאנו הולכים לרופא כדי שיבדוק לנו את הרפלקס בברך. יש לרופא פטיש כזה שהוא מקיש על הברך וכאשר הרפלקס בברך תקין, הרגל קופצת באופן אוטומטי. עכשיו נניח שהברך לא קופצת. הרופא מנסה שוב, והפעם מדייק יותר עם הפטיש. במקרה שהברך לא מגיבה – האם הרופא לוקח פטיש כבד יותר ומכה בעוצמה גדולה יותר? ברור שלא! כלומר: אם הרופא דייק והרגל עדיין לא קופצת כנראה יש בעיה שצריך למצוא את סיבת השורש שלה ולטפל בה.

תצפיותיי בארגונים מראות לי לצערי, שמקרים רבים מנסים לפתור בעיות על ידי הוספת עוד לחץ, עבודת חוזרת; אפילו משבחים את העובדים ש"נכנסים מתחת לאלונקה" ומנסים לכבות את השריפה. מכים יותר חזק ויותר חזק.

טיפ שני סנט שלי: תדייקו ותדייקו את תהליכי העבודה שלכם עד שהם יהיו מדויקים יותר, עם פחות תקלות.

כמובן, כאשר הבית בוער קודם כל מכבים את האש. אך כאשר תהליכי העבודה שלנו לא מדויקים – עדיף להשקיע בדיוק, התאמה והטמעה של תהליכי עבודה מיטביים מאשר בעבודה חוזרת ותיקונים.

ומה אצלכם? מהם תהליכי העבודה שהייתם רוצים לטייב במקום להפעיל עוד כוח?

מוזמנים לשוחח איתי על כך: 0537739018,  orna@ok-consulting.co.il
אורנה קמין

Photo by Kamaji Ogino from Pexels

באתם לשנות ממניעים טובים וחשובים. עשיתם שיעורי בית ויש לכם נתונים והוכחות שהשינוי המוצע יביא תועלת. האם למרות הכוונות הטובות שלכם, מישהו שם לכם מקלות בגלגלים ולא ברור לכם מדוע?
ייתכן והסיבה היא שלאותו אדם יש רצון או ציפייה שלא מקבלת מענה מעצם כך שהיוזמה החדשה יוצאת לפועל. לפעמים מישהו מאד מתרגז או נפגע מכך שדבר שחשוב לו לא נלקח בחשבון. אין הכוונה לנסות לרצות את כולם. ברור שינויים מעוררים התנגדות. מאמר זה מכוון לזיהוי מוקדם של צרכי המתנגדים ולהחליש את התנגדותם. החלשת ההתנגדות יכולה להיות גם באמצעים נעימים כגון שיחה או מתן הסבר על התמונה הכללית.

כדי להצליח ביוזמת השינוי, נדרש שמוביל השינוי יזהה את כל בעלי העניין ביוזמת השינוי. בעלי עניין הם אנשים או ארגונים אשר יכולים להשפיע על תוצאות היוזמה ו/או להיות מושפעים ממנה. על בעלי העניין נמנים הנהלת החברה, לקוחות פנימיים או חיצוניים, משתמשים, צוותים או מחלקות בארגון המתממשקים ליוזמה או מתחרים עימה על משאבים, ספקים וקבלני משנה, מנהלים בכירים, עמיתים ועוד.

יש בעלי עניין שמעוניינים בהצלחת היוזמה מסיבות שונות. אולם, יש בעלי עניין להם מטרות אחרות. לעיתים סמויות. אלה האנשים שיפריעו ליוזמה במקרה הקיצוני, או פשוט לא יסייעו במקרה הפחות קיצוני. הסיבות יכולות להיות אישיות, פוליטיות, ארגוניות או כל סיבה אחרת. תהה הסיבה אשר תהה, סוכן השינוי חייב לקרוא את המפה ולדעת מיהם כל בעלי העניין ומה ציפיותיהם.

מיפוי בעלי העניין

כדי להוביל את פרויקט השינוי בבטחה לסיום המוצלח, כדאי מאד שמוביל השינוי יזהה את בעלי העניין ואת רמת ההשפעה והעניין שלהם בהצלחת היוזמה. תכנון אופן שיתוף בעל העניין במידע, יושפע ממידת ההשפעה והמעורבות שלו. התכנון נוגע לסוג המידע ולתזמון שיתופו במהלך הפרויקט.

ניתוח בעלי עניין – כלי בגישת ה-PMBOK

PMBOK הוא ספר ניהול הידע בניהול פרויקטים. הכלי שמוצג להלן הינו בהשראת פרק בספר הדן בניהול בעלי עניין בפרויקט. נזכור שיוזמת שינוי הינה פרויקט לכל דבר.

תהליך ניתוח בעלי עניין מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם (רמת עניין), וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.

האיור שלהלן מנתח את תכנון אסטרטגית הפעולה בהתאם לרמת העניין וההשפעה של בעלי העניין בפרויקט. רמת העניין קובעת את מידת המעורבות של בעל העניין בפרויקט, בעוד שמידת ההשפעה קובעת את יכולתו וסמכותו להשפיע, לטוב או לרע על הצלחת הפרויקט.

איך מנהלים תקשורת מוצלחת עם בעלי עניין שונים המונעים מצרכים ושאיפות שונות?

אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:
1. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה חזקה – ניהול צמוד – קבוצה זאת מכילה אנשים להם יש עניין בפרויקט וגם יכולת השפעה גבוהה. למשל: מנהלים בכירים. ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם על התקדמות והתפתחות פרויקט השינוי באופן סדיר.

2. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה נמוכה – עדכון שוטף  – קבוצה זאת כוללת אנשים אשר להם רמת עניין גבוהה בפרויקט, אך מידת סמכותם ויכולת ההשפעה שלהם נמוכה. למשל: עובדים הנמצאים בצוותים המתממשקים לצוות הפרויקט –  ניידע אותם על ההתקדמות.

3. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה חזקה  – שמירה על שביעות רצון גבוהה – קבוצה זאת מכילה מנהלים בכירים אשר לא מעורבים בפרויקט. למשל: מנכ"ל ו/או סמנכ"ל אשר לא מעורבים באופן שוטף בפרויקט. יש להם עניין שהפרויקט יצליח כמו כל פרויקט אחר. הם לא מתעניינים בפעילות השוטפת. במקרה כזה, נשמור שהפרויקט יהיה "מיושר" עם מטרות החברה כפי שבעלי העניין רואים אותם.

4. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה נמוכה  – בקרה – קבוצה זאת מכילה אנשים שהשפעתם נמוכה וגם מידת העניין שלהם נמוכה. למשל: מנהלים של פרויקטים אחרים. נפקח עין על קבוצה זאת ונפעל בהתאם להתפתחויות ולצורך.

תכנון התקשורת בפרויקט השינוי

לאחר שזוהו בעלי העניין בפרויקט, ונעשה מיפוי לגבי מידת העניין וההשפעה שלהם, יש לתכנן את מידת השיתוף שלהם במידע של הפרויקט. מידע הפרויקט כולל השתתפות בפגישות Kickoff, הפצת מסמכים, דוחות ביצועיים, סיכומי ישיבות, התרעות על חריגות וסיכונים.

נזכור שתכנון התקשורת בפרויקט הינו חלק מתכנון הפרויקט. יש לנו נטייה להשמיט גורם זה בתכנון הכללי שאנו עושים.

ניהול תקשורת מיטבי עם בעלי העניין השונים במינון ובתזמון המתאימים הינו חיוני להצלחת הפרויקט. שמירה מתמדת על שקיפות, קשב לרצונות ולצרכים של בעלי העניין במהלך הפרויקט מונעת משברים  ומגייסת את תמיכת בעלי העניין לטובת הצלחת הפרויקט.

מה הניסיון שלכם עם בעלי עניין ? מוכנים לשתף מקרים בהם בעל עניין חיבל או עזר לפרויקט ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

כשהיינו ילדים שרנו בחנוכה שיר שבו גרשנו את החושך ברקיעת רגל. זוכרים? עבד לכם?

היום נשתמש בגישה תהליכית לגירוש החושך וסילוק ההרגלים שלא מטיבים עימנו. 🙂

איך מגרשים חושך? על ידי הוספת אור.

איך מגרשים הרגל שלא מטיב עימנו? על ידי הכנסת הרגל חדש שכן מטיב עימנו.

ועתה לגישה התהליכית – לפעמים משתבשים לנו כמה תהליכים ואנו נדרשים להתמודד עם תוצאות לא רצויות. חלקנו מנתחים את התוצאות, מגיעים לשורש הבעיה ועושים פעולה מתקנת כך שלא תישנה בעתיד. רובנו עושים תיקון מקומי, שמים פלסטר וממשיכים בריצה.

מזכירה לכולנו את ההבדל בין תיקון לפעולה מתקנת. תיקון הוא מקומי, למשל: לקוח שמתלונן פותרים לו ספציפית את הבעיה, לעומת פעולה מתקנת שמתקנים את סיבת השורש, כך שהתקלה לא תקרה בעתיד גם אצל לקוחות אחרים.

למרות חיבתי הגדולה לביצוע פעולות מתקנות על פני תיקונים – עדיין פעולה מתקנת היא פעילות נקודתית שלא מגרשת את החושך. כדי לשנות באמת ולהכניס הרבה אור, נדרש מארגון שתאב חיים לשנות את ההרגלים / התהליכים הקיימים. דהיינו: לשפר את תהליכי העבודה שלו. להתמקד בשיפור בנוסף למיקוד בתיקונים ושיפוצים.

למנהלים שביננו, האתגר הוא לקחת החלטה ולעשות את זה. כיוון שכולנו אנשים, רובנו מעדיפים לא לבחור כדי לא להתמודד עם התוצאה של הבחירה. רובנו מאד עסוקים; "כרגע זה לא הזמן", וכך אנו מוצאים את עצמנו שוב ושוב רצים אחרי הזנב, במקום לעצור ולהשחיז מידי פעם את העיפרון או הגרזן. בהחלט מובן שקשה גם לנהל ולרוץ ובמקביל לעצור ולהתבונן על תהליכי העבודה ולשפר אותם. הדרך להתמודד עם הנושא זה הינה או באמצעות סוכן שינוי פנימי שמוקצים לו משאבי זמן, או באמצעות סוכן שינוי חיצוני / יועץ. גם יועץ זקוק למשאבי זמן מהארגון, אך משאבים אלה פחותים בהרבה מהמשאבים הנדרשים מסוכן השינוי הפנימי.

איך אתם מגרשים את החושך? איזה אור אתם מתכוננים להוסיף בשנת 2023? 

מזמינה אותך לעשות את העבודה החשובה הזאת איתנו

מזמינה אותך ליצור איתי קשר ישיר, 0537739018, ונבדוק ביחד איפה וכיצד להכניס עוד אור לתהליכים ולשיטות העבודה שלכם. יש לנו שיטה, כלומר ביצוע שלב אחר שלב שיוצר תהליך. נבדוק ביחד כיצד "להנדס" את העבודה הטובה שאתם עושים לתהליך ארגוני מיטיב ומאיר.

אורנה קמין, orna.kamin@gmail.com

Photo by RODNAE Productions from Pexels

יש ארגונים שאני מבקרת אותם פעם בשנה לכמה ימים, לסוג של ניקוי אורוות, כמו כיוונון חדש למרכז אחרי שבמהלך שנה היו סטיות פה ושם..

בין היתר, אנו מחפשים תקלות, כדי לנתח אותן ולבצע פעילות מתקנת, כלומר: לחקור את סיבת השורש שגרמה לתקלה או לתלונה, ולתקן את סיבת השורש, כך שהתקלה לא תחזור / תחזור פחות.

מזכירה לכולנו את ההבדל בין תיקון, שהוא מיידי ומקומי, לפעולה מתקנת שעובדת על סיבת השורש. בדרך כלל עד כדי תמיד, נעשה תיקון למקרה שהשתבש. לעיתים נדירות, נעשה חקר סיבת שורש שלאחריו נעשית פעולה מתקנת, שמסירה את סיבת השורש.

נחזור לענייננו.
אני מחפשת בביקור השנתי תקלות משמעותיות שכדאי למצוא את סיבות השורש ולתקן אותן. במקרים רבים מאד אין מקבלת תשובות כמו: "השנה לא היו לנו תקלות", "אין לנו תלונות". או: "ככה עובדים אצלנו, אצלנו זה אחרת.."

טוב, אין מה להתווכח עם עובדות.

מציעה להלן כיוון אחר, ראייה שונה, שמביאה לחשיבה רעננה ושונה. עשו את התרגיל וספרו לי איך הולך..

סרקו תחומי תהליך החשובים להצלחה שלכם ובדקו את התוצאות. האם אתם מרוצים מהתוצאות, ממש מרוצים? אם כן, מעולה, עברו לתחום הבא. אם אתם לא מרוצים מהתוצאות, מצאתם מקום לחקור את התהליך שיוצר את התוצאות ולשפר אותו.

תהליך משופר יביא לפעולות שונות. פעולות עקביות כתוצאה מהתהליך המשופר יביאו לתוצאות טובות יותר. נסו את זה וספרו לי כיצד השפיע הדבר על התוצאות שלכם..

Photo by Karolina Grabowska from Pexels

שלום יקרים,

דף זה הוא דף "מתגלגל" מספר 2, ובו אני משתפת בקיצור הגיגים ומחשבות כתוצאה מעבודתי הייעוצית. ייתכן שחלק מהדברים יישמשו לכם כהשראה, וחלק מהדברים ייראו לכם טריוויאלים וברורים מאליהם. כל מה שנכתב כאן הוא שיקוף של מה שאני רואה בארגונים.

אם יש לכם שאלות שתרצו לשאול או תובנות שתרצו לשתף – בבקשה כתבו לי (orna.kamin@gmail.com), מבטיחה להתייחס.

קישור לדפים נוספים: טיפים מספר 1-4

לא רוצה שינוי !

סוכני שינוי בארגונים, שמנסים להניע שינוי בארגון עלולים להיתקל בהתנגדויות שונות ומשונות:

• מי צריך את זה בכלל?
• לא עכשיו – אנחנו לפני שינוי ארגוני / אחרי שינוי ארגוני / עוד לא סגרנו תקציב/ התקציב כבר סגור
• סוסים טובים לא מחליפים
• רק נסיים עם המשבר הנוכחי שאנו נמצאים בו עכשיו ונתפנה לכך ..
• אין לנו צורך בהשקעה בתהליך, כי יש לנו…..
  …..  אנשים ממש טובים
  …..  טכנולוגיה מתקדמת
  …..  מנהל מנוסה ומוביל
• אנחנו חברה מיוחדת, השינוי המוצע..
  …..  מתאים רק לחברות גדולות ומבוססות
  …..  מתאים רק לחברות קטנות וצעירות

מה עושים?
אפשר לוותר. תודה ולהתראות, תודה שקראתם עד כה .. 🙂

אפשר לנסות לשכנע. איך משכנעים? ראו טקטיקות בקישור שלהלן –
https://ok-consulting.co.il/leading_a_change/
אם המשכתם איתנו – שתפו את השיטות שלכם לשכנוע ההנהלה ביוזמת השינוי שלכם. מצפה לשמוע מיכם….

 NOT to do list

לא יודעת מה אתכם, יכולה להעיד על עצמי שאפילו בתקופת הקרונה, למרות שכמות העבודה ירדה בצורה ניכרת, לא הספקתי לעשות את כל מה שרציתי לעשות.

כולנו מכירים שיטות לניהול ותיעדוף משימות, למשל: חשוב למול דחוף. כלומר: לנהל רשימת משימות יומיות / שבועיות / חודשיות. למרות זאת אנו לא מספיקים לסיים בזמן את כל המשימות שלנו.

המיקוד עובר לניהול משימות לפי עדיפות. אבל התיעדוף לא יוצר לנו יותר זמן! תיעדוף הוא בעצם ג'נגלינג של משימות: מעביר לראש רשימת המשימות שלנו, את המשימות הדחופות או החשובות יותר, ועדיין אנו לא מצליחים להגיע לכל הרשימה שלנו. אנו מלווים זמן ממשימות מתיעדוף נמוך למשימות בתיעדוף גבוה.

עלינו להודות שניהול זמן הוא לא דבר לוגי, אלא רגשי. כל השיטות, לניהול זמן לא עובדות כי הן מניחות שאנו אנשים לוגיים המקבלים החלטות משיקולים רציונאליים בלבד. אבל, מה לעשות? האתגר הוא בניהול העצמי שלנו ולא בניהול הזמן שמתנהל מעצמו.

שיטה אחת להתמודד עם התופעה: לחשוב מה אפשר להפסיק לעשות? 

נבחן כל נושא: האם שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו אפילו אם הוא חשוב? החשיבה החדשה מוסיפה מיקוד במה לא לעשות. כלומר: במקום להתאמץ לעשות עוד ועוד נחשוב: איך נפנה זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים שמקדמים אותנו. למשל: תקופת הקורונה למדה אותנו שחלק מהאנשים יכולים לקצר את יום העבודה על ידי עבודה מרחוק במקום להשקיע זמן ואנרגיה בנסיעות.

מה אתם מוכנים להפסיק לעשות? אשמח לשמוע

איזו בעיה אני פותר?

עידן הווירוס שלח רבים וטובים לחל"ת, והחל דיון של עובדים חיוניים/ לא חיוניים. לצערנו, גם עובדים חיוניים מוצאים לחל"ת עקב מצב לא מזהיר של החברה שלהם. לא תמיד אנו יכולים להשפיע על מידת החיוניות שלנו בעיני הממונים שלנו. מציעה להתחיל לחשוב על התפקיד שלנו בחשיבה נוספת להגדרת התפקיד הרגילה. חשיבה זו תועיל ותקדם אותך וגם את הארגון שלך גם בימים כתיקונם.
נהוג בארגונים להגדיר תפקידים במונחים של אחריות, סמכות וכשירות. מציעה להוסיף מימד נוסף לחשיבה על התפקיד – איזה בעיה אני פותר בתפקיד שלי.
עולם העבודה משתנה. מדברים רבות על נושאים כמו עבודה מרחוק, למידה מרחוק וכדומה. לא מספיק לשרוד. עליך להביא תועלת ולחשוב: איזה תועלת אני מביא? איזה ידע ייחודי נדרש ממני? איזה בעיות אני פותר? איזו חשיבה יצירתית מחוץ לקופסה נדרשת? נזכור שמשימות "רגילות" רבים יכולים לבצע. כדי להיות חיוניים פתרו בעיות, הביאו תועלת. חשבו במונחים של תועלת שאתם מביאים ובעיות שאתם פותרים. פותרי בעיות מגדילים את הסיכוי שייחשבו חיוניים / אלה שמחזירים אותם הראשונים מהחל"ת.
פירוט לנאמר לעיל בקישור – כאן

איזו בעיה אתם פותרים? אילו הזדמנויות לחשיבה מחוץ לקופסה אתם מזהים? אשמח לשמוע מיכם

שאלה טובה: למה אני צריך את זה?
תשובה לא מספיקה: רעיון טוב, שמביא תועלת.
תשובה טובה: התועלת של התועלת היא ..

מנהלים, סוכני שינוי בארגונים יוזמים שינוי ומכינים בנק של תשובות לשאלות שצפויות להגיע.
שאלות כמו מדוע כדאי להטמיע את השינוי, מי צריך את זה? אפשר לדחות למועד אחר (עד שנשכח מזה ונוותר)? כמה זה עולה לי?… נענות בתשובה: הלקוחות דורשים את זה, המתחרים כבר מזמן עושים את זה, נעשה את הפעולות הרגילות שלנו מהר יותר, באיכות טובה יותר.
תשובות האלה הן טובות, אבל לא תמיד הן מספיקות כדי להניע את הספינה לכיוון שונה ממה שכרגע היא שטה. תשובות טובות יותר הן כאלה שמראות את התועלת של התועלת.
למשל, במקרה שלקוחות דורשים לעבוד בשיטת עבודה מסוימת (תקן או מודל), אפשר להראות את הרווחים האמיתיים הנובעים מהשינוי, ולא רק לעשות כי הלקוחות רוצים. הלקוחות דורשים עבודה בשיטה מסוימת, לפי מודל מסוים, כדי להבטיח שהספק שלהם עובד בצורה איכותית ועומד בזמנים. לא קשה למצוא במקרה שכזה את התועלת של התועלת, מעבר ל"זה מה שדורשים מאיתנו".
ולא נשכח שגם המנהל המאשר הוא בן אדם. כדי שהמנהל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו אישית מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם למנהל יש אג'נדה אישית. הבינו את הצורך הסמוי והראו כיצד היוזמה תקדם אותו. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.

עכשיו תורכם – איזה שינוי אתם רוצים לעשות בארגונכם? מה התועלת של השינוי? ומה התועלת של התועלת? מצפה לשמוע מיכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן

תשובה טובה: ההשקעה שלנו תלוייה באיכות היוזמה, המסר והתזמון

סוכני שינוי / מנהלי איכות בארגונים חשים לעיתים קרובות שאין רצון להקשיב להם / אין הבנה בארגון בצורך לשינוי שהם מציעים. פעמים רבות אני אפילו שומעת טרוניות שההנהלה לא מבינה באיכות.
בחלק ניכר מהמקרים, האחריות על חידוד המסר וההנעה לפעולה היא של סוכן השינוי עצמו. להלן הצעה לבחון את יוזמת השינוי, לאור שלושה גורמי ההצלחה, שנדרש שייתקיימו:
יוזמה טובה – יוזמה שבאמת נדרשת לארגון עם פוטנציאל שיפור והחזר על השקעה חיובי.
מסר – היכולת של סוכן השינוי להעביר את המסר בנחיצות היוזמה לארגון, כך ש"בעל המאה" ישתכנע להשקיע משאבים ולקדם את הנושא, ושאר בעלי העניין יבינו את הצורך והתועלת וישתפו פעולה.
תזמון – האם הזמן העכשווי מתאים ? יש בכלל פניות ורצון להשקיע ביוזמה?

יוזמה טובה, מסר טוב, תזמון גרוע = יהיה קשה מאד להתקדם. לשקול להמתין לתקופה טובה יותר.
יוזמה לא מדויקת, מסר טוב, תזמון טוב = אפשר להתקדם, אבל ייתכן שלא בכיוון הנכון. קיים סיכון של בזבוז אנרגיה וחוסר רצון בעתיד להקשיב ליוזמות טובות. כדאי לדייק ולחדד את היוזמה.
יוזמה טובה, מסר לא טוב, תזמון טוב = הארגון לא בשל / לא מוכן לשמוע על יוזמת השינוי. אם הבעיה היא באופן העברת המסר – נדרש להתאים את המסר לקהל כך שיהיה קל להבין ולרצות להטמיע את השינוי. במקרים שכאלה, על סוכן השינוי / מנהל האיכות לקחת אחריות על התוצאה ולנסות להסביר ל"לקוח" שלו מדוע היוזמה חשובה, ולא רק בגלל ש"צריך".

חשבו על יוזמות שהצליחו, ויוזמות שלא הצליחו. האם ההצלחה או אי ההצלחה נבעה מקיום / אי קיום של הגורמים הנ"ל? אשמח לשמוע

שלום יקרים,

דף זה הוא דף "מתגלגל", ובו אני משתפת בקיצור הגיגים ומחשבות כתוצאה מעבודתי הייעוצית. ייתכן שחלק מהדברים יישמשו לכם כהשראה, וחלק מהדברים ייראו לכם טריוויאלים וברורים מאליהם. כל מה שנכתב כאן הוא שיקוף של מה שאני רואה בארגונים.

אם יש לכם שאלות שתרצו לשאול או תובנות שתרצו לשתף – בבקשה כתבו לי (orna.kamin@gmail.com), מבטיחה להתייחס.

קישור לדפים נוספים: טיפים מספר 5-7

שאלה טובה, תשובה גרועה:
כמה תקלות אתה צופה שיהיו במוצר שלך?
תשובה: כמה שפחות.

נכון שזו שאיפה לגיטימית, לרצות כמה שפחות תקלות, אך "פחות" זה לא יעד.
יעד טוב הוא יעד מספרי ("B"), שנגזר מכמות התקלות הנוכחיות הנוכחית ("A"). יעד טוב נמדד בנקודות זמן מוגדרות היטב. ליעד טוב מוגדרת תכנית איך מגיעים מ-A ל-B. לא מספיק להגיד "כמה שפחות". כדי להגיע לתוצאה הרצויה צריך להקצות משאבים (זמן, אנשים, תקציב). אם אין תכנית כיצד להגיע ליעד, אנו זורקים מספרים באוויר ומתפללים לטוב.
כאשר אנו עוקבים בנקודות זמן שהוגדרו מראש אחר עמידה ביעדים, אנו כמובן בודקים את היעד המספרי, אך יחד עם זאת בודקים גם האם נעשו הפעולות שקבענו כדי להגיע ליעד. אם אתם עוקבים רק אחר המספר, ייתכן שעמידה ביעד הינה תוצאה מקרית ואין ערובה להמשך הצלחה. תוצאה מקרית יכולה להיות צוות מומחה שעובד היטב, בלי תהליך מוגדר. הצלחה המותנית בצוות ספציפי ללא תהליך מוגדר היטב עלולה לא להיות בת חזרה.
איך אתם מגדירים יעדים? האם אתם עוקבים רק על הגעה/ אי הגעה ליעד ? או שאתם גם עוקבים גם אחר התכנית להשיג את היעד?

שאלה שלא תמיד נשאלת:
מה התועלת של התועלת?

מנהלים, סוכני שינוי בארגונים יוזמים שינוי ומכינים בנק של תשובות לשאלות שצפויות להגיע.

שאלות כמו מדוע כדאי להטמיע את השינוי, מי צריך את זה? אפשר לדחות למועד אחר (עד שנשכח מזה ונוותר)? כמה זה עולה לי?… נענות בתשובה: הלקוחות דורשים את זה, המתחרים כבר מזמן עושים את זה, נעשה את הפעולות הרגילות שלנו מהר יותר, באיכות טובה יותר.
תשובות האלה הן טובות, אבל לא תמיד הן מספיקות כדי להניע את הספינה לכיוון שונה ממה שכרגע היא שטה. תשובות טובות יותר הן כאלה שמראות את התועלת של התועלת.

למשל, במקרה שלקוחות דורשים לעבוד בשיטת עבודה מסוימת (תקן או מודל), אפשר להראות את הרווחים האמיתיים הנובעים מהשינוי, ולא רק לעשות כי הלקוחות רוצים. הלקוחות דורשים עבודה בשיטה מסוימת, לפי מודל מסוים, כדי להבטיח שהספק שלהם עובד בצורה איכותית ועומד בזמנים. לא קשה למצוא במקרה שכזה את התועלת של התועלת, מעבר ל"זה מה שדורשים מאיתנו".

ולא נשכח שגם המנהל המאשר הוא בן אדם. כדי שהמנהל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו אישית מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם למנהל יש אג'נדה אישית. הבינו את הצורך הסמוי והראו כיצד היוזמה תקדם אותו. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.

עכשיו תורכם – איזה שינוי אתם רוצים לעשות בארגונכם? מה התועלת של השינוי? ומה התועלת של התועלת?

שאלה טובה: כמה זה עולה לנו?
תשובה גרועה: XX שקלים; YY חודשים.
תשובה טובה: ההשקעה שלנו היא ..

סוכני שינוי, בבואם להציג להנהלה שלהם יוזמה חדשה שלדעתם תשפר את מצב הארגון, תמיד ייתקלו בשאלה – "כמה זה עולה לנו", או "האם עכשיו אנו יכולים להשקיע משאבים ביוזמה המדוברת כאשר יש נושאים הרבה יותר בוערים?
עצתי לסוכני השינוי, לדבר במונחים של השקעה מניבה ולא במונחים של עלות. השקעה מניבה, כשמה כן היא: היא מניבה פירות ולא רק שואבת משאבים. מציעה לשקול שימוש של מדד – Return on Time Investment, במקום המדד: Return on Investment שמודד את ההשקעה גם במונחי הזמן שנחסך ולא רק במונחים כספיים. ברוב הארגונים משאב הזמן יקר יותר ממשאב הכסף. למרות שגם משאב הזמן מתורגם לכסף בסופו של יום, מדידת החיסכון במונחי זמן נותנת זווית נוספת למדידת ההשקעה.
עצה נוספת, לחלק את ההשקעה ל"תשלומים". כלומר – לבנות תכנית עם צעדים קטנים והדרגתיים, עם אבני דרך במקום תכנית אחת גדולה ובכך להתמודד עם החשש מתוכניות שיפור גדולות. רצוי ביותר להתחיל עם הצוותים החזקים ומשתפי הפעולה כדי לייצר מומנטום של הצלחה, ולצבור קרדיט להמשך.
מה אתם אומרים? משחק מילים או שיש לנאמר ערך ?

שאלה טובה: מה צריך כדי שיוזמת השינוי תצליח?
תשובה גרועה: רעיון טוב, שמביא תועלת.
תשובה טובה: ההשקעה שלנו תלוייה באיכות היוזמה, המסר והתזמון

סוכני שינוי / מנהלי איכות בארגונים חשים לעיתים קרובות שאין רצון להקשיב להם / אין הבנה בארגון בצורך לשינוי שהם מציעים. פעמים רבות אני אפילו שומעת טרוניות שההנהלה לא מבינה באיכות.
בחלק ניכר מהמקרים, האחריות על חידוד המסר וההנעה לפעולה היא של סוכן השינוי עצמו. להלן הצעה לבחון את יוזמת השינוי, לאור שלושה גורמי ההצלחה, שנדרש שייתקיימו:
יוזמה טובה – יוזמה שבאמת נדרשת לארגון עם פוטנציאל שיפור והחזר על השקעה חיובי.
מסר – היכולת של סוכן השינוי להעביר את המסר בנחיצות היוזמה לארגון, כך ש"בעל המאה" ישתכנע להשקיע משאבים ולקדם את הנושא, ושאר בעלי העניין יבינו את הצורך והתועלת וישתפו פעולה.
תזמון – האם הזמן העכשווי מתאים ? יש בכלל פניות ורצון להשקיע ביוזמה?

יוזמה טובה, מסר טוב, תזמון גרוע = יהיה קשה מאד להתקדם. לשקול להמתין לתקופה טובה יותר.
יוזמה לא מדויקת, מסר טוב, תזמון טוב = אפשר להתקדם, אבל ייתכן שלא בכיוון הנכון. קיים סיכון של בזבוז אנרגיה וחוסר רצון בעתיד להקשיב ליוזמות טובות. כדאי לדייק ולחדד את היוזמה.
יוזמה טובה, מסר לא טוב, תזמון טוב = הארגון לא בשל / לא מוכן לשמוע על יוזמת השינוי. אם הבעיה היא באופן העברת המסר – נדרש להתאים את המסר לקהל כך שיהיה קל להבין ולרצות להטמיע את השינוי. במקרים שכאלה, על סוכן השינוי / מנהל האיכות לקחת אחריות על התוצאה ולנסות להסביר ל"לקוח" שלו מדוע היוזמה חשובה, ולא רק בגלל ש"צריך".

חשבו על יוזמות שהצליחו, ויוזמות שלא הצליחו. האם ההצלחה או אי ההצלחה נבעה מקיום / אי קיום של הגורמים הנ"ל? אשמח לשמוע

מוביל שינוי בארגון הוא כל מי שמוביל מיזם של שינוי בארגון. אדם זה יכול להיות יועץ חיצוני, מנהל איכות בארגון או כל אדם אחר שמוביל את השינוי. מוביל השינוי בארגון אמור ליצור תהליכים מיטביים, ליזום שיפורים ולוודא שהארגון פועל לפי התהליכים שנקבעו.
האם אותם מובילי שינוי מתנהלים בעצמם בהתאם לאותם כללים וחוקים אותם הם מחילים על שאר האנשים בארגון? כלומר: האם הם מכינים תכנית לניהול השינוי? האם הם עובדים על פי יעדים? על פי תקציב? האם הם משקיעים את המאמצים בעיקר ולא בטפל? האם תכניות השיפור "מיושרות" על פי מה שחשוב, או שהם נסחפים בעקבות הזדמנויות הנקרות בדרכם? האם מושקעת מחשבה של החזר על השקעה ליזמות שלהם לפי מה שחשוב באמת? או שמא הסנדלר הולך יחף?

שימוש בשיטות מעולם ניהול פרויקטים לקידום יוזמת שינוי

כדי להוציא יוזמת שיפור אל הפועל נדרש להשתמש בטכניקות של ניהול פרויקטים ולעבוד בצורה שיטתית עד לסיום מוצלח של פרויקט השינוי. הנאמר להלן הוא לא "המצאת הגלגל". רק תזכורת, כיוון שמשום מה הדרישה להתנהל בצורה שיטתית נדרשת מפרויקטים בתחומי הליבה של הארגון ופחות בפרויקטי שיפור.
נו טוב, לא אצלכם ..

הכנת תכנית איכות שנתית או תכנית שיפור תהליך ספציפי

הכנת תכנית השיפור מורכבת משלושה צעדים:
1) זיהוי ותיעדוף הזדמנויות לשיפור
2) הכנת תוכנית עבודה – תכנון יישום פעולות השיפור
3) הטמעת השיפור בארגון
4) מדידות / הפקת לקחים
5) תודה והוקרה

זיהוי ותיעדוף הזדמנויות לשיפור

"מועמדים" לשיפור מגיעים ממקורות מגוונים: תכניות אסטרטגיות המזהות תהליכים הדורשים שיפור, תחקירים והפקת לקחים מפרויקטים שבוצעו, מדידות שנעשות על איכות התהליכים ו/או איכות המוצר ו/או איכות השירות, ממצאים ממבדקים פנימיים או חיצוניים, משוב שהתקבל מלקוחות, וכן יוזמות שיפור שמגיעות ממנהלים בארגון. הנושאים הדורשים שיפור יכולים לבוא מדיסציפלינות שונות: מחקר ופיתוח, שירות, תפעול ועוד.
כדי שהמאמץ יושקע בכיוון הנכון, דבר ראשון נדרש ולתעדף את ההזדמנויות הרבות בצורה אובייקטיבית.
לאחר בחירת נושא השיפור – נגדיר מראש מה ייחשב בעיננו כהצלחה בפרויקט השינוי.

הכנה תכנית עבודה – תכנון יישום פעולות השיפור

פעולות השיפור מתוכננות ומיושמות. כלומר – נדרש להכין תכנית שנתית; כל תכנית שיפור – נדרש להגדירה כפרויקט התחום בזמן, בתקציב, ביעדים מוגדרים, עם צוות ייעודי המורכב ממוביל השינוי ומומחי תוכן מהתחום עליו עובדים. הצוות מחויב לתוכנית ומקבל את ברכת הדרך מהמנהלים המוודאים שאכן פעילות השיפור מסונכרנת עם צרכי ויעדי הארגון. במקרים מסוימים, לפני מעבר להטמעה רחבה, יתוכנן ויבוצע פיילוט (ניסוי) על פרויקט או שניים. הפיילוט מאפשר לנסות את התהליך החדש בשטח, להפיק לקחים, ולשלב את השיעורים הנלמדים בתכנון פעולות השיפור בטרם תחל ההטמעה הרחבה.

הטמעת השיפור בארגון, כולל עדכון השיפור כתוצאה משיעורים הנלמדים במהלך ההטמעה

כתוצאה מפעילות השיפור, נדרש לייצר פעולות ומנגנונים כדי שיבטיחו שהשיפור ימשיך להיות מיושם גם אחרי שצוות השיפור יסיים את תפקידו. הבטחת המשכיות השיפור הינה אתגרית אף יותר מיישום השיפור עצמו. זאת, כיוון שבתקופת מסוימת, צוות או מוביל נושא ממוקדים בפעולת השיפור ודואגים לכך שהשיפור ייושם. האתגר הוא שהשיפור יהיה בר קיימא, ולא "שגר ושכח". אחת הדרכים לעשות זאת היא באמצעות שדרוג נהלי העבודה הקיימים, כך שיכילו גם את התהליך המשופר;

מדידת השיפור והפקת לקחים

בסיום הפרויקט – תיעשה מדידה האם הישגנו את מה שרצינו והגדרנו מראש כהצלחה. תיעשה הפקת לקחים בכל מקרה – מה עבד, מה לא עבד. 

תודה והוקרה למשתתפים

חשוב לא לשכוח להוקיר תודה גם על פרויקטי שיפור. בסיום פרויקט, מיד אנו כבר רצים לפרויקט הבא. בדרך כלל – הוקרה ניתנת בסיום פרויקטי ליבה מוצלחים. פרויקטי מעטפת נלקחים כמובנים מאליהם במקרה הטוב, ובהתעלמות במקרה הפחות טוב.
תודה יכולה להיות גם צנועה ביותר – מייל תודה בתפוצה רחבה המוקיר את כל התורמים להצלחה.

נאה דורש, נאה מקיים !

פעילות השיפור צריכה להיות מתוכננת בדיוק כמו כל פעילות אחרת. יוזמות השיפור שייכנסו ל"פורטפוליו השיפורים" יעמדו למבחן על סמך תרומתם והתאמתם לרשימת הצרכים והמטרות של הארגון.  פעילות השיפור תנוהל כפרויקט לכל דבר, ותכלול יעדים ומטרות, תכולה, תקציב וכדומה. בהצלחה!

האם אתם מתכננים את פעילויות השיפור בארגון שלכם? האם אתם מצפים מסוכני השיפור שיעבדו עם תכנית? אילו פעולות נקטתם כדי שהשיפור יצא לפועל ויהיה בר קיימא?

זקוקים למומחה שיעזור לכם להגדיר את התהליך החדש? היעזרו באדם שזו מומחיותו. מבינים מה נדרש לעשות אך קשה לכם להתמיד? היעזרו במאמן לאיכות או ניהול שיעבוד אתכם זמנית עד שעבודה לפי התהליכים המיטביים תהפוך להרגל חדש.

אודה למשוב באחת מהרשתות החברתיות שלהלן.

התבלין הסודי

לסיכום החשיבה הישנה של תעדוף חשוב מול דחוף:

דחוף – תוך כמה זמן עלינו לטפל בנושא

חשוב – עד כמה הנושא חשוב לנו

מהו התבלין הסודי החסר בשיטה? המימד השלישי הוא….

משמעותי – האם הנושא חשוב לנו לטווח ארוך; האם הנושא מייצר לנו מנופים או מכפילים.

אנו רגילים לשאול את עצמנו – מה הדבר הכי חשוב שאנו אמורים לעשות היום?

החשיבה החדשה של מי שחושב לטווח ארוך היא: מה אני עושה היום כדי שהמחר/העתיד יהיה יותר טוב?

אנחנו לא יכולים להגדיל את הזמן העומד לרשותנו במשך היום אפילו בשנייה אחת. הדבר היחיד שאנו יכולים לעשות הוא לבנות מכפילים לזמן שלנו. כלומר – לבנות היום תהליכים, להכניס כלים ולמסד שיטות שיתנו לנו יותר זמן בעתיד. כדי לעבור לשיטת תיעדוף שכזו, נדרשת מנהיגות בארגונים כדי להכניס את המימד השלישי לסדר היום.

שיטת התיעדוף החדשה

נבחן את ה- To Do List למול השאלות הבאות:

מה אפשר להפסיק לעשות? 

נבחן כל נושא ברשימת הנושאים – האם הנושא שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו? אפילו אם הוא חשוב. זוהי חשיבה שונה מהרגיל כי היא בנוסף למיקוד ב- To-Do-List, יש מיקוד נוסף במה לא לעשות. כלומר – המאמץ ההירואי שאנו משקיעים בלעשות עוד ועוד כדי להגיע למטרה שלו, צריך להיות מוחלף במחשבה – איך נפנה לנו זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים המקדמים.

איפה אפשר להכניס שיטתיות בתהליכי העבודה שלנו? איפה אפשר להכניס אוטומציה?

יש נושאים שאנו לא יכולים להפסיק לעשות, אך אפשר להכניס כלים ושיטות שיהפכו תהליכים לאוטומטים. נניח שישנו תהליך מסוים שלוקח לנו שבוע בחודש לבצע אותו. ונניח הנחה נוספת שאם אנו בונים את התהליך באופן שיטתי, עם סיוע בתבניות, רשימות תיוג וכלים נוספים – נוכל לבצע את התהליך במשך יום בשבוע, אך לשם כך נצטרך להשקיע חודש בבניית התהליך באופן שיטתי. האם נשקיע את הזמן?

מזכיר את הקריקטורה שלהלן:

כדי להתחיל למדוד אם אנו עובדים על הדברים המשמעותיים, נתחיל למדוד את עצמינו לפי מדד חדש – Return On Time Investment, המודד את ההחזר על השקעת הזמן, במקום או בנוסף למדד Return On Investment המודד החזר על השקעה פיננסית.המדד המסורתי – החזר על השקעה פיננסית, מודד נקודתית כל יוזמת שיפור, עלות מול תועלת. המדד החדש, מוסיף גם החזר על השקעת זמן שאותו אפשר להשקיע בפעילויות מקדמות.

האם אפשר לעבור למיקור חוץ? להאציל סמכויות?

האם אפשר להוציא למיקור חוץ פעולות/נושאים שהם לא בתחום הליבה שלנו? האם אפשר לתת לאחרים חלק מהעבודה הרוטינית ולפנות לנו זמן ליצור דברים חדשים? ברור שהתשובה חיובית. מדוע לא תמיד עושים את זה? כי אנו מיוחדים. התהליכים שלנו מיוחדים. אף אחד אחר לא יוכל לעשות אותם טוב כמונו.

האם לעשות עכשיו?

נניח שלא הצלחנו להפוך את העבודה שלנו לשיטתית, ואנו לא יכולים להאציל אותה. אם כך – רק אנו יכולים לבצע את המשימה. ואנו חוזרים לעבודה בשיטה הישנה, המתעדפת לפי חשוב מול דחוף. האם אנו צריכים לעשות את המשימה עכשיו או שאפשר לדחות אותה לאחר כך? אם אנו מחליטים לדחות לשלב מאוחר יותר, אולי יום אחד בכל זאת נוכל להפעיל עליה את אחת מהאסטרטגיות ל"קניית זמן" שתוארו לעיל. זאת לא דחיינות, אלא החלטה מחושבת לדחות נושא מסוים לשלב מאוחר יותר כדי לקדם נושא אחר.

סיכום

הוספת אסטרטגיות ל"קניית זמן" בעתיד דורשת מנהיגות. נתחיל מהורדת הפעילויות הלא משמעותיות, כמו לענות לדוא"ל באופן רצוף, 24X7.

אלו פעולות משמעותיות קיימות בארגון שלכם? אילו רעיונות יש לכם לוותר על הדברים הפחות משמעותיים כדי לקנות זמן בעתיד?

אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

סוג של שיתוף ידע אזורי.  🙂

שלכם,

אורנה קמין