"אם אתה לא יכול למדוד את זה, אתה לא יכול לנהל את זה", פיטר דרוקר

אורנה קמין, מנכ"לית OK יועצים לניהול

If you can't measure it, you can't manage it.” -Peter Drucker"

זהו, אחד הציטוטים המפורסמים של מי שנחשב לאבי תורת הניהול של זמננו. כאשר אנו דנים בהכנסה או שדרוג של תהליך עבודה, או בכל שינוי ארגוני או תהליכי – כיצד נמדוד את איכות תהליך השיפור עצמו?
השקענו בתהליך חדש, עם יועץ פנימי או חיצוני. לאחר מספר חודשים, בהם מוטמע שינוי רציני, מונח על שולחן מזמין העבודה ספר נהלים המתעד את השינוי, ואת ההתנהלות החדשה המצופה מהעובדים והמנהלים.   למותר לציין, שהשינוי נסקר ואושר על ידי כל הנוגעים בדבר. כיצד תדע ההנהלה אם אכן הארגון מתנהל על פי התהליך החדש? האם הוא אכן מתאים? האם נוח לעבוד איתו? האם מטרות השינוי הושגו? האם יש שיפור בביצועים?
אחד מתחומי הידע של מודל CMMI, הוא אבטחת איכות תהליכים ומוצרים, Process and Product Quality Assurance. רבות דובר על אבטחת איכות המוצרים. הפעם אתמקד באבטחת איכות התהליכים, על פי מודל ה-CMMI. אבטחת איכות התהליך נועדה לתת להנהלה ולצוותים המקצועיים תמונת מצב אובייקטיבית לגבי מידת הטמעת התהליכים, ואיכות התוצרים שלהם. אובייקטיביות, מושגת על ידי בחינה למול אוסף קריטריונים שנקבעים מראש, כדי למנוע מצב של הערכה סובייקטיבית הנובעת מאופי המעריך (בית הלל או בית שמאי), או ממניעים אחרים. אחת השיטות לבצע הערכה שכזו, היא באמצעות מבדק הנעשה תקופתית; המבדק מכיל רשימת תיוג (Check List) הכוללת שאלות לגבי עומק השימוש בנוהל, סטנדרט, תבנית וכדומה, הכלולים במערכת האיכות של הארגון. על מנת להבטיח אובייקטיביות, נדרש שאת הבחינה יעשה גורם בלתי תלוי. בארגונים  בגודל בינוני ומעלה, הדבר מבוצע על ידי מנהל איכות. בארגונים קטנים, ניתן לבחון את מידת ההטמעה באמצעות צוותים-עמיתים; נדרש שאלה העוסקים באבטחת איכות התהליכים יקבלו הדרכה כיצד לעשות זאת. בנוסף, יש להבטיח גם ערוץ דיווח בלתי תלוי; כלומר, שהבודק לא יבדוק את הארגון שבאחריות המנהל שלו, כדי שיהיה חופשי מלחצים.
אבטחת איכות התהליכים, כרוכה בפעילויות הבאות:
  • הערכה אובייקטיבית לגבי מידת ההטמעה של התהליכים למול הנהלים, התבניות, הוראות העבודה, והסטנדרטים הכתובים.
  • ביצוע מבדק לצורך זיהוי נושאים הנובעים מאי-התאמות בין ההתנהלות הנדרשת לזו המבוצעת בפועל.
  • מתן משוב לעובדים ולמנהלים לגבי תוצאות המבדק. המשוב ניתן תחילה לצוות הנבדק. במידה ויש נושאים שלא ניתן לפתור אותם ברמת הצוות הנבדק – המשוב עובר להנהלה לטיפול. לפעמים התיקון צריך להיעשות בתהליך עצמו, ולא אצל המשתמשים. המשוב ניתן כדו"ח, הכולל תמונת מצב כללית בתוספת פירוט הממצאים.
  • מעקב אחר הנושאים הפתוחים/אי ההתאמות עד לסגירתם.

תכנון אבטחת איכות התהליך מתחיל בשלבים מאד מוקדמים ומבוצע כחלק מתכנון פרויקט שיפור התהליך. הצוות שמתוכנן לבדוק את מידת הטמעת התהליך, משתתף כבר בתחילת הפרויקט, כדי שיבין את מטרותיו ותהליכיו.

סיפור מקרה – אבטחת איכות ההטמעה

לקוח הזמין אותנו כדי להקים עבורו ארגון לניהול פרויקטים (PMO) בצורה שיטתית ומשותפת לכל המחלקות בארגון. עבדנו לפי הספר: למדנו את הצרכים, את ההתנהלות בשטח ויצרנו תהליך ניהול פרויקטים לתפארת, מבוסס על הידע של מודל ניהול הפרויקטים, Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ומותאם לארגון. כדי לאשר שאכן התהליך שיצרנו מתאים, וכל בעלי העניין מבינים מה עליהם לעשות, ערכנו עימם מספר רב של פגישות, בהן סקרנו את הנהלים, קיבלנו משוב, שדרגנו את הנהלים, עד שקיבלנו את אישור כל הנוגעים בדבר, והלכנו לדרכנו שמחים וטובי לב, כיוון שמשימתנו, כפי שהוגדרה, הושלמה.

לאחר מספר חודשים, הייתה למנכ"ל הרגשה, שעדיין עולם כמנהגו נוהג, והפרויקטים ממשיכים להתנהל כבעבר. הרגשתו לא הייתה מנותקת מהמציאות, כיוון שעברו תחת ידו כל מיני תבניות מה"עולם הישן". כדי לבדוק את ההטמעה בשטח, הקים המנכ"ל צוות מבדקים פנימי. הצוות הורכב ממומחי תוכן, שבנו רשימת תיוג (Check-list) כדי לבדוק את מידת ההטמעה בשטח. כמו במשפחות הכי טובות, התברר שההטמעה הינה חלקית. הסיבות לאי ההתאמות היו מגוונות. חלק, נבעו מחוסר הבנה וידע; אחרות, נבעו מיצירת כל מיני פתרונות מקומיים, כיוון שהתהליכים החדשים לא התאימו כמו כפפה לתהליכים בשטח.

עצם קיום המבדקים הסדירים, וההקפדה על סגירת הפערים שהתגלו, הביא לשיפור ניכר במידת ההטמעה. אך עדיין מנכ"לנו לא היה מרוצה. הוא הוצף בדוחות של הצוותים הנבדקים – כל דוח כלל 3-5 דפים מרובי מלל, בלי הבחנה בין עיקר לטפל. מרוב עצים לא ראו את היער. בנוסף, צוותי המבדקים החלו לאבד עניין ורצו להקדיש את זמנם לדבר שהם יודעים ואוהבים לעשות, וגם נמדדים עליו והוא – ניהול פרויקטים. כתוצאה מכך, החלו המבדקים להיעשות בצורה שטחית.

שוב נקראנו לדגל; כדי לספק את הסחורה למנכ"ל, יצרנו מבדק מותאם, המציג את מצב ההטמעה בתמונה אחת. כמו שנאמר – תמונה אחת שווה יותר מאלף מילים.  תמונה זו מראה את מידת הטמעת תהליכי ניהול הפרויקטים לפי מחזור חיים, ולפי נושא, כולל ציון סופי, המשקלל הכול.

דו"ח אחר של המבדק שערכנו, כלל שיקוף של מידת הטמעה של נושא מסוים, בכל הפרויקטים בארגון. למשל: ניהול דרישות, שמודגם להלן:

תוצאות המבדק, מוצגות בסקר הנהלה, הנערך פעמיים בשנה, בהשתתפות מנהלי הצוותים הנסקרים וחברי ההנהלה.  הצגת תוצאות המבדק בצורה כמותית ממריצה ומזרזת את הטמעת התהליך. סוף, סוף, מנכ"לנו קיבל את מבוקשו. מה לעשות, תמיד נרצה לשפר יחסית לעצמינו במבדק הקודם, ויחסית לעמיתנו בפרויקטים מקבילים.

מדידת תוצאות השינוי

איך נדע שהשינוי הביא לתוצאות? שהרי יצאנו למסע השינוי כדי לגרום לשיפור. מדידת התוצאות הינה ספציפית לנושא. למשל: חברה המתמודדת עם אי שביעות רצון לקוחותיה, כיוון שתוצרי הפרויקטים שלה לא עונים על צרכי הלקוחות שלה. כתוצאה מכך, מחליטה החברה לשנות את תהליך ניהול ופיתוח הדרישות שלה. לצורך כך, נדרש להגדיר מראש את מדדי התהליך.במקרה זה: כמות התקלות שמתגלות אצל הלקוחות, שמקורן הוא אי הבנת הדרישות; כמות השינויים שדורשים הלקוחות לבצע, כיוון שצרכיהם לא הובנו; מדדים אלה ואחרים נמדדים לפני השינוי ואחריו. לפעמים, קשה למדוד את המצב לפני תחילת השינוי, כיוון שחוסר בתהליכים ממוסדים לא מאפשר למדוד.  בכל מקרה, המדידות נעשות תקופתית ולאורך זמן, כאשר המטרה היא להביא לשיפור מתמיד. מדידות התהליך גם מציפות הזדמנויות לפעילות מתקנת ומונעת. כלומר: זהו סיפור שלא נגמר במאמץ חד פעמי.

מדידות איכות התהליך ועומק ההטמעה

תהליך שינוי משמעו שינוי תהליכי עבודה ו/או תרבות ארגונית וכדומה. תהליכי העבודה הקיימים מתועדים באמצעות נהלים, או שהנהלים הקיימים עוברים שדרוג. מטרת אבטחת איכות התהליך היא לוודא שאכן הארגון הטמיע את התהליכים החדשים. אחד האמצעים לוודא הטמעה הוא באמצעות מבדק. לחברת OK יועצים לניהול שיטה להערכת ההטמעה, המציגה בדף אחד את רמת איכות התהליכים בפרויקט או בחברה כולה. לפרטים: קראו: מבדקים פנימיים – הצגת תוצאות בצורה כמותית בתמונה אחת (השווה אלף מילים).