החתיכה החסרה בין איכות למצוינות – על PDCA מעגל השיפור המתמיד

אורנה קמין, מנכ"לית OK יועצים לניהול

 "מה שחשוב הוא לא להפסיק לשאול" אלברט איינשטיין

ארגונים מודדים את הפרויקטים או את יוזמות השיפור בהתאם ליעדים והמטרות שנקבעו לפרויקטים בטרם יצאו לדרך. כאשר מושגת עמידה בביצוע מול התכנון לאורך זמן, ולרוחב הארגון, שביעות הרצון הארגונית גדולה, והארגון מחשיב את עצמו כארגון מצטיין. האומנם? לא בהכרח!

לדוגמה, נניח ארגון A מציב לעצמו יעדים שאפתניים, מלהיבים ונועזים אך ברי השגה ועומד ביעדים ב-90%. לעומתו, ארגון B, מציג לעצמו יעדים בטוחים, חסרי אתגר, מסוג "More of the same", ועומד בתוכנית ב-100%. היעדים אותם השיג ארגוןB נמוכים מהיעדים אותם השיג ארגון A שלא עמד בתוכנית. מה עדיף?

גם כאשר אנו עומדים ב100% במטרות והיעדים שקבענו לעצמנו, כדאי לשמור שלא ניכנס לשאננות ושביעות רצון מהמצב. עלינו לבדוק כל הזמן את עצמנו אם עשינו טוב, האם היינו יכולים לעשות טוב יותר, או מצוין?

ארגון איכותי קובע יעדים "חכמים", כלומר: SMART:

S Specific מוגדרים, מדויקים
M Measurable מדידים, ניתנים לניהול
A Attainable ברי השגה, מוסכמים, מתאימים למטרות הארגון
R Relevant ריאליים, שהוקצו להם משאבים
T Time-bound קשורים ללו"ז, מוגבלים בזמן

ארגון מצטיין, מותח את היעדים עוד קצת ומגדיר לכל מדד גם תוצאה שנחשבת כאתגרית / מצטיינת ("stretched") אותה ישיגו יחסית מספר קטן של אנשים או צוותים. מטרות אלה מעודדות לעשות מעל ומעבר, לחשוב מחוץ לקופסה, ולא רק להיות טוב ולעמוד בתוכנית המצופה.

ההנחה הבסיסית היא שתמיד אפשר לעשות יותר טוב, ולכן תמיד נבדוק את עצמנו, גם במקרים בהם הצלחנו, בנוסף למקרים שבהם לא השגנו את מטרותינו. במקרי הצלחה – נבדוק כיצד אפשר עוד לשפר, או לשתף את הידע עם אחרים; במקרים בהם לא השגנו את כל המטרות, נבדוק ונחקור את גורמי השורש ונתקנם, כדי שבעתיד נשיג את מטרותינו. הנחה נוספת היא שכוחו של צוות שעובד ביחד, לעולם יהיה טוב יותר מכוחו של היחיד. לכן ההמלצה היא שאת תוכניות שיפור תהליכים יפעילו צוותים ייעודיים, ולא מנהל יחיד.

מעגל השיפור המתמיד,Plan-Do-Check-Act (PDCA)  הוא מתודולוגית שיפור תהליכים בת ארבעה שלבים, שפיתח דמינג, המאתגרת אותנו לחפש כל הזמן אפשרויות לשיפור, ומזכירה לנו שמדידת הביצוע מול התכנון, היא הכרחית, אך בהחלט לא מספיקה. כלומר: לא מספיק שהביצוע עבר ללא בעיות. כדי להמחיש, נשאל את עצמנו – איזו מסעדה נעדיף: מסעדה שבשנה האחרונה אף אחד לא הורעל בה, או מסעדה שבנוסף לכך שלכול הסועדים בה שלום, היא גם מחדשת ומספקת אוכל מצוין והשירות בה אדיב ?

לכל אחד מארבעת השלבים של תהליך השיפור, קיימים אוסף של כלים ושיטות המאפשרים התעמקות בבעיה בטרם נעבור לפתרונה. ארבעת השלבים של השיטה, בתוספת הכלים והשיטות המתאימים לכל שלב, מוסברים בטבלה שלהלן:

P Plan תכנן מטרות ויעדים לתוכנית השיפור, המתואמת עם תוכנית השיפורים הכללית של הארגון. כלים:  תרשים זרימה, ניתוח פרטו, סיעור מוחות, מטריצות הערכה, ניתוח סיבה-תוצאה
D Do בצע את התוכנית. רצוי להתחיל בפיילוט כדי לאפשר תיקונים טרם יציאה לתוכנית הטמעה כוללת. כלים: תכנון ניסויים, מיומנויות רכות של עבודת צוות, הדרכת עמיתים (On-the-Job-Training)
C Check בדוק את תוצאות הביצוע למול התכנון. זהה פערים, או נושאים לשיפור. כלים: רשימות תיוג, ניתוחים גרפיים, תרשימי בקרה, Key-Performance-Indicators
A Act/Adjust פעל. נתח את התוצאות. החלט אם יש צורך במעגל שיפור נוסף. אם כן, המעגל מתחיל שוב עם תכנון השיפור הנוסף. כלים: מיפוי תהליך, הדרכות על התהליך החדש
מעגל השיפור – מצוייר כמעגל ולא בטור כדי להדגיש שמדובר במעגל שיפור מתמיד. תרבות ניהולית השואפת למצוינות, תעודד הפעלה סדורה של מעגלי שיפור מתמיד. תהליכי המדידה והבקרה של ביצועי הפרויקטים למול התוכנית, תציף כל הזמן הזדמנויות לשיפור תהליכים. תוכנית שיפור מבוססת מתודולוגית PDCA תטמיע את השיפור בתהליכי העבודה, ובכך תבטיח שהלקחים הנלמדים והניסיון הנצבר יוטמעו גם בפרויקטים עתידיים.

מנהלי פרויקטים, המעורבים בתהליכי שיפור, ינהלו את תוכנית השיפור כפרויקט לכל דבר. כלומר: ייקבע לו"ז, תכולה ותקציב. התקציב יכלול גם הדרכות לחברי הצוות בטכניקות רלוונטיות לפרויקט מעולם האיכות או שידאגו למומחה (פנימי או במיקור חוץ) שילווה את הצוות.