הנוסחה הלא סודית לניהול שינויים בארגון

נזקים חמורים נגרמים לארגונים כתוצאה מכישלונות של מאמצי שיפור או שינוי: החל מהפסדים כספיים ואובדן מוניטין אישי ועד פגיעות משמעותיות במטרות הארגון. במהלך 20 השנים האחרונות, נכתבו מאות מאמרים בנושא ניהול שינויים והצלחתם. 60-80% מפרויקטי השינוי נכשלים בצורה מלאה או חלקית: או שמטרות הפרויקט לא מושגות במלואן ובעקבות כך, בעלי העניין חשים מאוכזבים, או שהפרויקט מסתיים בחריגה מהתקציב או הלו"ז או התכולה. במקרים חמורים אף יותר, השינוי לא ממומש כלל גם אם הסתיים בהצלחה כביכול.

הכישלון להשיג את התוצאות הרצויות חוזר על עצמו שוב ושוב, גם ביוזמות שהובלו על ידי מומחים מוכשרים וחרוצים, שקבלו את ברכת הדרך מההנהלה והוקצו להם משאבים ניכרים.  מכאן, שאלת מיליון הדולר של סוכני השינוי: מה נדרש לעשות כדי שהשינוי יצליח?

פרופ. ג'ון קוטר (John Kotter), גורו בינלאומי בנושא מנהיגות, מבית הספר למנהל עסקים של האוורד, חקר עשרות פרויקטים שהצליחו ולעומתם, את אלה שנכשלו. קוטר פרסם כבר בשנת 1996, רב מכר עולמי בשם Leading Change  הכולל מתכון בן שמונה שלבים, להובלת שינוי בארגונים. למי שמבצע את כל השלבים ומקדיש את הזמן שנדרש בכל שלב מובטחת הצלחה. מסתבר, שדילוג על שלבים, או קיצור הזמן שצריך להיות מוקצה לכל שלב, לא רק שלא מקצר את זמן הפרויקט, אלא מגדיל את סיכויי הכישלון.

פיסול: חנה קמין – "במירוץ לאושר מטפסים על קירות"

להלן שמונת השלבים הפרקטיים להנחלת שינוי בהצלחה:

1. צרו תחושה של דחיפות

לא מספיק לאתר נקודות תורפה ולהציע ייעול. כדי לעורר את השאננים מתרדמתם, נדרש ליצור אוירה של משבר והרגשה של דחיפות בצורך לשנות. שאננות נוצרת בארגונים המציבים לעצמם יעדים פנימיים נמוכים, החושבים שהם מצליחים כאשר הם משיגים את אותם יעדים קלי השגה. כמו כן, ישנה "התבשלות במיץ עצמי" כיוון שההתנהלות ממוקדת פנימה, במקום בעולם התחרותי בחוץ.   הדרך ליצירת משבר, אפילו באופן מלאכותי, היא על ידי קביעת מדדים וסטנדרטים שאפתניים והגדלת המשוב מיועצים חיצוניים המראים תמונת מצב אובייקטיבית, במקום שביעות הרצון הגבוהה המובעת במפגשי החברה. הראו תרחישים לגבי איומים עתידיים. מתי נדע שהצלחנו ליצור אווירת משבר? כאשר 75% מהנהלת החברה אינה מרוצה מהתנהלות הקיימת.

2. מסדו קואליציה מנחה

לעיתים קרובות, הצורך בשינוי הוא יוזמה של אדם בודד או צוות קטן. כדי להצליח, נדרש לגייס מסה קריטית של מנהיגים המאמינה שהשינוי נדרש. קריטיות המסה לא נמדדת בהכרח במספר האנשים התומכים בשינוי אלא ביכולת ההשפעה שלהם: בכירים בארגון, או אוטוריטות מקצועיות מוערכות וכדומה. הקואליציה ההתחלתית יכולה לכלול 3-5 אנשים שיסחפו אחרים לרעיונות החדשים וידביקו אותם בתחושת הדחיפות.

3. צרו חזון לשינוי ואסטרטגיה להפצתו

החזון מצייר את המצב העתידי. צרו חזון סוחף ואטרקטיבי לבעלי העניין, אותו אפשר לתקשר בקצרה. איך תדעו אם החזון טוב? אם הצלחתם תוך מכסימום חמש דקות להסביר אותו למישהו כך שיבין אותו ואף יגלה עניין בהצלחתו. לא הצלחתם? אתם עדיין לא בשלים לעבור לשלב הבא.

4. הפיצו את מסר השינוי

גייסו את מנהיגי הארגון שיפיצו את המסר. המסר יפרט את התועלות הצפויות, ירגיע חששות ויוריד התנגדויות. איך תדעו כמה זמן להשקיע בהפצת המסר? העריכו את כמות הזמן הנדרשת והכפילו בעשר. אל תסתפקו בדוא"ל או באסיפות. האמצעי הטוב ביותר להפצת המסר, הוא שמנהיגי הארגון מתנהגים לפיו (Walk the Talk). מעשים נראים הרבה יותר יעילים מדיבורים.

5. הסירו מכשולים והתנגדויות

דאגו להקצאת משאבים כדי שפונקציות שונות בארגון יישמו את התהליך החדש. האצילו סמכויות, פנו זמן ותקציב לסוכני השינוי לפעול. הסירו מכשולים באמצעות סקירות והדרכה, ביצוע פיילוט ופרסום סיפורי הצלחה. הוקירו בפומבי הצלחות כתוצאה מאימוץ השינוי. זהו מתנגדים ועזרו להם לדלג מעל משוכת ההתנגדות.

6. תכננו את השינוי בשלבים וחגגו הצלחות בשלבי ביניים

לרוב האנשים והארגונים קשה לשמור על מומנטום במשך זמן ארוך. יותר מכך – תחושת הדחיפות יורדת, כאשר התוכנית היא ארוכת טווח. כדי לחזק את המוטיבציה של מנהיגי הארגון וסוכני השינוי להמשיך בדרך, תכננו את השינוי כך שניתן יהיה להבחין בתוצאות בשלבי ביניים. התחילו ממשימות עם סיכויי הצלחה גבוהים, הדורשים תקציב סביר, כדי ליצור מומנטום של הצלחה ואוירה תומכת. בכל אבן דרך – השיגו תוצאות נראות לעין, חד משמעיות וכאלה שקשורות למאמץ השינוי; תגמלו את התורמים לשינוי וחגגו הצלחות בדרך!

7. ייצבו את השיפורים והמשיכו את מומנטום השינוי

בסוף כל שלב, ערכו תחקיר: מה הצליח ומה דורש שיפור. קבעו מטרות ואבני דרך נוספות להמשך הדרך. שמרו על רעננות היוזמה באמצעות הרחבת הקואליציה במנהיגים חדשים. היזהרו מהצהרת ניצחון מוקדמת מידי, שתעצור את מומנטום השינוי בטרם הוטמע השינוי לחלוטין בתרבות וההתנהלות הארגונית.

8. מסדו את השינוי בתרבות הארגונית

שלב המיסוד מגיע כאשר השינוי הופך לדרך חיים של הארגון. החליפו דורות של סוכני השינוי, כדי להבטיח שהשינוי בר-קיימא גם כאשר דור המייסדים פונה למשימות חדשות. אחרת, ברגע שתחושת הדחיפות והצורך בשינוי יורד – קיים חשש שגם השינוי יישכח.

סוף דבר

מירב הסיבות להצלחה או כישלון של יוזמת שינוי פורטו לעיל. כמובן שישנם עוד סיבות להפתעות מכל הסוגים בדרך. לטענת פרופ קוטר, הן העיקר.
מוכנים למחקר קטן?
חשבו על פרויקט או יוזמה שלא הצליחו: האם דילגתם על שלב או שלבים מהשמינייה הסודית?
ועתה חשבו על פרויקט מוצלח – האם עברתם את כל התחנות במסע?
אשמח לשמוע תגובות באחת הרשתות החברתיות שקישוריהן להלן. תודה

התפרסם בגיליון מאי 2013 של האיגוד הישראלי לאיכות