היום בארגונים רבים יש תחושה של שאננות – מציבים יעדים לא מאתגרים ומרגישים שביעות רצון עצמית כאשר מצליחים להשיג אותם, או שאין מספיק משוב גרוע מלקוחות או מיועץ חיצוני ששם מראה שמשקפת לארגון מציאות לא אופטימלית, או שאין הם שמים לב מספיק מהר שהסביבה השתנתה, ומה שעבד קודם – לא מתאים יותר.

כל זמן שאין תחושה של דחיפות, אין צורך לעשות שינויים.

מנהל מסוים בא עם יוזמה לשינוי עקב חשש שהוא מזהה: תחרותיות גוברת בשוק, ירידה באיכות המוצרים שגוררת עיכובים באספקות, עליה בעלויות ואי שביעות רצון לקוחות, וכדומה. שאר המנהלים בארגון לא חשים בסכנה כפי שהוא רואה, ואין להם שום דחף לשנות את המצב. כאשר אין תחושת דחיפות, אי אפשר לגייס תקציב או תשומת לב, והיוזמה גוועת כי מתעלמים ממנה.

יוזמי השינוי לעיתים קרובות רצים מהר לבצע את העבודה וכביכול מקצרים את השלב בו עליהם לייצר תחושה של דחיפות. הם כביכול לא מבזבזים זמן על דיבורים, אך כל זמן שאין תחושה של דחיפות – אי אפשר לגייס תומכים ליוזמה.

שגיאה שנייה – אי הקמה של קואליציה מנחה חזקה

כדי ששינוי יעבוד צריך תמיכה מלמעלה; ככל שהתמיכה מגיעה מגבוה יותר כך גם סיכויי ההצלחה של השינוי גדולים יותר. היוזמה צריכה להיות מובלת מלמעלה,כולל שיתוף מנהלים בכירים בצוות המוביל. בלי זה – האנשים המוכשרים ביותר לא יצליחו להרים את היוזמה.

לעיתים, מושגת התקדמות חלקית בתחילת הדרך ללא קואליציה מנחה חזקה. התקדמות זו מושגת תודות להתלהבות וכישרון הצוות המוביל. אולם, במהלך הדרך יצוצו בעיות, יופיעו התנגדויות, וללא גיבוי מלמעלה – יוזמות השינוי לא יתקדמו. גם אם הצוות יגיע לתוצאות טובות והגיוניות, ללא רוח גבית מההנהלה הבכירה, סיכוי סביר שתוצאות עבודת השיפור לא יוטמעו בסופו של דבר בארגון.

שגיאה שלישית – זלזול בכוח החזון

חזון מעניק השראה, ומראה את הדרך והכיוון ומסנכרן את המחלקות השונות סביב דרך אחת. באנגלית, המילה  Vision, מציינת גם ראייה. בלי חזון לא רואים את הדרך. בלי חזון יכולות לקום קואליציות חזקות, הפועלות מתוך תחושה של דחיפות, אך בהיעדר כיוון, היוזמות השונות יכולות לפעול בכיוונים מנוגדים, ולמשוך לכיוונים לא רצויים. בלי חזון, קואליציות מקומיות יכולות להביא לשיפור בעבודת מחלקה מסוימת, אך לפגוע במאמץ הכולל. לדוגמה: חברה מסוימת שמוכרת מוצרים במחיר עלות+רווח. צוות שיפור ייעל את תהליכי פיתוח המוצרים וכתוצאה מכך, ירד מחיר המוצר. הורדת המחיר גרמה להצפה של הזמנות ללא יכולת אספקה בזמן; שביעות הרצון הכוללת של לקוחות החברה ירדה משמעותית, כיוון שהחברה לא הצליחה לממש את הבטחותיה.

שגיאה רביעית – אי הפצת מסר השינוי בסדרי גודל

כדי שהשינוי יצליח, נדרש לגייס מסה קריטית של מאמינים. שינוי הוא לא קל, גם אם המצב הנוכחי קשה מנשוא. כדי שאנשים יהיו מוכנים להקריב קורבן בטווח הקצר, למען רווח בטווח הארוך הם צריכים להאמין בשינוי.

לכן צוות המנסה להיות יעיל וקופץ מיד לעבודה, לפני גיוס מסה קריטית תומכת – לא יצליח!

אי הפצת המסר כהלכה יכולה ללבוש מספר צורות:

1. הפצת המסר בפורום מצומצם (1-2 ישיבות) במקום להפיץ למסה קריטית של אנשים, יכולה לגרום להפתעות בחוסר שיתוף פעולה בשטח.
2. הפצה רחבה של המסר אך במצב של שידור בלבד. מנהל בכיר מרצה על השינוי בפורום רחב, אך לא מאפשר לקהל להגיב, לשאול שאלות, להביע דעה ובכך הם כביכול מקשיבים, אך לא מפנימים.
3. המנהלים מפיצים את המסר כביכול ככל הנדרש, אך התנהגותם היא בעצם הפוכה. אין דוגמה אישית, אלא רק מס שפתיים. בהיעדר "walk the talk" – העובדים מבינים שלא מדובר בשינוי שבאמת חשוב ורצוי.

שגיאה חמישית – מאפשרים למכשולים להפריע לחזון החדש

וזמות נכשלות כיוון שאנשים בשטח לא מצליחים להתגבר על מכשולים שצצים בדרך.

לפעמים המכשול הוא בראשם של האנשים המתקשים להתמודד עם שינוי.  לפעמים המכשול הוא ממשי. קורים אירועים לא מתוכננים. אם המנהיגים, או מובילי השינוי לא מתמודדים עם המכשולים שצצים בדרך – אין סיכוי שהשטח יתמודד עם המכשולים בעצמו.

שגיאה שישית – אי השגת הישגים בטווח הקצר

שינוי אמיתי ויציב – דורש זמן רב; זמן ההטמעה תלוי במהות השינוי, ויכול להימשך חודשים ארוכים; קשה לצפות מאנשים לאורך נשימה, ולדבר רק על תוכניות ותקוות. בלי הישגים בטווח הקצר, המעידים על התקדמות בפועל, ולא רק דיבורים – יהיה קשה מאד להחזיק צוות פעיל. הישגים בטווח הקצר יכולים להיות: עמידה באבני דרך עם תוצאות ביניים; מדידות המראות שיפור וכדומה.

שגיאה אחרת מקטגוריה זו, היא לחץ בלתי הגיוני להשיג תוצאות בטווח קצר, כאשר אין באמת דחיפות להשיג את התוצאה מיידית. לחץ מלאכותי יכול להוביל לחוסר אמון ושאננות שיפגעו גם בתוכנית הכוללת לטווח ארוך.

שגיאה שביעית – הכרזת ניצחון בטרם עת

הכרזת ניצחון בטרם עת משמעה הכרזה על הצלחה בטרם השינוי הוטמע במלואו והפך להיות חלק מההתנהלות השוטפת בארגון. כתוצאה מכך – הצוות מרגיש שסיים את עבודתו ונכנס לשאננות, ואולי אף מפסיק לפעול להעמקת ההטמעה. אירועים בלתי צפויים או מתוכננים יכולים להרוס את מה שנבנה בעמל רב, כהרף עין.

שגיאה שמינית – אי מיסוד השינויים בתרבות החברה

מיסוד השינויים משמעו שהארגון שינה את התנהגותו באמת, ואין צורך יותר בצוות מוביל השינוי שידחף וישמור שהשינוי אכן קורה. במידה ואת השינוי הובילו יועצים – מיסוד משמעו שהשינוי מוטמע גם אחרי שהיועצים סיימו את עבודתם; במידה ובראש הקואליציה המנחה עמד מנהל דומיננטי – מיסוד משמעו המשך הטמעה גם לאחר שהמנהל החליף תפקיד ואין הוא נמצא כדי לשמור על הגחלת. במידה והמובילים לא העבירו את מסר השינוי ולא שכנעו באמת בצורך שלו – המיסוד יעלם ברגע שהדוחפים יפסיקו את מאמציהם.

מה כן עושים שהשינוי יצליח? פרטי המתכון הסודי להצלחה, במאמר – הנוסחה הלא סודית לניהול שינויים בארגון. עיקריו:

1. צרו תחושה של דחיפות
2. מסדו קואליציה מנחה
3. צרו חזון לשינוי ואסטרטגיה להפצתו
4. הפיצו את מסר השינוי
5. הסירו מכשולים והתנגדויות
6. תכננו את השינוי בשלבים וחגגו הצלחות בשלבי ביניים
7. ייצבו את השיפורים והמשיכו את מומנטום השינוי
8. מסדו את השינוי בתרבות הארגונית

שמירה על כל שמונה השלבים, בסדר הנ"ל, מבטיחה הצלחה.

אשמח אם תשתפו מניסיונכם ברשתות החברתיות שלהלן לגבי טיפים להצלחה או לאי הצלחה.