6 טיפים מהשטח ליישום מוצלח של "שרשרת קריטית" (ניהול פרויקטים ע"פ תורת האילוצים)

נחום בן בנימין

תחילה, עלינו להבין את ההבדל בין ניהול פרויקטים "מסורתי" לבין ניהול פרויקטים ע"פ תורת האילוצים ("שרשרת קריטית"). יחד עם זאת, אין מטרת המאמר לסקור באופן מלא מהו ניהול פרויקטים ע"פ ה"שרשרת הקריטית" ואף לא את כל ההבדלים. אלא רק את המרכזיים שיעזרו להסביר את האתגרים המרכזיים ביישום זה ומה הם התנאים ההכרחיים להצלחתו.

כמנהל פרויקטים מעל ל 15 שנה ובחמש שנים האחרונות כמנהל פרויקטים ע"פ שיטת ה"שרשרת הקריטית", אם הייתי צריך לסכם במשפט אחד את ההבדל המרכזי בין שתי השיטות, הייתי אומר שזה אופן ההתייחסות לפרויקט כמכלול. בעוד שבגישה המסורתית, מתייחסים לניהול הפרויקט כסכום הניהול של שלביו השונים בנפרד, בגישת השרשרת הקריטית, מתייחסים לפרויקט כישות שלמה בפני עצמה.

השלם לא שווה לסכום חלקיו!

כיוצא מכך, בגישה המסורתית בשל מורכבות הפרויקט, לרוב ננסה לעשות אופטימיזציה לכל שלב בפרויקט בנפרד. מתוך הנחה שאם נעשה אופטימיזציה לכל השלבים, הרי נביא לאופטימיזציה של כלל הפרויקט. ואילו בתורת האילוצים, הגישה הינה לא לעשות אופטימיזציה לוקלית (כל שלב בנפרד). מכיוון שזה לא רק חסר טעם, אלא לפעמים אף מביא לתוצאות הפוכות מהרצויות. אלא נעשה אופטימיזציה גלובאלית, על כל הפרויקט כישות אחת.

הדוגמה הבולטת ביותר לכך בשלב תכנון הפרויקט הינה נושא הבאפרים (הגנות) – בעוד שבגישה המסורתית נהוג לקחת באפר ברמת המשימה (בצורת הגדלת משך המשימה בהתאם לסיכון הגלום בה), בניהול ע"פ "שרשרת קריטית" נהוג לתמחר את משך המשימות ללא באפרים ואת הבאפר לקבוע ברמת כלל הפרויקט. מתוך ידיעה ברורה שיהיו משימות ש"יאחרו" ויצרכו מהבאפר הפרויקטאלי.

"קשב ניהולי" למי שצריך ולא למי ש"צועק"

דוגמה נוספת לכך בשלב הביצוע של הפרויקט הינה אופן ההתייחסות ל"משברים" (משימות שחורגות מהמשך שהוקצה להן בשלב התכנון) – בגישה המסורתית, מכיוון שההנחה הינה שהפרויקט שווה לסכום השלבים המרכיבים אותו, כל משימה שמתעכבת למעשה גורמת לעיכוב כלל הפרויקט, ולכן מנוהלת כ"אירוע שבר". לעומת זאת בניהול ע"פ "שרשרת קריטית", לא כל עיכוב בכל משימה מנוהל כ"אירוע שבר", אלא רק עיכובים על "השרשרת הקריטית" של הפרויקט (שרשרת המשימות הכי ארוכה בפרויקט של משימות בעלות קשר לוגי או של החלקת משאבים).

אל תדחה למחר מה שאתה יכול לדחות למחרתיים

בארגון שהוא מולטי-פרויקטאלי (מנהל מספר פרויקטים ברגע נתון שלא בהכרח תלויים אחד בשני). בעוד שבגישה ה"מסורתית" יסתכלו על כל פרויקט כעל ישות נפרדת בפני עצמה. ולכן, כדי להתמודד עם אי-הודאות ולמנוע/למזער איחורים תהיה שאיפה להתחיל כל פרויקט כמה שיותר מוקדם (ASAP). בגישת ה TOC (תורת האילוצים) יסתכלו על כל פורטפוליו הפרויקטים כעל ישות וישאפו לא להתחיל את כל הפרויקטים כמה שיותר מוקדם אלא למדרג את השחרור לביצוע.

טיפים ליישום מוצלח של תורת האילוצים בניהול פרויקטים

1. "Buy-In" בכל רמות הניהול

מניסיוננו שמנו לב שהדבר החשוב ביותר כבר בשלב הראשון ליישום הוא לייצר "אמונה מלאה" בשיטה בקרב הגורמים הרלוונטיים. היישום מחייב "שבירת פרדיגמות ניהול" מסורתיות. וללא אמונה שאכן השיטה החדשה "עובדת" ו"מביאה תוצאות" המנהלים הבכירים לא ישקיעו את האנרגיות הנדרשות מהם כדי לתמוך במהלך החינוך מחדש של הארגון ואילו המנהלים הזוטרים לא "יסתכנו" במהלכים שנראים להם "לא הגיוניים" לעומת הדרך שבה ניהלו פרויקטים עד כה. חשוב להדגיש שטעות רווחת הינה שאפשר להסתפק בהשגת Buy-In בחלק מהרמות הניהוליות. לדוגמה, רק אצל ההנהלה הבכירה תוך הסתמכות על כך שהיא תאכוף את הביצוע על ההנהלה הזוטרה. או להיפך, מתוך ההנחה כי היא (ההנהלה הזוטרה) זו שלמעשה עוסקת בניהול הפרויקט בפועל. גישה זו הינה מוטעית ומסכנת את היישום כולו שכן במקרה כזה חלק משדרת הניהול בארגון מיישמת את השגרות הניהוליות החדשות וחלק לא. לעומת זאת, שמנו לב כי בארגון בו היה Buy-In מלא של כל שרשרת הניהול, גם כאשר התחלף ה"מוביל הניהולי" תקופה מסוימת לאחר תום היישום, עדיין נשמרה מתודת העבודה החדשה ולא דעכה.

2. "מוביל ניהולי" בכיר

מניסיוננו שמנו לב שלא מספיק שיש Buy-In בקרב כל שדרת הניהול, אלא חייב להיות גם "מוביל ניהולי" בכיר שיוביל את המהלך בתוך הארגון וישמש כ"סוכן שינוי" פנימי בארגון. חשוב לזכור שניהול הפרויקטים בארגון, לרוב איננה המטרה הראשית, אלא אמצעי להגשמת מטרותיו העסקיות של הארגון. לכן חשוב שיהיה מנהל בכיר שימשיך לשמור על הקשב הניהולי שנדרש מההנהלה הבכירה ליישום המהלך. תפקיד נוסף שיש ל"מוביל" הינו לסייע בפתרון מחלוקות על אופן היישום, ולשמש כמוביל צוות היישום הפנים ארגוני (צוות שמורכב מחתך מייצג של אנשי הארגון מכל הרמות הניהוליות, שתפקידו המרכזי להתאים את המתודה הבסיסית לארגון ולשמש כסוכני שינוי בארגון). שמנו לב שבמקרים ובהם לא מונה כבר בתחילהChampion ניהולי (או במידה ונעדר לתקופה ממושכת), היישום אומנם התקדם, אבל בצורה מאוד איטית דבר שסיכן את השגת "חווית הצלחה מהירה" (ראו סעיף בהמשך), ובכך את היישום כולו.

3. שגרות ניהוליות תומכות

לא אחת הגענו לארגונים שכבר היו בשלבי יישום מתקדמים של CCPM (ניהול פרויקטים ע"פ ה"שרשרת הקריטית"), אך לא הצליחו להשיג את תוצאות השיפור הצפויות מיישום כזה. לרוב, הבעיה בארגונים אלו הייתה שהם אומנם ביצעו את ה"אקטים הטכניים" המתבקשים בניהול פרויקטים ע"פ ה CCPM (כמו "קיצוץ" משכי המשימות והעברת הבאפר מרמת המשימה לרמת הפרויקט) ואף השתמשו בכלי EPM תואמים. אך מה שהיה חסר אלו הן שגרות ניהוליות שתומכות בשינוי התרבות הניהולית המתבקשת. לדוגמה, במידה ועוברים לניהול פרויקט באמצעות באפר פרויקטאלי, יש לוודא קיום שגרות ניהוליות תומכות אשר יוודאו ניצול מושכל של הבאפר ו RECOVERY שלו במידת הצורך. במידה ולא קיימות שגרות כאלו, הבאפר יצרך עד תום עוד לפני סיום הפרויקט, דבר שיצריך לתת באפר חדש לפרויקט שזה למעשה דחיית סיום הפרויקט.

4. "מדדים מעצבים"

בכל ארגון קיימת צורת מדידה של הביצוע השוטף לצורכי בקרה והתייעלות. עם היישום של CCPM חשוב לבחון את המדדים הקיימים ולוודא שהם אינם פועלים כנגד היישום. לדוגמה, במידה וקיימת מדידה אחר עמידה ביעד המשימה לעומת התכנון הרי שמדד זה פוגע ביישום CCPM (כפי שציינו בפתח הדברים, המטרה בניהול פרויקט ע"פ CCPM הינה עמידת הפרויקט בזמן ולא עמידת כל משימה בזמן שהוקצה לה). ישנה אמרה נפוצה שאומרת: "אמור לי כיצד אתה מודד אותי, ובהתאם לכך אתנהג". ולכן לעיתים אף נדרש להגדיר מדדים חדשים שיתמכו בתרבות הניהולית החדשה הנדרשת בניהול ע"פ CCPM. לדוגמה מדד הבודק את קצב צריכת הבאפר הפרויקטאלי לעומת קצב התקדמות העבודה על השרשרת הקריטית בפרויקט. לרוב מוצג בצורת גרף המכונה Fever Chart או Trend Chart ומשמש לקבלת החלטות האם נדרשת אסקלציה או לא. ובנוסף משמש ככלי בקבלת החלטה על תעדוף משאבים בין הפרויקטים השונים בארגון מולטי-פרויקטאלי.

מניסיוננו, ארבעת התנאים המוקדמים שתוארו לעיל הינם בגדר תנאי סף ביישום CCPM בארגון. ללא קיום דרישות אלו, הצלחת יישום CCPMמוטלת בספק. בנוסף מניסיוננו, קיימים מספר תנאים נוספים שאומנם אינם מהווים תנאי סף, אך יכולים לשפר בצורה ניכרת את איכות התוצאות המושגות:

1. חווית הצלחה מהירה

יישום CCPM בארגון גם אם אינו חייב להיות מסובך, אין הוא טריוויאלי. זאת בשל פרדיגמות הניהול שהורגלנו אליהם כל חיינו שחלקן סותרות את המתודה ע"פ ה CCPM. לכן, גם כשיש Buy-In מלא בכל הארגון, קיים קושי לשמר (ואף ליישם במלואם) את השגרות הניהוליות הנדרשות לאורך זמן ללא "חווית הצלחה מהירה". לעומת זאת, חווית הצלחה מהירה, תעזור להאיץ את היישום בארגון. לדוגמה, באחד המקרים מנהל פרויקטים שנרתע מיישום המתודה על כלל הפרויקטים שלו, ביקש מיוזמתו להרחיב היישום, לאחר הצלחת היישום בפרויקט הפיילוט. חשוב להדגיש כי בחירת פרויקט הפיילוט איננה אקראית ומחייבת התחשבות במספר פרמטרים, כדי שהצלחת פרויקט זו אכן תהוו מנוף להכלת היישום על כלל הפרויקטים בארגון. פרמטרים כגון רמת מורכבות הפרויקט, עד כמה משקף את העשייה הארגונית, מי הם בעלי העניין (החל מהמבצעים ועד ללקוחות), מה רמת הקשב הניהולי לה זוכה הפרויקט בארגון ועוד.
דוגמה נוספת הינה יישום מוצלח של single project solution שסלל את הדרך ליישום multi project solution. למרות שלדעת רוב, היישום האחרון הינו היישום שמביא את מירב השיפור ברמת כלל הארגון, ולמרות שהוא פשוט ליישום ואינו מצריך הכנות מרובות או השקעה מרובה מצד צוותי חשיבה. יישום multi project solution הינו הרבה יותר קשה להטמעה בשל שבירת פרדיגמות ניהול מסורתיות "קשות" (ראה בהמשך סעיף "איכות ההקפאה").

2.רמת ההקפדה על כללי ה CCPM בשלבי הפרויקט השונים (שלב התכנון ושלב הביצוע)

ביישום single project solution – אתייחס ספציפית לכלל של קיצוץ משך המשימה ב- 50% מהתמחור ה"רגיל" שלה והוספת באפר פרויקטאלי. במקרה זה, אי הקפדה על קיצוץ משך המשימה לא יביא לכך שהפרויקט יכשל (יחרוג מהזמן). אבל אז, נשאלת השאלה האם עמידה במועד נחשבת הצלחה של CCPM או לא? מנקודת הראות של ארגון שבו רוב הפרויקטים מאחרים, ועכשיו בשל יישום CCPM הם מצליחים לעמוד בזמנים עליהם התחייבו, הרי זו הצלחה. יחד עם זאת לרוב, מיישמי CCPM לא יראו זאת כהצלחה מלאה אלא אם הצלחנו לקצר את משך הפרויקט בכ- 25% בממוצע.

ביישום multi project solution – אתייחס ל"איכות ההקפאה" שמבצע הארגון. אחד מכללי הבסיס ביישום multi הינה להקפיא (לעצור זמנית ואח"כ לשחרר לעבודה בצורה מבוקרת) את העבודה על 25% מהעשייה הפרויקטאלית הארגונית. שימו לב שלא אמרתי 25% מהפרויקטים. יישום חלקי של כלל זה יביא בדר"כ לתוצאות חלקיות (אם בכלל). דוגמה ליישום חלקי הינה "הקפאה" של פרויקטים שעדיין לא יצאו לדרך, או פרויקטים שיצאו לדרך "על הנייר" אבל טרם קיבלו משאבים ולכן עדיין לא באמת יצאו לדרך. דוגמה נוספת ליישום חלקי הינה הקפאה של 25% מהפרויקטים אבל לא "מהעשייה הפרויקטאלית" או הקפאה שאיננה מורידה עומס מהאילוץ של המערכת.

לסיכום, ביצוע שינוי ארגוני למעבר לניהול פרויקטים ע"פ מתודולוגית ה"שרשרת קריטית" (CCPM) הינו מהלך שאין לבצע בקלות ראש. למרות שקיימות תבניות ליישום הנושא מרמת האסטרטגיה ועד לרמת הטקטיקה (Strategic & Tactics Tree), הנושא עדיין מצריך התאמת האימפלמנטציה לכל ארגון בהתאם לצרכיו. כשלון ברתימת כלל שדרת הניהול יביא במקרה הטוב, לשיפור ביצועים זמני ולוקלי אבל לא לשיפור דרמטי וכלל ארגוני וידעך עם הזמן. חשוב לציין שבמאמר זה לא סקרתי כיצד מנהלים פרויקט ע"פ ה"שרשרת הקריטית" ואף לא את שלבי האימפלמנטציה של מעבר לניהול ע"פ ה"שרשרת הקריטית" בארגון. כן ניסיתי לגעת ולהציף נקודות בודדות רלוונטיות לדיון זה (הגורמים להצלחת יישום כזה בארגון). בנוסף לגורמים שנסקרו במאמר זה, קיימים גורמים נוספים המשפעים על הצלחת יישום "שרשרת קריטית" בארגון. במאמר זה התרכזתי בגורמים העיקריים לדעתנו, בהסתמך על ניסיוננו בחמש שנים האחרונות.

למידע נוסף על ניהול פרויקטים ע"פ עקרונות ה"שרשרת הקריטית" ולגורמים המשפיעים על הצלחת היישום:

1. מומלץ להתחיל עם הספר "שרשרת קריטית" של ד"ר אלי גולדרט.

2. "Critical Chain Implementation Factors survey", University of Wisconsin-Platteville ,Lisa Repp (סקר במסגרת עבודת תיזה לתואר שני). להלן לינק להשתתפות בסקר במידה ועסקתם או הייתם שותפים ביישום CCPM: http://kwiksurveys.com?s=LOLNMM_f587ef06. לקבלת תוצאות הסקר (כפי שנאספו עד כה) מוזמנים לפנות אלי במייל או בטלפון.

למעט הספר "שרשרת קריטית" שתורגם לעברית, רוב הספרות הינה בלועזית.

להלן המונחים הרלוונטיים כפי שמופיעים בספרות הלועזית:

ניהול ע"פ ה"שרשרת קריטית" – Critical Chain Project Management, CCPM

"תורת האילוצים" – Theory Of Constraints, TOC

על כותב המאמר:

לנחום מעל ל- 15 שנות ניסיון בתחום ניהול הפרויקטים ופיתוח תוכנה במתודולוגיות שונות. נחום הינו יוצא יחידת המחשב של ח"א ושימש בעברו כמנהל קבוצת הפיתוח והיישום בבית תוכנה אשר משרת מגוון רחב של ארגונים מהגדולים בתחומם במשק הישראלי. בשנים האחרונות עוסק נחום בהשבחת הפעילות העסקית והפרויקטאלית בחברות, וזאת באמצעות יישום מתודולוגיות ניהול מתקדמות כגון TOC.

ליצירת קשר ניתן לפנות באימייל ל: nahumbb@RedPill-Strategies.com או בטלפון: 054-4350106

OK יועצים לניהול