OK יועצים לניהול

האם קרה לכם שהפעלתם תהליך של שמיעת משוב מלקוחות, ולאחר שמיעת המשוב חטפתם את מחלת ”התרצת הנפוצה"?
תירוצים כמו: "הלקוח בעייתי", "הלקוח לא מבין", "הבעיה במחלקה אחרת בארגון", "הבעיה ידועה.." ועוד כהנה וכהנה תירוצים יצירתיים שגורמים לנו להסיק מסקנה שאין צורך לשנות דבר.

מה יותר חשוב – דו"ח מדוגמן עם ציונים, או תכנית אפורה לטיפול בממצאים?

מה המטרה שלנו כאשר אנו עושים סקר שביעות רצון לקוחות? לבצע ניתוחים סטטיסטיים לפי שאלות / לפי שירותים / בהשוואה לשנים קודמות? להציג דו"ח עם נתונים צבעוניים במצגת מושקעת?

למיטב הבנתי, מטרת סקר שביעות רצון היא לזהות ממצאים כדי להשתפר. ארגון ששם דגש אמיתי על קבלת המשוב ולא על ציוני הסקר, יגרום לכך שיתקבל משוב רב יותר מאשר ארגון שרוצה להראות ציונים של שיפור. אני לא מעודדת מדידות שגורמות להסתרת האמת. אפשר למדוד את כמות הפעולות המתקנות כתוצאה מהמשוב, ויותר חשוב – כמות הפעולות המתקנות שזוהו בעבר ותוקנו.

נזכור שיש לנו צורך לשמוע בעיקר משוב חיובי. לא נעים לנו לשמוע שאנו בינוניים או רחמנא ליצלן גרועים. שורש הדבר הוא אי נוחות שלנו משמיעת ביקורת. אנו מעדיפים להישאר בתחושה שאין כמונו, ונעלבים כאשר הלקוחות שלנו לא חושבים כך.

כאשר אנו הודפים את המשוב אנו גם מונעים מעצמנו את ההזדמנות להשתפר. הזדמנות להשתפר היא לעשות פעולה מתקנת, שהתוצאה שלה היא שינוי תהליכי שהטמעתו תפחית או תמנע את הגורמים לאי שביעות הרצון מאיתנו.

אתגר דומה קיים גם כאשר אנו רוצים לתת משוב לספק שלנו. לא נעים לנו שהוא יחווה את המשוב כביקורת. בכך שאנו לא רוצים לפגוע בספק אנו מונעים ממנו את מתנת המשוב שתעזור לו להשתפר. יש מקרים שההימנעות ממתן משוב שלילי גורמת לנו להחליף ספק במקום להתעמת ולהגיד מה היינו רוצים לקבל ממנו. התירוצים גם כאן יכולים להיות מגוונים. "אם הוא לא יודע לעבוד כמו שצריך נמצא מישהו שכן יודע", או: "אנו עובדים רק עם ספקים טובים".

כדאי לתת לספק את מתנת המשוב. יש גם עלות להחליף ספק.

איך ניתן או נקבל משוב כדי לשפר ולהשתפר?

מניסיוני, כאשר מקבלים  משוב – הפרטים של המשוב חשובים מהציון שהלקוח נותן לנו.

אנחנו רוצים לקבל משוב שמניע פעולת שיפור. לכן עדיף לבצע את המשוב בשיחה ולא לשלוח בכתב. אנו שולחים ללקוח משוב בכתב ומקבלים ציון 3 מתוך 5 בלי הסבר נוסף, או "לא מרוצה" בלי להסביר את הסיבה. מה נעשה עם המשוב הזה? לפעמים גם משוב כתוב לא עוזר. ראיתי כבר משוב שמסביר את הציון במילה אחת כמו "שירות". כדי לשפר צריך יותר פרטים.

לעשות משוב בשיחה – דורש מאיתנו להתגבר על אי הנעימות שתוארה לעיל. אני מאד ממליצה אחת לתקופה לשאול את הלקוח שתי שאלות: שאלה ראשונה: עד כמה אתה מרוצה מהמוצר/שירות שלנו מ-1 עד 10; בהתאם לתשובה, לשקול לשאול שאלה שנייה: מה ניתן לעשות כדי לשפר את שביעות הרצון שלך מהמוצר/שירות שלנו.

משוב בשיחה – כוונתי בלי לעשות דרמה של סקר שביעות רצון. אחת לתקופה, בסיום פגישת סטטוס עם הלקוח לשאול אותו ולרשום במחברת את התשובה שלו. הייתרון בתהליך הזה הוא בכך שהאדם שעובד עם הלקוח שואל שאלה, ויש אפשרות לשיחה כדי להבין את התשובה.

לגבי מתן משוב – לגופו של Issue ולא לגופו של איש

נותן המשוב צריך לתת משוב לגופו של עניין ולא לגופו של האדם ממנו קיבלנו את השירות. להסביר את החוויה שלו מקבלת השירות, ללא קשר לאדם הספציפי ממנו קיבל את השירות.
הרי אנו לא מעוניינים לתלות את נותן השירות, אלא לתקן את תהליך מתן השירות, שבין היתר מנחה את נותן השירות כיצד לעבוד.
למשל: במקום לתת משוב: "היועץ לא מספיק פרואקטיבי בעת מבדקים חיצוניים של הארגון", להגיד: "היה קשה לי במבדק כי ציפיתי שהיועץ ייתן תשובות לסוקר". קבלת משוב כזה עוזרת לנו לתאם ציפיות מראש ולא להשאיר ואקום של הנחת הנחות וציפיות. כלומר – במקרים מסוימים התיקון יהיה בתיאום ציפיות מראש של התהליך ולא תיקונו.

איך אתם בעניין?
עושים סקרים כדי לצאת ידי חובה, או שאתם מתעניינים באמת במה שהלקוחות שלכם חווים מעבודה איתכם? תספרו עד עשר ותענו בכנות בבקשה.
מצפה לשמוע מיכם ..

העלייה ברמת החיים והתיעוש הגובר גורמים לארגונים לנצל משאבי אנרגיה הולכים וגדלים. בעקבות כך אנו פוגעים בכדור הארץ ויחד עם זאת – ההוצאות על אנרגיה מתייקרות מאד.

כדי להתמודד עם הנושא, ארגון התקינה העולמי מיסד תקן 50001:2019 ISO כדי להנחות ארגונים כיצד לפתח מערכת לניהול אנרגיה, Energy Management System , EnMS במטרה לבנות מערכת לניהול אנרגיה החוסכת במשאבים באמצעות ניהול אנרגיה יעיל.

תקן 50001 ISO, נבנה כמו כל משפחת תקני האיזו, כגון: 9001 ISO לניהול איכות כוללת,  14001 ISO לשמירה על איכות הסביבה ועוד. התקן מאפשר לארגון לבנות מערכת לניהול איכות אינטגרטיבית, המשתמשת באותה שפה כמו תקני ISO אחרים. למשל: כאשר עוסקים בניהול בעלי עניין, מוסיפים התייחסות להקשרי הארגון ומחזיקי העניין בתחום האנרגיה. דוגמה אחרת: משתמשים בתהליך ניהול סיכונים הארגוני לנהל סיכונים והזדמנויות בתחום האנרגיה.

מיסוד תהליכים יעילים ושיטתיים תמיד תורם לשורה התחתונה. כאשר מדובר בהטמעת תקן 50001 ISO לניהול אנרגטי – ההשפעה על השורה התחתונה קלה להוכחה – פשוט משווים את ההוצאות על משאבים כגון: חשמל, דלק ועוד בתקופה שאחרי מיסוד תהליכי ניהול אנרגיה בהנחיית תקן 50001 ISO, לתקופה שלפני בניית מערכת לניהול אנרגיה.

מה משיג ארגון בתהליך הסמכה לתקן 50001 ISO?

תהליך התאמת נהלי התפעול של הארגון לפי תקן 50001 ISO מביא ליתרונות הבאים:

• שיפור איכות הביצועים האנרגטיים של הארגון;
• הקטנת ההוצאות הכספיות בטווח ארוך כתוצאה מניהול נכון של מקורות אנרגיה וצריכת אנרגיה;
• תרומה לאיכות הסביבה;
• יתרון תחרותי תודות לשיפור מוניטין החברה בארץ ובמיוחד בעולם כחברה המנהלת אנרגיה ושומרת על איכות הסביבה.

אילו ארגונים יכולים לקבל תועלת מהטמעת התקן?

מדוע אני מדברת על הטמעת תקן 50001 ISO ולא רק על הטמעת תהליכים יעילים ושיטתיים לניהול אנרגיה? הסיבה פשוטה: התחייבות להסמכה מכניסה את הארגון למחויבות שוטפת לנושא.

וכמענה לשאלה – התקן מתאים לכל ארגון המעוניין להקטין את הוצאות התפעול השוטפות, לייעל את הניצול של מקורות אנרגיה בצורה אופטימלית ולנהל את צריכת האנרגיה שלו באופן אפקטיבי.

האם המאמר קצרצר? תרמתי לכם?

מטרת המאמר היא "לפתוח לכם את התיאבון". לפרטים נוספים מוזמנים לפנות אלי.
האם המאמר הוסיף לכם? התחלתם להניע תהליכי ניהול אנרגיה? ספרו לי..

בנינו מערכת לניהול תהליכים איכותית,
הטמענו את התהליכים היעילים בארגוננו,
אנו עוברים מבדקים פנימיים וחיצוניים בהצלחה,
בדיקת שביעות רצון אצל לקוחותינו מעידה שהלקוחות מרוצים מאיתנו,
ואם קיבלנו משוב מלקוח פנימי או חיצוני בעקבות תקלות או תלונות – עשינו פעולות מתקנות,

איך נדע שבאמת כל ההשקעה הזאת הייתה כדאית?
איך נדע שבאמת למדנו משהו חדש?

התשובה פשוטה – האם התוצאות שלנו השתפרו?
כלומר – תוצאות היישום הן הקובעות ולא מספיק שלמדנו דברים חדשים..

נבדוק את התחומים שלהלן, האם חל שינוי לטובה מאז שבנינו והטמענו?

עמידה בהתחייבויות

האם כמות האיחורים בלו"ז אספקת מוצר/שירות חדש ירדה?
האם כמות השינויים ברגע האחרון של תכולת הפרויקט ירדה?
האם אחוז הגלישה בתקציב למול התכנון ירדה?

ניהול לא אופטימאלי

האם למנהלים יש יכולת לדעת מה קורה ? או שהם כל הזמן מופתעים?
האם התיאום בין מחלקות השתפר בזכות הגדרת ממשקים טובה ו/ או בזכות בהירות בהגדרת תפקידים ו/או מעורבות בעלי עניין?

בעיות איכות

האם קטנו כמות מחזורי עבודה הנוספים כדי לתקן את מה שלא בוצע כהלכה בפעם הראשונה?
האם כמות תלונות הלקוחות קטנה?
האם שביעות רצון הלקוחות עלתה? האם כמות נטישות העובדים ירדה?

מצב הרוח של העובדים (כן, כן, גם זה קשור לפה)

האם הסבל והתסכול של העובדים השתפר כתוצאה מתהליך עבודה בהיר ומתואם שמפחית את העבודה מסביב לשעון?
האם השתפרה הרגשת העובדים שהם יכולים לסמוך על ההנהלה שלהם שהיא מנהיגה אותם?

קטגוריה ספציפית שלכם

האם חל שיפור בנושא כזה או אחר?

מה המסקנה מכל השאלות הנ"ל לבחינה עצמית?

סביר להניח שיש שיפור בחלק מהתחומים. שאפו, עצרו שנייה ושבחו את עצמיכם.
באותם תחומים שעדיין אין שיפור – סביר להניח שעדיין תהליכי העבודה לא מוגדרים היטב, או לא מוטמעים היטב. תמשיכו, אתם בכיוון..

אימון לאיכות

מציעה לכם לשקול להסתייע באימון לאיכות. כמו בכל נושא, המאמן עושה עם מנהל בארגון / מנהל איכות תכנית שנתית לאיכות, נפגש אתכם למספר פגישות קצרות במהלך תקופה כדי לשמור על קצב אימון שמבטיח התמדה לאורך כל הדרך, ובסוף התקופה נפגש אתכם כדי לבדוק את התוצאות למול התכנית שנקבעה.

אימון לאיכות הוא סוג של חיזוקית למוביל האיכות בחברה. מאמן לאיכות מתפקד כ"אורח לרגע שרואה כל פגע" ותורם מניסיונו המקצועי הרב לחיזוק מוביל האיכות בחברה. מעניין אתכם? אנחנו כאן – אימון לניהול איכות

מי חשב שיש טעות כתיב בכותרת? מי התחיל להקליד משוב למאמר ולכתוב לי שהייתי צריכה לכתוב טָעוּת לְעוֹלָם חוֹזֶרֶת?

נתקלתי בפירוש של יצחק אבינרי, בפינת הלשון שלו משנת תשי"א (1951) שם הוא מסביר: "לא הטעות היא החוזרת, אלא האדם שטעה חוזר בו מטעותו, והרי זה כאלו אמרנו: במקרה טעות – לעולם חוזר בו, או בקיצור: טעות – לעולם חוזר!". (יד הלשון, עמ' 215). כלומר – לא הטעות היא החוזרת אלא האדם שבוחר לחזור מטעותו.

איך כל זה קשור אלינו? טוב ששאלתם, מיד מסבירה..

כולנו מכירים את התופעה הארגונית שבתחילת שבוע / חודש / רבעון / חציון / שנה קובעים להתחיל ביוזמה חדשה שתביא לתוצאות טובות יותר ממה שהיה עד כה. במקרים רבים ההחלטות להתחיל מחדש לא עובדות. לצערנו, אנו מכירים את התופעה גם בחיים האישיים שלנו: ממחר נשנה את הרגלי התזונה / תנועה / יחסים שלנו. עד עכשיו עבדנו לא מסודר, ומעתה – נעבוד אחרת.

אם הגאון אלברט אינשטיין היה חי היה מזכיר לנו שזה לא שפוי לעשות אותו דבר שוב ושוב ולצפות לתוצאות שונות. לא צריך להיות גאון כמו איינשטיין כדי להבין זאת.

המסקנה המתבקשת היא שכדי להגיע לתוצאות אחרות, צריך לשפר את שיטת העבודה שלנו. שיטת העבודה קובעת אלו פעולות נעשה, הפעולות שאנו עושים הן הגורמות לתוצאות, או למרבית הצער בחלק מהמקרים לאי תוצאות רצויות.

בשביל לעשות שינוי צריך לקחת אתנחתא קצרה ולטפל במקור – שיטת העבודה. כדאי להוסיף קצת ענווה, ולהשקיט את האוטומט שאומר לנו שאנו יודעים ומכירים הכל. במרבית המקרים הדבר באמת נכון אך תמיד יש ניואנסים ודיוקים שיביאו לתוצאות שונות.

אז נכון, כל זמן שנמשיך עם דפוסי העבודה הקיימים שלנו – הטעות לעולם תחזור. נמשיך לרוץ אחרי הזנב, נעשה עבודה חוזרת ונקווה לטוב בגרסה הבאה.

אם הארגון יחזור בו מטעותו, יתבונן באומץ ובענווה בתוצאות וישנה / ישפר את שיטת העבודה שלו יש סיכוי שהטעות תחזור פחות. המבנה של תהליך שיטתי ומותאם שומר על המנהלים והעובדים שיעבדו נכון.

אין לכם זמן לעצור ולתקן תוך כדי תנועה? קחו יועצים מומחים שיש להם את הזמן לעבוד רק על הנושא הזה. היועצים הינם "אורחים לרגע הרואים כל פגע".

תבדקו ותמצאו שההשקעה קטנה יחסית לשינוי בתוצאות.

מסכימים איתי או שעלי לחזור בי מטעותי? מצפה לשמוע מיכם.

<<<<  חדש על המדף >>>>> 

<<<<  ותיק על המדף, חי ובועט כל שבוע .. >>>>> 

מי מכיר את הביטוי Walk the Talk? כוונת הביטוי – תתנהג בעצמך כמו שאתה מטיף/ מדבר. בעברית הביטוי הכי קרוב הוא "נאה דורש נאה מקיים".
יש לנו כמיהה שהמנהלים שלנו, ויותר מכך המנהיגים שלנו, יהווה בהתנהגותם דוגמה לדברים שהם מטיפים להם. המאמר שלהלן שם זרקור על תופעה שקיימת בחלק מהארגונים (לא שלכם כמובן) שמנהלים בכירים מדברים על חשיבות האיכות, עבודה תהליכית, אך בהתנהגותם מראים שהנושא מטופל בעדיפות בינונית ומטה.

על מנהיגות לאיכות

הרבה ארגונים חורתים על דגלם את נושא האיכות ומפריחים באוויר סיסמאות על חשיבות הנושא. אולם, ברגע האמת, דהיינו כאשר יש התנגשות בין נושא האיכות לנושא אחר, נשכחות הסיסמאות ונושא האיכות מקבל חשיבות משנית. העובדים רואים את התנהגות המנהלים, ומפנימים את סדר העדיפויות האמיתי. התנהגותם היא בהתאם להבנה שלהם מה באמת רוצים מהם, ולא בהתאם למסרים המועברים בכנסים, ישיבות או דוא"ל. באנגלית יש ביטוי: "Walk the Talk", דהיינו – עשה את הדבר לו אתה מטיף. הביטוי הכי קרוב בעברית הוא "נאה דורש ונאה מקיים".

מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה.

עצם קיומה של מדיניות היא חשובה, אך הדוגמה האישית שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית.

ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל-  3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים.  עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות נראית על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.

מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא האיכות. כיוון בעסקי פתגמים אנו, נוסיף את הפתגם Put your money where your mouth is.

בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול פרויקטים ותהליכי תפעול. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות מפתחים את התהליך, ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.

מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך. תשומת הלב היא על עבודה נכונה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב.
לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.

כיצד מתארגנים לניהול איכות כוללת?

קיימים מספר מודלים ותקנים לניהול איכות כוללת. לא רושמת כאן את הרשימה, כי אני מאמינה על התאמה של המודל והשיטה לארגון הספציפי. במקרים רבים הלקוחות דורשים מהארגונים להוכיח שהם עומדים בסטנדרטים בינלאומיים לאיכות. במקרים אלה מתקיים הביטוי "מתוך שלא בא לשמה בא לשמה". כלומר: נכנסים לעבודה שיטתית לפי מודל או תקן לאיכות כתוצאה מדרישה חיצונית, ורואים כי טוב.

מה קורה אצלכם? מה סדר העדיפות האמיתי? מצפה לשמוע מיכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

<<<<  חדש על המדף >>>>> 

מה זה בכלל ארגון עצמאי? האם יש כזה דבר?
באיזה דרך על הארגון ללכת כדי להגדיל את מידת עצמאותו? 

מהו ארגון עצמאי?

ארגון עצמאי הינו ארגון בוחר. ארגון שמחליט באי תלות מהי שיטת העבודה שלו, מי המנהלים והעובדים שלו, הספקים שלו..

• ארגון שלא תלוי בעובדים/מנהלים שלו בצורה כזו שאם יעזבו את הארגון, הארגון ייאבד ידע ושיטות עבודה שיגרמו לו נזק.
• ארגון שלא תלוי בספק יחיד שעלול לגרום לנזק גדול אם יפסיק להתקיים / ישנה טכנולוגיה / או עקב גורם כמו מגפה עולמית יאבד  הקשר אליו.
• ארגון שמוביל את מהלכיו ויש לו כיוון ברור. לא ארגון  המופתע כל פעם מחדש מהתוצאות הלא רצויות של הצוות שלו.
• ארגון שהמנהלים והעובדים שלו פועלים בלי שה-"קודקוד" יתערב וייתן הוראות כיצד לפעול.

מה על ארגון לעשות כדי להגדיל את העצמאות שלו?

התשובה ברורה: על הארגון לייצר ולשייף על בסיס קבוע תהליכי עבודה שייצרו לו יותר תוצאות בפחות זמן, יותר איכות עם פחות תקלות.

למה מתכוון המשורר באומרו יותר תוצאות? יותר איכות?

לכל ארגון יש את המטרות שלו שנגזרות מהחזון והאסטרטגיה (הכיוון) שקבע לעצמו. כאשר הכיוון ברור, מגדירים תשתית תהליכית שתומכת בכיוון הנבחר. שיטה מאפשרת חזרתיות, כלומר: לייצר עוד ועד תוצרים איכותיים תוך התבססות על השיטה הנתמכת בכלים ושיטות תפורות לארגון.

אני פוגשת יותר מידי ארגונים "שנלקחים" על ידי המציאות, ונאלצים לפעול בתגובתיות. נכון שאין לנו שליטה מוחלטת על המציאות, אך אם אין לנו תהליכי עבודה סדורים – כל פעם נופתע מחדש מכך שהמוצר או השירות שלנו לא רק שלא עומדים בציפיות הלקוחות שלנו, אלא שאף אנחנו לא מרוצים מהתוצאות שלנו. כאשר אנו "נלקחים" למציאות שלא התכוננו אליה אנו מתפשרים עם ספקים שאנו לא מרוצים מהם, לפעמים עם עובדים או מנהלים שתרומתם לא אופטימלית, וגם מתפשרים על פרויקטים שאנו עושים עבור הלקוחות שלנו.

הסיבה לכך היא שהמציאות מנהלת את הארגונים הלא עצמאיים ולא להיפך, הינה במקרים רבים חוסר מוכנות לשנות את צורת העבודה ולהשקיע בשיטת עבודה מיטבית. ההנחה השגויה היא שהכישורים והיכולות שהביאו אותנו עד הלום, הם גם יביאו אותנו לשלב הבא. עד היום הצלחנו. נמשיך. נספר לעצמינו סיפורים שאצלנו הכול אחרת; אנחנו מאלתרים ומסתדרים. נספר סיפור שאין צורך להשתנות.

סיפורים, סיפורים אך המציאות מספרת סיפור אחר. האנרגיה וההתלהבות שהייתה קיימת בתחילת הדרך נשחקת. בלי שיטת עבודה נכונה, עובדים קשה אך ההתקדמות היא איטית כי יש כוח שפועל בכיוון הנגדי ומאלץ אותנו לעשות תיקונים ועבודה חוזרת. מדוע? כי לא עבדנו בצורה אופטימלית מלכתחילה.

הסיפור שאנו טובים עובד במקרים רבים, כיוון שארגונים משקיעים רבות בפיתוח המוצרים והשירותים שלהם, תוך התבססות על כישורי המנהלים והעובדים שלהם.

פיתוח כלים ושיטות עבודה הוא כמו מנוף. מאפשר להגיע גבוה ורחוק יותר עם אותם אנשים מוכשרים. מאפשר לסנכרן את כל המוחות ביחד. השיטה מפחיתה את התלות במספר קטן של אוטוריטות מקצועיות שיש להן שיטה וניסיון שברורה בעיקר להם. כדי להפוך את הידע והשיטה לרכוש הארגון נדרשת מנהיגות בנוסף לניהול השוטף.

נזכור גם, שאם החלטנו לשנות, השינוי דורש ידע, חשיבה שיטתית וזמן להטמעת הרגלים חדשים. כמו אדם ללא כושר שמתחיל להתאמן. אין לצפות שרק מההחלטה שהאדם לקח לעשות כושר – מצבו ישתנה. כדי שהכושר ישתפר צריך לשנות הרגלים ולהתאמן בצורה סדורה. גם הציפייה לתוצאות מהירה הינה לא ריאלית.  רק סבלנות אינסופית מביאה לתוצאות מהירות!

מה אתכם? מה מידת העצמאות שלכם? של הארגון שלכם? איזו החלטה חדשים אתם בוחרים היום?

<<<<  חדש על המדף >>>>> 

נתקלתי בחג הפסח בהרצאה של סיימון סינק שכוללת את הסיפור הבא על בייגלה. אין מתאים מסיפור שכולל חמץ לתקופה שמתחילה אחרי הפסח.

מעשה בשני רצים שהשתתפו במרתון כלשהו והגיע לקו הגמר.
בסיום הריצה חיכו לספורטאים דוכני אוכל וביגוד שקשורים לספורט וגם דוכן שחילק בייגלה בחינם למסיימים.

סיימון צפה בשיחה בן שני הרצים:
רץ א אומר לרץ ב – "בוא ניגש לדוכן וניקח בייגלה"
רץ ב אומר לרץ א – "… אבל יש תור ארוך"
רץ א – "הבייגלה מריח מצוין והוא בחינם!"
רץ ב – " כן, אבל .. התור ארוך, לא שווה להשקיע זמן בעמידה בתור".

הצפייה וההקשבה לשיחה בין הרצים הביאה את סיימון סינק להבנה שאנו, האנשים, מתחלקים לשני סוגים:

אנשי התור – ממוקדים בקשיים; חושבים על הדרך הארוכה והקשה, הספקות שאולי יכשילו אותם, האתגרים בדרך שיקשו עליהם, ההשקעה הכספית שצריך להשקיע בבניית תהליכים, כלים ותשתיות שיובילו לאותה תוצאה רצוייה.
מחשבות אלה גורמות להימנעות, ואפילו זלזול בכל התהליך ובמי שמוכן לעשות את המאמץ וההשקעה.

אנשי הבייגלה – ממוקדים בהצלחה, בפירות שיגיעו עם התוצאות.
אנשים אלה רואים בהשקעה בתהליכים, שיטות וכלים מנוף להשגת התוצאה.
הם מוכנים להתאמץ כיוון שיש להם תמונה של התוצאה הרצויה ששווה להם להשקיע כדי להשיג אותה.

איך הייתם מגדירים את עצמכם?
באופן אישי למול אתגרים אישיים?
כמנהלים בארגונים לאור אתגרים ארגוניים?
שיתופים כנים יתקבלו בברכה באחת הרשתות החברתיות שקישרן להלן.

<<<<  חדש על המדף >>>>> 

.

מהי עבדות מודרנית בעיני?

עבודה קשה או מאומצת? לא נחמד אבל זו לא עבדות בעיני. אם יש לנו מטרה שאנו רוצים להגיע אליה, להתאמץ זו לא עבדות. עבדות מודרנית, בעיני, זה לעשות דברים שוחקים שאין לנו חשק לעשות אותם.

מהן הפעולות השוחקות בארגונים?

הפעולות השוחקות הן פעולות שדורשות ביצוע פעולות חוזרות, המצאת הגלגל כל פעם מחדש, סבבי תיקונים, טיפול בתקלות ותלונות. השחיקה נובעת מכך שאנו רוצים לנוע קדימה והטיפול בביצוע פעולות חוזרות גוזל מאיתנו משאבי זמן ואנרגיה יקרים. המאבק עם הרצון לנוע קדימה שלא מתממש עקב כך שאנו נאלצים לדרוך במקום או ללכת אחורה גורם לשחיקה.

תכנית ארבעת השלבים להפחית שחיקה ולזכות בחירות

להלן תכנית בארבעה שלבים להתמודדות עם נושא השחיקה שיעזרו לנו לצאת מעבדות לחירות.

שלב א – יצירת שיטות עבודה תהליכיות

הקטנת שחיקה תקרה כאשר נפתח שיטת עבודה תהליכית עבור הפעולות שחוזרות על עצמן. לא נעים להודות, אך חלק גדול מהפעולות שלנו  חוזרות על עצמן. שיטת העבודה כוללת תבניות, רשימות תיוג, כלים מותאמים לכל ארגון המכילים בתוכם את כל הידע הנדרש לביצוע העבודה. עבודה לפי תבניות מסייעת להורדת כמות הפעולות שחוזרות על עצמן ומגדילה אנרגיה לפעולות שדורשות מחשבה ויצירתיות.

אדוארד דמינג, הנחשב לאבי תורת האיכות אמר: "אם אתה לא יכול לתאר את מה שאתה עושה כתהליך אזי אתה לא יודע מה אתה עושה".
עבודה תהליכית מאפשרת לייצר תוצרים יותר איכותיים, באיכות גבוהה יותר ובזמן קצר יותר. השיטה מאפשרת גם לאנשים פחות טובים לייצר תוצרים טובים.

שלב ב – יצירת "Not-to-do-list"

נבחן את רשימת המטלות הארגוניות ונשאל את עצמנו – מה אפשר להפסיק לעשות? 
נבדוק כל נושא ברשימת המטלות: האם הנושא שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו אפילו אם הוא חשוב? זוהי חשיבה שונה מהרגיל כי היא מוסיפה למיקוד הרגיל ברשימת ה- To-Do-List,  מיקוד נוסף במה לא לעשות. כלומר – המאמץ ההירואי שאנו משקיעים בלעשות עוד ועוד כדי להגיע למטרה שלנו, צריך להיות מוחלף במחשבה – איך נפנה לנו זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום  – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים המקדמים.

שלב ג – הכנסת כלים ואוטומציה

יש נושאים שאנו לא יכולים להפסיק לעשות, אך אפשר להכניס כלים שיהפכו תהליכים לאוטומטים או שיטות עבודה המסתייעות בתבניות, רשימות תיוג וכלים נוספים יקצרו את זמן העבודה. האתגר הוא בכך שבטווח הקצר נדרש להשקיע בכלים ובשיטות כדי שבטווח הבינוני-ארוך נחסוך זמן.

שלב ד – מיקור חוץ

האם אפשר לעבור למיקור חוץ? להאציל סמכויות?  להעביר ליועצים או קבלני משנה?
האם אפשר להוציא למיקור חוץ פעולות/נושאים שהם לא בתחום הליבה שלנו? האם אפשר לתת לאחרים חלק מהעבודה הרוטינית ולפנות לנו זמן ליצור דברים חדשים? ברור שהתשובה חיובית. מדוע לא תמיד עושים את זה? כי אנו מיוחדים. התהליכים שלנו מיוחדים. אף אחד אחר לא יוכל לעשות אותם טוב כמונו.

סיכום

הדרך להקטנת שחיקה דורשת מבט-על על הפעילויות שלנו. לעבור מאינסוף פעולות טקטיות למחשבה אסטרטגית על צורת העבודה שלנו. כדי להקל עלינו את תהליך השינוי – נעשה את תהליך השינוי בשלבים. ניצור את שיטת עבודה על פי מבנה: Plan-Do-Check-Act (PDCA). כל פעם נגדיר תהליך לנושא מסוים ולאחר מיכן נעבור לנושא הבא. לא הכול בבת אחת. צעד, צעד.

שיטה תהליכית נותנת עוגן ומחזירה אותנו כל פעם לבסיס, במקום לעשות פעולות בהולות כל פעם שקורה אירוע לא צפוי. התהליך המסודר הוא כמו WAZE שאומר לנו איך להגיע מנקודה A לנקודה B.

להגיד – עכשיו זה לא הזמן – זו עבדות. העומס לעולם לא יורד. הוא רק הולך ומתגבר.

עסוקים מידי? דברו איתנו ונסייע לכם לעשות סדר. תעשו חשבון ותראו שמחיר ההשקעה בייעוץ מתודולוגי חיצוני שירים אתכם לרמה הבאה הוא נמוך מעלות אי ההשקעה בנושא שנובעת מעבודה חוזרת, עיכובים בלו"ז ועוד מירעין בישין.

אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

Photo by Digital Buggu

מי היה בשירות צבאי וזוכר את מסדרי המפקד? לקראת הביקור היינו מצחצחים את הבסיס, משננים את מה שהיינו אמורים לדעת פן נישאל שאלה כלשהי. כמו כן, תכניות לשיפור שהעלו אבק במשך זמן רב הוכנסו לפעולה.  ביום ביקור המפקד – הכל עמד על מקומו מצוחצח. נכון שחלק מהצחצוח נעשה עקב הביקור, אך תוצאות הצחצוח, השינויים והשיפורים נותרו גם לאחריו.

בעולם ניהול האיכות למסדר המפקד קוראים סקר הנהלה. סקר הנהלה הוא דרישה בסיסית בכל תקני ה-ISO לדורותיהם. החל מ-ISO9001 הבסיסי ביותר, דרך תקינות מורכבות יותר של אבטחת מידע, תקנים רפואיים ועוד.
לקראת הסקר קובעים יעדים שנתיים, מזהים סיכונים, נזכרים בפעולות מתקנות שכדאי לעשות… ואז ככתוב בגמרה – מִּתּוֹךְ שֶׁלּא לִשְׁמָה בָּא לִשְׁמָה. כלומר – סקר ההנהלה גורם לכך שיש לארגון יעדים שנתיים לכל השנה, סיכונים מזוהים ונעשית תכנית התמודדות עימם – הכל מוכן ברמה שנתית ולא רק לפגישה הספציפית.

סוכני שינוי בארגונים מוזמנים להשתמש בכלי שנקרא סקר הנהלה. בהנחה שההנהלה תומכת בשינוי, מגדירים סקר הנהלה תקופתי (אחת לחודש / רבעון..) ובו סוקרים את הנושאים החשובים ביותר לניהול הארגון. כדי לא לגזול זמן רב מידי – ניתן להחליט על מבנה קבוע של מצגת הכוללת 3-4 שקפים לכל היותר. מצגת זאת הינה תמצית הניהול: לו"ז, עמידה במדדים או כל דבר אחר שחשוב לארגון.

ישנם סוגים רבים של סקרי הנהלה: סקר הנהלה לאיכות, סקר מצב ניהול הפרויקטים בארגון, ועוד רבים אחרים. כל סוגי סקרי ההנהלה מפורטים בקישור שלהלן: סקר הנהלה או מסדר המפקד?

סקר הנהלה – למה זה טוב?

סקר הנהלה מאפשר להנהלת הארגון לקבל החלטות עסקיות נכונות ולשפר את הביצועים העסקיים של הארגון, בהתאם לנתונים המובאים בפניהם.

סקר הנהלה הוא אחד הערוצים עבור ההנהלה לקבוע את הטון, להיות מעורבת באופן אישי במתרחש, ולהעביר מסר של איכות ומצוינות. ההנהלה קובעת תאריכים ואבני דרך, את תכולת הסקר ואת המשתתפים בסקר, ומתעדכנת באופן שוטף ובלתי אמצעי באמצעות מפגשים עם מנהלים העוסקים בנושא הנסקר. כך גם מתאפשר לה להגיב בזמן אמת אם נדרשת התערבות.

סקר הנהלה הוא סקר המתבצע תקופתית, או באבני דרך שנקבעו מראש, ומטרתו להבטיח התנהלות תקינה ושיטתית.

חשיבות סקרי ההנהלה היא רבה. להלן מספר יתרונות:

1. הנהלה תומכת
   הסקר מאפשר להנהלה לתמוך בעובדים ולסייע להסיר את כל העיכובים המונעים מהם להגיע לתוצאות הרצויות. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט כיוון שהדרגים הבכירים ביותר המשתתפים בסקר משדרים את אותו המסר ומסכימים על ההתחייבויות.
2. מנגנון אסקלציה ותעדוף
   במהלך סקר הנהלה עולים נושאים הדורשים טיפול מיידי. כיוון שהנהלת הארגון הבכירה משתתפת בסקר, ניתן להבין במיידית את ההשפעה של הנושא, ולהחליט על תוכנית הפעולה לטיפול בנושא, כגון: שינוי עדיפויות, הוספת משאבים או פעולה אחרת.
3. ניהול שיטתי
   לסקרי הנהלה יש סדר יום קבוע מראש ובדרך כלל תבנית קבועה לישיבה. תבנית הישיבה היא בעצם תמצית הניהול כפי שרואה אותה ההנהלה הבכירה. זאת אחת ההזדמנויות לשדר מה חשוב לה לדעת. בהתאם, כל הארגון מתיישר לפי הערכים והנושאים של סקר ההנהלה.
4. מסדר המפקד
   חשוב להקפיד על הכנה טובה לישיבות אלה. זמן ההנהלה ושאר המשתתפים חשוב ויקר. ככל שהחומר יהיה מוכן מראש ובצורה טובה כך יושקע הזמן בטיפול בנושאים החשובים ולא בהבנת הנקרא, או בבירורים לגבי המצב הקיים. חשיבות סקר ההנהלה היא בהכנה לקראת הסקר.  הארגון מתעדכן לקראת סקר ההנהלה:  סטאטוס, לוחות הזמנים, תקציבים, פותרים בעיות איכות וכדומה.
5. שיפור שיתוף הפעולה בין כל הנוגעים בדבר וגם "קנאת סופרים תרבה חכמה"
   בסקר הנהלה משתתפים מנהלים ובעלי עניין שונים. כל אחד מציג בתורו. זוהי הזדמנות מצוינת לעמיתים להשתתף באופן פעיל, להתעדכן ולהגיב. בנוסף, לא נעים להגיד, אך המציאות מראה שקנאת סופרים תרבה חוכמה. המשתתפים בדיון מדווחים על ההתקדמות בתחום אחריותם, וכל אחד רוצה להיראות הכי טוב שאפשר מבחינת התוצאות שבתחום אחריותו.
6.  דרישת חובה בתקנים ממשפחת ה-ISO.
   את הסיבה השישית אני לא סופרת; מטרת המאמר שלי היא להראות את היתרונות שבדבר כדי שלא תעשו את הסקר כדי לצאת ידי חובה.

סוף דבר – ניהול מסייע ומאפשר באמצעות סקרי הנהלה

סקר הנהלה כזה מאוד חשוב להנהלה אבל לא פחות מזה לעובדים ולמנהלים בדרגים השונים. הסקר מאפשר לעובדים ולמנהלים להיחשף בצורה בלתי אמצעית, וגם להפעיל מנגנוני אסקלציה מול ההנהלה. באמצעות הסקר, מבוצע סנכרון של כל הפונקציות בארגון לאותה המטרה.
ההכנה לסקר ההנהלה היא חשובה ביותר, כדי שהישיבות יהיו יעילות. מומלץ ביותר גם להפיץ את החומרים מראש למשתתפים וקבל משוב. כאמור, סקרי הנהלה אינם ישיבות סטאטוס רגילות, אלא ישיבות הנעשות בצמתים במהלך חיי פרויקט או ארגון. ההפצה המוקדמת גם מאפשרת לכל בעלי העניין להתכונן היטב, ולהגיד את דברם.

חשוב ביותר, שיהיה מעקב ביצוע אחר ההחלטות מהסקר הקודם, כדי לשמור על רצף; אם ההחלטות והסיכומים לא מבוצעים, חבל על הזמן שמושקע בתהליך. בלי מעשים, אין ערך לדיבורים.

מומלץ ביותר לשמור שסקרי ההנהלה יתבצעו בפתיחות, כדי שעובדים ומנהלים יציגו תמונת מצב אמיתית, ויזכו לסיוע הנדרש. במידה וההנהלה משתמשת במידע המוצג לפניה כדי לנזוף ולבקר בעובדים שלא סיפקו את הסחורה – עלול להיווצר מצב בו יוצגו נתונים בצורה סלקטיבית, או שעלולה להתפתח תרבות של האשמות וזריקת אחריות מאחד לשני – ובזאת ייצא שכרנו בהפסדנו.

איך מתנהלים בארגונכם סקרי הנהלה? אשמח לתגובות, באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

Photo by Kampus Production from Pexels

אני פוגשת הרבה מנהלים שבפגישה הראשונה שלי איתם הם מבקשים לדעת מה הדרך המהירה, הקלה ובלי השקעה רצינית שבה הם יכולים להגיע לתוצאה הרצויה. התוצאה הרצויה יכולה להיות למשל – הטמעת תהליכים יעילים ושיטתיים.

ספוילר – לא זאת השאלה.

השאלה שצריכה להישאל היא – מה הדרך השיטתית שהטמעתה תביא לתוצאות הרצויות לאורך זמן, תוצאות טובות שחוזרות על עצמן. מהי הדרך שנכונה לנו? אנו לא מחפשים תוצאות מהירות וחולפות. אנו מחפשים את הדרך הכי מדויקת לנו. לפעמים החיפוש לוקח זמן.

אם הייתה שיטה קצרה, שמתאימה לכולנו, בטח היינו יכולים לעשות "העתק הדבק" מארגון אחר שמצליח. מדוע זה לא עובד? כי ארגונים שונים זה מזה ומה שעובד לארגון אחד לא תמיד עובד לארגון אחר. שיטת "העתק הדבק" אכן יכולה לעבוד לטווח קצר, אך בדרך כלל התוצאות לא תהיינה בנות קיימא.

טוב, לא כדאי להתייאש. הדרך הנכונה אמנם לא הכי קלה, אך היא לא חייבת להיות מסובכת. אפשר לקצר את החיפוש באמצעות שימוש במומחים שכבר עשו את הדרך בעבר ו/או ראו מספר רב של ארגונים שהתמודדו עם אתגרים דומים. המומחים יכולים לקצר את החיפוש אחר הדרך המדויקת תוך שימוש בניסיונם. קיצור הדרך נעשה באמצעות הכנסת הידע לתוך תבניות ותהליכי עבודה סדורים שניתן להשתמש בהם שוב ושוב במקום להמציא את הגלגל כל פעם מחדש. שימוש בתבניות חוסך זמן לדברים שחוזרים על עצמם ומותיר זמן לחשיבה רעננה על בנושאים החדשים.

מאידך, נזכור לא להיכנס לאופוריה. מומחה יכול לקצר את הדרך בעיצוב השיטה, אך אנו צריכים להבין שאת ההטמעה המדויקת לנו אנו עושים בעצמינו. שום שיטה טובה ומדויקת ככל שתהיה – לא עובדת מעצמה.

מה השילוב המנצח?

שילוב מנצח הוא ארגון שמשתמש במומחים (פנימיים או חיצוניים) כדי לעצב את שיטת העבודה המתאימה לו ויחד עם זאת מוכן להשקיע ביישום השיטה באופן סדור ומתמיד. חלק מההשקעה יכולה להיות באמצעות שימוש בליווי של אותם מומחים לאורך זמן.
איך הדרך שלכם להגיע לתוצאות טובות / מהירות / מדויקות / ששורדות לאורך זמן?

אני מבחינתי השתדלתי להעביר את המסר בצורה קצרה, אך מעודדת לדיוק לאורך זמן.