הכה את המומחית (זוכרים שזה ביטוי, בלי מכות בבקשה..) מספר 2
מנהלים, סוכני שינוי בארגונים מכינים מראש מענה לשאלה שיישאלו – מה יוצא לי מהיוזמה שלכם? מה התועלת?
ובכן, לא זאת השאלה!
השאלה שצריכה להישאל היא: מה התועלת של התועלת?
מנהלים, סוכני שינוי בארגונים יוזמים שינוי ומכינים בנק של תשובות לשאלות שצפויות להגיע.
שאלות כמו מדוע כדאי להטמיע את השינוי, מי צריך את זה? אפשר לדחות למועד אחר (עד שנשכח מזה ונוותר)? כמה זה עולה לי?… נענות בתשובה: הלקוחות דורשים את זה, המתחרים כבר מזמן עושים את זה, נעשה את הפעולות הרגילות שלנו מהר יותר, באיכות טובה יותר.
תשובות האלה הן טובות, אבל לא תמיד הן מספיקות כדי להניע את הספינה לכיוון שונה ממה שכרגע היא שטה. תשובות טובות יותר הן כאלה שמראות את התועלת של התועלת.
למשל, במקרה שלקוחות דורשים לעבוד בשיטת עבודה מסוימת (תקן או מודל), אפשר להראות את הרווחים האמיתיים הנובעים מהשינוי, ולא רק לעשות כי הלקוחות רוצים. הלקוחות דורשים עבודה בשיטה מסוימת, לפי מודל מסוים, כדי להבטיח שהספק שלהם עובד בצורה איכותית ועומד בזמנים. לא קשה למצוא במקרה שכזה את התועלת של התועלת, מעבר ל"זה מה שדורשים מאיתנו".
ולא נשכח שגם המנהל המאשר הוא בן אדם. כדי שהמנהל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו אישית מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם למנהל יש אג'נדה אישית. הבינו את הצורך הסמוי והראו כיצד היוזמה תקדם אותו. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.
עכשיו תורכם – איזה שינוי אתם רוצים לעשות בארגונכם? מה התועלת של השינוי? ומה התועלת של התועלת?
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
אני פוגשת מנהלים בארגונים שמרגישים שתהליכי העבודה שלהם מעכבים את ההתקדמות שלהם. מרגישים ולא מחליטים לשנות. התרגלו למצב הקיים. מספרים לעצמם סיפורים מדוע לא לעשות שינוי. עובדים מסביב לשעון, אך לא בהכרח מתקדמים בכיוון ובקצב הרצוי.
קיימים בספרות מודלים רבים לשינוי. מציעה במאמר זה את מודל משולש השינוי שמייצג את מה שהשכלתי מכל מלמדי.
משולש השינוי מכיל את האלמנטים הבאים:
וחוזר חלילה.
ניסיוני הקט לימד אותי שזה לא תהליך כמו DMAIC שבו מתקדמים בטור משלב לשלב וגם לא תהליך עגול של שיפור מתמיד. זוויות המשולש מייצגות דרך חתחתים שלצערי מגיעים אליה במקרים רבים רק שנדחפים לפינות (קודקודי המשולש) ושלושת התהליכים (צלעות המשולב) מתקיימים בו זמנית.
במקרים רבים, בחיי ארגונים, כמו בחיים האישיים מחליטים לשנות רק כשמגיעים עם הגב לפינה, כאשר רואים ששיטת העבודה הקיימת אינה מטיבה עימנו.
חלק גדול מהארגונים מחליטים לשנות כתוצאה מאירוע חיצוני, למשל: לקוח דורש שיוכיחו לו שהארגון הטמיע שיטת עבודה המבוססת על תקינה או מודל נדרש. ישנם מודלים מורכבים לתעשיות ספציפיות כמו תעופה ורכב וישנם מודלים או תקנים מורכבים פחות. המודלים או התקנים מגדירים איך ארגון איכותי אמור לעבוד, וכל ארגון יוצר את שיטת העבודה שמתאימה לו וגם עונה לדרישות המודל או התקן.
חלק מסוים מהארגונים מחליט לשנות כתוצאה מהבנה שהישארות במצב הקיים גובה מחיר יקר.
כמובן שתמיכה הנהלה ביוזמת השינוי היא הכרחית ובלעדיה אין טכם לצאת לדרך.
לאחר שהוחלט לעשות שינוי מגדירים מטרות במונחי תוצאות. כלומר – לא מספיק להגדיר את השגת תקן כיעד כדי להשביע את רצון הלקוח שדורש זאת, אלא להגדיר מה התוצאות הרצויות לנו. איפה אנו היום?(המצב המצוי מה לשמר ומה לשנת), ולאן אנו רוצים להגיע (המצב הרצוי מפורט לפי נושאים).
השלב זה כולל יצירת תכנית עבודה כדי להגדיר ולהטמיע את שיטת העבודה שתסגור את הפער בין המצב הרצוי למצב המצוי. התכנית נעשית על ידי גזירה לאחור של הפעולות שיביאו לתוצאות הרצויות.
שיטת העבודה היא אוסף של נהלים, תבניות (Templates), מדריכים (Guidelines), רשימות תיוג (Checklists) וכלים (Tools) המחייבת את הארגון.
שילוב יועץ מומחה בשלב זה יכול להאיץ את קצב השינוי כיוון שהיועץ מכיר מודלים שונים ושיטות עבודה ויכול להתאימן לארגון; היועץ בונה עם הארגון שיטת עבודה פרקטית המבוססת על ניסיונו תוך התאמת סט הכלים שברשותו לצרכים הספציפיים של הארגון. היועץ שמוקצה למשימה מקדיש לכך את זמנו, לעומת יועצים פנימיים שמוסתים לפעילויות אחרות.
זהו השלב שבו שיטת העבודה שהוגדרה מוטמעת ביחידות הרלוונטיות בארגון. הטמעה היא תהליך שדורש יישום של שיטת העבודה החדשה וכן ביצוע של מבדקים פנימיים המוודאים שהשינוי מוטמע כהלכה. לעיתים פערים ביכולת ההטמעה של השיטה החדשה דורשים שינוי בהגדרת השיטה.
שילוב יועץ מומחה בשלב זה מאיץ את קצב הטמעת השינוי. מדובר באותו יועץ שעסק בהגדרת שיטת העבודה החדשה. כאמור, כל ניסיונו וזמנו מוקדש לשינוי, כולל שינויים הנדרשים בשיטה כדי להקל על ההטמעה.
.. וחוזר חלילה
החזרה על תהליך השינוי היא חשובה מאד. ישמה ציפייה שתהליך השינוי יהיה חד פעמי ודרמטי. לא כך הוא. השינוי נעשה בצעדים. כמו שמחשבים רווח על ידי חישוב של ריבית דה-ריבית, כך נעשה שינוי דה שינוי. כל פעם קצת אבל בטווח ארוך השינוי מצטבר לשיטת עבודה חדשה ומיטבית.
אשמח לשמוע מניסיונכם: כיצד אתם מנהלים שינוי? מה המניע לעשות שינוי? איך אתם מגדירים את השינוי הנדרש? איך אתם מטמיעים את השינוי הנדרש?
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
לקראת הפסח – מאמר שלישי בסדרה של שלושה מאמרים קצרים בנושא השראה מתוך ההגדה של פסח שתעזור לנו לקדם את הרעיונות שלנו בארגון, וכתוצאה מכך – תעזור לנו לקדם את עצמינו בארגון.
במהלך השנים זכיתי להתארח בערב פסח אצל משפחות מעדות שונות, במקומות שונים בעולם, בשפות שונות, חילונים, דתיים. תמיד היה מרגש ומופלא בעיני שערב הפסח נחגג באותה צורה בכל המשפחות ברחבי הגלובוס (עד כדי לחנים טיפה שונים אצל עדות שונות).
מה הופך את ההגדה לסיפור כל כך מיוחד? מה גורם להגדה להיות כזאת רבת מכר שגורמת לכולנו לחזור לקרוא בה שנה אחרי שנה? אתאר בסדרה שלשלושה מאמרים עשרה אלמנטים שגורמים להגדה להיות כה מיוחדת. אם תפנימו אותם, תוכלו לקדם את הרעיונות שלכם בארגון, ובעקבות כך גם לקדם את עצמיכם.
המאמר הראשון בסדרה דן בארבעה אלמנטים:
המאמר השני בסדרה דן בשלשה אלמנטים נוספים:
מאמר זה, השלישי והאחרון בסדרה, מוסיף שלושה אלמנטים נוספים:
בליל הסדר יושבים ביחד ומקריאים בקבוצה את ההגדה ושרים את השירים המיוחדים לאירוע עצמו. ככל שהקבוצה יותר גדולה האירוע יותר עוצמתי. מחזק את הרצון של המשתתפים לחזור על האירוע שוב ושוב.
איך קשור אלינו? לכידות קבוצתית, סביב פרויקט משותף, אבן דרך מאתגרת עוזר לפרטים להתחבר למטרה ולהשקיע מעצמם מעבר למה שהיו עושים לבד.
שרים שירים שמיוחדים לערב הזה, ואף יש שיר שמוקדם לייחודיות – מה נשתנה הלילה הזה מכל הלילות. הערב הזה הוא מיוחד ומבודל ולכן זוכרים אותו.
איך קשור אלינו? רוצים שישימו לב אליכם? תהיו מיוחדים, רצוי באופן חיובי.
אוכל מחבר בין אנשים. במיוחד אוכל טעים, מזין, מנחם.
חשבו כיצד לשלב פעילויות שקשורות לאכילה כחלק מהפעילויות שלכם. מה לעשות, אוכל עושה טוב.
יש לכם רעיונות נוספים להשתמש באחד מהאלמנטים כדי לקדם את הרעיונות שלכם?
תמה ונשלמה סדרת הלקחים שניתן ללמוד מההגדה של פסח.
אילו אלמנטים נותנים לכם השראה? האם יש אלמנטים נוספים?
ספרו לי. אולי נצליח לייצr עוד פרק
נכתב בהשראת פוסט מצולם שפורסם בפייסבוק של דני וידיסלבסקי – וידיס שירותי ניהול – "הסיבה הסודית שבגללה קוראים בהגדה של פסח כל שנה מחדש", מיום 10.4.23.
לקראת הפסח – מאמר שני בסדרה של שלושה מאמרים קצרים בנושא השראה מתוך ההגדה של פסח שתעזור לנו לקדם את הרעיונות שלנו בארגון וכתוצאה מכך – תעזור לנו לקדם את עצמינו בארגון.
במהלך השנים זכיתי להתארח בערב פסח אצל משפחות מעדות שונות, במקומות שונים בעולם, בשפות שונות, חילונים, דתיים. תמיד היה מרגש ומופלא בעיני שערב הפסח נחגג באותה צורה בכל המשפחות ברחבי הגלובוס (עד כדי לחנים טיפה שונים אצל עדות שונות).
מה הופך את ההגדה לסיפור כל כך מיוחד? מה גורם להגדה להיות כזאת רבת מכר שגורמת לכולנו לחזור לקרוא בה שנה אחרי שנה? אתאר בסדרה שלשלושה מאמרים עשרה אלמנטים שגורמים להגדה להיות כה מיוחדת. אם תפנימו אותם, תוכלו לקדם את הרעיונות שלכם בארגון, ובעקבות כך גם לקדם את עצמיכם? על כל אלה – בסדרת המאמרים לכבוד פסח.
המאמר הראשון בסדרה דן בארבעה אלמנטים:
פרטים במאמר הראשון בסדרה
מאמר זה, השני בסדרה, מוסיף שלושה אלמנטים נוספים:
השירים בהגדה הם עם לחן קליט ומילים קליטות
שירים כמו די דיינו, אחד מי יודע – הם שירים עם לחן קליט וגם יש בהם את מוטיב הסקרנות.
איך זה קשור אלינו? תנו שם קליט ליוזמה שלכם/ לתהליכים שלכם, או סיסמה שקל לזכור אותה ולחזור עליה, בלי להסביר את כל מה שעומד מאחוריה.
דוגמה: ארגון שעובד עם תהליך פיתוח שכולל שלבים, עם שערים של Go/No Go הדורשים עמידה באוסף של תנאים כדי לעבור בשער לשלב הבא. מתן שם קליט לכל שער עוזר לנהל ארגון, במיוחד ארגון גדול, אפילו בינלאומי, לכל שער יש שם קליט. אמרת אותו וכולם מבינים במה מדובר.
בהגדה יש הסבר נרחב על מושגים כמו פסח, מצה ומרור.
רותם את כולם – לשם מה התכנסנו היום?
לענייננו – אתם רוצים לרתום עובדים ומנהלים ליוזמת שינוי? תסבירו – למה ומדוע, ולא רק להגיד מהיום יהיה כך וכך ..
אנו קוראים את ההגדה שנה אחר שנה, בלי שינויים או עדכונים. חוזרים על המסר שוב ושוב. החזרתיות שבמוכר והידוע מגייסת השתתפות נרחבת למנהלים ועובדים שרוצים לחזור על החומר למרות שהם מכירים אותו היטב
מה ניתן ללמוד מיכך? היום אנו בעד שינויים והתאמות של תהליכים לצרכים המשתנים של כל ארגון. עצתי – עדכנו כמובן את התהליכים, אך שמרו על השפה המוכרת.
הדוגמה שניתנה לעיל עם שיום שערי Go/No Go – שמרו על שמות השערים, יחד עם עדכון לפי הצורך של הקריטריונים לעמידה בכל שער.
יש לכם רעיונות נוספים להשתמש באחד מהאלמנטים כדי לקדם את הרעיונות שלכם?
אילו אלמנטים נותנים לכם השראה? ספרו לי
המשך יבוא .. עוד שלושה אלמנטים במאמר הבא
נכתב בהשראת פוסט מצולם שפורסם בפייסבוק של דני וידיסלבסקי – וידיס שירותי ניהול – "הסיבה הסודית שבגללה קוראים בהגדה של פסח כל שנה מחדש", מיום 10.4.23.
לקראת הפסח – מאמר ראשון בסדרה של שלושה מאמרים קצרים בנושא השראה מתוך ההגדה של פסח שתעזור לנו לקדם את הרעיונות שלנו בארגון, וכתוצאה מכך – תעזור לנו לקדם את עצמינו בארגון.
במהלך השנים זכיתי להתארח בערב פסח אצל משפחות מעדות שונות, במקומות שונים בעולם, בשפות שונות, חילונים, דתיים. תמיד היה מרגש ומופלא בעיני שערב הפסח נחגג באותה צורה בכל המשפחות ברחבי הגלובוס (עד כדי לחנים טיפה שונים אצל עדות שונות).
מה הופך את ההגדה לסיפור כל כך מיוחד? מה גורם להגדה להיות כזאת רבת מכר שגורמת לכולנו לחזור לקרוא בה שנה אחרי שנה? אתאר בסדרה של שלושה מאמרים עשרה אלמנטים שגורמים להגדה להיות כה מיוחדת. אם תפנימו רעיונות אלה, תוכלו לקדם את הרעיונות שלכם בארגון, ובעקבות כך גם לקדם את עצמיכם.
להלן ארבעת האלמנטים הראשונים:
בהגדה מתוארים שני סוגים של אנשים. הטובים והרעים משני צידי המתרס. יש צד טוב וצד רע. ובהגדה כמו באגדות – הטוב הוא זה שמנצח בגדול.
כיוון שבארגונים עסקינן, לא אטיף לניצחון על האחר כדי להתקדם. הפירוש שלי לעניין הקצוות הוא שכדי לבלוט, כדי שישימו לב אלינו, אנו צריכים להיות שונים.
ישנם עובדים וגם מנהלים שחוששים להביע דעה שונה או להביע דעה לגבי החלטות ארגוניות שנראות להם לא נכונות. חוסר נקיטת עמדה במקרה הטוב גורם לעובד או למנהל לשרוד בארגון אך בטח לא לבלוט, להשפיע או לשנות.
איך אתם מפרשים את עניין הקצוות? ספרו לי את הפירוש שלכם.
לאורך כל ההגדה יש שאלות מסקרנות, כולל שירים מסקרנים עם סדרת שאלות כמו מה נשתנה ועוד. שאלות הן כלי שמעורר סקרנות ומעודד חשיבה פעילה ולא רק הקשבה לדובר בצורה פסיבית.
ולעניינו – מה נשתנה בארגון הזה שאנו שייכים אליו?
כשאתם מציגים רעיון כלשהו – האם אתם עושים עצירות לשאילת שאלות, בטרם תציגו את הרעיונות והפתרון שלכם? שאילת שאלות גורמת לסקרנות וערנות ובעקבות כך גם להקשבה ואפילו זכירת התשובות שנאמרו לכם.
ההגדה מפעילה את הנוכחים בצורה אקטיבית: לקום ליטול ידיים, לטפטף יין תוך כדי קריאה של שמות המכות. קריאת ההגדה על ידי כל המשתתפים, כל אחד בתורו. כל היושבים פעילים אקטיבית. עצם ההשתתפות הפעילה גורמת להעלאת מוטיבציה של הקוראים בהגדה וכן משפרת את שיתוף הפעולה של הנוכחים.
מה ניתן ללמוד מיכך? אם רוצים לגייס את תמיכת העובדים והמנהלים ביוזמה שלנו – נדאג שיהיו שותפים.
בהמשך לסעיף הקודם שמדבר על הפעלה ושיתוף של הקהל, ההגדה מוסיפה גם משחק. כוונתי למשחק האפיקומן. המשחק משאיר את הילדים ערים, הם שותפים לתחרות החיפוש ובסוף מי שמוצא את האפיקומן מקבל פרס. במשפחות רבות נותנים גם פרסי ניחומים לכל הילדים מלבד המנצח.
מה ניתן ללמוד מיכך? אפשר לשלב שיטות של מישחוק בהדרכות שמטרתן ללמד מושגים בצורה מעניינת המסייעת לקליטת החומר. שילוב של משחקים, או כפי שקוראים לזה מישחוק עוזר ללמידה וזכירת החומר.
יש לכם רעיונות נוספים להשתמש במישחוק כדי לקדם את הרעיונות שלכם?
המשך יבוא ..
יש בקנה סך הכל עשרה אלמנטים.
אילו אלמנטים נותנים לכם השראה? ספרו לי
נכתב בהשראת פוסט מצולם שפורסם בפייסבוק של דני וידיסלבסקי – וידיס שירותי ניהול – "הסיבה הסודית שבגללה קוראים בהגדה של פסח כל שנה מחדש", מיום 10.4.23.
האם אתם עושים את הדבר לו אתם מטיפים? התשובה האוטומטית היא ברוב המקרים כן. כדי לדעת את האמת נסתכל על מה שקורה בשטח. דיבורים במקרה הטוב מראים על כוונות ורצון. במקרה הפחות טוב דיבורים מראים מה שהדובר חושב שחשוב להגיד .. המציאות מראה את האמת.
הרבה ארגונים חורתים על דגלם נושאים כמו איכות, חדשנות או עבודה שיטתית ומפריחים באוויר סיסמאות על חשיבות נושאים אלה. אולם, ברגע האמת, למשל כאשר יש התנגשות בין נושא האיכות לנושא אחר, נשכחות הסיסמאות ונושא האיכות מקבל חשיבות משנית. העובדים רואים את התנהגות המנהלים, ומפנימים את סדר העדיפויות האמיתי. התנהגותם היא בהתאם להבנה שלהם מה באמת רוצים מהם, ולא בהתאם למסרים המועברים בכנסים, ישיבות או דוא"ל. באנגלית יש ביטוי: "Walk the Talk", דהיינו – עשה את הדבר לו אתה מטיף. הביטוי הכי קרוב בעברית הוא "נאה דורש ונאה מקיים".
מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות ועבודה שיטתית מכסה את כל הפעילויות של הארגון ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה.
עצם קיומה של מדיניות היא חשובה, אך הדוגמה האישית שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית.
ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות הקשורות בעבודה שיטתית. עמידה ביעדים הקשורים לאיכות ועבודה שיטתית הינה אחד היעדים. עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות ועבודה שיטתית נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות נראית על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.
מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול פרויקטים ותהליכי תפעול. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות מפתחים את התהליך, ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.
מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.
זקוקים למומחה שיסייע בהגדרה והטמעה של תהליכים שיטתיים? היעזרו באדם שזו מומחיותו. מבינים מה נדרש לעשות אך קשה לכם להתמיד? היעזרו במאמן לאיכות או ניהול שיעבוד אתכם זמנית עד שעבודה לפי התהליכים המיטביים תהפוך להרגל חדש.
אודה למשוב באחת מהרשתות החברתיות שלהלן.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
מה אנו לומדים מחג הט"ו בשבט, ואיך חג הנטיעות קשור להתחדשות בארגונים?
קשור? לא קשור? קראו להלן ותחליטו בעצמכם. אני קצת עפה על עצמי לשם שינוי.
היכולת להתחדש בתהליכים חדשים, לתקן תהליכים שלא מיטביים עימנו קיימת כל הזמן. כל רגע הוא רגע מתאים לטעת תהליך חדש. לא צריך להקשיב לקולות שאומרים לנו – עכשיו לא הזמן, השוטף שוטף אותנו בגלים, יש לנו עניינים אחרים לסדר בטרם נתפנה לכך ושאר תירוצים.
מהו תהליך לא מיטיב? תהליך שלא מותאם לאופן הפעילות שלנו ואנו ממשיכים לעבוד לפיו בצורה אוטומטית. אנו מספרים לעצמנו סיפור שבגלל שאנו עמוסים ולחוצים אין לנו זמן לשבת רגע ולתכנן צורת עבודה שכן מיטיבה עימנו.
מהו תהליך מיטיב? מבנה של פעילות אחר פעילות שמגובה בכלי עזר שהם טפסים ותבניות שמכילים בתוכם את הידע הנדרש לביצוע הפעילויות שלנו. אין צורך כל פעם להמציא את הגלגל מחדש.
זקוקים למומחה שיעזור לכם להגדיר את התהליך החדש? היעזרו באדם שזו מומחיותו. מבינים מה נדרש לעשות אך קשה לכם להתמיד? היעזרו במאמן לאיכות או ניהול שיעבוד אתכם זמנית עד שעבודה לפי התהליכים המיטביים תהפוך להרגל חדש.
נזכור שחשובה ההתמדה. לא מספיק שאנו מבינים מה נדרש לעשות. צריך לעשות! ככל שנתמיד בהרגלים בתהליכים החדשים שמותאמים לנו, ונשמור לא לשוב להרגלים לתהליכים הישנים שלא מיטיבים עימנו, הסיכוי לשינוי חיובי גדל. בשפת ט"ו בשבט: צמיחה, מחכה לנו מעבר לפינה.
מזמינה אתכם למשתלה שלנו להתחדש בשתילים בתהליכים חדשים: מגוון שירותים בנושאים הקשורים לתקינה ורגולציה, מצויינות תפעולית, ניהול איכות במיקור חוץ, אבטחת מידע, סייבר ופרטיות, אבטחת הפרטיות במיקור חוץ ועוד ועוד.
מזמינה אותך לדבר איתי אישית לגבי הצורך שלכם בייעוץ ארגוני או תהליכי. יש לנו פתרונות גם מעבר לאלו שהוזכרו כאן.
אורנה קמין, 0537739018, orna@ok-consulting.co.il
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
.
.
.
.
האם כל פרויקט שמגיע אלינו אנו לוקחים בשמחה או כי צריך? אם התמורה גבוהה – לוקחים?
איך נדע להחליט האם הפרויקט החדש מתאים לנו?
סקר חוזה (Contract Review) היה אחד הנושאים שנדרשו כדי לקבל הסמכה ל-ISO 9001:2004. מאז, שונו המונחים ועתה, על מנת לעבור הסמכה ל- 9001:2015 ISO נדרש לעשות סקר דרישות לקוח. למרות ש"פג התוקף" של המושג סקר חוזה, עדיין משתמשים במונח זה.
מטרת סקר חוזה היא לבדוק את כל המשמעויות הכרוכות בכניסה לפרויקט חדש בטרם נתחייב לעשותו. במיוחד במקרים בהם ההזמנה היא לא סטנדרטית, או כוללת פיתוח חדש שטרם נעשה בחברה, או שמדובר בהחלטה אם לענות למכרז שדורש השקעת משאבים רק כדי להכין אותו.
זהו תהליך שבו הארגון בודק האם הפרויקט מתאים לפורטפוליו שלו, האם יש לו יכולת טכנולוגית לבצע אותו, האם יש לו את המשאבים לבצע אותו כרגע או בשלב מאוחר יותר. סקר החוזה כולל גם ביצוע סקר סיכונים והזדמנויות כדי לחשוב על תרחישים שליליים או חיוביים בהתאמה שיכולים לקרות כתוצאה מכניסה לפרויקט החדש.
במידה והנטייה היא להיענות בחיוב להצעה, סקר החוזה בודק גם האם ההצעה שמכינים מכסה את דרישות הלקוח.
יש מקרים בהם ההצעה כרוכה באי וודאות כלשהיא, למשל: אספקת מוצר שנדרש לפתח או לייצר אותו, או להוסיף לו תכונות, או אספקת שירות כלשהו במחיר קבוע (Fixed-Cost). במקרים אלה מטרת הסקר היא לוודא התאמת ציפיות בין הספק ללקוח. דהיינו: שיש הבנה הדדית של הדרישות והאספקות המתוכננות; הספק מוודא שיש לו יכולת לספק את המוצר או השירות לשביעות רצון הלקוח, וכן שהמאמץ והמשאבים הנדרשים נלקחו בחשבון בהצעת המחיר. נושא התאמת ציפיות יכול לכלול דרישה מהלקוח שיבהיר הגדרות לא ברורות כגון: "אספקה בהקדם האפשרי", "אספקה של מוצר באיכות גבוהה", וכדומה.
הסקר יכלול את כל בעלי העניין המעורבים בתהליך הכולל מקבלת ההזמנה ועד לאספקתה. באותם מקרים בהם גורם אי-הוודאות הוא גבוה, תהליך הסקר מוודא עם כל בעלי העניין הרלוונטיים (למשל: מנהל הפיתוח, מנהל הייצור, מנהל השירות ועוד) , שהם אכן יכולים לעמוד בהתחייבות שלהם. בסוף תהליך הסקר נוצר החוזה. דהיינו: התחייבות. החוזה בין הארגון ללקוח מגובה בסדרה של "חוזים" פנימיים בין כל שרשרת האספקה ובעלי העניין בתוך הארגון.
במקרים פשוטים יותר, כאשר הצעת המחיר ניתנת על סמך מחירון או קטלוג מוצרים עם מחירים קבועים (פחות או יותר), מטרת הסקר לוודא שאין טעויות, התמחור נכון ותכולה ההזמנה היא זמינה. במקרים אלה, תהליך הסקר הוא אדמיניסטרטיבי ברובו. התהליך יכול להתבצע על ידי מחלקת רכש באמצעות רשימת תיוג (check-list) המובילה את נותן ההצעה.
לאחר שהבנו את הרעיון, מביאה כאן גם את דרישות תקן 9001:2015 ISO לסקר דרישות, למען כל אלה שנתקלים במושג כתוצאהואלו הן –
א. דרישות המוגדרות ע"י הלקוח, כולל פעילויות הכרוכות במסירת המוצר/שירות והמסירה.
ב. דרישות שלא נקבעו ע"י הלקוח אך משתמעות והכרחיות עבור השימוש המיועד של המוצר/שירות.
ג. דרישות פנימיות שהוגדרו על ידי הארגון / ספק שמיועד לבצע את הפרויקט
ד. דרישות חוק שקשורות למוצר / שירות המיועד
רוב התועלת המושגת מסקרים אלה נובעת מההכנה המדוקדקת לקראתם הכוללת ווידוא יכולת עמידה בדרישות הלקוח. בדרך כלל ארגון המבצע את התהליך בונה רשימת תיוג הכוללת את כל הנושאים שיש לבדוק. עצם ההכנה שכוללת את איסוף הנתונים מראש וקיום ישיבה למעבר על כל הסעיפים מגדיל את הסיכוי להחלטה מושכלת מבוססת נתונים, על פני החלטות מהירות.
האם בארגון שלכם אתם עושים סקר חוזה? אולי אתם קוראים לזה בשם אחר? אתם מוזמנים לשתף מניסיונכם.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
בחג סוכות אנו מברכים איש את רעהו בברכה החביבה – מועדים לשמחה. כלומר חג סוכות הוא מועד / זמן לשמוח.
פירוש המילה מועדים היא גם נופלים. איך נגיע מנפילה לשמחה? איך הנושא קשור אלינו, העוסקים באיכות ומצוינות בארגונים? טוב ששאלתם.
הנפילה או התקלה היא מתנה גדולה שאם נתקן את הסיבה לתקלה, בנוסף לתיקון התקלה עצמה נגיע לשמחה גדולה. המתנות הכי גדולות נמצאות במקומות הכי שבורים. גם באישי וגם בארגוני. אתרכז בצד הארגוני.
תקלות קורות כל הזמן. מי שלא עושה, לא טועה. עקב הלחץ והמשימות הרבות אנו מתקנים את התקלה וממשיכים לרוץ הלאה. לא הבנו את הרמז ושוב קורית תקלה. שוב אנו מתקנים וממשיכים לרוץ הלאה. אנו משלים את עצמינו שהתקלות הן משהו מקומי ולא קשורות למציאות שלנו. התקלות שקורות שוב ושוב הן סימנים שצריך לעשות עצירה, לקחת אחריות לתקן את תהליכי העבודה שגורמים לתקלות ואת המחשבה האשלייתית שהתקלות הן משהו נקודתי, לפני שממשיכים לרוץ הלאה.
בבקשה לא להאשים את האדם שגרם לתקלה. אם נסתכל היטב מעבר לתלונה ולביקורת נגלה את התהליך השבור שגרם למופע התקלה להתגלות למזלו הרע של ה"אשם" שהתקלה קרתה במשמרת שלו.
ל"אשם" נאמר – אל תתנצל. תתקן.
תיקון תקלות מהשורש הוא דרישה בכל ארגון שמיישם תקינת ISO כלשהי, החל מהתקינה הכי בסיסית של 9001 ISO וכלה בתקנים מורכבים יותר. תצפיותיי בארגונים מלמדות אותי שתהליך הפעולה המתקנת נעשה במקרים רבים כדי לצאת ידי חובה. חבל, כך לא מגיעים לשמחה שמגיעה לאחר הטמעת תיקון הסיבה שגרמה לטעות לקרות.
רוצים לתקן? דברו איתנו. בזמן שאתם ממשיכים בריצה לעבר המטרות שלכם, לנו יש את הזמן לעבוד אתכם במקביל על תיקון החלקים השבורים.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה וחינמית שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
בשורות טובות
שלכם,
אורנה קמין
מכירים את התופעה שילדים קטנים מכסים את העיניים וחושבים שמה שהם לא רואים לא קיים? אני מכירה הרבה ילדים גדולים כאלה; מתנצלת מראש.
אני פוגשת מנהלים שחוששים לשאול את הלקוחות שלהם (גם לקוחות פנימיים!) לגבי שביעות רצונם מהמוצר או השירות שהם מקבלים מהם. מדוע? מגוון סיבות: למשל: משוב שהוא פחות מעשר מתקבל כביקורת או תלונה, חוששים לקבל דרישות חדשות או שינויים אחרים, חושבים שהמשוב יגרום לכך שהלקוחות יעכבו תשלומים עד לסגירת נושאים שעלו בתהליך המשוב וכדומה.
למרות שכולם יודעים שהלקוחות הם החמצן של החברה, אני פוגשת ארגונים שמעדיפים להישאר בבועה הנוחה, להתעסק בשוטף ולא להפריע לעצמם עם משוב מהלקוחות.
התבוננות מעניינת נוספת –
בארגונים בינוניים-גדולים המרחק בין רוב העובדים והלקוחות הוא גדול. טוב שכך, אך ישנה תופעה של מנהלים שחושבים על מקסום הפעילות שבאחריותם יותר מאשר על מקסום התוצאות של כלל החברה. אפשר להבין את זה, כי על זה הם נמדדים.
הרבה סיבות לסרבנות המוסוות של בדיקת שביעות רצון לקוחות. כאשר כלו כל הקיצין, אין מה לעשות יותר. קיר. לא מוכנים. מה עושים בכל זאת?
עובדים עם יעדים מדידים, שמהם משתמעת שביעות רצון הלקוחות.
למשל: מדד נטישת לקוחות – מדידת % הלקוחות הנוטשים מכלל הלקוחות. שיחה עם הלקוחות הנוטשים והבנת הסיבה יכולה ללמד על הסיבות לאי-שביעות הרצון. ננקה את הסיבות הלא רלוונטיות כגון: חברה שחדלה להתקיים.
מדד נטישת לקוחות נועד למי שלא רוצה להתאמץ. החיסרון של המדד הוא שהבדיקה נעשית אחרי שאין כבר עם מי לדבר.
אפשר למצוא מדדים נוספים שמודדים שביעות רצון בצורה עקיפה בלי לשאול ישירות. המלצתי בכל זאת לשוחח עם הלקוחות. מניסיוני אפשר לקבל משוב גם מלקוחות שנותנים ציון לחברה בכל הפרמטרים.
המלצות למדד קל יחסית לתפעול – מדד נכונות להמלצה.
האם גם אתם מתמודדים עם התופעה של סרבנות בדיקת שביעות רצון לקוחות? איך אתם מתמודדים עם התופעה? ספרו לי, מעניין אותי.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
