עובד במיקור חוץ משמעו – עובד לכל דבר מבחינת מעורבותו בארגון, אך תמורת עבודתו משולמת לו בחשבונית ללא כל התחייבות ארוכת טווח. (בסוגריים אגיד שהתחייבות ארוכת טווח כבר לא מובטחת היום לאף אחד, לא לארגון ולא למנהל).
העסקת מנהל איכות פנימי במשרה מלאה כרוכה לעתים קרובות במציאת מועמד בעל מערך מיומנויות רחב, דבר שעלול להיות מאתגר ויקר. עם זאת, עם מודלים גמישים של שירות, ארגונים יכולים להתחבר לרשת של מומחים, שלכל אחד יש ידע וניסיון מעמיק בתחום הספציפי של ניהול איכות. לדוגמה, מומחה אחד עשוי להתמחות בתקינה ורגולציה, בעוד שאחר מצטיין בשיפור תהליכים. התמחות זו מבטיחה שהארגון יקבל את הפתרונות האיכותיים המותאמים והיעילים ביותר לצרכיו הייחודיים.
גמישות במודלים של מיקור חוץ יכולה להוביל לחיסכון משמעותי בעלויות. כאשר שוכרים מנהל איכות פנימי, נדרשת השקעה משמעותית לגיוס, הכשרה והשתלבות. עם מיקור חוץ גמיש, הוצאות אלו ממוזערות. חברות יכולות לעבור בצורה חלקה לניהול איכות במיקור חוץ ללא צורך בהכשרה והכוונה מקיפה, שכן המומחים החיצוניים כבר בקיאים בתחומם. נקודה זו רלוונטית במיוחד כאשר יש צורך בידע ייחודי במודל או שיטה מיוחדים.
יתרון מרכזי נוסף הוא היכולת להפוך את ניהול האיכות לפונקציה חלקית. עבור חברות רבות, במיוחד קטנות יותר או אלו בתעשיות עם דרישות איכות משתנות, ייתכן שלא יהיה צורך במנהל איכות במשרה מלאה. מודלי שירות גמישים מאפשרים לארגונים להתאים את רמת ניהול האיכות לצרכים הנוכחיים שלהם. יכולת הסתגלות זו מבטיחה שהמשאבים יוקצו ביעילות, ללא קיבולת עודפת שלא ינוצלה.
שימוש במיקור חוץ על בסיס צורך מזדמן או חלקי, יחסית להעסקת עובדים על בסיס קבוע מעניק לארגונים יתרונות רבים. מאמר זה הינו חלק מסדרה של מספר מאמרים בנושא מיקור חוץ ומתמקד ביתרון אחד מיני הרבה יתרונות והוא – יתרון הגמישות.
מהם אותם מודלים מגוונים למיקור חוץ?
עבודה במיקור חוץ יכולה להיות במספר אופנים:
מודל זה מתאים לארגונים שמעוניינים בעובד שכיר אך מסיבות שונות לא מצליחים לגייס עובד עם המומחיות הספציפית הנדרשת להם. למשל: מיקור חוץ בנושא ניהול איכות, מיקור חוץ בנושא תחזוקת מערכת המידע ועוד. הקושי נובע מכך שהמיקוד של הארגון הוא בנושאים "הקרביים" ופחות בנושאים של תמיכה ותשתיות. לעיתים הקושי הוא כה מהותי עד כדי כך שמנהלים שלא מומחים בנושאים הספציפיים אפילו מתקשים לבחור עובד או מנהל שכיר בנושא.
מומחה בנושא הנדרש נותן מענה טוב לצורך במומחיות הספציפית.
יש ארגונים שעובדים במודל הזה במקרים בהם יש תקציב אך אין תקנים מסיבות שונות.
הגמישות במודל זה באה לידי ביטוי גם בהעסקה בהיקף שעות חלקי ולא בהיקף של משרה מלאה.
מודל זה מתאים לארגונים בהם נוצר צורך זמני במומחיות מסוימת. צורך זמני יכול לנבוע מחופשת לידה ארוכה, עובד שהחליט לקחת חופשה ללא תשלום לתקופה מסיבות אישיות, או לעיתים עומס זמני שדורש סיוע כדי לעמוד באבן דרך מסוימת.
ישנן חברות צעירות שיש להם צורך מגוון, למשל: חצי משרה של מנהל מוצר, רבע משרה של מנהל דיגיטל, וחצי משרה של מנהל תכנה. יש חברות ייעוץ שנותנות שירות שכזה שמורכב ממספר מומחים, כל אחד במומחיות אחרת שביחד מרכיבים את פזל הצרכים.
חברתנו עובדת במודל כזה במספר קומבינציות: ניהול איכות פלוס אבטחת מידע וסייבר פלוס אבטחת הפרטיות, ועוד.
אנו נתקלים בצורך שכזה גם מסיבה אחרת – אמון שנוצר בעבודה עם לקוח בנושא מסוים, מביא עימו גם מיקור חוץ או ייעוץ בנושא אחר.
נותן מענה לצורך של "בדידות בצריח של מנהלים".
הכוונה למומחה שמצטרף בנקודות זמן מסוימות, אך לאורך זמן. משך הזמן הוא חיוני כיוון שישנה היכרות ארוכת טווח עם הארגון.
דוגמאות: ייעוץ למנהלים בכירים – סוג של "משרת אמון" שמאפשר למנהל הבכיר לעבוד עם איש אמונו לאורך זמן.
אנו נותנים שירות כזה בנושא "אימון לאיכות". מנהלי איכות מתייעצים עם מומחים מחברתנו בנקודות זמן על פי צורכיהם.
תצפיותיי בארגונים מראות שכאשר חסר מנהל איכות בארגון, הרעיון של ניהול איכות במיקור חוץ פחות נמצא בסל הפתרונות האפשריים לחוסר הזה. כדי לראות את ההשפעה של המחסור בתפקיד שכזה ניתן היה להראות אם משיהו היה עושה חישוב של CONA – Cost on Non Action; לצערי לא רואה ארגונים שעושים את החישוב הזה.
היתרונות של מודלי שירות גמישים במיקור חוץ לניהול איכות הם רבים. הם מאפשרים לארגונים גישה למומחיות מיוחדת, להפחית עלויות ולהתאים את מאמצי ניהול האיכות שלהם.
טוב ששאלתם 😊
חברת OK יועצים לניהול מספקת את כל סל האפשרויות למיקור חוץ בנושא ניהול איגות:
מוזמנים לאתגר אותנו במודל נוסף. מאמינים שנמצא גם לזה פתרון.
אילו מודלים "מדברים" אליכם? מה מוכר ומה פחות? מוזמנים לשתף מניסיונכם.
| מזמינה אותך לקחת ליצור איתי קשר ישיר, 0537739018, כדי לבדוק ביחד היכן וכיצד ללתת מענה לצרכים שלכם בנושא מיקור חוץ. יש לנו סל פתרונות מגוון שמאפשר לנו לתפור לכם פתרון שמתאים כמו כפפה ליד. |
ארגונים רבים מטמיעים תקן 27001:2022 ISO כדי לבנות תרבות ארגונית לניהול אבטחת מידע. מסתבר שלא מספיק להקים מערכת לניהול מערכת אבטחת מידע, לכתוב נהלים ולהטמיע תהליכים במחלקת אבטחת מידע ולשגר אותם לשאר העובדים. כדי להבטיח יישום לאורך ולרוחב הארגון נדרשת מודעות ומעורבות עובדים לנושאים אלה. למרות ההבנה לחשיבות הנושא עדיין מאתגר לבנות תרבות ארגונית כזו.
מהם המכשולים שארגונים נתקלים בהם בדרכם לבנות תרבות ארגונית מודעת לא"מ? כיצד מתמודדים עם אתגרים אלה? כיצד יוצרים אחריות משותפת של עובדים ומנהלים לנושא? על כל אלה מוזמנים לקרוא במאמר שלהלן.
החלטתי לא להשתמש במילה המכובסת "אתגרים" אלא להסתכל ללבן בעיניים של המחסומים..
לא תמיד העובדים מודעים להשפעת מעשיהם על אבטחת המידע של הארגון כולו. העובדים מתרכזים בעבודה השוטפת שלהם והמודעות לאבטחת מידע ארגוני רגיש לא תמיד במודעות שלהם. עובדים עלולים לחשוב בטעות שמערכות המידע של הארגון מגינות על מידע רגיש ופחות לחשוב על האחריות האישית שלהם בנושא. מה כבר יכול לקרות מחוסר תשומת לב של עובד אחד?
אתגר מס 1 – כיצד להעלות את מודעות העובדים לנושא?
נניח שהעובדים מודעים לנושא. ייתכן שחסר להם את הידע הנדרש כיצד לשמור על המידע הרגיש תוך כדי עיסוקם בפעילות השוטפת שלהם.
אתגר מס 2 – כיצד ארגונים יכולים לבנות מומחיות של עובדים בנושא אבטחת מידע?
בסופו של דבר, הכנסת הרגלים בנושא אבטחת מידע היא שינוי של ההרגלים הקודמים. כל יוזמה חדשה נתקלת בהתנגדות, גם אם היא לא מובעת בקול. בעניין שלנו, אימוץ שיטות אבטחת מידע יכולות להיתקל בהתנגדות של כל מי שלא רוצה שיזיזו לו את הגבינה בדמות הנחיות חדשות.
אתגר מס 3 – כיצד להתגבר על התנגדות ולהניע עובדים לאמץ שיטות אבטחת מידע?
ההנהלה הבכירה מתכננת ומוציאה לפועל קמפיין שיווקי פנימי כדי לחנך את העובדים לגבי החשיבות של אבטחת מידע, באמצעות העברת מסרים, שימוש בערוצים ארגוניים, כגון: דוא"ל, פורטל ואפילו פוסטרים מעניינים שתלויים על הקירות.
נזכור, שהדוגמה האישית חשובה. Walk the Talk. כמובן שתקשור הנושא לעובדים זה חשוב אך לא מספיק לשלוח דוא"ל או להפריח סיסמאות במפגשי עובדים. חשובה הדוגמה האישית.
כיצד עושים זאת? משתתפים באופן פעיל בהדרכות יחד עם העובדים ובכך מהווים דוגמה אישית.
מתן תוכניות הדרכה מותאמות לבעלי תפקידים / מחלקות בחברה, ולא רק להסתפק בהדרכה כלל-ארגונית שמתאימה לכולם. הדרכה מותאמת מלווה בדוגמאות פרקטיות, מקרי בוחן, סימולציות שעוזרות להבין את הרלוונטיות הספציפית לכל בעל תפקיד ועוזרות ביישום עקרונות א"מ במהלך העבודה השוטפת.
הלמידה של נושאי א"מ הופכת להיות מהנה ומעניינת באמצעות שילוב אלמנטים של משחוק ותגמול.
עובדים המשתתפים באופן פעיל ביוזמות א"מ או מדווחים על פגיעויות אפשריות, מתוגמלים על כך. התגמול לא בהכרח חייב להיות כספי. אפשר להוקיר תודה פומבית ולהעלות את תחושת הגאווה של מצטיינים בתחום.
תגמול יכול להיות גם שלילי. יכולה לשתף שכאשר הייתי שכירה השארתי מחשב פרוץ והלכתי לדרכי. כשחזרתי נבהלתי לגלות שהמחשב איננו. לאחר כמה דקות של חיפושים הסתבר שהקב"ט החרים אותו. נאלצתי לעבוד "חינוך מחדש" 😊 כדי לקבל את המחשב שלי בחזרה.
אבטחת מידע צריכה להיות כל הזמן במודעות כדי לא להירדם בשמירה. הארגון מיידע תקופתית את העובדים בעדכונים, איומים חדשים שהתגלו בארגונים אחרים ואזהרה מפני מקרים דומים, וכמובן גם סיפורי הצלחה. כל הפעולות שתוארו לעיל: קמפיינים שיווקיים פנימיים, הדרכות, משחוק, תחרויות וכדומה כדאי שייעשו מספר פעמים בשנה, כל פעם בצורה שונה ומפתיעה כדי לשמור על עירנות.
אחד האמצעים לבדוק שמירת מודעות לנושא א"מ היא ביצוע תרגיל פישינג.
תרגיל פישינג מעלה על פני השטח מצבים של ערנות או חוסר ערנות של עובדים לנושא א"מ. למשל: פתיחה של מייל זדוני שפתיחתו תגרום לפשיעת סייבר עקב חדירת גורם זר לארגון.
בניית תרבות אבטחת מידע חזקה היא תהליך מתמשך הדורש התגברות על אתגרים ושיתוף עובדים בכל הרמות. המאמר הביא מספר אסטרטגיות להעלאת המודעות לחשיבות א"מ בצורה עקבית ומתמשכת, תוך חיזוק כל הנוגעים בדבר.
| ממינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת מידי פעם מאמר קצר או טיפ בנושאים הקשורים לאבטחת מידע, אבטחת הפרטיות, מבדקי חדירה, המשכיות עסקית, רגולציות בתחום ועוד. קישור להצטרפות – כאן |
סוכני שינוי / מנהלי איכות בארגונים חשים לעיתים קרובות שאין רצון להקשיב להם / אין הבנה בארגון בצורך לשינוי שהם מציעים. פעמים רבות אני אפילו שומעת טרוניות שההנהלה לא מבינה באיכות.
ברוב המקרים, האחריות על חידוד המסר וההנעה לפעולה היא של סוכן השינוי עצמו. להלן הצעה לבחון את יוזמת השינוי, לאור שלושה גורמי ההצלחה, שנדרש שיתקיימו:
יוזמה טובה – יוזמה שבאמת נדרשת לארגון עם פוטנציאל שיפור והחזר על השקעה חיובי.
מסר – היכולת של סוכן השינוי להעביר את המסר בנחיצות היוזמה לארגון, כך ש"בעל המאה" ישתכנע להשקיע משאבים ולקדם את הנושא, ושאר בעלי העניין יבינו את הצורך והתועלת וישתפו פעולה.
תזמון – האם הזמן העכשווי מתאים ? יש בכלל פניות ורצון להשקיע ביוזמה?
יוזמה טובה, מסר טוב, תזמון גרוע
יהיה קשה מאד להתקדם. לשקול להמתין לתקופה טובה יותר.
יוזמה לא מדויקת, מסר טוב, תזמון טוב
אפשר להתקדם, אבל ייתכן שלא בכיוון הנכון. קיים סיכון של בזבוז אנרגיה וחוסר רצון בעתיד להקשיב ליוזמות טובות. כדאי לדייק ולחדד את היוזמה.
יוזמה טובה, מסר לא טוב, תזמון טוב
הארגון לא בשל / לא מוכן לשמוע על יוזמת השינוי. אם הבעיה היא באופן העברת המסר – נדרש להתאים את המסר לקהל כך שיהיה קל להבין ולרצות להטמיע את השינוי. במקרים שכאלה, על סוכן השינוי / מנהל האיכות לקחת אחריות על התוצאה ולנסות להסביר ל"לקוח" שלו מדוע היוזמה חשובה, ולא רק בגלל ש"צריך".
חשבו על יוזמות שהצליחו, ויוזמות שלא הצליחו. האם ההצלחה או אי ההצלחה נבעה מקיום / אי קיום של הגורמים הנ"ל? אשמח לשמוע.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצוינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
סוכני שינוי, בבואם להציג להנהלה שלהם יוזמה חדשה שלדעתם תשפר את מצב הארגון, תמיד ייתקלו בשאלה – "כמה זה עולה לנו", או "האם עכשיו אנו יכולים להשקיע משאבים ביוזמה המדוברת כאשר יש נושאים הרבה יותר בוערים?
עצתי לסוכני השינוי, לדבר במונחים של השקעה מניבה ולא במונחים של עלות. השקעה מניבה, כשמה כן היא: היא מניבה פירות ולא רק שואבת משאבים. מציעה לשקול שימוש של מדד – Return on Time Investment, במקום המדד: Return on Investment שמודד את ההשקעה גם במונחי הזמן שנחסך ולא רק במונחים כספיים. ברוב הארגונים משאב הזמן יקר יותר ממשאב הכסף. למרות שגם משאב הזמן מתורגם לכסף בסופו של יום, מדידת החיסכון במונחי זמן נותנת זווית נוספת למדידת ההשקעה.
עצה נוספת, לחלק את ההשקעה ל"תשלומים". כלומר – לבנות תכנית עם צעדים קטנים והדרגתיים, עם אבני דרך במקום תכנית אחת גדולה ובכך להתמודד עם החשש מתוכניות שיפור גדולות. רצוי ביותר להתחיל עם הצוותים החזקים ומשתפי הפעולה כדי לייצר מומנטום של הצלחה, ולצבור קרדיט להמשך.
מה אתם אומרים? משחק מילים או שיש לנאמר ערך ?
ספרו לי. מצפה לשמוע מיכם.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
א
א
א
א
א
א
א
הכה את המומחית (זוכרים שזה ביטוי, בלי מכות בבקשה..) מספר 2
מנהלים, סוכני שינוי בארגונים מכינים מראש מענה לשאלה שיישאלו – מה יוצא לי מהיוזמה שלכם? מה התועלת?
ובכן, לא זאת השאלה!
השאלה שצריכה להישאל היא: מה התועלת של התועלת?
מנהלים, סוכני שינוי בארגונים יוזמים שינוי ומכינים בנק של תשובות לשאלות שצפויות להגיע.
שאלות כמו מדוע כדאי להטמיע את השינוי, מי צריך את זה? אפשר לדחות למועד אחר (עד שנשכח מזה ונוותר)? כמה זה עולה לי?… נענות בתשובה: הלקוחות דורשים את זה, המתחרים כבר מזמן עושים את זה, נעשה את הפעולות הרגילות שלנו מהר יותר, באיכות טובה יותר.
תשובות האלה הן טובות, אבל לא תמיד הן מספיקות כדי להניע את הספינה לכיוון שונה ממה שכרגע היא שטה. תשובות טובות יותר הן כאלה שמראות את התועלת של התועלת.
למשל, במקרה שלקוחות דורשים לעבוד בשיטת עבודה מסוימת (תקן או מודל), אפשר להראות את הרווחים האמיתיים הנובעים מהשינוי, ולא רק לעשות כי הלקוחות רוצים. הלקוחות דורשים עבודה בשיטה מסוימת, לפי מודל מסוים, כדי להבטיח שהספק שלהם עובד בצורה איכותית ועומד בזמנים. לא קשה למצוא במקרה שכזה את התועלת של התועלת, מעבר ל"זה מה שדורשים מאיתנו".
ולא נשכח שגם המנהל המאשר הוא בן אדם. כדי שהמנהל שלכם ישקיע ברעיון שלכם הוא צריך להבין קודם כל – מה ייצא לו אישית מזה בנוסף לתועלות הארגוניות. כן, כן – גם למנהל יש אג'נדה אישית. הבינו את הצורך הסמוי והראו כיצד היוזמה תקדם אותו. מה מניע אותו – גאווה? פחד? אגו? מוטיבציה? מבחינתו השיפור יכול להתבטא בתוצאות מספריות, ביוקרה שיזכה בה, התרגשות מיוזמה חדשנית, או מיליון סיבות אחרות. מצאו את הדרך לגייס אותו רגשית לתהליך.
עכשיו תורכם – איזה שינוי אתם רוצים לעשות בארגונכם? מה התועלת של השינוי? ומה התועלת של התועלת?
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
אני פוגשת מנהלים בארגונים שמרגישים שתהליכי העבודה שלהם מעכבים את ההתקדמות שלהם. מרגישים ולא מחליטים לשנות. התרגלו למצב הקיים. מספרים לעצמם סיפורים מדוע לא לעשות שינוי. עובדים מסביב לשעון, אך לא בהכרח מתקדמים בכיוון ובקצב הרצוי.
קיימים בספרות מודלים רבים לשינוי. מציעה במאמר זה את מודל משולש השינוי שמייצג את מה שהשכלתי מכל מלמדי.
משולש השינוי מכיל את האלמנטים הבאים:
וחוזר חלילה.
ניסיוני הקט לימד אותי שזה לא תהליך כמו DMAIC שבו מתקדמים בטור משלב לשלב וגם לא תהליך עגול של שיפור מתמיד. זוויות המשולש מייצגות דרך חתחתים שלצערי מגיעים אליה במקרים רבים רק שנדחפים לפינות (קודקודי המשולש) ושלושת התהליכים (צלעות המשולב) מתקיימים בו זמנית.
במקרים רבים, בחיי ארגונים, כמו בחיים האישיים מחליטים לשנות רק כשמגיעים עם הגב לפינה, כאשר רואים ששיטת העבודה הקיימת אינה מטיבה עימנו.
חלק גדול מהארגונים מחליטים לשנות כתוצאה מאירוע חיצוני, למשל: לקוח דורש שיוכיחו לו שהארגון הטמיע שיטת עבודה המבוססת על תקינה או מודל נדרש. ישנם מודלים מורכבים לתעשיות ספציפיות כמו תעופה ורכב וישנם מודלים או תקנים מורכבים פחות. המודלים או התקנים מגדירים איך ארגון איכותי אמור לעבוד, וכל ארגון יוצר את שיטת העבודה שמתאימה לו וגם עונה לדרישות המודל או התקן.
חלק מסוים מהארגונים מחליט לשנות כתוצאה מהבנה שהישארות במצב הקיים גובה מחיר יקר.
כמובן שתמיכה הנהלה ביוזמת השינוי היא הכרחית ובלעדיה אין טכם לצאת לדרך.
לאחר שהוחלט לעשות שינוי מגדירים מטרות במונחי תוצאות. כלומר – לא מספיק להגדיר את השגת תקן כיעד כדי להשביע את רצון הלקוח שדורש זאת, אלא להגדיר מה התוצאות הרצויות לנו. איפה אנו היום?(המצב המצוי מה לשמר ומה לשנת), ולאן אנו רוצים להגיע (המצב הרצוי מפורט לפי נושאים).
השלב זה כולל יצירת תכנית עבודה כדי להגדיר ולהטמיע את שיטת העבודה שתסגור את הפער בין המצב הרצוי למצב המצוי. התכנית נעשית על ידי גזירה לאחור של הפעולות שיביאו לתוצאות הרצויות.
שיטת העבודה היא אוסף של נהלים, תבניות (Templates), מדריכים (Guidelines), רשימות תיוג (Checklists) וכלים (Tools) המחייבת את הארגון.
שילוב יועץ מומחה בשלב זה יכול להאיץ את קצב השינוי כיוון שהיועץ מכיר מודלים שונים ושיטות עבודה ויכול להתאימן לארגון; היועץ בונה עם הארגון שיטת עבודה פרקטית המבוססת על ניסיונו תוך התאמת סט הכלים שברשותו לצרכים הספציפיים של הארגון. היועץ שמוקצה למשימה מקדיש לכך את זמנו, לעומת יועצים פנימיים שמוסתים לפעילויות אחרות.
זהו השלב שבו שיטת העבודה שהוגדרה מוטמעת ביחידות הרלוונטיות בארגון. הטמעה היא תהליך שדורש יישום של שיטת העבודה החדשה וכן ביצוע של מבדקים פנימיים המוודאים שהשינוי מוטמע כהלכה. לעיתים פערים ביכולת ההטמעה של השיטה החדשה דורשים שינוי בהגדרת השיטה.
שילוב יועץ מומחה בשלב זה מאיץ את קצב הטמעת השינוי. מדובר באותו יועץ שעסק בהגדרת שיטת העבודה החדשה. כאמור, כל ניסיונו וזמנו מוקדש לשינוי, כולל שינויים הנדרשים בשיטה כדי להקל על ההטמעה.
.. וחוזר חלילה
החזרה על תהליך השינוי היא חשובה מאד. ישמה ציפייה שתהליך השינוי יהיה חד פעמי ודרמטי. לא כך הוא. השינוי נעשה בצעדים. כמו שמחשבים רווח על ידי חישוב של ריבית דה-ריבית, כך נעשה שינוי דה שינוי. כל פעם קצת אבל בטווח ארוך השינוי מצטבר לשיטת עבודה חדשה ומיטבית.
אשמח לשמוע מניסיונכם: כיצד אתם מנהלים שינוי? מה המניע לעשות שינוי? איך אתם מגדירים את השינוי הנדרש? איך אתם מטמיעים את השינוי הנדרש?
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
לקראת הפסח – מאמר שלישי בסדרה של שלושה מאמרים קצרים בנושא השראה מתוך ההגדה של פסח שתעזור לנו לקדם את הרעיונות שלנו בארגון, וכתוצאה מכך – תעזור לנו לקדם את עצמינו בארגון.
במהלך השנים זכיתי להתארח בערב פסח אצל משפחות מעדות שונות, במקומות שונים בעולם, בשפות שונות, חילונים, דתיים. תמיד היה מרגש ומופלא בעיני שערב הפסח נחגג באותה צורה בכל המשפחות ברחבי הגלובוס (עד כדי לחנים טיפה שונים אצל עדות שונות).
מה הופך את ההגדה לסיפור כל כך מיוחד? מה גורם להגדה להיות כזאת רבת מכר שגורמת לכולנו לחזור לקרוא בה שנה אחרי שנה? אתאר בסדרה שלשלושה מאמרים עשרה אלמנטים שגורמים להגדה להיות כה מיוחדת. אם תפנימו אותם, תוכלו לקדם את הרעיונות שלכם בארגון, ובעקבות כך גם לקדם את עצמיכם.
המאמר הראשון בסדרה דן בארבעה אלמנטים:
המאמר השני בסדרה דן בשלשה אלמנטים נוספים:
מאמר זה, השלישי והאחרון בסדרה, מוסיף שלושה אלמנטים נוספים:
בליל הסדר יושבים ביחד ומקריאים בקבוצה את ההגדה ושרים את השירים המיוחדים לאירוע עצמו. ככל שהקבוצה יותר גדולה האירוע יותר עוצמתי. מחזק את הרצון של המשתתפים לחזור על האירוע שוב ושוב.
איך קשור אלינו? לכידות קבוצתית, סביב פרויקט משותף, אבן דרך מאתגרת עוזר לפרטים להתחבר למטרה ולהשקיע מעצמם מעבר למה שהיו עושים לבד.
שרים שירים שמיוחדים לערב הזה, ואף יש שיר שמוקדם לייחודיות – מה נשתנה הלילה הזה מכל הלילות. הערב הזה הוא מיוחד ומבודל ולכן זוכרים אותו.
איך קשור אלינו? רוצים שישימו לב אליכם? תהיו מיוחדים, רצוי באופן חיובי.
אוכל מחבר בין אנשים. במיוחד אוכל טעים, מזין, מנחם.
חשבו כיצד לשלב פעילויות שקשורות לאכילה כחלק מהפעילויות שלכם. מה לעשות, אוכל עושה טוב.
יש לכם רעיונות נוספים להשתמש באחד מהאלמנטים כדי לקדם את הרעיונות שלכם?
תמה ונשלמה סדרת הלקחים שניתן ללמוד מההגדה של פסח.
אילו אלמנטים נותנים לכם השראה? האם יש אלמנטים נוספים?
ספרו לי. אולי נצליח לייצr עוד פרק
נכתב בהשראת פוסט מצולם שפורסם בפייסבוק של דני וידיסלבסקי – וידיס שירותי ניהול – "הסיבה הסודית שבגללה קוראים בהגדה של פסח כל שנה מחדש", מיום 10.4.23.
לקראת הפסח – מאמר שני בסדרה של שלושה מאמרים קצרים בנושא השראה מתוך ההגדה של פסח שתעזור לנו לקדם את הרעיונות שלנו בארגון וכתוצאה מכך – תעזור לנו לקדם את עצמינו בארגון.
במהלך השנים זכיתי להתארח בערב פסח אצל משפחות מעדות שונות, במקומות שונים בעולם, בשפות שונות, חילונים, דתיים. תמיד היה מרגש ומופלא בעיני שערב הפסח נחגג באותה צורה בכל המשפחות ברחבי הגלובוס (עד כדי לחנים טיפה שונים אצל עדות שונות).
מה הופך את ההגדה לסיפור כל כך מיוחד? מה גורם להגדה להיות כזאת רבת מכר שגורמת לכולנו לחזור לקרוא בה שנה אחרי שנה? אתאר בסדרה שלשלושה מאמרים עשרה אלמנטים שגורמים להגדה להיות כה מיוחדת. אם תפנימו אותם, תוכלו לקדם את הרעיונות שלכם בארגון, ובעקבות כך גם לקדם את עצמיכם? על כל אלה – בסדרת המאמרים לכבוד פסח.
המאמר הראשון בסדרה דן בארבעה אלמנטים:
פרטים במאמר הראשון בסדרה
מאמר זה, השני בסדרה, מוסיף שלושה אלמנטים נוספים:
השירים בהגדה הם עם לחן קליט ומילים קליטות
שירים כמו די דיינו, אחד מי יודע – הם שירים עם לחן קליט וגם יש בהם את מוטיב הסקרנות.
איך זה קשור אלינו? תנו שם קליט ליוזמה שלכם/ לתהליכים שלכם, או סיסמה שקל לזכור אותה ולחזור עליה, בלי להסביר את כל מה שעומד מאחוריה.
דוגמה: ארגון שעובד עם תהליך פיתוח שכולל שלבים, עם שערים של Go/No Go הדורשים עמידה באוסף של תנאים כדי לעבור בשער לשלב הבא. מתן שם קליט לכל שער עוזר לנהל ארגון, במיוחד ארגון גדול, אפילו בינלאומי, לכל שער יש שם קליט. אמרת אותו וכולם מבינים במה מדובר.
בהגדה יש הסבר נרחב על מושגים כמו פסח, מצה ומרור.
רותם את כולם – לשם מה התכנסנו היום?
לענייננו – אתם רוצים לרתום עובדים ומנהלים ליוזמת שינוי? תסבירו – למה ומדוע, ולא רק להגיד מהיום יהיה כך וכך ..
אנו קוראים את ההגדה שנה אחר שנה, בלי שינויים או עדכונים. חוזרים על המסר שוב ושוב. החזרתיות שבמוכר והידוע מגייסת השתתפות נרחבת למנהלים ועובדים שרוצים לחזור על החומר למרות שהם מכירים אותו היטב
מה ניתן ללמוד מיכך? היום אנו בעד שינויים והתאמות של תהליכים לצרכים המשתנים של כל ארגון. עצתי – עדכנו כמובן את התהליכים, אך שמרו על השפה המוכרת.
הדוגמה שניתנה לעיל עם שיום שערי Go/No Go – שמרו על שמות השערים, יחד עם עדכון לפי הצורך של הקריטריונים לעמידה בכל שער.
יש לכם רעיונות נוספים להשתמש באחד מהאלמנטים כדי לקדם את הרעיונות שלכם?
אילו אלמנטים נותנים לכם השראה? ספרו לי
המשך יבוא .. עוד שלושה אלמנטים במאמר הבא
נכתב בהשראת פוסט מצולם שפורסם בפייסבוק של דני וידיסלבסקי – וידיס שירותי ניהול – "הסיבה הסודית שבגללה קוראים בהגדה של פסח כל שנה מחדש", מיום 10.4.23.
לקראת הפסח – מאמר ראשון בסדרה של שלושה מאמרים קצרים בנושא השראה מתוך ההגדה של פסח שתעזור לנו לקדם את הרעיונות שלנו בארגון, וכתוצאה מכך – תעזור לנו לקדם את עצמינו בארגון.
במהלך השנים זכיתי להתארח בערב פסח אצל משפחות מעדות שונות, במקומות שונים בעולם, בשפות שונות, חילונים, דתיים. תמיד היה מרגש ומופלא בעיני שערב הפסח נחגג באותה צורה בכל המשפחות ברחבי הגלובוס (עד כדי לחנים טיפה שונים אצל עדות שונות).
מה הופך את ההגדה לסיפור כל כך מיוחד? מה גורם להגדה להיות כזאת רבת מכר שגורמת לכולנו לחזור לקרוא בה שנה אחרי שנה? אתאר בסדרה של שלושה מאמרים עשרה אלמנטים שגורמים להגדה להיות כה מיוחדת. אם תפנימו רעיונות אלה, תוכלו לקדם את הרעיונות שלכם בארגון, ובעקבות כך גם לקדם את עצמיכם.
להלן ארבעת האלמנטים הראשונים:
בהגדה מתוארים שני סוגים של אנשים. הטובים והרעים משני צידי המתרס. יש צד טוב וצד רע. ובהגדה כמו באגדות – הטוב הוא זה שמנצח בגדול.
כיוון שבארגונים עסקינן, לא אטיף לניצחון על האחר כדי להתקדם. הפירוש שלי לעניין הקצוות הוא שכדי לבלוט, כדי שישימו לב אלינו, אנו צריכים להיות שונים.
ישנם עובדים וגם מנהלים שחוששים להביע דעה שונה או להביע דעה לגבי החלטות ארגוניות שנראות להם לא נכונות. חוסר נקיטת עמדה במקרה הטוב גורם לעובד או למנהל לשרוד בארגון אך בטח לא לבלוט, להשפיע או לשנות.
איך אתם מפרשים את עניין הקצוות? ספרו לי את הפירוש שלכם.
לאורך כל ההגדה יש שאלות מסקרנות, כולל שירים מסקרנים עם סדרת שאלות כמו מה נשתנה ועוד. שאלות הן כלי שמעורר סקרנות ומעודד חשיבה פעילה ולא רק הקשבה לדובר בצורה פסיבית.
ולעניינו – מה נשתנה בארגון הזה שאנו שייכים אליו?
כשאתם מציגים רעיון כלשהו – האם אתם עושים עצירות לשאילת שאלות, בטרם תציגו את הרעיונות והפתרון שלכם? שאילת שאלות גורמת לסקרנות וערנות ובעקבות כך גם להקשבה ואפילו זכירת התשובות שנאמרו לכם.
ההגדה מפעילה את הנוכחים בצורה אקטיבית: לקום ליטול ידיים, לטפטף יין תוך כדי קריאה של שמות המכות. קריאת ההגדה על ידי כל המשתתפים, כל אחד בתורו. כל היושבים פעילים אקטיבית. עצם ההשתתפות הפעילה גורמת להעלאת מוטיבציה של הקוראים בהגדה וכן משפרת את שיתוף הפעולה של הנוכחים.
מה ניתן ללמוד מיכך? אם רוצים לגייס את תמיכת העובדים והמנהלים ביוזמה שלנו – נדאג שיהיו שותפים.
בהמשך לסעיף הקודם שמדבר על הפעלה ושיתוף של הקהל, ההגדה מוסיפה גם משחק. כוונתי למשחק האפיקומן. המשחק משאיר את הילדים ערים, הם שותפים לתחרות החיפוש ובסוף מי שמוצא את האפיקומן מקבל פרס. במשפחות רבות נותנים גם פרסי ניחומים לכל הילדים מלבד המנצח.
מה ניתן ללמוד מיכך? אפשר לשלב שיטות של מישחוק בהדרכות שמטרתן ללמד מושגים בצורה מעניינת המסייעת לקליטת החומר. שילוב של משחקים, או כפי שקוראים לזה מישחוק עוזר ללמידה וזכירת החומר.
יש לכם רעיונות נוספים להשתמש במישחוק כדי לקדם את הרעיונות שלכם?
המשך יבוא ..
יש בקנה סך הכל עשרה אלמנטים.
אילו אלמנטים נותנים לכם השראה? ספרו לי
נכתב בהשראת פוסט מצולם שפורסם בפייסבוק של דני וידיסלבסקי – וידיס שירותי ניהול – "הסיבה הסודית שבגללה קוראים בהגדה של פסח כל שנה מחדש", מיום 10.4.23.
האם אתם עושים את הדבר לו אתם מטיפים? התשובה האוטומטית היא ברוב המקרים כן. כדי לדעת את האמת נסתכל על מה שקורה בשטח. דיבורים במקרה הטוב מראים על כוונות ורצון. במקרה הפחות טוב דיבורים מראים מה שהדובר חושב שחשוב להגיד .. המציאות מראה את האמת.
הרבה ארגונים חורתים על דגלם נושאים כמו איכות, חדשנות או עבודה שיטתית ומפריחים באוויר סיסמאות על חשיבות נושאים אלה. אולם, ברגע האמת, למשל כאשר יש התנגשות בין נושא האיכות לנושא אחר, נשכחות הסיסמאות ונושא האיכות מקבל חשיבות משנית. העובדים רואים את התנהגות המנהלים, ומפנימים את סדר העדיפויות האמיתי. התנהגותם היא בהתאם להבנה שלהם מה באמת רוצים מהם, ולא בהתאם למסרים המועברים בכנסים, ישיבות או דוא"ל. באנגלית יש ביטוי: "Walk the Talk", דהיינו – עשה את הדבר לו אתה מטיף. הביטוי הכי קרוב בעברית הוא "נאה דורש ונאה מקיים".
מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות ועבודה שיטתית מכסה את כל הפעילויות של הארגון ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה.
עצם קיומה של מדיניות היא חשובה, אך הדוגמה האישית שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית.
ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות הקשורות בעבודה שיטתית. עמידה ביעדים הקשורים לאיכות ועבודה שיטתית הינה אחד היעדים. עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות ועבודה שיטתית נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. מנהיגות לאיכות נראית על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.
מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול פרויקטים ותהליכי תפעול. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות מפתחים את התהליך, ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.
מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.
זקוקים למומחה שיסייע בהגדרה והטמעה של תהליכים שיטתיים? היעזרו באדם שזו מומחיותו. מבינים מה נדרש לעשות אך קשה לכם להתמיד? היעזרו במאמן לאיכות או ניהול שיעבוד אתכם זמנית עד שעבודה לפי התהליכים המיטביים תהפוך להרגל חדש.
>>>> מוזמנים לשוחח איתי באופן אישי על הנושא. אורנה קמין, 0537739018, orna@ok-consulting.co.il <<<<
אודה למשוב באחת מהרשתות החברתיות שלהלן.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
