ברוב הארגונים, קיימות שתי מחלקות שונות לפחות העוסקות בתהליכים ושיטות עבודה: מחלקה אחת העוסקת בניהול פרויקטים, והשנייה – בניהול איכות ותהליכים. מחלקות אלה פועלות באופן עצמאי ללא קשר ביניהן, ולעיתים אף גרוע מכך – לכל אחת מהמחלקות הרגשה שהמחלקה השנייה מפריעה לה או לא עושה עבודתה כהלכה.
נתחיל מספוילר – המאמר שלהן בוחן את תפקיד כל מחלקה ומחלקה וימליץ על אינטגרציה מתמשכת בין במחלקות.

הערה: מחלקה יכולה להכיל אדם אחד בלבד.

מחלקת ניהול פרויקטים

מחלקת ניהול פרויקטים, כשמה כן היא – אחראית על ניהול הפרויקטים בארגון. טווח אחריות המחלקה שונה מארגון לארגון, ויכול לנוע מאחריות כוללת על ניהול הפרויקטים, כולל קביעת מתודולוגיות ותהליכי עבודה יעילים וניהול מנהלי הפרויקטים בארגון באופן ישיר ועד לניהול מטריציוני, כלומר: מחלקת ניהול פרויקטים קובעת את שיטות העבודה ומפקחת על הטמעתם, אך מנהלי הפרויקטים כפופים למנהלים המקצועיים בשטח.

מתודולוגיות לניהול פרויקטים

מטרתה המתודולוגיה לניהול פרויקטים היא ליצור סטנדרט ארגוני לניהול פרויקט שמאפשר ניהול ובקרה של פרויקטים בכלים ושיטות הנבנים בהתאמה לסוג הפרויקטים בארגון ולאופן הניהול הרצוי. המחלקה גם מדריכה ומאמנת את מנהלי הפרויקטים במתודולוגיה.

מתודולוגית ניהול פרויקטים בחברה כוללת:

1. אפיון והגדרת מחזור החיים של פרויקט, כולל שערי בקרה (gates), ממשקי עבודה ותוצרים נדרשים;
2. הגדרת הסמכות והאחריות של כל בעלי התפקידים בפרויקט, כולל מנהל תוכנית, ומנהל הפרויקט;
3. הגדרת תבניות (Templates) לתהליכי הניהול של הפרויקט כולל תבניות לתכנון, לבקרה, לניהול סיכונים, ולניהול בעלי עניין;
4. הטמעת כלים ושיטות לניהול פרויקטים;
5. ניהול כמותי של תהליכי הניהול וקביעת יעדים המתאימים לארגון ולתהליכים.

תפקיד המחלקה הוא לדאוג גם לשיפור מתמיד של מתודולוגית ניהול הפרויקטים כתוצאה מהפקת לקחים וכן הצרכים המשתנים של הארגון.

מנהלי פרויקטים בארגון

מנהלי הפרויקטים בארגון מנהלים את הפרויקטים שבאחריותם בהתאם למתודולוגיית ניהול הפרויקטים בארגון. בתחומי אחריותם, כל הנושאים שקשורים לניהול הפרויקטים מרגע הולדת הפרויקט ועד להשקת המוצרים לשוק או ללקוחות. הם גם אחראים לניהול כל הממשקים עם גורמי חוץ (למשל ספקים) וגורמי פנים (מחלקות שונות בתוך הארגון המספקות תוצרי ביניים לפרויקט.
מנהל פרויקט בארגון הוא כמו מנצח תזמורת, המתזמן את כל בעלי העניין לקונצרט איכותי, בו כל אחד מבצע את חלקו בצורה הטובה ביותר, ומעביר את המקל לבא אחריו בשרשרת האספקה בזמן הנכון. בין הגורמים הפנימיים אותם מתזמן מנהל הפרויקט ניתן למנות בעלי עניין כמו מהנדסים, עובדים, מנהלי טכנולוגיות והנדסת מערכת, מנהלי איכות, שיווק, רכש, כספים, תפעול ועוד.

להלן פירוט תפקידים של מנהל הפרויקט. בכל ארגון וארגון מותאם תמהיל תפקיד שונה למנהלי הפרויקטים בהתאם לצרכים ולתרבות הארגונית.

1. מנהל את כל שלבי הפרויקט: ייזום, תכנון, ביצוע וסיום, על פי מתודולוגיית ניהול הפרויקטים של החברה;
2. מנהל ומבקר את הביצוע השוטף של הפרויקט, תוך שמירה על ששת הגורמים: לו"ז, עלות, תכולה, איכות, שביעות רצון לקוחות וסיכונים;
3. מנהל צוותים מדיסציפלינות שונות לאורך מחזור חיי הפרויקט תוך שימת דגש מיוחדת על הממשקים והתלויות ההדדיות בין הצוותים השונים;
4. מנהל את תקציב הפרויקט;
5. דואג לניהול וקבלת החלטות עפ"י מדדים, על ידי איסוף מידע, ניתוחו והצגתו בצורה בהירה;
6. במקרים בהם נקלע הפרויקט למבוי סתום – מפעיל תהליך הסלמה ומערב גורמים נוספים ל"הוצאת העגלה התקועה מהבוץ";
7. מוודא שהשינויים הנדרשים במהלך הפרויקט מנוהלים כהלכה, תוך שיתוף כל בעלי העניין הרלוונטיים בהבנת כל המשמעויות הכרוכות בשינוי;
8. מנהל את המסלולים הקריטיים בפרויקט;
9. מנהל את הסיכונים בפרויקט, מכין תכניות למניעה או הפחתה של הסיכונים, כולל הכנת תכניות מגירה לטיפול בסיכונים אם וכאשר יתממשו;
10. מארגן פגישת התנעה בתחילת הפרויקט ופגישת הפקת לקחים בסיומו;
11. מוביל פגישות מעקב ועדכון תקופתיות בין נציגי הדיסציפלינות השונות; מוציא דו"חות סיכום ועוקב אחר ביצוע ההחלטות עד לסגירה;
12. מנהל את התקשורת בארגון: מוודא שהלקחים מפרויקטים קודמים, או משלבים קודמים בפרויקט הנוכחי מיושמים, מפיק דו"חות, מוביל פגישות מעקב מול ההנהלה הבכירה, מתחזק את מאגר המדידות של ביצועי הפרויקט ומדווח על התוצאות בפגישות ע"י משלוח דו"חות תקופתיים.

מחלקת ניהול איכות ותהליכים

מחלקה זו אחראית על כך שכל הארגון ינוהל באופן שיטתי ומתודי.  ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול.  המחלקה אחראית להתאים את מתודולוגית הניהול לארגון בהתאם למטרותיו ולתוצאות הרצויות לו, ובהתאם לגודל ולסביבה בה מתקיים הארגון ולתחומי פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה ולסדרי העדיפות של  הארגון.

גם כאן, תפקידי המחלקה שונים מארגון לארגון. תפקידי המחלקה כוללים:

1. אחריות על כול הפעילויות התהליכיות החל מהגדרת התהליך ברמת הארגון ועד למימוש ברמת הפרויקטים;
2. התאמת התהליך הארגוני לצרכים ספציפיים נקודתיים של מחלקות או פרויקטים;
3. אימון בתהליכים הנבחרים, ליווי היישום שלהם בשטח, ובקרה על התנהלות הפרויקטים בהתאם למתודולוגיה הארגונית;
4. התאמת התהליך הארגוני לדרישות תקינה, כגון רגולציות ומבדקים שונים;
5. הובלת צוותי שיפור תהליכים, לפתרון אתגרים נקודתיים;
6. עריכת מבדקים תקופתיים על מנת לוודא הטמעה כנדרש.

תהליך אינטגרטיבי

נזכור שתהליך זה תהליך זה תהליך! הפקת לקחים – שייך לניהול פרויקט אן ניהול איכות? כתיבת מסמך (כגון מסמך ניהול דרישות) – שייך לניהול פרויקט או ניהול איכות? ביצוע תהליך בדיקות שיטתי – שייך לניהול פרויקט או ניהול איכות? אפשר להמשיך ולשאול קושיות כאלה עד אין סוף.

תהליך ניהול פרויקט הוא מקרה פרטי של תהליך; תפקיד מחלקת ניהול פרויקטים הוא להבטיח את התנהלות הפרויקטים על פי מתודולוגית ניהול הפרויקטים בחברה. מחלקת ניהול איכות ותהליכים מגדירה ומפתחת את המתודולוגיה ומתאימה את הכלים לצרכי הארגון.
על מנת שכל הפעילויות הנוגעות לאיכות ולשיפור תהליכים בפרויקט יקרו במועדם, צריך מנהל הפרויקט לשלבם כחלק מפעילויות הפרויקט. בפעילויות איכות ניתן למנות פעילויות כמו קיום סקירות, עריכת מבדקים פנימיים, פגישות להפקת לקחים ועוד.

וגם ההיפך מתקיים כמובן – כאשר ארגון מחליט להטמיע יוזמה חדשה בתחום האיכות, כגון: הטמעת מודל עבודה חדש / שונה ממה שהיה, השגת הסמכה לתקן וכדומה – כדאי מאד שהסנדלר לא ילך יחף וניהול תהליך השינוי יתנהל כפרויקט עם התחלה אמצע וסוף.

התהליך הארגוני חייב להיות מוגדר בצורה כוללת ולכלול משימות של ניהול איכות וניהול פרויקט בתוך תהליך אחד. היישום עצמו יכול להיות על ידי גורם אחד. למשל: מנהל פרויקט שאחראי גם על ביצוע משימות שיש הרואים בהם שייכים לתחום האיכות, כגון: ביצוע סקירות של מסמכים וכדומה.

ומה קורה בארגונים שאין מחלקות שונות לניהול פרוקטים ואיכות?

ישנם ארגונים קטנים, או ארגונים בהתהוות, או ארגונים שמסיבות שונות ומגוונות לא הקימו מחלקות לניהול פרויקט ו/או ניהול איכות ומצויינות. בנוסף, היום יותר ויותר ארגונים (במיוחד ארגונים העוסקים בפיתוח תכנה) עברו לניהול אג'ילי הכולל את כל כל הפונקציות בצוות אחד.
הדבר החשוב הוא שהניהול האינטגרטיבי יוגדר וייושם. דהיינו, שיהיה תהליך משותף שיוגדר או על ידי מובילים בארגון, או שייעזר ביועץ מומחה לתחום. גם ארגונים העובדים בשיטה אג'ילית נדרשים להקצות משאבים להגדרת התהליך המשותף. משאבים אלה לא יכולים להיות מתוך צוותי העבודה להם יש תכנית לביצוע משימות מוגדרת ומתוחמת בזמן.
לאחר שהתהליך מוגדר, התהליך אמור להיות מיושם. הגדרת התהליך מבוצעת בשיתוף כל בעלי העניין הרלוונטיים בארגון ומקבל את אישורם. יישום תהליך כהלכתו לעולם לא יעשה באופן וולונטרי על ידי מנהלים ועובדים בארגון, אלא צריך להיות מבוקר. אם אין אמצעים פנימיים, אפשר לשקול מיקור חוץ בצורה חלקית שייתן משוב ויתקן את ההטמעה בזמן אמת.

איך הפעילויות האלה מתנהלות בארגון שלכם? האם בנפרד? בסינרגיה? בצורה אחרת? בואו לדיון ער בנושא !

תודות לחכמת ההמונים

תודה לאנשים הבאים שהגיבו ברשתות החברתיות או בקבוצות ה-WHATSUP בנושא איכות ומצויינות בארגונים ותרמו לשיפור המאמר: רוני אטון, יובל שפירא, מנחם לוינגר

הרבה מאד ארגונים מנהלים את מאגרי מידע שלהם תוך הסתמכות על שירותי ענן. כתוצאה מכך, מירב החברות במשק חשופות לאיומי סייבר ואבטחת המידע שלהם בענן. איום פשעי הסייבר המבוצעים ברשת האינטרנט באמצעות חדירה למאגרי מידע פרטיים ועסקיים גובר מיום ליום. אפילו ארגונים בינלאומיים גדולים נלכדים בקורי העכביש של גורמים אפלים הפורצים למאגרי מידע מכל מיני סיבות לא סימפטיות עם השלכות כואבות מאד, כמו: סחר במידע פנים, בקשות כופר ועוד.
גילוי נאות, אי אפשר למנוע לחלוטין חדירות למאגרי מידע באמצעות ניהול כולל של מאגרי הנתונים. יחד עם זאת ניתן להוריד באופן משמעותי את הסיכונים לפריצות ופגיעה במאגרי מידע באמצעות הטמעת מערכת לניהול אבטחת מידע באמצעות תקן 27001 ISO.
לרוב, ניהול מאגרי מידע מבוצע ע"י הארגונים מול שירותי ענן, כך שמירב החברות במשק חייבות להתמודד עם איומי סייבר ואבטחת מידע בשירותי ענן.

תצפיותיי בארגונים מראות לי שבמקרים רבים ארגונים נכנסים לתהליכי תקינה בעקבות דרישה מלקוחות שיעמדו בתקן כזה או אחר, במקרה שלנו הפעם – תקן לאבטחת מידע. מדוע הלקוחות דורשים זאת? התשובה ברורה: הלקוחות רוצים לוודא שהספק שלהם מיסד תהליכים השומרים על אבטחת המידע של הלקוח.
בתקן כלולות דרישות שזוקקו מהידע הקיים בתעשיה. דרישות אלה מפרטות פרקטיקות בתחום שמירה על אבטחת מידע שיש לבצע. מאמר זה מפרט פרקטיקות אלה בהמשך. ראו להלן, וחשבו – האם כדאי לחכות ללקוח שידרוש זאת מאיתנו, או רחמנא ליצלן שניפגש מתקיפת סייבר, או להטמיע בעצמנו את אוסף הפרקטיקות המיטבות עימנו.
אפשר כמובן להטמיע את הפרקטיקות שלהלן גם בלי לעבור תהליך הסמכה מסודר. יתרונות ההסמכה הן בכך שלא נעגל פינות, נקפיד על הטמעה שוטפת, ונוכל להשתמש בתעודת ההסמכה כדי להרגיע את הלקוחות שלנו, ולתת לנו יתרון בתחרות מול ספקים אחרים שלא הטמיעו את התקן.

הפסקה לפרסומת חינמית 

בעצם, מה זה מחשוב ענן ?

ברור לכולנו, אך לצורך יצירת בסיס משותף לכולנו, הסבר קצרצר.
במונחי כלכלה שיתופית 'ענן' הוא אוסף שרתים שביחד מהווים בנק זיכרון כללי. באמצעות תוכנת שרת ענן, בעל הענן משכיר למשתמשים שטחי אחסון בהתאם לצורך שלהם, בתמורה לדמי שכירות. השירותים מבוססי הענן כוללים אירוח אתרים, אירוח ושיתוף נתונים, שיתוף תוכנות ויישומים ברשתות ברחבי העולם.

מה החשיבות של תקן ISO 27001 בארגון שמנהל מאגרי מידע בענן?

אין חולק על העובדה שהיום אנו חיים בעידן מחשוב ענן. ארגונים רבים מנהלים את המידע שלהם (מסמכים ונתונים) על שרתים משותפים ברשת. מידע זה מועד לדלוף לגורמים בלתי רצויים לא רק עקב פריצה זדונית שגורמת לנזקים עצומים אלא כתוצאה של תקלה טכנית שגורמת לשיבושים מרגיזים עקב הצורך לשחזר נתונים ולאבד זמן בעבודה חוזרת. הטמעת תהליכי אבטחת מידע בהתבסס על תקן 27001 ISO מסייעת להורדת סיכוני אבטחת מידע. הראייה לכך – ארגונים רבים המאפשרים לספקים שלהם לעבוד על הרשת הארגונית מחייבים אותם להטמיע תקן 27001 ISO לאבטחת מידע.

יתרונות וחסרונות דרים ביחד בכפיפה אחת

היתרון העיקרי של אחסון בענן הוא שבמערכת שכזו ישנם משאבים מבוזרים מרובים הפועלים וירטואלית כמשאב אחסון משותף. עבודה בענן מאפשרת לאנשים המפוזרים במקומות שונים בעולם לעבוד על קבצים משותפים, ולהיות תמיד מעודכנים עם הגרסה האחרונה. חוסך את הצורך בסנכרון גרסאות ותיקון טעויות הנובעות מעבודה על גרסאות לא עדכניות.

כיצד הטמעת תקן ISO 27001 מגדילה את אמינות אחסון בענן?

בעוד היתרונות של השימוש בענן ברורים ומפתים, אמינות שירותי הענן ואבטחת המידע המאוחסן בהם מטרידים מאד את המשתמשים בשירותי הענן.
תקן ISO 27001 הוא מודל המגדיר דרישות לפיתוח, ניהול ותחזוקה של מערכת אבטחת מידע. התקן דורש ליישם תהליכי בקרה פיזיים, טכניים ורגולטוריים. ניהול מערכת מידע המצייתת לדרישות התקן מפחיתה באופן משמעותי את הסיכונים לשלמות ואבטחת המידע המאוחסן בענן.תהליך הטמעת התקן כולל 6 שלבים כדלהלן:

סוגיות בנושא אבטחת מידע וההתמודדות עימן באמצעות הטמעת תקן 27001 ISO

הסוגיות שלהלן מקבלות מענה באמצעות הטמעת תקן 27001 ISO:

• התאמה לדרישות רגולטוריות מחמירות בנושא ניהול סיכונים, על ידי יצירת מסגרת לניהול סיכוני אבטחת מידע כחלק מדרישות התקן.
• יישום נהלים שמטרתם לאתר הפרות בתחום אבטחת מידע. איתור ההפרות מתבצע. ניתן להשיג זאת על ידי יישום תכנית אבטחה המבוצעת בצורה איטרטיבית הבודקת כל הזמן את יעילות מערכת אבטחת מידע.
• אבטחת זמינות מידע באמצעות תהליכים המבטיחים זאת.
• ניהול סיכוני אבטחת מידע מאפשר לזהות סיכונים לנכסי מידע ולהפעיל תהליכי בקרה על גורמי הסיכון ובכך למנוע או להפחית את  הפגיעה בנכסי המידע.
• הלקוחות מצפים מהחברות שיראו יכולת לנהל סיכוני אבטחת מידע. תקן 27001 ISO מוכיח הטמעת יכולות אלה בחברה.
• הגברת המודעות לנושא אבטחת מידע בארגון – התקן גורם לכך באמצעות השגת תמיכה מההנהלה באמצעות דוחות וסקרי הדרכה, באמצעות הדרכות לצוותים ומתן סמכויות לאנשים בארגון לבצע תפקידים הקשורים באבטחת מידע.

זה הכול?

לא! קיימים עוד תקני נישה נוספים בנושא לחברות המעוניינות או הנדרשות להרחבות כדלהלן:

27017 ISO – הרחבת תקן 27001 ISO  בנושאים הרלוונטיים לדרישות אבטחת מידע בשירותי ענן

27018 ISO – התקן מרחיב את דרישות תקן 27001 ISO  בנושאים הרלוונטיים  להגנה על מידע אישי מזהה שמאוחסן בשירותי ענן.

 ארגון שנותן שירותי ענן ללקוחות, או ארגון שהמוצר שלו הוא מערכת SaaS – הרחבה ל- 27017 + 27018 מומלצת כחלק מתהליך הסמכה לתקן 27017.

מעוניינים לדעת עוד פרטים על תקני אבטחת מידע וכיצד להיערך להטמעתם, קראו בקישורים שלהלן: ISO27001, ISO27017,ISO27018.

אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

הדף בבנייה

לאחרונה עלו לכותרות דיווחים אודות אנשים שנפגעו מהרעלת טונה בבית קפה, וחלקם הגיעו אף למיון במצב גופני קשה. מובן לכולם שזאת תקלה חמורה, שמעבר לפגיעה המצערת באנשים שנפגעים, עלולה להיות גם פגיעה חמורה במוניטין ובעסקים לרשת בתי הקפה בהן התגלתה התופעה. הכללים לשמירה על איכות ובטיחות המזון ברורים: תנאי אחסון, ניקיון וכיוצא בזה. מאמר זה מתמקד באחריות של החברה או העסק לשמור על בטיחות במזון. אחריות זו כוללת הגדרה של הדרישות לשמירה על בטיחות המזון, הפיכת הדרישות לנהלי עבודה, מיסוד שיטות להטמעת נהלים אלה ולבקרה על יישומם בשטח. היישום צריך להיות שוטף, כיוון שדי בתקלה נקודתית כדי לגרום לתקלה. נהלי העבודה גם צריכים להגדיר מראש מה צריך לעשות כאשר מתגלה מפגע נקודתי.

מהי הרעלת מזון?

הרעלת מזון נגרמת בעקבות אכילת מזון מזוהם בטפילים, וירוסים, חיידקים, רעלנים שחיידקים מפרישים או חומרים רעילים אחרים. התסמינים הם, בין היתר, שלשולים, בחילות והקאות, לעיתים גם חום, צמרמורות וחולשה. במקרים נדירים ייתכנו סימפטומים חמורים יותר.

כיצד הטמעת תקני בטיחות במזון מונעת הרעלת מזון?

כדי למנוע הרעלת מזון, אין טעם לחשוב ולהמציא את הגלגל מחדש. לשם כך קיימים תקני בטיחות במזון, כגון: HACCP BRC ,FSSC22000 וכן ISO 22000 אשר תפקידם לוודא שניהול שרשרת האספקה מבוצע באופן נכון ובטיחותי, מתוך ראייה תהליכית כוללת וכן הבנה כי מזון הוא מוצר רגיש אשר עלול להזיק לצרכנים אם איננו מטופל כיאות. בנוסף, קיימים מדריכים של משרד הבריאות, המכילים הוראות כיצד לטפל במזון. היתרון של שימוש בתקנים הוא בכך שכבר נעשתה חשיבה מראש של מומחים בכל הקשור להתנהלות נכונה. תקנים אף מתעדכנים מידי פעם בעקבות ידע חדש שמתגלה.

עבודה לפי תקנים כוללת יתרונות רבים:

• צמצום הוצאות כספיות בטווח ארוך בשל שיפור איכות ובטיחות המוצר;
• מניעת נזק לארגון מהתממשות סיכונים שכרוכים לרוב בחשיפת האירוע בתקשורת ומול הרשויות לצורך ביצוע איסוף המוצרים הפגומים מהציבור
• שיפור יחסי ציבור ומוניטין הארגון
• שיפור התרבות הארגונית

ולא נשכח גם את החוקים והתקנות לשמירה על בטיחות המזון (חוק זה חוק, חובה לציית). עבודה בהנחיית תקנים מחייבת למפות את הדרישות הקיימות על פי דין. גם כאן אי ידיעת החוק אינה פותרת מעונש. דוגמה לעמידה בדרישות הדין הישראלי ניתן לציין את המדריך של משרד הבריאות לטיפול במזון למטבחים גדולים, תקנות רישוי עסקים בתחום התברואה לבתי אוכל ו/או לעסקים לייצור מזון, הוראות למתקני תברואה, דינים הקשורים להדברה ועוד.

בנוסף, תקני הבטיחות במזון מחייבים לזהות סיכונים בשרשרת האספקה של העסק. שרשרת האספקה מתחילה כבר משלב קליטת חומרי הגלם בבית העסק ובדיקתם (כגון בחינת הספק, בחינת מפרט חומר הגלם) וידוא אחסון נאות (כגון בקרת טמפרטורה מתאימה), וידוא ייצור ועיבוד תקינים (כולל הדרכות עובדים, פיקוח על שימוש בציוד מתאים, סביבת עבודה נקייה, נטילת דגימות הנשלחות למעבדה ועוד), ועד המסירה ללקוח וקבלת משוב ממנו.

ולבסוף, במסגרת היערכות החברה לאירוע בטיחות בתחום המזון, נדרש הארגון לבצע תרגיל החזרה יזומה (Recall) שמטרתו לבדוק את מוכנות הארגון לביצוע החזרת המוצר, בין אם נתגלה ליקוי כבר בשלב קליטת חומר הגלם או מלקוחותיה. שלב זה כולל היבט תכנוני מקיף, שבו הארגון נדרש לבחון את בקרת הנזקים ולטפל בהם בטווחי זמן קצרים ביותר.

תכנון תהליכי נכון ובחינה תקופתית של התהליכים מבטיחים להנהלת הארגון שקט רב, בידיעה שהעשייה הארגונית עומדת בסטנדרטים גבוהים ונבחנת תקופתית, ולא פחות חשוב מכך – שמוניטין בית העסק לא נפגע והארגון לא ימצא עצמו חשוף לתביעות משפטיות.  

מעוניינים לדעת עוד פרטים על סוגי התקנים לבטיחות במזון וכיצד להיערך להטמעתם, קראו – כאן

נושא ניהול זמן באופן יעיל ומועיל הוא אחד האתגרים המשמעותיים ביותר שלנו. יש לנו רצון להגיע רחוק, לעמוד בכל התכניות שקבענו לעצמנו, יחד עם כל השינויים שחלים בסביבתנו שמצריכים אותנו כל פעם לחשב מסלול מחדש, כאשר הזמן אוזל ונוזל לנו בין האצבעות. המאמר "כולם מדברים על חשוב לעומת דחוף… אף אחד לא מדבר על… משמעותי", מזכיר לכולנו שבנוסף לתיעדוף המשימות הסטנדרטי שאנו עושים, חשוב לעומת דחוף, כדאי מאד להוסיף ממד נוסף, והוא עד כמה הפעולות שאנו עושים היום הן מ-ש-מ-ע-ו-ת-י-ו-ת. פעולה משמעותית היא פעולה שגורמת לנו לחסוך זמן, או לעשות יותר תפוקה באותו זמן. מהו הטריק? הרי כמות הדקות העומדת לרשותנו ביממה היא מדודה וסופית – 1440, ספרתי, אפילו דקה נוספת אין להשיג. פעולה משמעותית יכולה להיות להשקיע באוטומציה של פעולות מסוימות. השקעה שכזו היום חוסכת לנו זמן שבלעדי אוטומציה היינו משקיעים באותן פעולות שוב ושוב.
המאמר הזה מתמקד בפעילות משמעותית נוספת שקונה לנו זמן ומומחיות, והיא מ-י-ק-ו-ר  ח-ו-ץ. אילו פעולות כדאי להוציא למיקור חוץ? מהן הסיבות לעשות זאת? ראו להלן.

חמש סיבות טובות להשתמש במיקור חוץ:

1. התמקדות בשירותי הליבה של החברה.
2. חיסכון במשאבים
3. רכישת ידע ומומחיות ממומחים בתחומים מסוימים
4. חיסכון בעלויות או הגדלת הכנסות
5. שיפור רמת השירות

ולפרטים בהרחבה…

התמקדות בשירותי הליבה שלנו

כדי להשתמש במיקור חוץ על החברה לתעדף את השקעת הזמן של משאביה ולהחליט מהן פעילויות הליבה שלה, אותן כדאי שתעשה בעצמה, תוך שימוש במומחים שלה עם הכישורים המיוחדים שלהם, ומה כדאי להוציא למיקור חוץ. מיקור חוץ מאפשר להשתמש במשאב חיצוני כדי לבצע פעילויות שאינן בתחום הליבה, וכתוצאה מכך להקצות את המשאבים היקרים של החברה בפיתוח המומחיות בתחום כישורי הליבה של החברה. הרווח הוא כפול – גם החברה משתמשת במשאביה לפיתוח השירותים המיוחדים שלה וגם משתמשת במומחים שיעשו טוב יותר את הפעילויות שאינן בתחום הליבה שלה.

חיסכון במשאבים

מחסור במשאבים קיים בחברות קטנות כגדולות. גם בארגונים גדולים יש מחסור במשאבים בעלי כישורים מיוחדים. מי שנמנע משימוש במיקור חוץ, נאלץ להקצות את המשאבים במיוחדים שלו בפעילויות שאינן בתחום הליבה. יתרה מכך – לעיתים בנקודות זמן מסוימות יש מחסור במשאבים. מיקור חוץ יכול לגשר על הפער הזמני במקום לגייס עובדים קבועים בעלי תקורה גבוהה יותר.

רכישת ידע ומומחיות ממומחים בתחומים מסוימים

מיקור חוץ מאפשר להשתמש במומחים בחלקיות משרה. למשל: מאפשר לתת מענה לארגונים שזקוקים ליום בשבוע ניהול איכות במיקור חוץ, יום בחודש בניהול אבטחת מידע וסייבר במיקור חוץ, או ניהול פרויקט לתקופה של חצי שנה וכדומה. השימוש במומחים ש"באים לרגע, רואים כל פגע, וגם מטפלים באותו פגע" מאפשר להרכיב את תמהיל המומחים הנדרש בנקודות זמן ספציפיות. יתרה מזאת – המומחים שבאים למשימות ספציפיות במיקור חוץ הם גם מומחים בתחומם ונבחרים על סמך המומחיות המיוחדת שיש להם.

חיסכון בעלויות או הגדלת הכנסות

כאשר מדברים על חיסכון בעלויות במובן של מיקור חוץ, יש החושבים מיד על החלפת עובדים קבועים בעובדים זולים יותר במיקור חוץ, ובכך לחסוך תקורות. לא תמיד זה חייב להיות כך. שני צדדים למטבע. צד אחד של המטבע יכול להתמקד בהקטנת הוצאות; הצד השני של אותו מטבע יכול להתמקד בהגדלת הכנסות. למשל: לקוחות שמעוניינים לקנות מוצרים מהחברה, בתנאי שהחברה תוכיח שהיא משתמשת במתודולוגיות פיתוח מתקדמות, או מצייתת לדרישות רגולטוריות. שכירת מומחים במיקור חוץ שיתנו מענה לצרכים מיוחדים כאלה ואחרים תאפשר להגדיל את מכירות החברה.

שיפור רמת השירות

ישנם זמנים בהם נוצר לחץ זמני במשאבים. קושי לסיים פרויקט בזמן, עומס בתקופות מסוימות, או חוסר בעובדים מסיבה כלשהיא. עודף עבודה יחסית למשאבים שמוקצים לטפל באותה עבודה עלול לגרום לפגיעה באיכות השירות. במקרים מסוימים מיקור חוץ מאפשר להתמודד עם מחסור זמני במשאבים.

סוף דבר

חמשת הסיבות שתוארו לעיל עלולות להיראות כאילו הן חוזרות על עצמן. למרות זאת, כל סיבה היא טוויסט מאד מסוים בעלילה. כל אחת מהסיבות שצוינו לעיל יכולה להיות מוטיבציה לשימוש במיקור חוץ. לא חייבים שכול הסיבות תתקיימנה בעת ובעונה אחת.

האם אתם משתמשים במיקור חוץ בארגון שלכם? אם לא – מדוע? אם כן – מאיזו סיבה? אשמח לשמוע ולהחכים מניסיונכם.

תקן ISO 45001, הוא תקן ניהול מערכת איכות המתמקד בבטיחות ובריאות תעסוקתית. המדובר בתקן חדש המחליף את תקן OHSAS 18001.

מי שמע? מי יודע מה ההבדלים בין התקנים?

מערכת איכות משולבת

השינוי המשמעותי ביותר הוא התאמת המבנה של תקן 45001 ISO למבנה של כל משפחת ה-ISO לענפיה השונים, ובכך מאפשר לארגונים לעבוד על מערכת איכות משולבת. כלומר: שילוב של מערכת בטיחות בעבודה 45001 ISO יחד עם מערכת לניהול איכות מבוססת 9001 ISO, יחד עם מערכת לשמירה על איכות הסביבה 14001 ISO. החל משנת 2020 גם תקן 27001 ISO לניהול אבטחת מידע יצטרף לחגיגה.
מערכת איכות משולבת יוצרת בארגון שפה אחידה בארגון וחוסכת במשאבי ניהול כגון מבדקים פנימיים, סקר הנהלה, היערכות למבדקים חיצוניים ועוד. החיסכון ניכר במיוחד לארגונים המסתייעים ביועצים. הזמן הנדרש להכנה למספר תקנים קטן מסכום הזמן של הכנת כל תקן בנפרד.

ההקשר הארגוני

דרישת התקנים במהדורתן החדשה היא להבין את ההקשר הארגוני. כלומר – להבין את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, לזהות את ההשפעה של הסביבה על הארגון ולהיערך לאיומים וההזדמנויות מהבית ומבחוץ. הבנת ההקשר הארגוני כוללת זיהוי בעלי העניין בארגון, זיהוי הצרכים והדרישות של אותם בעלי עניין, זיהוי מידת המחויבות שהארגון לוקח על עצמו כדי לעמוד בציפיות בעלי העניין ועוד. זוהי דרישה חדשה יחסית למהדורות הישנות של התקנים. החידוש הוא בשינוי זווית הראייה. הראייה החדשה לומדת את הסביבה במובן הכי רחב ומחפשת כלים איך לעמוד בציפיות השונות ולהיות גמישים ופתוחים לשינויים, כיוון שהסביבה החיצונית משתנה באופן תדיר. אופן המענה לדרישה זו, תלוי בתפיסת מנהל האיכות את תפקידו בארגון.
ארגונים נדרשים להגדיר את ההקשר של הארגון שלהם, כלומר סוגיות חיצוניות ופנימיות בסביבה בה הם פועלים. ההקשר חייב להיות מוגדר ומבוקר באופן שוטף. ספציפית לתקן 45001 ISO – הדרישה היא להתמקד בסוגיות הקשורות לניהול בטיחות בעבודה. סוגיות ספציפיות לתקן 45001 ISO הן מוכנות לחירום, וביצוע תרגול של צוות חירום.

מוכנות לחירום

תקן 45001 ISO מבקש לוודא כי הארגון מוכן למצבי חירום המותאמים אליו, כפי שזיהה אותם בהערכות הסיכונים שלו. חשוב לציין, כי סקר סיכונים מלא הכולל הערכת סיכונים מלאה ומקיפה בשיתוף אנשי מקצוע מתחום הבטיחות מתבקשת כדי לוודא כי כל סיכון מזוהה ומקבל מענה מתאים. בנוסף, תרגול מקיף של צוות החירום היא סוגיה נדרשת ע"פ חוק (בתדירות שנתית), ומהווה אסמכתא חשובה לצרכי עמידה בתקן. במידה והארגון הינו מפעל מסוכן כהגדרתו בחוק, נדרש גם תיק מפעל, ולפי קריטריונים מסוימים של רשות הכבאות – גם תיק שטח.

צרכים וציפיות של בעלי עניין

זיהוי הצרכים והציפיות של בעלי העניין הוא חלק מהבנת ההקשר הארגוני. גישת התקן החדש היא להתייחס לכל בעלי העניין, לא רק ללקוחות. בעלי עניין נוספים הם עובדים, ספקים וקבלני משנה, בעלי מניות, גופים ממשלתיים, שכנים ועוד. לאחר שזיהינו את צרכי בעלי העניין, והחלטנו מה מתוך כל הצרכים והציפיות רלוונטי ובתחום אחריותנו – נתאים את מערכת האיכות כך שתעמוד בדרישות.

בעל עניין מרכזי הם עובדי החברה. כדי להבין לעומק את צרכי העובדים, תקן 45001 נותן דגש להתייעצות עם עובדים. כלומר, הארגון חייב להראות ולספק אסמכתאות מתאימות להתייעצות ולשיתוף עובדים בכל הקשור לבטיחות ובריאות תעסוקתית, כולל וידוא שאין חסמים כלשהם המונעים מהם לבטא את דעתם בחופשיות. זאת מתוך נקודת הנחה, כי התייעצות עם העובדים ושיתופם אמורה להגביר את רמת הבטיחות בארגון.

חשיבה מבוססת סיכונים והזדמנויות

חשיבה על נושאים שיכולים להשתבש, סיכונים שיוכלו להשפיע על יכולת הארגון ליישם תוצאות מתוכננות, שיכללו הגברת בטיחות ובריאות של עובדים במהלך עבודתם. דרישות חוקיות ואחרות חייבים גם כן להיות מזוהות ולהיבחן. ניהול סיכונים מאפשר נקיטת פעולת מניעה או פעולה שמטרתה לשכך את המכה. נדרשת חשיבה תהליכית בתוספת חשדנות בסיסית של מה יכול להשתבש.

הדרישה לפעולה מונעת שהייתה בגרסאות הקודמות הוסרה.

בקרת סיכונים

לצורך הפחתת סיכוני בריאות תעסוקתית ובטיחות וסילוק מפגעים, התקן החדש מגדיר היררכיה של בקרות בסדרי עדיפויות עם הפנייה מתאימה לניהול הסיכונים. בקרי סיכונים ומפגעים נדרשים להיות מתוכננים במסגרת הבקרות התפעוליות. התקן מציג דרישות לניהול של שינויים מתוכננים כגון תנאי עבודה, כוח אדם, ציוד וכן שינויים בסיכונים ומפגעים ידועים.

כתוצאה מכך וככלל, יישום תקן ISO 45001 החדש יוביל לבריאות תעסוקתית ובטיחות גבוהה יותר כמו גם פחות אירועי בטיחות.

מנהיגות

מעבר מניהול איכות למנהיגות לאיכות. הדגש עובר למעורבות הולכת וגדלה של ההנהלה הבכירה בתהליכי האיכות בכלל ובתהליכי ניהול בטיחות בעבודה בפרט.

יעדים וסקירת ביצוע

קיים מיקוד מוגבר על מטרות המוגדרות בארגון כדי לאתגר את הארגון לשיפור ביצועים. היעדים מוגדרים בשיטת SMART ובכך מושם דגש על הגדרת יעדים בצורה מדויקת, רלוונטית לארגון, כולל הקצאת משאבים נדרשים.

תזכורת להגדרת יעדים "חכמים" (SMART)

דרישות תקשורת

דרישות התקשורת הארגונית צריכות להיות מוגברות במונחים של הגדרת מטרת התקשורת והאם היא אפקטיבית בנוסף להגדרת מי, מה ומתי צריכה התקשורת המוגדרת לחול.

בריאות ובטיחות

התקן מאפשר השתתפות והתייעצות עם עובדים ברמה גבוהה במסגרת מערכת איכות זו. לתקן החדש יש דרישות לטיפול וניטור הבריאות והבטיחות של עובדים גם בארגונים של הספקים וקבלני המשנה וכן בתהליכי מיקור חוץ ורכש.

כמו בתקן 18001 הקודם, גם כאן נדרשת עמידה בדרישות הדין. מניסיוננו, בסקירת הדרישות מומלץ לערב ייעוץ משפטי בנוסף לייעוץ הבטיחותי כדי לוודא כי כל סעיף בדרישות הדין והרגולציה, לרבות משרדים ממשלתיים – מכוסה ומקבל מענה מתאים. בלא מעט ארגונים, תקן הבטיחות והבריאות התעסוקתית הינו חלק ממערכת איכות משולבת הכוללת גם את תקן איכות הסביבה ISO 14001, כך שהייעוץ המשפטי והבטיחותי המשולב מתבקש גם עבור היבטים סביבתיים (בעיקר בכל הקשור לחומרים מסוכנים).

השילוב בין תקנים אלו יוצר לרוב "נוסחה מנצחת" בכל הקשור לתחום ה-EHS (סביבה, בריאות ובטיחות) שארגונים מקדישים עבורו לא מעט משאבים, מתוך הבנה כי שילוב ה-EHS בתהליכי העבודה מגן על הארגון מפני תאונות עבודה, נזקים סביבתיים, נזקי מוניטין, סנקציות מנהליות ולעיתים אף חשיפה לעבירות פליליות.

כיצד נערכים למעבר מ-18001 ל-45001?

מגוון דרכים –
או באופן עצמאי – דורש לימוד דרישות התקן החדש
או בסיוע שלנו – את השדרוג עצמו אנו עושים במהלך יום עבודה אחד אצלכם. אנו מתכוננים לקראת היום הזה, אך ההכנה שלנו פחות מעניינת אתכם. 🙂 מזמנים לפנות אלינו לקבל הצעה

האם אתם מודדים את הנושאים הנכונים?
האם המדידה מחוברת לצורך עסקי/אסטרטגי של החברה או צורך פנימי?

האם אתם מודדים תוצאות או קיום פעילויות?

האם הנושאים הנמדדים מדווחים?
… ואם כן – האם בפורום של מקבלי ההחלטות?
…… ואם כן – האם זהו פורום ייעודי חד פעמי, כגון סקר הנהלה לאיכות שנתי, או שהדיון במדדים מתבצע בישיבות הרגילות?

האם ננקטת פעולה מתקנת בעקבות דיווח המדד?
… ואם כן – האם זאת פעולת עומק שמתקנת בעיות מהשורש או שליפה מהמותן?

היום יותר ויותר ארגונים מטמיעים מערכות לניהול איכות מבוססות תקן ISO כזה או אחר לניהול התהליכים העסקיים שלהם. אחת הדרישות היא לקיים סקר הנהלה לאיכות. בין היתר, נדרש לדון בישיבה זו על "ביצועי תהליך". ההתייחסות לנושא זה לרוב הינה שטחית ביותר. נזכור שמדידת ביצועי תהליך נדרשת בנוסף למדידת עמידה ביעדים של השנה החולפת. לאמור – נדרש כאן דיון קצת שונה מאשר – עמידה/אי עמידה ביעדי שנה שעברה וקביעת יעדים לשנה הבאה. מדידת ביצועי תהליך הוא נושא שמקבל תשומת לב מאד נמוכה. לרוב, מי שמכין את סקר ההנהלה – כותב משפט וחצי בנושא, כולם מגלגלים עיניים ועוברים הלאה… עד הרפרוף הבא.
הסיבה ש"מועצת גדולי התקנים למיניהם" הכניסה דרישה למדוד את ביצועי התהליכים היא ההבנה שמדידת ביצועי תהליך מעידה האם התהליך מבוצע כהלכה, האם הוא מביא את התוצאות המצופות; במידת הצורך מדידה שכזו מעודדת לנקוט פעולות שיפור.

אתגר מס 1 במדידת ביצועי תהליך – "הראש הקטן"

רוב הארגונים לא משקיעים מחשבה אילו תהליכים באמת חשוב להם למדוד, ומתמידים במדידת התהליכים הקלאסיים שנקבעו לפני יותר מ-100 שנה. בד"כ מודדים עמידה בלו"ז, תקציב, איכות. חסרה חשיבה רעננה – מה באמת חשוב למדוד?
לאחר שזוהו המדדים – ממונה גורם שאחראי לאסוף את המידע הקשור במדד, לנתח אותו ולהציג את התוצאות להנהלה.
ההנהלה יוצאת ידי חובתה בכך שהיא מקיימת דיון נפרד בביצועי התהליך. למשל: כחלק מסקר ההנהלה השנתי. כולם יודעים שההחלטות האמתיות לא מתקבלות בישיבה זו, אלא בישיבות ההנהלה "הרגילות". מדידת ביצועי התהליך הוא נושא מנותק מהדיונים השוטפים בנושאים עסקיים/תפעוליים החשובים לחברה. לרוב, מי שמודד את ביצועי התהליך הוא לא חלק מהישיבות ה"רגילות". כתוצאה מכך, ההחלטות שמתקבלות בישיבה השנתית לניתוח ביצועי תהליך נשכחות… עד לדיון השנתי הבא.

אתגר מס 2 במדידת ביצועי תהליך – הפרדת רשויות בין "הרשות המודדת" ל"רשות המבצעת"

סליחה על הבוטות – אתגר זה אף גרוע מאתגר ה"ראש הקטן". בנושא מדידת ביצועי התהליך אין ראש מוביל. כלומר: הארגון החליט למדוד ביצועי תהליך, מונה גורם שימדוד .. וזהו!
הנושא אינו משולב במערכת הניהול. אף גורם ניהולי לא מתעניין במדידת ביצועי תהליך, אף גורם ניהולי לא לוקח אחריות על תוצאות הביצועים. האנשים האמונים על מדידת ביצועי התהליך הם חסרי סמכויות לקבל החלטות שישפרו את ביצועי התהליך. לא מבוצעת חקירה על סיבות השורש לתוצאות המדידה וכתוצאה מכך גם לא מבוצעות פעולות מתקנות או פעולות שיפור. התייחסות שכזו מביאה לגסיסה איטית עד למוות מוחלט וסופי של הנושא.

אתגר מס 3 במדידת ביצועי תהליך – בלגן גדול בנושא מדידת ביצועי תהליך

נושא בחירת אופן ביצועי התהליך נעשה בצורה לא שיטתית. הארגון לא משקיע מחשבה מה חשוב למדוד כדי לשפר אלא מודד מה שקל למדוד. ראיתי ארגונים שמודדים נושאים חסרי תועלת לחלוטין כמו: כמה זמן הכנה הושקע בסקירת מסמך מול כמות התקלות שהתגלו במסמך כמדד ליעילות תהליך סקירת מסמכים. במקום להחליט אילו נושאים חשובים ולחשוב איך למדוד נושאים אלה. כתוצאה ממדידת נושאים בלתי חשובים בעליל, נוצר בארגון גיחוך של הנושא בכללותו.
וריאציה של הבלגן נוצרת כתוצאה ממדידת יתר של כל דבר שזז. היום, באמצעות כלים יש גישה לנתונים בכמויות ובכך אפילו מעצימים את גודל הבעיה. קיימות מערכות מדידה מקבילות. מחלקות שונות מודדות תהליכים זהים באופנים שונים (שם אחר, מדידה שונה). כתוצאה מכך נוצרת יתירות במדידה שמקשה על הראייה הכוללת של המציאות כפי שהיא.

אתגר מס 4 במדידת ביצועי תהליך – שימוש לא מיטבי בדשבוארד (dashboard)

דשבוארד הוא כלי לריכוז תוצאות ביצועי תהליך, כולל רמזור אדום/צהוב/ירוק לאינדיקציה על תהליך לא תקין/אזהרה/תקין בהתאמה. הרבה מנהלים אוהבים הצגת נתונים בדשבוארד כיוון שתמונה אחת ברורה יותר מאלף מילים: מאפשר לראות מצב מורכב בדף אחד. הבעיה בדשבוארד היא בכך שרואים נקודת מצב נקודתית. פעמים רבות המידע נאסף בדיעבד לקראת ישיבת ההנהלה. לא תמיד מנתחים מגמות; לפעמים סיכום מצב בין שתי נקודות יכול למצע מצבי קצה מנוגדים. (כמו  טביעה של אדם בבריכה בעלת עומק ממוצע של מטר).
בעיה אחרת היא שאינדיקציה על מצב מדידה בצבע/מצב צהוב או אדום יכולה לגרור פעולת טיפול באיחור במקום ניתוח מגמות מעמיק וקרוב בזמן להתרחשות הבעיה ולא לזמן הדיווח שלה. או להיפך, אינדיקציות מרגיעות בצבע ירוק פתאום הופכות לאזהרות בצבע אדום או צהוב כיוון שהארגון לא ניתח אינדיקציות למגמת החמרה מתמשכת עד שהארגון לא חצה את הסף של הטווח הלא רצוי.

סיכום: מדידת ביצועי תהליך כהלכה

לסיכום, לפניכם, מספר עקרונות למדידת ביצועי תהליך:

1. מדדו משתנים שקשורים להצלחה העסקית של הארגון. הראו את הקשר בין המדד להצלחת הארגון.
2. מדדו תוצרים ותוצאות, לא פעילויות.
3. נתחו מגמות בביצועי תהליך במקום מדידות נקודתיות. מסייע לנקיטת פעולה מונעת סמוך להתרחשותה, במקום תגובה נמהרת כתוצאה מסקר ביצועים תקופתי.
4. הגדירו תהליך כולל למדידת ביצועי תהליך: מי אחראי על איסוף המידע, באיזה פורום מנתחים מגמות, מתי מציגים את התוצאות להנהלה, למי הסמכות להתריע בזמן?
5. המדדים המעניינים ביותר ואלה שזוכים לתשומת לב מרבית הם אלה שחוזים את ביצועים עתידיים של תהליך.

מה אתכם? כיצד מתבצעת מדידת ביצועי התהליך אצלכם? מה עובד? מה לא עובד? סיפורים ואנקדוטות בנושא? אשמח שתשתפו אותי. במידת האפשר, אשלב את המשוב במאמר.

אנו מחפשים יועצים פרילאנסרים לפרויקטים מזדמנים המתמחים באחד או יותר מהתחומים הבאים,  כדי להצטרף לצוות היועצים שלנו כפרילאנסרים:

מומחים לאבטחת מידע / סייבר / אבטחת הפרטיות

נדרשות המומחיות הבאות (מתאימה גם עמידה בנושאים מסוימים ולא חייבת עמידה בכל הנושאים):

• תקני אבטחת מידע, 27001 ISO ושאר תקני ISO 270XX
• תקנים בתחום אבטחת הפרטיות
• יכולת לבצע סקר סיכונים תשתיתי ו/או אפליקטיבי ומבדקי חדירה
• יכולת לשמש מנהל אבטחת מידע וסייבר במיקור חוץ בחברות. CISO as a Service

ניהול אבטחת מידע וסייבר במיקור חוץ/ CISO as a Service

ניסיון בניהול אבטחת מידע וסייבר;
ניהול אבטחת מידע וסייבר במיקור חוץ משמעו התחייבות למספר ימים בחודש לעבודה בארגון אחד.

רגולציה וניהול איכות בתחום הרפואי

יועץ מומחה בתקן 13485 ISO לניהול איכות בציוד רפואי
ניסיון רב בהסמכת ארגונים לתקן 13485 ISO

יועץ מומחה בהכנת הגשות ל-FDA, CE

מנהל איכות במיקור חוץ

ניסיון בניהול איכות;
ניהול איכות במיקור חוץ משמעו התחייבות למספר ימים בחודש לעבודה בארגון אחד.

יועץ Functional Safety

היכרות טובה וניסיון בתחום האוטומוטיב בעבודה עם ארגונים לפי תקן 26262 ISO.

 יועץ בנושאים הקשורים להקמה, יישום ותחזוקה של מערכות ניהול איכות ובטיחות מוצרי מזון ואריזות למזון

נדרש יועץ עם ניסיון בהובלת ארגונים לעמידה בדרישות רגולטוריות, כגון:

• תקן BRC לשמירה על בטיחות במזון
• תקן ISO 22000 / FSSC 22000 לניהול מערכת בטיחות במזון
• תקן HACCP לניהול מערכת בטיחות במזון
• ועוד

מצפה לפניותיכם,
אורנה קמין, נייד: 0537739018 / דוא"ל: orna.kamin@gmail.com

החלטתם לבחור יועץ, כדי לסייע לכם להוביל שינוי בארגונכם. איך תבחרו יועץ שמתאים לכם משפע היועצים הקיימים בשוק? האם אתם בוחרים עם הראש? עם הלב? מינון בין השניים?

אם אתם נותנים למחלקת רכש לבחור – אין טעם להמשיך לקרוא. הקריטריון הוא מחיר, ותהליך הבחירה פשוט.
אם הבחירה היא מקצועית, בטרם תבחרו יועץ, כדאי שתגדירו בברור מה המטרה שאתם  רוצים להשיג. היכן תרצו להיות בסיום תהליך הייעוץ? לאחר שמוגדרת המטרה, גשו לתהליך הבחירה.
להלן מספר שיקולים שכדאי לכם לקחת בחשבון. התשובות לשאלות שלהלן יכולות להתקבל מבדיקה עם היועץ עצמו, משיטוט באינטרנט כדי ללמוד מה היועץ עשה בעבר וכן משיחות עם לקוחות עבר וממליצים.

ראייה רחבה וניסיון רלוונטי שיש ליועץ בתחום הרלוונטי

בדקו מה עשה היועץ עד כה. עם אילו ארגונים הוא עבד? באילו נושאים הוא צבר את ניסיונו? האם ניתן לקבל המלצות או משוב על עבודות ייעוץ שנעשו בעבר?
יועץ עם שיטה וניסיון מוכח מפרויקטים של ייעוץ יכול לקצר לכם את לוחות זמנים; קיצור לו"ז יכול להגיע רק מעצם זה שליועץ יש התמחות שנרכשה בעבר, לעומת ארגון שברגע נתון מתחיל להתעמק ולרכוש את הידע בנושא. יועץ עם ניסיון כבר קיבל משוב מהשטח לגבי הפרקטיקות של עבודתו. נילס בוהר, פיזיקאי חתן פרס נובל מהמאה קודמת אמר ש"מומחה הוא אדם שעשה את כל הטעויות האפשריות בתחום מסויים". עבודה עם יועץ מנוסה יכולה להקפיץ את הארגון קפיצת דרך משמעותית.
ליועץ טוב גם ראייה רחבה לגבי הידע העדכני ביותר בתחום התמחותו. ידע זה מתחדד ככל שהיועץ מתנסה במספר רב של ארגונים. ידע רחב מאפשר ליועץ לתפור פיתרון מתאים ללקוח, במקום לצייר את העיגול מסביב למטרה, ולתת לו פיתרון שנוח ליועץ, בתחום הידע של היועץ.

היועץ עובד לבד או הוא חלק מצוות יועצים עם התמחויות משלימות

הרחבה של נושא הראייה הרחבה – האם היועץ עובד לבד או שהוא מגיע מחברה עם יכולת של התמחויות בתחומים משלימים. לפעמים, עולים צרכים חדשים בתהליך הייעוץ. 

יכולת להניע את הארגון לפעולה מתמשכת, להוביל שינוי

ידע לא מספיק כדי לחולל שינוי; צריך כמובן גם לעשות. נשמע טריוואלי אבל המציאות מראה שלפעמים ארגונים לא מיישמים את מה שהם לומדים בעבודה עם יועצים. הסיבות לאי הטמעה יכולות להיות רבות ומגוונות: התנגדות לשינוי, חוסר בתשומת לב ניהולית, פוליטיקות פנימיות ועוד. לכן מומלץ לארגון לקחת יועץ רק בשלב שבאמת יש מוכנות לשינוי.
מבחינת היועץ – כדאי לבחור ביועץ שמסוגל להוביל את השינוי בארגון; כמו כן – בחרו ביועץ ש"משחרר" את הארגון ברגע שהשינוי הוטמע, ולא מחזיק את הארגון כתלוי בו, כך שהמצב חוזר לקדמותו ברגע שהארגון סיים את ההתקשרות עם היועץ.

נזכור שההנהלה מובילה את השינוי. היועץ מסייע לשינוי לקרות. הארגון אחראי על העשייה. חשוב מאד לא להתבלבל בנקודה הזאת. יש ארגונים שחולמים שיגיע יועץ ויסדר להם את העניינים בזמן שהם ממשיכים לעסוק בשוטף. יש לי ספויילר בנושא זה – לא יעבוד! יועץ לא מנוסה עלול ליפול לפח הזה ולנסות לדחוף את הארגון בכוחותיו הדלים.
כאשר מתחולל שינוי – היועץ צריך להיות צנוע ולזכור שמי שעשה את העבודה זה הארגון עצמו. ארגון טוב ממנף ייעוץ ועף קדימה.

האם לקחת יועץ עם ניסיון? האם חשוב ניסיון בתחום הספציפי?

חד משמעית – יועץ עם ניסיון אמיתי תמיד עדיף על יועץ מתחיל. אפשר לבדוק זאת בקלות. בררו עם מי היועץ עבד קודם? איזה קריירה עשה היועץ, בטרם התחיל לייעץ? האם היועץ מתפתח בעצמו? חוג הלקוחות שלו גדל? הניסיון הנצבר שלו בתחום הספציפי או הכללי גדל?
לגבי ניסיון בתחום הספציפי – כאן התשובה לא חד משמעית. כמובן שרצוי שליועץ יהיה ניסיון בתחום הספציפי. אולם, לא תמיד הניסיון בתחום הספציפי הוא הכרחי. לפעמים יועץ עם ראייה רחבה וניסיון מגוון יכול לעזור לא פחות מיועץ בתחום הספציפי. למרות שכל ארגון עלול לחשוב שהוא משהו מיוחד, תהליך זה תהליך זה תהליך. יועץ מנוסה עם ראייה רחבה יכול לסייע גם לארגונים בתחומי התמחות חדשים. לפעמים ניסיון מתחום אחר שעובר התמרה לתחום חדש יכול להביא זווית ראייה מרעננת, יחסית ליועץ שכל ניסיונו הוא מתעשייה ספציפית אחת.

ראש פתוח

האם היועץ בא עם ראש פתוח לארגון? מקשיב ולומד את הצורך ומתאים פיתרון לצורך של הלקוח, ולא מתאים את הלקוח לשיטה שהיועץ מכיר. כמו אותן אדם שמסתובב עם פטיש ורואה בכל דבר מסמר..

דוגמה אישית

אנו לא מחפשים רק יועץ שנותן עצות. בדקו את מידת הגמישות והנכונות לשינוי של היועץ עצמו. איך הוא מתפתח עם השנים? מופיע בכנסים? משתף ידע במאמרים? בעל ידע מעודכן / State-of-the-art? האם מספר הלקוחות של היועץ גדל עם השנים? האם היועץ מרחיב את תחומי ההתמחות שלו עם השנים? עד כמה הלקוחות מוכנים להמליץ עליו?

לסיום – גם הבטן קובעת ולא רק הראש..  🙂

לא רק שיקולים רציונאליים קובעים. הכימיה עם היועץ חשובה ביותר. איך מרגישים איתו? האם יש חשק לעבוד איתו? האם רמת האמון בו טובה?  האם היועץ מתחבר לנועצים? מתאים להם?

קריטריונים נוספים?

איך אתם בוחרים יועץ? האם יש לכם קריטריונים אחרים? נוספים? אשמח לשמוע מיכם. מבטיחה להשתמש בחכמת ההמונים שלכם ולעדכן את המאמר.

מסלול המו"פ הגנרי תומך ומעודד חברות עתירות השקעה במו"פ, על ידי מתן מענקים כספיים גבוהים, עד 25 מיליון ₪ בשנה, ופטורים מתמלוגים, לצורך פיתוח של טכנולוגיות חדשניות וארוכות טווח (רחוקות מהשוק). מדובר על תכניות שיעסקו בפיתוח טכנולוגיות תשתיתיות, אשר נמצאות בראשית דרכן ובשלב הטרום תחרותי – לפני פיתוח ממוקד של מוצרים. חברות אשר יזכו לתמיכת רשות החדשנות במסגרת המסלול, יוכלו לעסוק בפיתוח ארוך של ידע גנרי ותשתיתי, אשר בסיום התכנית יהיה ניתן ליישום במגוון מוצרים לאורך זמן רב.
המסלול מאפשר הגשת בקשות גם בעבור תכניות פיתוח ארוך טווח אשר יבוצעו על ידי חברה עתירת מו"פ בשיתוף פעולה עם חברה נוספת.

מה מקבלים?

הרבה מאד. ראו להלן:

	מענק בהיקף של 20%-50% מתקציב הוצאות המו"פ שיידרש (ויאושר) לחברה לצורך ביצוע הפרויקט.
	במסגרת זו ייתמכו הוצאות כגון: שכר של עובדים שיעסקו במו"פ, תקורה לשכר, קבלני משנה טכנולוגיים שישתתפו בתכנית, ציוד שיירכש לצורך הפיתוח, חומרים שישמשו לניסוי ולבניית אב טיפוס, רישום פטנטים, רישויי תכנה ועוד.
	חברות הפועלות באזורי פיתוח יקבלו תוספת של 10% לשיעור התמיכה.
	חברות הפועלות באזור עוטף עזה יקבלו תוספת של 25% לשיעור התמיכה.
	פטור מחובת החזר תשלום תמלוגים
	השתתפות בסיכונים הכרוכים בתהליך הפיתוח, ללא תלות ברווחים או בהצלחות עתידיות.

סך המענקים המקסימלי לחברה – 25 מיליון ₪ לשנה.

קריטריונים על פיהם תיבדק הבקשה

	התכנית נמצאת בשלב טרום תחרותי – טכנולוגיה תשתיתית אשר עוד רחוקה מלהיות מוצר.
	טכנולוגיה חדשנית המכילה סיכונים ואתגר
	טכנולוגיה גנרית ניתנת ליישום במגוון מוצרים ועל פני תקופת זמן.
	צוות מו"פ בעל מומחיות ומוניטין.
	התוכנית ממוקדת ומוגבלת בהיקפה
	ליבת התכנית תבוצע על ידי החברה והידע יוותר בה.

ץ

מי זכאי לגשת למסלול?

	חברה עתירת השקעה במו"פ:
	החברה עומדת באחד משני התנאים הבאים: סך המכירות של החברה ושל חברות בנות שלה מפעילות ייצור בישראל, עולה על 70 מיליון דולר בשנה (בממוצע לשנה בשלוש השנים הקלנדריות שקדמו להגשת הבקשה) סך ההכנסות של חברת האם של החברה, המחזיקה בה בשיעור של לפחות 80% וכלל החברות הבנות של חברת האם, הינו למעלה מ-5.2 מיליארד דולר (בשנה הקלנדרית שקדמה להגשת הבקשה).
	אין לחברה חובות לרשות החדשנות
	במידה והחברה קיבלה בעבר הטבות מכוח רשות החדשנות – הגיעה להסדר תשלום תמלוגים ומאז לא קיבלה הטבות או פנתה לקבל הטבות מכח חוק החדשנות
	סך בקשותיה לרשות החדשנות לא עולה על 20% מתקציב המו"פ השנתי שלה.

ס

מעוניינים להגיש בקשה וליהנות מהסיוע הנדיב של רשות החדשנות?

פנו אלינו ונתאם פגישה לבדיקת הזכאות.
בהצלחה!