בשנים האחרונות אנו עדים לעלייה דרמטית באימוץ טכנולוגיות ענן ופתרונות מרחב שיתופי, כגון:.Microsoft 365, Google Workspace, AWS, Azure פתרונות אלו מביאים עמם יתרונות משמעותיים: זמינות גבוהה, חסכון בתחזוקה, עדכונים שוטפים ואבטחת מידע מתקדמת. אך חשוב להבין – העבודה בענן אינה פוטרת את הארגון מהצורך בביצוע סקר סיכונים ו-מבדק חדירה (Penetration Test) כחלק בלתי נפרד מהעמידה בתקן ISO 27001 לניהול מערכת אבטחת מידע.
שירותי הענן פועלים לפי מודל "אחריות משותפת": ספק הענן אחראי על התשתית, אך הארגון אחראי על ניהול ההרשאות, התצורה, הגישה לנתונים והגנה על מידע רגיש. טעויות בהגדרות, כגון: גישה פתוחה לקבצים רגישים או העדר אימות רב-שלבי, עלולות להוביל לדליפות מידע חמורות גם כשהתשתית מאובטחת לעילא.
לא כל הסיכונים באים מצידם של תוקפים מבחוץ. ישנם סיכונים שמקורם במשתמשים פנימיים, בין אם בכוונה ובין אם בטעות. גם בענן, עובדים עלולים לשתף מידע בטעות, למחוק קבצים קריטיים, או לבחור סיסמאות חלשות. סקר סיכונים מאפשר לזהות תהליכים רגישים ולטפל בהם באופן מונע.
רוב הארגונים מחברים את סביבת הענן למערכות פנים-ארגוניות או למערכות צד שלישי (CRM, ERP). ממשקים ללקוחות. מבדק חדירה יזהה חוליות חלשות בממשקים אלה, שלעיתים מהווים את פתח הכניסה להאקרים.
תקן ISO 27001 מחייב ביצוע סקר סיכונים תקופתי ובחינת האפקטיביות של הבקרות. אם לא תבוצע בחינה כזו בפועל – לא ניתן לטעון לעמידה מלאה בתקן. מבדק חדירה מהווה ראיה לבחינה אקטיבית של יכולת ההתגוננות.
ספקי הענן מציעים אבטחה ברמה גבוהה, אך ייתכן ויתפספסו היבטים קריטיים, כמו קונפיגורציות לא נכונות או טעויות בהגדרות הגישה. מבדק חדירה מאפשר לבחון האם ישנם פרצות שניתן לנצל על ידי תוקפים.
ארגונים רבים חייבים לעמוד בתקנות אבטחת מידע מחמירות, כמו GDPR או HIPAA שהן לא תמיד מובטחות באופן מלא על ידי ספקי הענן. סקר סיכונים מבטיח שהארגון עומד בתקנים הרלוונטיים ושאין בעיות פוטנציאליות בתחום האבטחה שיכולות להוביל לקנסות.
האיומים בתחום אבטחת המידע משתנים באופן תדיר. כלים חדשים, פרצות חדשות, שיטות התקפה מתקדמות – כל אלה מצריכים עדכון קבוע של ניתוח הסיכונים. האקרים לא מבחינים אם המידע נשמר בשרת מקומי או ב-Azure – הם מחפשים את נקודת הכשל הקרובה ביותר. לכן מומלץ לחזור על תהליך סקר הסיכונים ומבדק חדירה אחת ל18-24 חודשים, כדי להתמודד עם השינויים בסביבה הפנימית והחיצונית.
למרות החשיבות הרבה של סקרי סיכונים ומבדקי חדירה, ישנם מצבים שבהם ייתכן שאין צורך לבצעם באופן תדיר, למשל:
אם הארגון עובד עם ספק ענן שמספק גם סקרים פנימיים ומבדקי חדירה באופן קבוע (כמו חברות ענן עם תעודות ISO 27001 ו- SOC 2) וכולל אמצעי אבטחה מתקדמים ודרישות רגולציה מחמירות, ייתכן ולא יהיה צורך בסקר נוסף כל שנה.
אם הארגון עובד בסביבה מבודדת מאוד, עם מעט גישות רגישות ואבטחה פנימית גבוהה, ייתכן שהסיכון נמוך מאוד, והצורך בבדיקות יפחת.
למשל, ניתוח קוד סטטי, בחינה מתועדת של תצורת אבטחה.
בין אם אתם עובדים בענן, במרחב שיתופי או בסביבה מקומית, ניהול הסיכונים והגנת המידע נשארים באחריותכם. מבדק חדירה מקצועי וסקר סיכונים מותאם יאפשרו לכם לחשוף פערים בזמן, לחזק את ההגנות ולשמור על אמון הלקוחות, השותפים והרגולטורים.
מקווה שעוררתי בכם עניין (או פאניקה 😊 ). מוזמנים ליצור קשר.
אורנה קמין, Orna@ok-consulting.co.il, 0537739018
נתחיל בספוילר – מיסוד תהליכים הוא לא כמו מתכון לעוגת שוקולד; טקטיקת "העתק-הדבק" עובדת מצויין במתכונים אך היא מתכון בטוח לאכזבה במיסוד תהליכים בארגונים.
ההבדל בין מיסוד תהליכי עבודה יעילים וזריזים לבין הכנת עוגת שוקולד בחושה הוא גדול ומהותי. מניחה שלא חידשתי לכם. ובכל זאת – אני בוחרת להסביר למה אי אפשר "לאפות" תהליכים בארגון כמו שמכינים עוגה לפי מתכון.
כשאנחנו מכינים עוגת שוקולד, יש לנו רשימת מרכיבים, הוראות הכנה ברורות, וסיכוי גבוה מאוד שנגיע לתוצאה אכילה ואפילו טעימה, גם אם איננו קונדוקטורים מקצועיים.
המרכיבים מדודים, הפעולות סדורות, ואם נבצע לפי ההנחיות – נקבל עוגה. אולי עם שינויים קלים בטעם או בפריכות, אבל הבסיס יהיה זהה.
במיסוד תהליך ארגוני – הסיפור שונה בתכלית. כאן אין מתכון אחד. אין שלב ראשון ברור וידוע מראש. כל תהליך חייב להתחיל בזיהוי עומק של המטרה, ההקשר, בעלי העניין והתרבות הארגונית.
מה מטרת התהליך? שיפור איכות? האצת זמני תגובה? חיסכון בתקציב? הגברת תחושת שייכות? כל מטרה תוביל לבניית תהליך שונה.
מי הלקוחות של התהליך? פנימיים? חיצוניים? לעיתים יש מטרות מנוגדות או ציפיות מתחרות בין הלקוחות השונים של התהליך.
מהם המשאבים? מי מוביל את התהליך? האם יש לו סמכות, כישורים, או הבנה מספקת?
באיזה תחום אנו פועלים? תהליך בתחום האיכות לא ייראה כמו תהליך בתחום אבטחת המידע או ייצור.
לכן, גם אם קיימים עקרונות זהים – "שלבים", "מדדים", "שיפור מתמיד" – הדרך ליישום שונה בכל פעם. זה מה שמבדיל בין תהליך מותאם לבין מתכון שחוזר על עצמו.
מנהלים רבים מנסים למחזר תהליכים שהכירו ממקומות עבודה קודמים. לפעמים כי זה "נוח", או דורש פחות השקעה, לפעמים כי זה עבד בעבר. אבל תהליך שלא נבנה מתוך ההקשר הארגוני הספציפי דומה לאפיית עוגה עם אלתורים. התוצאה יכולה להיראות דומה, אך תרגיש לא מותאמת.
מוביל שינוי שמכין תהליך לארגון – לומד לעומק את הארגון, את המטרה של התהליך ומתאים אותו בצורה מושכלת לצרכים ולתרבות הארגונית.
ההבדל המהותי ביותר בין עוגה לתהליך הוא שעוגה היא פרויקט שמסתיים לאחר שהעוגה יוצאת מהתנור, ואילו תהליך שמוטמע בארגון רק מתחיל עם בנייתו. התהליך חי, משתנה, מתפתח. תהליך טוב הוא כזה שיש לו מנגנון למידה. הוא מגיב לשינויים בשוק, בטכנולוגיה, בצוות ובסביבה. אין בו "סיום" אמיתי – יש בו שיפור מתמיד.
מובילי תהליכי שינוי הארגוים לא מניחים שהפתרון קיים מראש. הם בודקים, מתייעצים, ומבינים את ההקשרים הייחודיים. הם שואלים:
בניית תהליך תפור לארגון מתחיל בזיהוי צרכים מדויק, הבנת ההקשר הארגוני ותכנון מותאם ולא בפתרונות מדף.
אם תהליך ארגוני היה יכול להצליח בשיטת "העתק-הדבק" היינו מורידים מתכונים לשינוי ארגוני מהאינטרנט כמו שאנו מחפשים מתכון לעוגה.
בנייה חכמה של תהליך מסתמכת על מודלים לשינוי עם עקרונות מנחים, ולא מתכון זהה לכולם. בניית תהליך היא השקעה שמחזירה את עצמה לאורך זמן: בתוצאות, בשקט הניהולי, וביכולת להתמודד עם אתגרי השעה.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
באוגוסט 2024 נכנס לתוקף תיקון 13 לחוק הגנת הפרטיות – אחד השינויים הדרמטיים ביותר שנראו בישראל בתחום זה.
הרגולציה החדשה מחייבת ארגונים לבצע התאמות מעמיקות בניהול המידע – ומי שלא נערך, עלול לשלם ביוקר: בקנסות, באובדן לקוחות, ואפילו בפגיעה אישית במנהלים.
תיקון 13 לחוק כולל מספר חובות חדשות על ארגונים:
זו לא המלצה – זו חובה משפטית.
ארגונים שלא יעמדו בדרישות התקנות החדשות עלולים להתמודד עם מספר סיכונים. הסכנות הנובעות מאי-עמידה בתקנות הגנת הפרטיות החדשות בישראל הן משמעותיות, והן משלבות היבטים משפטיים, כלכליים, תפעוליים ותדמיתיים.
ארגונים שיש להם גישה למידע אישי, חשופים לסיכונים המשפטיים והרגולטורים שלהלן:
ארגונים המחזיקים במאגרי מידע רגישים או בהיקף נרחב, חשופים לסיכונים כלכליים שלהלן:
ארגונים המחזיקים במאגרי מידע רגישים או בהיקף נרחב חשופים לסיכונים תפעוליים שלהלן:
ארגונים המחזיקים במאגרי מידע רגישים או בהיקף נרחב חשופים לפגיעה באמון ובמוניטין.
הפעולות הבאות הן הכרחיות כדי להבטיח הגנה על פרטיות המידע
היערכות מוקדמת ויישום ההנחיות החדשות מאפשרות לארגון לא רק לעמוד בדרישות החוק ולהימנע מהסיכונים שתוארו לעיל, אלא גם לחזק את אמון הלקוחות והשותפים העסקיים.
דברו איתנו!
מוזמנים לפנות אלי באופן אישי –
אורנה קמין, מנכ"ל ובעלים OK יועצים לניהול
📞 0537739018,
📧 orna@ok-consulting.co.il
לכבוד פורים –
מהם הגורמים ההפוכים שיגרמו לאי הצלחה במיקור חוץ לניהול איכות וכיצד נעשה "ונהפוך הוא", ונהפוך את ההפוך לטוב.
מיקור חוץ לניהול איכות יכול להוות פתרון מצוין עבור ארגונים המעוניינים לשפר תהליכים ולהתמקד בליבת עסקיהם. עם זאת, ישנם מספר גורמים אשר עלולים להוביל לכישלון של מהלך כזה.
המאמר להלן מפרט את הסיבות המרכזיות לכישלון במיקור חוץ לניהול איכות וכיצד ניתן להפוך כל אחת מהן להצלחה:
מדוע הדבר גורם לכישלון? ספק שאינו בעל ניסיון או הבנה בתחום הארגוני עלול לספק שירותים באיכות נמוכה שאינם עומדים בצרכים. לעיתים גורם זה יכול לקרות כאשר פונים לחברת ייעוץ שמעסיקה יועצים שכירים והיא מתפתה לצוות יועץ למשימה שלא מתאימה לו רק כדי שלא יהיה מובטל בזמן שמשכורתו משולמת בכל מקרה.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? יש לבצע תהליך סינון קפדני, לבדוק המלצות, ניסיון קודם, ולהבטיח שהספק מבין את תעשיית הלקוח ואת הדרישות הרגולטוריות. כאשר פונים לחברת ייעוץ, מומלץ לבדוק את היועץ המיועד באותו תהליך סינון ולא רק להסתפק בהתקשרות עם חברות ייעוץ ידועות בשוק.
מדוע הדבר גורם לכישלון? כאשר אין הגדרה מדויקת של היקף השירותים, היעדים והציפיות מהמיקור חוץ, עלולות להיווצר אי הבנות ותסכול.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? יש להגדיר מראש את התוצאות הרצויות, ולפי הרלוונטיות גם מדדי ביצוע, תכולת עבודה מדויקת ולוודא שכל הצדדים מבינים את תחומי האחריות.
מדוע הדבר גורם לכישלון? כאשר הארגון אינו מבצע מעקב שוטף אחר ביצועי הספק, איכות השירות עלולה להיפגע.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? לקיים פגישות תקופתיות, להשתמש בדוחות ומדדים ברורים, ולוודא שקיים מנגנון לשיפור מתמיד.
מדוע הדבר גורם לכישלון? עובדים בארגון עשויים לראות בספק גורם זר, מה שעלול להוביל לחוסר שיתוף פעולה וחסימת מידע חיוני. גורם נוסף הוא יועץ שמתבלבל לגבי מיקומו בארגון והוא עובר את הגבול שלו ומתערבב בפוליטיקה הארגונית.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? יש לשלב את הספק בתהליכים הפנימיים, להסביר לעובדים את הערך המוסף של המיקור חוץ, להגדיר באופן ברור את האחריות והסמכות של היועץ/מנהל איכות במיקור חוץ וליצור תרבות של שיתוף פעולה. כמו כן, על היועץ, מנהל האיכות במיקור חוץ לשמור על גבולות הגזרה שלו ולהתמקד בעבודה המקצועית בלבד.
מדוע הדבר גורם לכישלון? החיים הם לא פיקניק. קורים דברים לא מתוכננים. ספק שאינו גמיש לשינויים או מנסה למקסם את הרווחים שלו לטווח קצר, יתקל בחוסר שיתוף פעולה, אי אמון בו ורצון להחליפו בשעת כושר.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? לשים את טובת הלקוח במקום ראשון. גם אם בטווח הקצר הספק קצת נפגע, בטווח הארוך זה תמיד משתלם. לחשוב במונחים של "ערך לקוח", כלומר, איזה ערך מצטבר יתקבל מהלקוח ולא רק מהפרויקט הנוכחי.
מדוע הדבר גורם לכישלון? ללא הגדרה ברורה של עלויות, הארגון עלול למצוא את עצמו עם הוצאות בלתי צפויות.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? לבדוק מראש את כל ההיבטים הכלכליים, להכניס סעיפי שקיפות לחוזה ולוודא שאין עלויות נסתרות.
מדוע הדבר גורם לכישלון? כאשר הארגון תלוי לחלוטין בספק חיצוני, הוא עלול לאבד שליטה על ניהול האיכות.
ונהפוך הוא – כיצד להפוך את הגורם להצלחה? לדאוג לחפיפה שוטפת של הידע הארגוני שנצבר אצל הספק / מנהל איכות במיקור חוץ.
מיקור חוץ לניהול איכות יכול להיות כלי אסטרטגי חשוב אם מיושם בצורה נכונה. על ידי הגדרה ברורה של ציפיות, בחירה קפדנית של ספקים, פיקוח הדוק, שיתוף פעולה ארגוני וגמישות תפעולית ניתן להפוך את האתגרים להצלחות ולמנף את האיכות הארגונית.
פרויקט מיקור חוץ יכול להיכשל רק מקיום גורם אי הצלחה אחד, אך כדי להצליח כדאי להרבות בכל גורמי ההצלחה "ההפוכים" שתוארו במאמר זה.
גורמי ההצלחה או אי ההצלחה שתוארו לעיל נכונים לכל מיקור חוץ באשר הוא – ניהול אבטחת מידע במיקור חוץ CISO או ניהול אבטחת הפרטיות במיקור חוץ וכדומה.
מעוניינים להתייעץ עימי בנושאים שתוארו לעיל?
מזמינה אתכם לדבר איתי ישירות. אורנה קמין. 0537739018, orna@ok-consulting.co.il
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
כשנכנס אדר מרבים בשמחה. לפי המסורת בפורים מדברים על פוטנציאל להיפוך. מה שהפוך יש לו פוטנציאל להתהפך.
כל ארגון באשר הוא שואף לגדילה ולהתפתחות, ולהפוך את מה שהפוך. אחד ההרגלים ששרתו אותנו בנאמנות הרבה שנים הוא ההרגל לדהור קדימה, לעשות יותר, לעשות הכול במשאבים פנימיים, עם כוונה כמובן גם לעשות יותר טוב. עד שאנו מגיעים לנקודה שכבר יש לנו עובדים טובים, לקוחות נאמנים ולמרות זאת יש נקודות קריסה או לפחות תקלות משמעותיות כתוצאה מעבודה לא מדויקת.
איך נהפוך את ההפוך? איך הופכים עבודה לא מדויקת שכבר לא נכונה לנו לעבודה שיטתית מדויקת שיותר מתאימה לנו?
כדי להתהפך נדרשת מוכנות לשינוי. אם נמשיך להתעקש להמשיך לעבוד בדיוק כמו שעבדנו עד היום לא יקרה ההיפוך לטוב. כולנו מכירים את אמרתו של אלברט איינשטיין שהגדיר כאי שפיות את הרצון לתוצאות שונות בלי מוכנות לשנות את הפעולות שלנו ("אי שפיות היא לעשות אותו דבר שוב ושוב ולצפות לתוצאות שונות – אלברט איינשטיין")
אחת הדרכים להפוך את ההפוך היא מיקור חוץ. לעיתים, הרצון שלנו לעשות את כל המשימות במשאבים פנימיים הופך לעומס שמייצר חוסר דיוק, ולעיתים אפילו שחיקה של העובדים. מיקור חוץ מאפשר לנו לשבור את הדפוס הקיים, להכניס מקצוענות מבחוץ ולייצר עבודה יותר מדויקת ויותר אפקטיבית.
רוב הארגונים נוהגים להאמין שכדי לשמור על איכות גבוהה, עליהם לשלוט בכל שלב ושלב בתהליך. אך בימינו נדרשת מומחיות עמוקה בתחומים מגוונים. ההיפוך המתבקש הוא להבין שהוצאת חלק מהפעילויות ליועצים חיצוניים דווקא יכולה להוביל לשיפור איכותי. יועצים חיצוניים שמתמחים בתחומם מביאים חדשנות, ניסיון ומקצועיות שלא תמיד קיימים בתוך הארגון.
למשל: במקום להתמודד עם משאבים פנימיים עם כל תהליכי הבקרה והאיכות, ארגונים יכולים להיעזר בגורמים חיצוניים המתמחים בכך. פתרון זה לא רק משפר את רמת הדיוק והאמינות של התהליכים, אלא גם מאפשר לעובדי החברה להתמקד בתחומי הליבה שלהם ולמקסם את יעילותם.
כדי להבטיח שמיקור החוץ אכן יהפוך את הבלתי מדויק למדויק, ישנם כמה שלבים קריטיים:
התחומים האידאליים למיקור חוץ הם:
קבעו מראש מהם הקריטריונים שעל פיהם תימדד ההצלחה של מיקור החוץ. היכן תרצו להיות בסיום תהליך הייעוץ או מיקור חוץ? לאחר שמוגדרת המטרה, גשו לתהליך הבחירה של היועץ / ספק.
לא כל ספק / יועץ מתאים לכל ארגון. חשוב לבחור יועצים שמתמחים בתחום הרלוונטי ושיש להם הבנה עמוקה של הצרכים הייחודיים של החברה.
נראה ברור מאליו שצריך לעשות מעקב ובקרה אחר ביצועי היועץ או הספק. למרות זאת, לא תמיד הדבר מתממש. גם לאחר שהוצאנו פעילות מסוימת החוצה, אין זה אומר שאפשר לשחרר שליטה לחלוטין. יש לוודא שהאיכות נשמרת ושהתהליך מותאם לצרכי המשתנים של הארגון.
חג הפורים נותן לנו השראה להפוך את הדברים ההפוכים לטובים.
כתבתי על מיקור חוץ כתהליך הפוך לחשיבה המסורתית שרוצה לעשות הכול במשאבים פנימיים גם במחיר אי עמידה בהתחייבויות איכות, לו"ז, ואפילו תקציב.
כמובן שאפשר להתהפך גם באמצעים פנימיים. לפעמים זה קשה יותר בגלל תפיסות מציאות שמשתרשות עקב נקודות עיוורון.
מזמינה אתכם לשאול השנה בחג פורים, איך ניתן להפוך גם את הארגון שלכם למדויק, יעיל ומתקדם יותר?
אם תשובתכם תהיה: באמצעות פתיחות לשינויים, חשיבה חדשנית ונכונות לשתף פעולה עם מומחים מבחוץ, אנחנו פה!
מוזמנים לפנות אלי אישית: אורנה קמין, 053773901, orna@ok-consulting.co.il
.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
יש שיגידו שהרעיון של טראמפ לגבי עזה מעיד על חשיבה מחוץ לקופסה, ואחרים יראו בו חלום באספמיה. מטרת מאמר זה אינה להביע עמדה פוליטית, אלא לבחון את ההקבלה בין חדשנות משבשת במדיניות לבין חדשנות משבשת בעולם העסקי.
חדשנות משבשת היא תהליך שבו טכנולוגיה, רעיון או גישה חדשה משנים את כללי המשחק בשוק מסוים. בניגוד לחדשנות הדרגתית (Sustaining Innovation), שמטרתה לשפר מוצרים ושירותים קיימים, חדשנות משבשת גורמת לשינוי פתאומי ועמוק שמחייב את כלל השחקנים להיערך מחדש.
הרעיון הוצג לראשונה על ידי פרופ' קלייטון כריסטנסן מאוניברסיטת הרווארד בשנות ה-90. באמצעות השיטה חברות קטנות עם רעיונות פורצי דרך מסוגלות לעקוף שחקנים מבוססים על ידי הצעת פתרונות שמתחילים כשוליים אך צומחים להיות הדומיננטיים.
ניתן להסתכל על הרעיון של טראמפ לפינוי עזה במונחים של חדשנות משבשת על פי עקרונות כריסטנסן:
האם גם ארגונים מסורתיים יכולים להשתמש בטכניקה של חדשנות משבשת כדי ליצור יתרון תחרותי ולחשוב מחוץ לקופסה?
כדי לאמץ חדשנות משבשת נדרש חופש מחשבתי – אך חשוב לא פחות שיהיו גם תהליכים ברורים ומסודרים. כאן בדיוק אנחנו נכנסים לתמונה.
אנחנו יכולים לעזור לכם לחשוב מחוץ לקופסה באמצעות חשיבה בתוך הקופסה. מבולבלים? הנה ההסבר:
ארגון שמייצר מסגרת עבודה ברורה, עם תשתיות תהליכיות מסודרות, אינו מבזבז אנרגיה על פתרונות לבעיות שגרתיות. כאשר הכללים ברורים והמערכת מתפקדת היטב, משתחררת אנרגיה לרעיונות חדשניים ופורצי דרך.
אני מאמינה שצריך בסיס איתן כדי לצאת ממנו לרעיונות משבשים, ולחזור אליו כדי להתארגן מחדש. רק לשבש בלי תשתיות תהליכיות טובות –לא יעבוד!
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
מה תעשו כשתקרה אחת מהסיטואציות הבאות:
💥 קיבלתם טלפון בהול מהמנכ"ל: "אנחנו לא עומדים בתנאים למכרז! תמצאו פתרון – עכשיו!"
💥 התעוררתם בבוקר לידיעה שהנתונים של הלקוחות שלכם דלפו – וכולם יודעים על זה.
💥 אחד מהלקוחות שלכם הודיע שיבוא לבדוק את ההטמעה התהליכית שלכם בסדרת נושאים שחשובים ללקוח, ואין לכם תשובות.
מי אחראי לטפל בנשואים אלה? מי אחראי על ניהול האיכות בחברה שלכם? מי אחראי על ניהול אבטחת מידע וסייבר בארגון שלכם? מי אחראי על אבטחת הפרטיות בחברה שלכם?
המשותף לכל הסיטואציות האלו? אם אין לכם שם לשלוף במהירות – אתם בצרות. השאלה היא רק מתי הבעיה תתפוצץ לכם בפנים.
את.ה מנהל.ת איכות? סמנכ"ל IT? מנהל.ת אבטחת מידע? או אולי מנכ"ל של חברה שמבינ.ה שהחברה חייבת סדר ואחריות בניהול איכות / רגולציה / אבטחת מידע וסייבר / אבטחת הפרטיות?
יופי. בואו נענה על שאלה אחת פשוטה:
מי אצלכם בארגון באמת אחראי על נושא זה?
אני מתכוונת אחראי באמת. מישהו שלא רק מטפל בנושא כשיש זמן, אלא אחד שישן בלילה ויודע שהכול מכוסה, שאין חורים בתהליכי העבודה, שלא תופתעו במבדקים חיצוניים או מבדקי לקוח שיתפסו אתכם לא מוכנים, ושלא תקבלו פתאום טלפון באמצע הלילה על פרצת סייבר ששיתקה לך את המערכת.
אם אין לכם שם מוכן לשלוף – אתם בבעיה.
יש לכם מספיק כאבי ראש וטרדות: ספקים, עובדים, לקוחות, כסף, יעדים. אבל העניין הוא כזה: ברגע שהאיכות או אבטחת המידע יוצאים משליטה – הדבר יכול להפוך לבעיה הגדולה ביותר שלכם.
💥 בקרת איכות לא מספיק הדוקה? פספסתם דרישות של תקנים (גם אם עברתם בהצלחה מבדקי ISO)?
אתם מועדים לפניות מלקוחות לא מרוצים.
💥 ניהול אבטחת מידע מחורר?
יום אחד אתם מקבלים טלפון מעיתונאי: של אחד העיתונים הכלכליים:
'שלום, אנחנו מפרסמים כתבה מחר בבוקר – אתם רוצים להגיב על הדליפה שהייתה אצלכם?'
הלב נופל. הלקוחות שלכם יקראו את זה. השוק יידע. המתחרים ינצלו את זה.
מה תגידו? 'אנחנו בודקים את זה'?"
💥 לא עומדים בדרישות רגולטוריות?
אם אתם חושבים שתקנים ורגולציות של איכות, אבטחת מידע וסייבר, אבטחת הפרטיות הם "לא סיפור כזה גדול" – לפתע פתאום אחד הנושאים הופך לרלוונטי, עד כדי צורך ביועץ המשפטי.
הסיכונים שתוארו לעיל יכולים הימנע באמצעות מיקור חוץ.
יד על הלב – אלה בדיוק המחשבות שמשאירות אתכם באותו מקום.
ככה חושבות חברות שנמצאות רגע לפני משבר.
החכמים כבר עשו את זה – הם לא שואלים 'כמה זה עולה', הם שואלים 'כמה זה חוסך לי'.
מנהלים חכמים לא מחכים, הם פועלים מראש.
💡 מה יותר יקר – לשלם למומחה שיארגן לכם את תהליכי העבודה שלכם בנחת, או לחכות שמישהו מהארגון יתפנה לכך? נדיר שמישהו פנוי למשימות אלה. בדרך כלל מוצאים זמן לנושאים אלה רק כאשר נוצר לחץ דחוף מלקוחות לוחצים, או לקוחות עתידיים שדורשים עמידה בתנאי סף של איכות ומצוינות.
💡 מה עדיף – לנסות להעביר את ניהול האיכות / אבטחת מידע / וכדומה למישהו בארגון שיעסוק בנושא "נוסף על תפקידו", או לתת את זה למישהו שזה הדבר היחיד שהוא עושה – והוא הכי טוב בזה?
💡 ומה באמת מסובך יותר – לעבוד עם יועץ או מנהל במיקור חוץ בתחום התמחות הספציפית או להיות חשוף למשבר שתתקשו לצאת ממנו?
מיקור חוץ הוא לא הימור. להפך – הוא הביטוח הכי זול שיש לכם. אתם חוסכים כוח אדם, מפחיתים טעויות, חוסכים זמן. תוך זמן קצר אתם יכולים להיות עם מערכת לניהול איכות / אבטחת מידע / וכדומה מסודרת, בלי דאגות מיותרות תוך הסתמכות על מומחה שעובד בשבילכם.
מנהלים מצליחים לא מחכים שהבעיות תגענה – הם מנהלים את הסיכונים ועושים פעולות למניעה או הפחתה של הסיכון. בדיוק בגלל זה הם בוחרים במיקור חוץ. לא מדובר על בזבוז. זאת ההשקעה שהכי מהר מחזירה את עצמה.
מוזמנים לסגור את הנושא אחת ולתמיד.
אם קראתם עד לפה – סימן שיש תחום אחד לפחות שמדאיג אתכם.
עשיתם את הצעד הראשון – אתם מכירים בכך שאתם צריכים פתרון אמיתי.
שתי אפשרויות בפניכם:
אל תחכו להפתעות לא נעימות. שלחו לי עכשיו הודעה עם המילה "מיקור חוץ" ואחזור אליכם בהקדם עם פתרון שמתאים לחברה שלכם.
אורנה קמין, מנכ"ל חברת OK יועצים לניהול, 0537739018, orna@ok-consulting.co.il
החל מאוגוסט 2025 חובה על ארגונים שמחזיקים מידע אישי או יש להם גישה למידע אישי למנות DPO / ממונה אבטחת הפרטיות. שאלת השאלות – האם אפשר שה-CISO (מנהל אבטחת המידע) יתפקד גם כ-DPO (ממונה אבטחת הפרטיות) נוסף על תפקידו?
בעוד ששני התפקידים מתמקדים בהגנה על מידע, הם שונים בהיקף, באחריות ובכישורים הנדרשים לתפקיד. הבנת התפקידים של ה- CISO וה-DPO תוביל אותנו למענה על השאלה.
לפני הדיון בשאלה אם אדם אחד יכול לעשות גם את תפקיד ה-CISO וגם את תפקיד ה-DPO, נדרש להבין את מהות כל אחד מהתפקידים:
בקצרה, ה-CISO הוא תפקיד טכנולוגי. ה-CISO אחראי על ניהול אבטחת המידע ואבטחת הסייבר של הארגון. התפקיד כולל ניהול ההגנה על הנכסים הדיגיטליים של הארגון, הטמעת פרוטוקולי אבטחה, הפחתת סיכונים הקשורים לאיומי סייבר ותגובה לאירועי אבטחה.
פירוט תפקיד CISO כשירות / ממונה אבטחת מידע – כאן
בארגונים שנאסף אצלם מידע אישי, או שיש להם גישה למידע אישי של הלקוחות שלהם, ה-DPO משמש כמעין רגולטור פנימי שבאחריותו להבטיח את זכויות הלקוחות של הארגון. כלומר: ה-DPO מתמקד בהבטחה שהארגון יציית לתקנות ולחוקים בנושא הגנת הפרטיות. תחומי האחריות של ה-DPO כוללים פיקוח על טיפול הנכון בנתונים אישיים, ביצוע הערכות השפעות על הפרטיות ופעולה כאיש קשר עם רשויות הגנת המידע.
פירוט תפקיד DPO כשירות / ממונה אבטחת הפרטיות – כאן
הגנת פרטיות הנתונים ואבטחת המידע בארגון הופכים חשובים יותר ויותר בעידן הדיגיטלי. ארגונים מתמודדים עם שאלה חשובה: האם התפקידים של ממונה אבטחת מידע וסייבר (CISO) וממונה הגנת הפרטיות Data privacy Officer – DPO יכולים להתבצע על ידי אותו אדם, או שנדרש להפריד בין הפונקציות הללו?
בעוד ששני התפקידים עוסקים בשמירה על מידע, ה-CISO מתמקד בדרך כלל באבטחת כל המידע (בין אם אישי ובין אם לא), בעוד שה-DPO עוסק ספציפית בהגנה על המידע האישי ובעמידה ברגולציה.
מבחינת הגדרת החוק היבש – ה-DPO צריך להיות פונקציה בכירה בארגון, כדי שהארגון יציית להנחיות שלו. יחד עם זאת, ה-DPO צריך להיות בלתי לחלוטין ולכן התפקיד לא יכול להיות באחריות כל מנהל אחר ברמה של C-level. במקרה שהמציאות הארגונית לא מאפשרת DPO ברמת C-level, המינימום הוא שההנהלה תקרא את הדו"חות שלו ותציית להנחיות שלו. לא מספיק לעשות V ולהגיד – יש לנו DPO.
למשל – Chief Marketing Officer (CMO) -סמנכ"ל שיווק, ירצה לאסוף כמה שיותר מידע על הלקוחות והלקוחות הפוטנציאלים כדי להגדיל הצעות שיובילו למכירות. ייתכן שה-DPO לא ירשה ל-CMO לגשת למידע מפורט שכזה. ניגוד אינטרסים שכזה מחייב הפרדת רשויות.
דוגמה שנייה – CFO שאוסף נתונים על מנת לנתח אותם ולקבל החלטות, יכול לקבל החלטות על סמך מידע פרטי של הלקוחות. ה-DPO צריך לבחון האם חוקי לאסוף את הנתונים שברשות ה-CFO.
דוגמה שלישית – DPO מול Chief of Information (CIO). ה-DPO כאחד שמכיר את הצד המשפטי נדרש להנחות את ה-CIO לאחר ניתוח המידע שברשות הארגון מבחינת ההתייחסות למאגרי המידע והגישה למאגרי המידע של הלקוחות. ה-DPO צריך להיות מעורב בכל פעילויות המידע של הארגון ובמערכות שאוספות מידע על הארגון.
מסקנה מהנאמר עד כה – לא ילכו שניים יחדיו ! ה-DPO וה-CISO לא יכולים להתבצע על ידי אותו אדם.
חברות טכנולוגיות קטנות עד בינוניות – לא תמיד יכולות להרשות לעצמן מינוי שני מנהלים בכירים לתפקידי CISO ו-DPO. המלצתינו היא השתמשו במיקור חוץ לפחות לאחד משני התפקידים, או לשניהם שיבוצעו על ידי יועצים שונים: CISO כשירות ו-DPO כשירות. יועצים עם מומחיות ספציפית בכל אחד מהתחומים תמיד יהיו מעודכנים יותר מאשר אנשים בארגון, במיוחד בנושאים הקשורים לאבטחת הפרטיות. בנושאי אבטחת הפרטיות נדרשת הכרת החוקים בארץ ובמדינות השונות, ולהיות ער גם לשינויים בחוקים שקורים חדשות לבקרים.
ארגונים שבכל זאת רוצים להגדיר פנימית את שני התפקידים – חייבים להגדיר את המנדט של כל תפקיד באופן ברור ולייצר מנגנוני אי תלות של דיווחים. נזכור שה-DPO מייצג את הציבור / הלקוחות, וה-CISO דואג לתשתיות הטכנולוגיות של הארגון.כל תפקיד צריך מנדט מבחינת אחריות, סמכות וכשירות. בהצלחה!
איפה מוצאים אנשי CISO כשירות, או DPO כשירות?
טוב ששאלתם. דברו איתי ישירות כדי לתפור לכם פיתרון שעונה על כל צרכיכם
אורנה קמין, 0537739018, orna@ok-consulting.co.il
כל מי שחי שנים רבות בארגונים, וודאי מכיר את מפגשי החברה שמתקיימים בחגים. התכנסויות אלה מאפשרות למנהל הארגון לעדכן את העובדים בחדשות האחרונות ובחזון לעתיד. במפגשים אלה במקרים רבים מתהדרים בהישגים ופחות בכישלונות. הצצה לחזון החברה מראה לנו ניסוחים שמתחילים במשפט: "להיות המוביל או מספר אחד בתחום …". מספר 2 זה כבר לא מספיק טוב. בעברי הייתי חברת צוות בתחרות שיפור שהגיע למקום שני. המנכ"ל סרב להגיע לטקס חלוקת הפרסים בטענה שאם זה לא מקום ראשון הוא לא מגיע. מדוע אני קוראת לתופעה יהירות? כיוון שמדובר ברצון שטחי להיות מקום ראשון, ולסרב להכיר במציאות. שהרי אם היו לומדים מי הארגון המתחרה שעקף בסיבוב בהליכה ולא בנקודות בודדות היו לומדים שיש חסרונות שכדאי לתקן אותן בטרם נכריז על עצמנו כראשונים תמיד היינו ונהיה.
יהירות בארגונים זוהי תופעה של "הכל או לא כלום"; כל דבר שהוא פחות מהצלחה מוחלטת לא נחשב. אין ראייה או הכרה להתקדמויות שכן מושגות בדרך להשגת המטרה הגדולה.
אני פוגשת הרבה מאד מנהלים בכירים בארגונים שמציגים מצג שווא של "הכל בסדר אצלינו". מדובר בתופעה לא פשוטה כיוון שהם אכן בטוחים בכך, גם אם התוצאות בשטח לא תומכות בכך. לו אותם מנהלים היו מודים בינם לבין עצמם שיש לארגון חולשות, שתהליכי העבודה לא מיטביים וכתוצאה מכך גם התוצאות לא מיטביות.. עצם ההודאה בכך הייתה מקטינה את היהירות ומפנה אנרגיה לחיפוש עזרה מבפנים או מבחוץ, כדי לתקן ולשפר. ההודאה בחולשה, כוונתי הודאה בתוך הארגון, ולא לצאת בהצהרות פומביות. ההכרה בחולשה, פותחת דלת לשיפורים בתהליכי העבודה.
לא להתבלבל – אני בעד הצבת מטרות גדולות עם חזון גדול ועם רצון להיות מובילים. יחד עם זאת, התקדמות אמיתית קורית כאשר הארגון מכיר בחולשותיו ומפנה משאבים לתיקון החולשות. האור מגיע בצעדים קטנים, בהכרה במעגלי השיפור המתמיד. שיפור נעשה בתנועה מתמדת ולא בקפיצת ספרינט אחת מהחושך לאור.
מה אתם אומרים? האם מדבר אליכם? מכירים את תופעת היהירות בארגונים?
מה דעתכם לקבוע איתי שיחה בנושא? הנה כאן פרטי הקשר הישיר אלי. ממתינה לכם ..
אורנה קמין, 0537739018, orna@ok-consulting.co.il
| מזמינה אותך לקחת אחריות וליצור איתי קשר ישיר, 0537739018, כדי לנבדוק ביחד איפה וכיצד להכניס עוד אור לתהליכים ולשיטות העבודה שלכם. יש לנו שיטה, כלומר ביצוע שלב אחר שלב שיוצר תהליך. נבדוק ביחד כיצד "להנדס" את העבודה הטובה שאתם עושים לתהליך ארגוני מיטיב ומאיר. |
לפני כשנה, החלטנו לפתוח בחברת OK יועצים לניהול מחלקה שעוסקת במצוינות תפעולית תוך שימוש במתודולוגיות מתקדמות כגון לין, קייזן, תורת האילוצים, נתונים בזמן אמת ועוד. התקשרתי למספר עמיתים שלי שעוסקים בתחום ושמעתי תגובות כגון: בארץ אין מודעות לנושא, קשה מאד לשכנע מנהלים להיכנס לתהליכי שיפור עמוקים, תחשבו טוב אם כדאי לכם..
נזכרתי בסיפור על שני מוכרי נעלים שנשלחו לאפריקה לפני כמאה שנה כדי למכור נעלים. אחרי מספר ימים התקשר מוכר אחד לבוס שלו ואמר: אני חוזר הבייתה. כולם כאן יחפים. אין למי למכור נעלים.
מוכר הנעלים השני, גם הוא התקשר לבוס שלו ואמר: WOW! איזו הזדמנות! כולם כאן יחפים וזקוקים לנעליים. הפוטנציאל אינסופי.
מכאן ההשראה שקיבלתי – דווקא בגלל שהשטח פנוי, אנחנו נכנסים! מאז עשינו מספר פרויקטים מאד מוצלחים שהביאו תוצאות בשורה התחתונה. פרטים והמלצות במערכת.
להלן מספר דוגמאות מהצלחות שבוצעו על ידי צוות היועצים:
העולם העסקי המודרני מתמודד עם אתגרים הולכים וגדלים, כאשר נדרשת מהארגונים גמישות והתאמה מהירה לשינויים בשוק, לתנאי כלכלה משתנים ולהתקדמות הטכנולוגית המואצת. במציאות זו, המושג "התייעלות תפעולית" תופס חשיבות עליונה, במיוחד כשמדובר בארגונים שמטרתם לצמוח ולשמור על תחרותיות גבוהה. ההתייעלות התפעולית מאפשרת לארגונים לשפר את רמת הביצועים תוך מזעור עלויות ובזבוזים, ולהתמקד בפעילויות שמוסיפות ערך אמיתי ללקוח.
שיטת לין (Lean) מתבלטת כאחת הגישות המובילות בהשגת יעדי ההתייעלות התפעולית. זוהי מתודולוגיה שמקורה בתעשיית הרכב היפנית ומטרתה לבטל כל פעילות שאינה מוסיפה ערך ישיר ללקוח. גישת הלין מקיפה שיטות וכלים המיועדים לזיהוי והפחתת בזבוז בתהליכים שונים בארגון, תוך הדגשת השיפור המתמיד ומעורבות צוותים מכל רמות הארגון. יישום נכון של עקרונות לין מאפשר לארגונים לא רק לחסוך בעלויות, אלא גם לשפר את איכות המוצר ו/או השירות, להגביר את שביעות רצון הלקוחות ולעודד תרבות ארגונית שמושתתת על חדשנות ויעילות.
שיטת לין היא גישה אסטרטגית לניהול ותפעול שממוקדת בהפחתת בזבוז וייעול תהליכים בארגון, במטרה להגביר את הערך המועבר ללקוח. לין מתייחסת לכל סוג של בזבוז כאל משאב שניתן למזער או למנוע, כמו בזבוז בזמן המתנה, מלאי עודף, פעולות מיותרות, ותהליכים כפולים. בעידן של טכנולוגיה מתקדמת, אוטומציה ונתונים בזמן אמת, שיטת לין מספקת כלים שמאפשרים לארגונים לזהות צווארי בקבוק בתהליכים, לשפר את הזרימה התפעולית ולהפחית עלויות תפעוליות. הארגונים שמאמצים את שיטת לין מדווחים לרוב על שיפור משמעותי בפרודוקטיביות, על צמצום משך התהליכים ועל התאמה טובה יותר לדרישות הלקוחות.
הכלים המרכזיים בלין להתייעלות תפעולית
כיום, שיטת לין מאומצת במגוון רחב של מגזרים, כולל תעשייה, בריאות, לוגיסטיקה, הייטק ושירותים פיננסיים, ומאפשרת להם להתמודד עם אתגרים של חדשנות וגמישות תפעולית. באמצעות הכלים שלעיל ארגונים יכולים להשיג שקיפות בתהליכים, להקטין תקלות ולהגביר את יעילות הצוותים. יתרה מכך, שיטת לין מקדמת תרבות של שיתוף פעולה ומעורבות, שבה כל עובד מרגיש מחויב לשיפור מתמיד ולמציאת פתרונות יצירתיים לבעיות. התוצאה היא ארגון שפועל ביעילות, מגיב במהירות לשינויים ומוביל בשוק מבחינת ערך ללקוח.
שיטת לין (Lean) בשילוב עם תורת האילוצים הוכיחה את עצמה ככלי יעיל לשיפור התייעלות תפעולית בארגונים שונים. להלן מספר נתונים הממחישים את השפעתה:
נתונים אלו ממחישים את הפוטנציאל של שיטת לין לשפר את היעילות התפעולית, להפחית עלויות ולהגביר את שביעות רצון הלקוחות.
מוזמנים לשוחח איתנו כדי להתאים לכם כפפה / נעל לפי מידותיכם.
הנה כאן – פרטי הקשר שלי: אורנה קמין, orna@ok-consulting.co.il, 0537739018. מחכה לכם ..
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
.
