אחת התופעות הבולטות בארגונים צומחים היא השחיקה השקטה. העובדים והמנהלים משקיעים שעות ארוכות ויכולות אישיות, כדי להחזיק את העומס. בטווח הקצר הדבר מאפשר לעמוד במשימות. אך בטווח הארוך, ללא השקעה מספקת בתהליכים ובתשתיות, השחיקה הופכת לחלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית. השחיקה אינה נובעת מחולשה של הפרט, אלא מכשל מערכתי: הארגון גדל, אך שיטות העבודה שלו אינן מתאימות לארגון בצמיחה.
חברות אינן צומחות במקרה. הצמיחה מחייבת שיטה. בעוד שרבות מהחברות מתמקדות בגדילה "לגובה" – עוד מוצרים, עוד עובדים, עוד מכירות, הן לעיתים מזניחות את הגדילה "לרוחב": חיזוק תהליכי עבודה, בניית כלים והקמת תשתיות ניהוליות ותפעוליות.
כאשר הגדילה אינה מלווה בתשתית מתאימה, הארגון מתוח עד קצה גבול היכולת. העובדים והמנהלים נאלצים להשקיע שעות אינסופיות, מתמודדים עם עבודה חוזרת וטעויות שניתן היה למנוע. מכאן, השחיקה בלתי נמנעת.
המציאות דינמית: חברות שאינן מתקדמות, נסוגות לאחור, לפחות יחסית למתחרים שרצים קדימה. חברות שבוחרות להמשיך "לסחוב" בשוטף, בלי תהליכים מותאמים, מוצאות עצמן נשחקות. העובדים מתעייפים, המנהלים מתוסכלים, והשחיקה הארגונית פוגעת ישירות בביצועים.
בארגונים רבים, בהיעדר תהליך מוסכם, כל מנהל מביא עמו מתודולוגיות מחברות בהן עבד בעבר. התוצאה? תהליכים אולי טובים בפני עצמם, אך לא מותאמים למציאות המקומית, ללא אחידות בין מחלקות. העובדים מבולבלים, נגרמת כפילות מיותרת והארגון מתנהל "כמיטב היכולת" במקום לפי שיטה ברורה.
התהליכים שעבדו כשהחברה הייתה קטנה, כבר אינם רלוונטיים לחברה שצומחת בקצב גבוה. הנרטיב הארגוני השתנה, אך השיטה לא עודכנה בהתאם. בעוד שהשקעות נכבדות מופנות בצדק לפיתוח, לגיוס, לנראות ולמשרדים נוצצים, תשומת לב מועטה מדי מושקעת בבניית תשתית ניהולית מתאימה. התוצאה היא "מגדל" שמתרומם לגובה אך עומד על יסודות רעועים.
שחיקת מנהלים ועובדים איננה "בעיה אישית" של אדם מסוים, אלא סימפטום לכך שהארגון גדל לגובה לפני שגדל לרוחב. הבסיס אינו מותאם למבנה החדש. מה שעבד אתמול, לא יעבוד מחר. מה שהוביל אתכם עד הלום, לא יוביל אתכם לשלב הבא.
קל לדחות את ההשקעה בבניית תהליכים ממגוון סיבות:
צמיחה אמיתית מחייבת לא רק חזון, אלא גם יסודות חזקים. בכל ארגון כדאי לעצור מדי פעם, להתבונן, ולשאול:
הזמן הנכון להתחיל הוא תמיד עכשיו. ארגון שבוחר להשקיע בביסוס תהליכיו מבטיח לעצמו לא רק הישרדות, אלא גם שגשוג לאורך זמן.
מזהים שהארגון שלכם מצוי בצומת כזו? זהו בדיוק הזמן לעצור, להגדיר מחדש, ולבנות תהליכים מותאמים לצמיחה.
מזמינה אתכם לפנות אלי באופן ישיר. הנה כאן פרטי התקשרות:
אורנה קמין, 0537739018, orna@ok-consulting.co.il
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
במהלך תהליך מעבר טרנספורמציה דיגיטלית בחברת הייעוץ שלי, הופתעתי לגלות עד כמה פעולות ה- Overhead מכבידות על ניהול פרויקטים, אפילו הקטנים שבהם. עשרות מיילים, שיחות טלפון, תיאומי פגישות, גבייה מתמשכת – כל אלו בולעים זמן יקר, מבלי שהלקוח מרגיש שהם מוסיפים ערך ממשי.
החוויה הזו הייתה עבורי טריגר להבין מחדש את מקומו של ה- Overhead לא רק בייעוץ, אלא בכל תחום ניהולי.
תחשבו על זה רגע:
כל אלו ועוד רבות אחרות הן פעולות שהלקוח, העובד או המנהל שלכם לא רואה בהן ערך ולכן הן בזבוז זמן. כסף שנשפך לפח וירטואלי שלא שמים לב אליו.
החדשות הטובות הן שהבעיה לא נמצאת בעובדים שלכם ולא בלקוחות שלכם. הבעיה נמצאת בתהליכי העבודה שלכם או יותר נכון, בהיעדרם.
כשאין תהליך ברור, אנשים מאלתרים.
כשאין שיטה, כל עובד פועל אחרת.
וכשאין סטנדרטיזציה – נולדות עוד ועוד פעולות מיותרות.
מדוע אלה חדשות טובות? כיוון שהדבר ניתן לפתרון.
מיסוד תהליכי עבודה סדורים כולל:
זה לא קסם, זה ניהול חכם.
הדבר גם לא מסובך אך נדחה כיוון שרובנו עסוקים בפעולות שוטפות.
אפשר להמשיך לחיות עם ה- Overhead ולספר לעצמכם שהדבר הינו חלק מהעבודה.
אפשרות אחרת – לעצור, להגדיר תהליכי עבודה ברורים ולשחרר לעצמכם עשרות שעות בכל חודש כדי לקדם את הנושאים שמשלמים לכם עבורם.
אם קראת עד כאן, מניחה שהנושא מציק לך.
מזמינה אותך לשיחה קצרה אישית איתי כדי לזהות את גורמי ה- Overhead וכיצד ניתן לצמצם אותם:
אורנה קמין, orna.Kamin@gmail.com, 0537739018
פעמים רבות אנו מקבלים פניות עם בקשה ל"פרויקט כתיבת נהלים". למעשה מתחת לבקשה מסתתר צורך בייעוץ ארגוני שתוצאתו עשיית סדר, שכוללת סטנדרטיזציה של תהליכי העבודה בארגון.
במהלך השנים אנו נתקלים שוב ושוב בתופעה: ארגונים מבקשים סיוע בכתיבת נהלים, אך כשהם מגלים את ההיקף המקצועי וההשקעה הנדרשת, הם בוחרים לכתוב את הנהלים בעצמם. לרוב, המשימה נמסרת למנהלי המחלקות, אשר מנסים "לשרוד" את המשימה ללא הכשרה מוקדמת בתחום, וללא הבנה בשפת האיכות או חשיבה מערכתית.
מה קורה כשהארגון בוחר לכתוב את הנהלים במשאבים פנימיים בלבד?
בדרך כלל, המשימה מועברת למנהלי מחלקות – ללא הכנה מוקדמת. התוצאה? נהלים שונים זה מזה, הגדרות לא אחידות, ממשקים לא ברורים, ומסמכים שאינם מייצרים כלים ניהוליים אמיתיים.
מדוע "פרויקט נהלים" הוא דבר חשוב ולא רק משהו טכני שתוצאתו מסמכים?
טוב ששאלתם ..
נהלים מגדירים את שיטת העבודה של הארגון.
נוהל איכותי מגדיר:
כאשר כל הנהלים כתובים בצורה אחידה ומקצועית – הארגון מקבל:
בארגונים שיש להם פונקציה של ניהול איכות, תהליך כתיבת הנהלים, הטמעתם ובקרה על יישומם, נופל תחת אחריות מנהל האיכות.
מה קורה בארגונים שאין להם פונקציה של ניהול איכות?
בפני ארגונים ללא פונקציית ניהול איכות עומדות שתי אפשרויות:
האחת, פיתוח הנהלים באופן עצמי על ידי מנהלי מחלקות או מובילים פנימיים שקיבלו את המשימה "נוסף על תפקידם" השוטף,
השנייה, באמצעות פנייה למומחה חיצוני שיסייע במשימה.
תצפיותיי בארגונים שמפתחים נהלים באופן עצמאי מראה לי שברוב המקרים הגישה היא מלמטה למעלה. כלומר, כל מנהל מחלקה מתאר את תהליכי העבודה בפועל במחלקה שלו.
יתרונות הגישה:
חסרונות הגישה:
כתיבת הנהלים נעשית על ידי מנהלים ששפת האיכות היא לא המומחיות שלהם. כתוצאה מכך:
פיתוח נהלים על ידי מומחה תהליכים חיצוני ייעשה מלמעלה למטה, בשיתוף עם מנהלים מהארגון. קובעים מטרות ארגוניות, מהן גוזרים מטרות מחלקתיות. מגדירים שיטת עבודה סדורה שמגדירה, את הממשקים בין המחלקות, את תהליך הטמעה ואופן הבקרה על מימושו. השאיפה היא להגיע לאופטימום ארגוני.
יתרונות הגישה:
חסרונות הגישה:
בארגונים מרובי מחלקות / ממשקים / תהליכי עבודה – תהליך פיתוח הנהלים יכול להיות מאד יקר וקשור באופן ישיר לכמות התהליכים בארגון. כאשר הדבר נעשה על ידי מומחה חיצוני – העלות הגבוהה נראית כיוון שההוצאות הינן ישירות למומחה החיצוני. מנהלים שרוצים לקדם התייעלות, נתקלים בצורך להצדיק את ההוצאה החיצונית, שנראית כהוצאה נוספת.
כדי לתת מענה לכל צרכי הארגון, יצרנו בחברת OK יועצים לניהול, את הגישה ההיברידית. הגישה משלבת את היתרונות של שתי השיטות:
יועץ מקצועי מנחה ומלווה, אך כתיבת הנהלים נעשית על ידי מנהלי המחלקות בארגון, עם כלים, הכשרה ומשוב שוטף.
הגישה ההיברידית תומכת בשלבים הבאים:
הגישה ההיברידית מראה תוצאות טובות מאד בשטח. יתרונותיה:
בואו לבדוק האם הגישה ההיברידית מתאימה גם לארגון שלכם.
מוזמנים לדבר איתנו ולהתחיל תהליך חכם, מדויק ואפקטיבי.
מוזמנים לדבר איתי באופן ישיר – אורנה קמין – OK יועצים לניהול – orna@ok-consulting.co.il
| אהבתם את המאמר? קוראים את השיתופים שלנו בקביעות? מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצוינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
פיקוד העורף הורה לנו לחזור לשגרה. איני יודעת מה אתכם, אני חווה בימים אלה עייפות של מתח שמשתחרר מהגוף, לאחר כשבועיים בהם עשיתי כמיטב יכולתי למנוע מטיל אירני ליפול עלי ועל הקרובים אלי.
איך מתמודדים עם מחסור בכוח אדם עקב מילואים או צורך של עובדים לתמוך במשפחה? איך מתמודדים עם לקוחות ו/או ספקים שחווים משברים?
אתחיל בציטוט של זיג זיגלר (מאמן מעורר השראה, 1926-2012)
"The main thing is to keep the main thing the main thing."
== > הדבר החשוב הוא להשאיר את הדבר החשוב הדבר החשוב.
מקווה שלכל ארגון ברור מה הדבר החשוב לחזור אליו. כיוון שאני עוסקת בייעוץ לארגונים בתהליכי שיפור אעביר מנקודה זו את הכתיבה לנושאים ארגוניים.
נהיה סובלניים לעצמינו, לעובדים שלנו ולמנהלים שלנו. אנו לא רובוטים. בבת אחת התעוררנו למלחמה חדשה (תוך כדי מלחמת 7.10 האינסופית), ודי בפתאומיות יצאנו ממנה.
אחד הדברים שמקלים על חזרה לשגרה, הוא שיש בארגון "הרגלים", כלומר: תבניות עבודה סדורות שמסייעות לתהליכי העבודה. לא צריך לחשוב כל רגע מה עושים. יש תהליכים סדורים.
שגרות עבודה הן מאותו השורש של שיגרה!
הרגלי עבודה, בשפה המקצועית: תהליכי עבודה, אלה הדברים המוכרים. המרגיעים. זאת גם הסיבה שקשה לשנות הרגלים ותהליכים. ארגון שיש לו תהליכי עבודה סדורים, מקל על העובדים לחזור לשגרה.
כדאי להזכיר לעובדים מדוע תהליכי העבודה חשובים. איך הם מקדמים את המטרות של הארגון? איך הם מסונכרנים עם הערכים של הארגון? איך הם מיישרים את הארגון? מהם הצעדים הבאים בשבוע הקרוב? שבועיים? חודש?
צעד צעד!
למרות הסעיף הקודם שמדבר על עבודה לפי תהליכי עבודה סדורים, דווקא עכשיו הזדמנות לעודד עובדים לשאול איזו בעיה הם פותרים לארגון? הכוונה מעבר להגדרת התפקיד הפורמלית. להתמקד בתרומה, לא רק בתפקוד.
מוזמנים לקרוא מאמר קצר שמחזק את תחושת ההשפעה האישית דווקא בתקופה הזו.
https://ok-consulting.co.il/problem-solving-during-war/
גלו סבלנות ואנושיות כלפי העובדים והעמיתים. מי שיכול להיות בצד שנותן – שיעשה זאת. יש עובדים שנפגעים מהמצב. כשאתם עוזרים, אתם גם מסייעים לעצמכם להרגיש יותר טוב.
חזרה לשגרה היא לא רק חזרה למה שהיה. זוהי הזדמנות לבנות חוסן ארגוני בריא, לתמוך באנשים ולשמור על איכות חיי העבודה, גם בימים מאתגרים.
המלצותיי:
אם אין לארגון תהליכי עבודה מיטביים –
זה הזמן לבחון מה מתאים ומה לא מתאים יותר. אילו תהליכים לשנות? אלה תהליכים חסרים? דוגמה: האם יש לכם תהליכים לשמירת המשכיות עסקית? במקרה של אסון? האם יש תהליכים שעוברים בעל פה מדור לדור והגיע הזמן להגדיר אותם?
עכשיו זו לא רק חזרה לשגרה שהייתה. זו הזדמנות לבנות חוסן ארגוני טוב יותר, לשמור על איכות חיי העבודה ולצאת מחוזקים גם מהתקופה המורכבת הזו.
אני כאן עבורכם כדי ללוות אתכם בחזרה לשגרה נכונה וחיזוק החוסן הארגוני.
מוזמנים לדבר איתי בכל שאלה או צורך: אורנה קמין, 0537739018 , orna@ok-consulting.co.il
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצוינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
בשורות טובות!
אנחנו מתעוררים לבקרים מורכבים: חדשות קשות, דאגה לבני משפחה וחוסר ודאות אישי. למרות זאת, רבים מאיתנו ממשיכים לעבוד, מהבית או מהמשרד ולעשות כמיטב יכולתם.
בימים כתיקונם (אם בכלל יש ימים כאלה ..) לעובדים ולמנהלים יש הגדרת תפקיד ברורה. אבל בעתות חירום הדבר לא מספיק. עובדים רבים נעדרים עקב גיוס למילואים, טיפול בילדים או תמיכה בבני משפחה. המציאות לא מאפשרת לפעול כמו תמיד ולכן, נדרשת חשיבה אחרת.
מי שרוצה להשפיע, גם בתקופה קשה, מוזמן לשנות את נקודת המבט שלו. במקום לשאול כמה שעות עבדתי, לשאול איזה ערך הבאתי.
דווקא עכשיו נשאל: איזו בעיה אני פותר.ת לארגון שלי?"
השאלה הזו מרחיבה את הגדרת התפקיד הרגילה. היא נותנת מקום לחשיבה רחבה יותר ומשמעותית יותר. היא לא רק מגדילה את הערך של העובד, אלא גם מחזקת את הארגון.
השאלה לא חייבת להתמקד רק בעובד עצמו. אפשר להרחיב: איזו בעיה אפשר לסייע לעובד אחר לפתור?
שלוש שאלות שכדאי לשאול את עצמנו:
מי שיחשוב בצורה זו, לא רק יגביר את ערכו האישי בארגון, אלא גם ירגיש חיוני ומשפיע בתקופה בה כולנו צמאים לעזרה. פותרי בעיות מגדילים את הסיכוי שייחשבו חיוניים ויהיו הראשונים להרחבת תפקיד וקידום.
לא הכול בשליטתנו אבל תמיד יש לנו בחירה: לתרום, להשפיע, לפתור, ליזום.
איזו בעיה אתם פותרים? אילו הזדמנויות לחשיבה מחוץ לקופסה אתם מזהים?
אשמח לשמוע מיכם אישית,
אורנה קמין, orna@ok-consulting.co.il , 0537739018
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצוינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
בשורות טובות
תהיתי מה מקור השם – "עם כלביא". אינטואיטיבית חשבתי שמדובר בשם מוזר. מסתבר שמקור השם הוא מהתנ"ך: "עם כמו לביא". המאמר שלהלן מביא את מקור השם, כפי שלימד אותי ידידי ג'פטו (Chatgpt). לאחר מיכן אני עושה קישור לתהליכי שינוי בארגונים. תגידו שהקישור מאולץ. אני מסכימה אתכם. 😊
שם המבצע "עם כלביא" הוא ביטוי תנ"כי שנלקח מהתנ"ך, מספר במדבר, פרק כ"ג, פסוק כ"ד: "הֶן-עָם, כְּלָבִיא יָקוּם; וְכַאֲרִי, יִתְנַשָּׂא" (במדבר כ"ג, כ"ד)
המשמעות המילולית של הפסוק: "זה עם שקם כאריה צעיר, ומתרומם כמו אריה בוגר". כלומר, עם שקם לעמוד על רגליו בעוצמה, נכונות ונחישות, מוכן לפעולה תקיפה ולמאבק.
משמעות השם "עם כלביא":
"עם" – מתייחס לעם ישראל, מדינת ישראל, או כוחות הביטחון הפועלים בשמה.
"כלביא" – תיאור של עוצמה, התעוררות כוחנית, מוכנות להכות כמו אריה צעיר שמתעורר.
הפרשנות הסמלית:
שם הקוד "עם כלביא" נועד לשדר מסר של:
הבחירה בשם "עם כלביא" נועדה להשיג שני דברים:
לאחר שפרסמתי את המאמר ברשתות החברתיות, ידידי תומר סמרקנדי, הביא לתשומת ליבי הארה נוספת להקשר נוסף שמצא לשם המבצע,
סמלה עתיק-יומין של פרס, שהופיע גם על דגלה טרום המהפכה האסלאמית: השמש והאריה. מי יודע?
.
מוכנות לפעולה שייכות גם לארגון שמתעורר לפעול, מנהל ויוזם שינויים ולא מחכה למשבר כדי להשתפר.
מוזמנים לשתף – אילו תהליכים בארגון שלכם דורשים “התעוררות ככלביא”?
מתלבטים איפה להתחיל – מוזמנים לדבר איתי ישירות.
אורנה קמין, orna@ok-consulting.co.il , 0537739018
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
עולם רגולציית המזון בישראל עובר שינוי משמעותי. "רפורמת המזון", ובמרכזה אימוץ חקיקה אירופית מתקדמת, נועדה להבטיח את בטיחות המזון המשווק בישראל ולהתאימה לסטנדרטים בינלאומיים. חלק מרכזי ברפורמה נוגע להסדרת נושא המזהמים במזון – כימיים, מיקרוביולוגיים ושאריות חומרי הדברה. שינויים אלו מטילים אחריות גדולה יותר על כתפיכם, יצרני המזון, ומחייבים היערכות מחודשת והבנה מעמיקה של הדרישות.
מאמר זה נועד להאיר את עיניכם לגבי עיקרי התקנות החדשות שאומצו בתחום המזהמים, להסביר את האחריות המוטלת עליכם, ולהדגיש את החשיבות של היערכות נכונה ועמידה בדרישות המחמירות.
מזהמים במזון הם חומרים או אורגניזמים שאינם מוספים למזון בכוונה ועלולים להוות סיכון לבריאות הצרכנים. הם יכולים להגיע למזון ממקורות שונים ובשלבים שונים של שרשרת הייצור:
כחלק מרפורמת המזון, ישראל אימצה מספר תקנות של האיחוד האירופי העוסקות במזהמים. התקנות המרכזיות הרלוונטיות הן:
חשוב לזכור: התקנות האירופיות שאומצו גוברות על תקנים ותקנות ישראליים קודמים בנושאים שהן מסדירות (מזהמים ספציפיים ורמות מרביות). יחד עם זאת, חקיקת המזון הישראלית הכללית, כולל האיסור על שיווק מזון מזיק, עדיין חלה.
האחריות להבטחת בטיחות המזון ועמידתו בתקנות החדשות מוטלת עליכם. הדבר דורש גישה פרואקטיבית וניהול סיכונים שיטתי:
המעבר לרגולציה האירופית מציב אתגרים רבים בפני יצרני המזון:
אנו מבינים את האתגרים העומדים בפניכם. ליועצינו, המתמחים בייעוץ רגולטורי וניהול איכות ובטיחות בתעשיית המזון, יש את הידע, הניסיון והכלים לסייע לכם:
אל תישארו לבד מול המורכבות הרגולטורית. צרו קשר עוד היום לקבלת ייעוץ מקצועי וליווי אישי, שיבטיחו שהעסק שלכם לא רק עומד בדרישות החוק, אלא גם מייצר מזון בטוח ואיכותי יותר.
מאמר זה מספק מידע כללי בלבד ואינו מהווה תחליף לייעוץ משפטי או רגולטורי מקצועי. הנוסח המחייב של התקנות הוא הנוסח הרשמי כפי שאומץ בחוק.
בשנים האחרונות אנו עדים לעלייה דרמטית באימוץ טכנולוגיות ענן ופתרונות מרחב שיתופי, כגון:.Microsoft 365, Google Workspace, AWS, Azure פתרונות אלו מביאים עמם יתרונות משמעותיים: זמינות גבוהה, חסכון בתחזוקה, עדכונים שוטפים ואבטחת מידע מתקדמת. אך חשוב להבין – העבודה בענן אינה פוטרת את הארגון מהצורך בביצוע סקר סיכונים ו-מבדק חדירה (Penetration Test) כחלק בלתי נפרד מהעמידה בתקן ISO 27001 לניהול מערכת אבטחת מידע.
שירותי הענן פועלים לפי מודל "אחריות משותפת": ספק הענן אחראי על התשתית, אך הארגון אחראי על ניהול ההרשאות, התצורה, הגישה לנתונים והגנה על מידע רגיש. טעויות בהגדרות, כגון: גישה פתוחה לקבצים רגישים או העדר אימות רב-שלבי, עלולות להוביל לדליפות מידע חמורות גם כשהתשתית מאובטחת לעילא.
לא כל הסיכונים באים מצידם של תוקפים מבחוץ. ישנם סיכונים שמקורם במשתמשים פנימיים, בין אם בכוונה ובין אם בטעות. גם בענן, עובדים עלולים לשתף מידע בטעות, למחוק קבצים קריטיים, או לבחור סיסמאות חלשות. סקר סיכונים מאפשר לזהות תהליכים רגישים ולטפל בהם באופן מונע.
רוב הארגונים מחברים את סביבת הענן למערכות פנים-ארגוניות או למערכות צד שלישי (CRM, ERP). ממשקים ללקוחות. מבדק חדירה יזהה חוליות חלשות בממשקים אלה, שלעיתים מהווים את פתח הכניסה להאקרים.
תקן ISO 27001 מחייב ביצוע סקר סיכונים תקופתי ובחינת האפקטיביות של הבקרות. אם לא תבוצע בחינה כזו בפועל – לא ניתן לטעון לעמידה מלאה בתקן. מבדק חדירה מהווה ראיה לבחינה אקטיבית של יכולת ההתגוננות.
ספקי הענן מציעים אבטחה ברמה גבוהה, אך ייתכן ויתפספסו היבטים קריטיים, כמו קונפיגורציות לא נכונות או טעויות בהגדרות הגישה. מבדק חדירה מאפשר לבחון האם ישנם פרצות שניתן לנצל על ידי תוקפים.
ארגונים רבים חייבים לעמוד בתקנות אבטחת מידע מחמירות, כמו GDPR או HIPAA שהן לא תמיד מובטחות באופן מלא על ידי ספקי הענן. סקר סיכונים מבטיח שהארגון עומד בתקנים הרלוונטיים ושאין בעיות פוטנציאליות בתחום האבטחה שיכולות להוביל לקנסות.
האיומים בתחום אבטחת המידע משתנים באופן תדיר. כלים חדשים, פרצות חדשות, שיטות התקפה מתקדמות – כל אלה מצריכים עדכון קבוע של ניתוח הסיכונים. האקרים לא מבחינים אם המידע נשמר בשרת מקומי או ב-Azure – הם מחפשים את נקודת הכשל הקרובה ביותר. לכן מומלץ לחזור על תהליך סקר הסיכונים ומבדק חדירה אחת ל18-24 חודשים, כדי להתמודד עם השינויים בסביבה הפנימית והחיצונית.
למרות החשיבות הרבה של סקרי סיכונים ומבדקי חדירה, ישנם מצבים שבהם ייתכן שאין צורך לבצעם באופן תדיר, למשל:
אם הארגון עובד עם ספק ענן שמספק גם סקרים פנימיים ומבדקי חדירה באופן קבוע (כמו חברות ענן עם תעודות ISO 27001 ו- SOC 2) וכולל אמצעי אבטחה מתקדמים ודרישות רגולציה מחמירות, ייתכן ולא יהיה צורך בסקר נוסף כל שנה.
אם הארגון עובד בסביבה מבודדת מאוד, עם מעט גישות רגישות ואבטחה פנימית גבוהה, ייתכן שהסיכון נמוך מאוד, והצורך בבדיקות יפחת.
למשל, ניתוח קוד סטטי, בחינה מתועדת של תצורת אבטחה.
בין אם אתם עובדים בענן, במרחב שיתופי או בסביבה מקומית, ניהול הסיכונים והגנת המידע נשארים באחריותכם. מבדק חדירה מקצועי וסקר סיכונים מותאם יאפשרו לכם לחשוף פערים בזמן, לחזק את ההגנות ולשמור על אמון הלקוחות, השותפים והרגולטורים.
מקווה שעוררתי בכם עניין (או פאניקה 😊 ). מוזמנים ליצור קשר.
אורנה קמין, Orna@ok-consulting.co.il, 0537739018
נתחיל בספוילר – מיסוד תהליכים הוא לא כמו מתכון לעוגת שוקולד; טקטיקת "העתק-הדבק" עובדת מצויין במתכונים אך היא מתכון בטוח לאכזבה במיסוד תהליכים בארגונים.
ההבדל בין מיסוד תהליכי עבודה יעילים וזריזים לבין הכנת עוגת שוקולד בחושה הוא גדול ומהותי. מניחה שלא חידשתי לכם. ובכל זאת – אני בוחרת להסביר למה אי אפשר "לאפות" תהליכים בארגון כמו שמכינים עוגה לפי מתכון.
כשאנחנו מכינים עוגת שוקולד, יש לנו רשימת מרכיבים, הוראות הכנה ברורות, וסיכוי גבוה מאוד שנגיע לתוצאה אכילה ואפילו טעימה, גם אם איננו קונדוקטורים מקצועיים.
המרכיבים מדודים, הפעולות סדורות, ואם נבצע לפי ההנחיות – נקבל עוגה. אולי עם שינויים קלים בטעם או בפריכות, אבל הבסיס יהיה זהה.
במיסוד תהליך ארגוני – הסיפור שונה בתכלית. כאן אין מתכון אחד. אין שלב ראשון ברור וידוע מראש. כל תהליך חייב להתחיל בזיהוי עומק של המטרה, ההקשר, בעלי העניין והתרבות הארגונית.
מה מטרת התהליך? שיפור איכות? האצת זמני תגובה? חיסכון בתקציב? הגברת תחושת שייכות? כל מטרה תוביל לבניית תהליך שונה.
מי הלקוחות של התהליך? פנימיים? חיצוניים? לעיתים יש מטרות מנוגדות או ציפיות מתחרות בין הלקוחות השונים של התהליך.
מהם המשאבים? מי מוביל את התהליך? האם יש לו סמכות, כישורים, או הבנה מספקת?
באיזה תחום אנו פועלים? תהליך בתחום האיכות לא ייראה כמו תהליך בתחום אבטחת המידע או ייצור.
לכן, גם אם קיימים עקרונות זהים – "שלבים", "מדדים", "שיפור מתמיד" – הדרך ליישום שונה בכל פעם. זה מה שמבדיל בין תהליך מותאם לבין מתכון שחוזר על עצמו.
מנהלים רבים מנסים למחזר תהליכים שהכירו ממקומות עבודה קודמים. לפעמים כי זה "נוח", או דורש פחות השקעה, לפעמים כי זה עבד בעבר. אבל תהליך שלא נבנה מתוך ההקשר הארגוני הספציפי דומה לאפיית עוגה עם אלתורים. התוצאה יכולה להיראות דומה, אך תרגיש לא מותאמת.
מוביל שינוי שמכין תהליך לארגון – לומד לעומק את הארגון, את המטרה של התהליך ומתאים אותו בצורה מושכלת לצרכים ולתרבות הארגונית.
ההבדל המהותי ביותר בין עוגה לתהליך הוא שעוגה היא פרויקט שמסתיים לאחר שהעוגה יוצאת מהתנור, ואילו תהליך שמוטמע בארגון רק מתחיל עם בנייתו. התהליך חי, משתנה, מתפתח. תהליך טוב הוא כזה שיש לו מנגנון למידה. הוא מגיב לשינויים בשוק, בטכנולוגיה, בצוות ובסביבה. אין בו "סיום" אמיתי – יש בו שיפור מתמיד.
מובילי תהליכי שינוי הארגוים לא מניחים שהפתרון קיים מראש. הם בודקים, מתייעצים, ומבינים את ההקשרים הייחודיים. הם שואלים:
בניית תהליך תפור לארגון מתחיל בזיהוי צרכים מדויק, הבנת ההקשר הארגוני ותכנון מותאם ולא בפתרונות מדף.
אם תהליך ארגוני היה יכול להצליח בשיטת "העתק-הדבק" היינו מורידים מתכונים לשינוי ארגוני מהאינטרנט כמו שאנו מחפשים מתכון לעוגה.
בנייה חכמה של תהליך מסתמכת על מודלים לשינוי עם עקרונות מנחים, ולא מתכון זהה לכולם. בניית תהליך היא השקעה שמחזירה את עצמה לאורך זמן: בתוצאות, בשקט הניהולי, וביכולת להתמודד עם אתגרי השעה.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
באוגוסט 2024 נכנס לתוקף תיקון 13 לחוק הגנת הפרטיות – אחד השינויים הדרמטיים ביותר שנראו בישראל בתחום זה.
הרגולציה החדשה מחייבת ארגונים לבצע התאמות מעמיקות בניהול המידע – ומי שלא נערך, עלול לשלם ביוקר: בקנסות, באובדן לקוחות, ואפילו בפגיעה אישית במנהלים.
תיקון 13 לחוק כולל מספר חובות חדשות על ארגונים:
זו לא המלצה – זו חובה משפטית.
ארגונים שלא יעמדו בדרישות התקנות החדשות עלולים להתמודד עם מספר סיכונים. הסכנות הנובעות מאי-עמידה בתקנות הגנת הפרטיות החדשות בישראל הן משמעותיות, והן משלבות היבטים משפטיים, כלכליים, תפעוליים ותדמיתיים.
ארגונים שיש להם גישה למידע אישי, חשופים לסיכונים המשפטיים והרגולטורים שלהלן:
ארגונים המחזיקים במאגרי מידע רגישים או בהיקף נרחב, חשופים לסיכונים כלכליים שלהלן:
ארגונים המחזיקים במאגרי מידע רגישים או בהיקף נרחב חשופים לסיכונים תפעוליים שלהלן:
ארגונים המחזיקים במאגרי מידע רגישים או בהיקף נרחב חשופים לפגיעה באמון ובמוניטין.
הפעולות הבאות הן הכרחיות כדי להבטיח הגנה על פרטיות המידע
היערכות מוקדמת ויישום ההנחיות החדשות מאפשרות לארגון לא רק לעמוד בדרישות החוק ולהימנע מהסיכונים שתוארו לעיל, אלא גם לחזק את אמון הלקוחות והשותפים העסקיים.
דברו איתנו!
מוזמנים לפנות אלי באופן אישי –
אורנה קמין, מנכ"ל ובעלים OK יועצים לניהול
📞 0537739018,
📧 orna@ok-consulting.co.il
