בשנה האחרונה אנו עדים לתהליכי Blame-Storming .
Blame-Stormingהוא "תהליך" ארגוני (כלל עולמי, לא המצאה רק שלנו) שבו ההנהלה עורכת סיעור מוחות שמטרתו לקבוע מי נושא באשמה על כישלון שאף אחד לא מוכן לקבל עליו אחריות.
התנהלות המשבר שאנו חווים ביתר שאת בשנה האחרונה, והליקויים שנחשפו גורמים לי לחשוב על התנהלות דומה הרווחת בארגונים רבים: כאשר נדרש להשקיע מאמץ ומשאבים בתהליכים שמטרתם למנוע משברים עתידיים, יש מקרים שהקברניטים/המנהלים מעדיפים להימנע מהשקעות אלה. במידה והמשבר אמנם נמנע – איש לא יודע על כך. ההשקעה כאילו יורדת לטמיון. ההעדפה היא להשקיע בדברים שיש להם נראות. במקרה ויש תקלה, מתגייסים לתיקונה, על ידי השקעת מאמצים הרואיים, בדרך כלל על ידי יחידים. לאחר שוך הסערה – מברכים ואולי מתגמלים את אותם היחידים, על מאמצם והצלחתם בטיפול בתקלה. ….וברוב המקרים, חוזרים לשגרה עד התקלה הבאה.
ארגז הכלים של ניהול שיטתי מכיל מספר כלים, למנהלים וארגונים הרוצים להשתמש בהם, כדי להפחית במידה משמעותית תקלות. למען הגילוי הנאות – אין הבטחה למניעה טוטלית של כשלים.
להלן מספר כלים ..
תהליך בו באופן יזום מזהים סיכונים עתידיים, מעריכים את הנזק וההשפעה שלהם במידה ויקרו, ונוקטים בפעולות מניעה או שיכוך של הנזק שעלול לקרות אם הסיכון יתממש.
ניהול סיכונים בכתב, הכולל תכנית להפחתת הנזק מהתממשות הסיכון, מפנה מקום לפעילות פרואקטיבית ולא מגיבה. תהליך ניהול סיכונים אמיץ דורש הסכמה לראות נכוחה את תרחישי הנזק, ולא לבטלם בתואנות שונות.
קיום תחקירים, שמטרתם למצוא את גורמי השורש לתקלות ולתקן אותם. הכוונה לא רק לתקן את התקלה, אלא למצוא את הגורם לתקלה ולתקן אותו, כדי שהתקלה לא תחזור בעתיד.
נדרש אומץ ניהולי כדי לחקור את סיבות השורש האמיתיות. אומץ ניהולי משמעו מאמץ אמיתי להגיע לחקר האמת, בלי לטשטש עדויות, אך גם להבטיח למשתתפי האירוע שכשל שלא ייענשו עקב חשיפת שורשי התקלה. כאשר יש חשש מעונש, ברור שהעוסקים במלאכה יעסקו בהאשמת האחרים.
אחד השירותים של חברת OK יועצים לניהול הוא לבצע חקירה בעקבות אירועי סייבר. אותם ארגונים אמיצים פונים אלינו כגורם בלתי תלוי כדי לחקור את הכשלים שאפשרו את הפריצה אליהם. בסיום התהליך, הארגונים מקבלים דו"ח מפורט עם המלצות לתיקונים. ההמלצות שלנו הם תמיד לתקן את תהליכי העבודה שיצרו את התקלה ולא לערוף את הראש לאותם אנשים שכביכול כשלו. תיקון תהליכי העבודה הוא תהליך שיכול להיות עמוק ודורש משאבים. גם כאן נדרש אומץ ניהולי כדי לשפר את התהליך ולא להסתפק בכך שנעשה תחקיר.
הארגון לומד את השיעור מהתחקיר, ומיישם אותו גם במחלקות אחרות.
במקרה הכואב שלנו – הפקת לקחים מאזור אחד מיושמת באזור אחר.
עידוד העובדים לדווח מה קורה, במקום מה שרוצים לשמוע ולכבד את הדיווחים שלהם. מיסוד תהליך "שירות", כמו בכל תהליך של שירות לקוחות. כאשר מגיע דיווח על תקלה, פותחים תקלה במערכת. סגירת התקלה נעשית רק על ידי מי שתיקון התקלה בתחום אחריותו. כלומר, האחראי סוגר את התקלה פלוס ציון שמו והסיבה מדוע החליט שהדיווח אינו תקלה. זהו תהליך טריוויאלי של טיפול בתקלות. מי שסוגר את האירוע בכתב, לוקח אחריות על כך. כלומר – סגירה מנוהלת ולא מתעלמת.
תכנית המשכיות עסקית היא תכנית מגירה למקרה שיש פגיעה משמעותית בתשתיות התקשורת ותהליכי קבלת החלטות. התכנית כוללת הכנת יתרות תשתיתית ותהליכית שייעשה בה שימוש ברגע שהתשתיות הקיימות קורסות. אחת לשנה מתרגלים אירוע שכזה, שמוודא שהתשתית שהוכנה ליום הדין מתפקדת, והנוגעים בדבר יודעים לעבוד במציאות שונה לחלוטין ממה שהורגלו לה.
ראש השנה קורא לנו להתחיל שנה חדשה ב"ראש שונה".
אני תיקווה שהארגון הנקרא "מדינת ישראל" יתנהל בצורה שיטתית ויפנים שיטות ניהול המקובלות בארגונים מהעולם העסקי. המאמר הנ"ל לא מגלה את אמריקה ומתייחס לתהליכי עבודה בארגונים. התהליכים ידועים, רק לא תמיד מיושמים. קטונתי מלתת עצות בנושאים שלא בתחום התמחותי.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
