OK יועצים לניהול

אחת הסוגיות המעניינות בתקן 27001:2022 ISO היא הדרישה להפרדת תפקידים, Segregation of duties, SoD.
הגרסה הנוכחית של תקן ISO 27001:2022, מדגישה את הדרישה הזו, ואת תפקידה הקריטי של דרישת SoD בהפחתת סיכונים שעלולים לנבוע מעקיפת בקרות אבטחת מידע, שעלולות לגרום לשגיאות, חדירות לארגון ואף להונאות.

המאמר שלהלן מגדיר את חשיבות הדרישה חדשה בתקן ב-ISO 27001:2022 לנושא הפרדת תפקידים בתחום ניהול אבטחת מידע ומתמקד ספציפית בדרישה להפריד בין ניהול תהליך הסמכה לתקן 27001:2022 ותפקיד ניהול ה-IT בחברה.

מהי הפרדת תפקידים?

הפרדת תפקידים היא אמצעי בקרה הכולל חלוקת משימות ואחריות בין אנשים או צוותים שונים כדי למנוע מכל אדם בודד את היכולת לבצע מטלות סותרות. הפרדה זו נועדה להפחית את הסבירות לפעילויות לא מורשות, ולהבטיח שלאף אדם בודד אין את הכוח לסכן את אבטחת המידע הרגיש.

מדוע עיקרון הפרדת תפקידים, SoD, כה חשוב שניתן לו דגש מיוחד ב-ISO 27001:2022?

תקן ISO 27001:2022 המעודכן מדגיש את הצורך בהפרדת אחריות וסמכות בין בעלי תפקידים כאמצעי לשמירה על היושרה, הסודיות והזמינות של המידע. על ידי הטמעת SoD, ארגונים יכולים להפחית באופן משמעותי את הסיכון לאיומים פנימיים, כגון הונאה או פרצות מידע, שעלולים להוביל לפגיעה פיננסית ומוניטין חמורה.

אזורי מפתח להפרדה

התקן מספק דוגמאות לפעילויות הדורשות הפרדה, כולל:

• ייזום, אישור וביצוע שינויים.
• בקשה, אישור ויישום זכויות גישה.
• עיצוב, הטמעה ובדיקת קוד.
• פיתוח תוכנות וניהול מערכות ייצור.
• שימוש וניהול יישומים.
• שימוש ביישומים וניהול מסדי נתונים.
• תכנון, ביקורת והבטחת בקרות אבטחת מידע.

כדאי להפריד בין התפקידים הבאים:
א. ניהול מערכת אבטחת מידע
מגדיר את הבקרות על מערכת אבטחת מידע, ואחת לתקופה בודק את יישום הבקרות כחלק מתהליך ההסמכה השנתי לתקן 27001:2022 ISO
ב. ביצוע בפועל של הבקרות

כל תפקיד – דורש כשירות מיוחדת. ביצוע מבדקים, למשל: חייב להיות על ידי גורם בלתי תלוי.

אתגרים ופתרונות

בעוד שהעיקרון של SoD הוא פשוט, היישום שלו יכול להיות מאתגר, במיוחד עבור ארגונים קטנים עם כוח אדם מוגבל. למרות זאת, הדרישה היא שהעיקרון יישמר.
כלים אוטומטיים יכולים לסייע בזיהוי ופתרון קונפליקטים, כגון: קונפליקטים בהרשאות גישה.
כאשר הפרדה קשה, כדאי לשקול הוצאה של אחד התפקידים למיקור חוץ: ניהול מערכת אבטחת מידע או ניהול CISO.

הפרדת תפקיד ניהול מערכת אבטחת מידע, לבין ביצוע בפועל של בקרות אבטחת מידע

הפרדת תפקיד ניהול ההסמכה לתקן ISO 27001 מניהול שוטף של ה- IT היא החלטה אסטרטגית המשפרת את האובייקטיביות, משפרת את המיקוד, מבטיחה אחריות ומייעלת הקצאת משאבים, כל אלו חיוניים לשמירה על מערכת ניהול אבטחת מידע איתנה.

להלן היתרונות בהפרדת התפקידים, גם לארגונים שאינם עוברים תהליך הסמכה לתקן 27001:2022 ISO או ארגונים ששוקלים לעקוף את הדרישה, בהנחה שהסוקר לא "יעניש" אותם על כך, ברישום ממצא לתיקון.

1. הימנעות מניגוד עניינים

ניהול IT אחראי בעיקר על ההיבטים התפעוליים של טכנולוגיית המידע בתוך הארגון, לרבות הטמעה ותחזוקה של מערכות ותהליכי IT. לעומת זאת, ניהול הסמכת ISO 27001 מתמקד בהבטחת מערכת ניהול אבטחת המידע (ISMS) עומדת בדרישות התקן. שילוב התפקידים הללו עלול להוביל לניגוד עניינים, כאשר ניהול ה-IT עשוי לתעדף יעילות תפעולית על פני תאימות לאבטחה.

2. אובייקטיביות מוגברת

הפרדת התפקידים הללו מבטיחה שהאדם או הצוות האחראים להסמכת ISO 27001 יכולים לשמור על נקודת מבט אובייקטיבית. אובייקטיביות זו חיונית לביצוע הערכות חסרות פניות של נוהלי אבטחת המידע בארגון ולזיהוי אזורים בהם נדרשים שיפורים כדי לעמוד בדרישות התקן.

3. מיקוד משופר

ניהול הסמכת ISO 27001 מצריך הבנה עמוקה של התקן והתמקדות בהיבטים הרחבים יותר של ניהול אבטחת מידע. הפרדת תפקיד זה מניהול ה-IT מאפשרת לצוות המיועד להתרכז אך ורק ביוזמות ציות ושיפור אבטחה, מבלי להכביד על האתגרים התפעוליים היומיומיים של ניהול ה-IT.

4. ניהול סיכונים

הפרדת תפקידים אלו מאפשרת ניהול סיכונים טוב יותר. ניהול IT יכול להתמקד בטיפול בסיכונים תפעוליים ובהבטחת תפקוד חלק של מערכות IT, בעוד שצוות הניהול של ISO 27001 יכול להתרכז בזיהוי, הערכה והפחתת סיכוני אבטחת מידע בהתאם לדרישות התקן.

5. אחריות ושקיפות

תפקידים ברורים עבור ניהול הסמכות ISO 27001 וניהול IT מקדם אחריות ושקיפות בתוך הארגון. כל צוות אחראי לתוצאות ספציפיות, מה שמקל על מעקב אחר ביצועים, זיהוי בעיות ויישום פעולות מתקנות.

6. אופטימיזציה של משאבים

הפרדת התפקידים הללו מאפשרת הקצאה יעילה יותר של משאבים. ניהול IT יכול להתמקד באופטימיזציה של השימוש בטכנולוגיה ובכוח אדם לצורך אפקטיביות תפעולית, בעוד שצוות הניהול של ISO 27001 יכול להקצות משאבים במיוחד לשיפורי אבטחה ופעילויות תאימות.

סיכום

הפרדת התפקידים היא מרכיב קריטי בתקן ISO 27001:2022, המשמש מרכיב יסוד בהקמת מערכת ניהול אבטחת מידע איתנה. על ידי הקפדה על עיקרון זה, ארגונים יכולים לשפר משמעותית את עמדת האבטחה שלהם, להגן על נכסיהם ולבנות אמון עם מחזיקי עניין.

איך אפשר לעזור?

מזמינה ארגונים ששוקלים להשתמש בייעוץ או מיקור חוץ לחלק מהתפקידים כדי לשמור על הפרדת תפקידים לפנות אלי ישירות, כדי להתייעץ איתי או עם אחד המומחים שלנו בנושא זה או בכל נושא אחר.
אורנה קמין, ok-consulting.co.il, 0537739018

ארגונים רבים מחפשים דרך ללמוד על שביעות רצון לקוחותיהם אך נמנעים לעשות סקרים ממגוון סיבות טובות:

• משאבים – ביצוע סקר כהלכתו דורש השקעת משאבים בפיתוח הסקר, בהפצתו ובניתוח התוצאות. לא תמיד לארגון יש את המשאבים והאנרגיה / חשק לעשות זאת.
• עייפות סקרים: עם המספר ההולך וגדל של סקרים שנערכים על ידי חברות שונות, לקוחות חווים עייפות סקרים. התוצאה היא שיעור תגובה נמוך.
• אי רצון להעיר את הדובים: חברות עשויות להסס לערוך סקרים בשל חשש לשמוע משוב שלילי או שהמשוב יפתח תיבת פנדורה של תלונות או בקשות לשינוי המוצר או השירות. הדבר נכון במיוחד עבור ארגונים שאינם בשלים להתמודד עם ביקורת או שאין להם תרבות של פתיחות למשוב ושיפור מתמיד.
• אי ביצוע פעולות מתקנות בעקבות המשוב: נזכור שמטרת הסקר היא לשמוע משוב ולשפר את חווית הלקוח בהתאם. כאשר אין בחברה תרבות של הפקת לקחים מהמשוב, חבל על המאמץ. תשאלו את עצמכם? כמה פעמים חזרו אליכם בעקבות משוב שלילי שנתתם בסקר?
• קושי בעיבוד נתונים: כדי לערוך סקר כהלכתו צריך לדגום מספר משמעותי של לקוחות ולעבד את הנתונים. לעיתים, כדי לצאת ידי חובה עורכים סקר על מספר קטן ולא משמעותי של לקוחות ובהתאם – המסקנות עלולות להיות שגויות.

מדדי נאמנות לקוחות

אחת הדרכים ללכת בלי ולהרגיש עם היא בדיקה עד כמה הלקוחות נאמנים לחברה/ מוצר / שירות / מותג. רכישות חוזרות מעידות על שביעות רצון גבוהה. נאמנות לקוחות הוא גם מדד רגשי מעבר לביצוע עסקה כזו או אחרת. ללקוח נאמן יש רגש חיובי כלפי החברה, מעבר לשביעות רצונו מהעסקה האחרונה.

יש מספר דרכים למדידת שביעות רצון לקוחות באמצעות מדידת הנאמנות, ובזאת מתמקד מאמרי זה.

מדד רכישה חוזרת / שיעור שימור לקוחות

מודד באיזו תדירות לקוחות חוזרים לקנות את המוצר או השירות של החברה. שיעור גבוה של רכישה חוזרת מעיד על שביעות רצון גבוהה ונאמנות לקוחות.

מדד זה ניתן להיעשות כתוצאה מניתוח רכישות של לקוחות. שינויים לרעה בהרגלי הצריכה יכולים להעיד על חוסר שביעות רצון ובהחלט כדאי לבדוק עם לקוחות כאלה לגבי הסיבה של הירידה או הפסקת הרכישות.

שיעור שימור לקוחות  הוא שם אחר לאותו מדד. שיעורי שימור גבוהים מעידים בדרך כלל על שביעות רצון ונאמנות גבוהה של לקוחות.

מדד Customer Lifetime Value –  CLV     

מדידת ערך הלקוח עבור החברה לאורך מחזור חיי העבודה עם אותו לקוח. אמנם מדד זה מודד את שביעות רצון הלקוחות באופן עקיף, אך הוא קושר בין שביעות רצון הלקוח לבין מידת הרצון של הלקוח להמשיך לעשות עסקים עם החברה. אין מה להתבייש – המדד קושר בין שביעות רצון הלקוח למידת השווי שלו לחברה. ככל שערך ה-CLV גבוה יותר כך שביעות רצון הלקוח גבוהה יותר ובהתאם נאמנותו לחברה.

מוזמנים לקרוא בהרחבה על המדד במאמר שקישורו להלן – שביעות רצון לקוח – ללכת בלי ולהרגיש עם..

 מדד Net Promoting Score – NPS

מדד קלאסי שבו לקוחות נשאלים מה הסיכוי שהם ימליצו על מוצר או שירות לאחרים. ציון זה מחלק את הלקוחות למקדמים (ציון 9-10), אדישים (ציון 7-8) ולא מרוצים (ציון 1-6), נותן תמונה ברורה של נאמנות.

ניסיוני מראה לי שהשאלה – עד כמה תהיו מוכנים להמליץ עלינו היא לא שאלה מיטבית כיוון שיש לקוחות מרוצים שאינם רוצים להמליץ.   ואריאציה על השאלה יכולה להיות – עד כמה אתם מרוצים מהמוצר שירות שלנו, בטווח 1-10.

לקוחות שנותנים ציון 8 ומטה שואלים שאלה שנייה: מה אנו יכולים לשפר כדי ששביעות הרצון שלך מהמוצר/שירות שלנו תהיה ברמה של 9 לפחות.

מדד זה שואל את הלקוחות שאלה אחת אם ענו ציון 9-10 ושאלה נוספת אם ענו ציון 8 ומטה.   מדד זה בעצם מושך משוב שכן ציון 8 הוא לא מספק! אנו לא רוצים רק להיות טובים. אנו רוצים להיות טובים מאד או מצוינים.

מדד זה מאפשר לאסוף מידע מלקוחות בלי הדרמה הגדולה של סקר לקוחות.

אפשר לשאול את השאלה בסיום אבן דרך או שחרור מוצר בלי הדרמה הגדולה של הסקר.

מוזמנים לקרוא בהרחבה על המדד במאמר שקישורו להלן – רוצים לדעת כיצד תבדקו את נאמנות הלקוחות שלכם בצורה קלה ולא מציקה?

שילוב מספר מדדים לראייה הוליסטית:

כדי למדוד ביעילות את שביעות רצון הלקוחות באמצעות נאמנות, עדיף לשלב נתונים ממספר מדדים, כמו המדדים שהוזכרו לעיל וגם לבצע סקרי שביעות רצון לקוחות.

איך אתם מתייחסים לנושא?

עושים סקרים? משתמשים במדד מסוים מתוך הנ"ל? משלבים נתונים? לא עושים כי לא מסתדר?
מצפה לשמוע מיכם

האיור שבראש הניוזלטר מראה מטפס הרים, דמות כמו בת הים הקטנה רק שהחצי שלו הוא של חמור שנושא משא כבד על גבו. המטרה והדרך ידועים להולך בה, הוא יגיע לסוף הדרך באמצעים הרגילים, במאמץ גדול יחסית לאדם אחר שעושה את אותו המסלול אך נעזר בגורם נוסף שצועד עימו ומסייע לו בדרך.

בניגוד לדימוי, החמור הוא חיה אינטליגנטית שלא מקבלת את הכבוד המגיע לה. בכל מקרה, למי שרק חשב להיעלב מהאיור אגיד שכוונתי היא שהחמור הוא אנחנו היועצים. אנו מחשיבים את עצמינו לאינטליגנטים וקוראים לכם להיעזר בנו כדי לבצע את המטלות שלכם.

חברות נעזרות במיקור חוץ כדי להעשיר את יכולותיהם באמצעות  גישה לידע ומשאבים של מומחים חיצוניים. גישה לידע, כוונה בעיקר לנושאים שדורשים התמחות וניסיון מאד ספציפיים שלארגון אין את ההתמחות הזו, או שאין אנשים שפנויים לביצוע המשימה הספציפית, אפילו זמנית.

עיתות משבר כגון מגפה עולמית או מלחמה העצימו את כמות העבודה מרחוק. היכולת הטכנולוגית הייתה קיימת שנים אך נושא עבודה מרחוק לא היה כה פופולארי כמו עכשיו. עבודה מרחוק מאפשרת גישה למומחים חיצוניים לתרום מהידע והניסיון שלהם ללא קשר למיקומם.

אתם מתרגלים או מתרגלים?

פגישותיי עם מנהלים בארגונים מראה לי שארגונים מתרגלים לעבוד בצורה מסוימת וחושבים שככה זה בחיים. מתרגלים למציאות מסוימת במקום לתרגל מציאות אחרת. ההחלטות שאותם ארגונים מקבלים הן על סמך עברן ולא  בהתאם לחזון העתידי המיטיב של הארגון שלהם.
לרוב הם לא מכירים מציאות אחרת ולכן מתקשים להיעזר במומחים שיביאו אותם לאותה מציאות אחרת.

מיקור חוץ במודל BOT

התנגדות למיקור חוץ נובעת מהרצון לבנות יכולות פנימיות ולא להיות תלויים בגורמי חוץ.
גישה זו מובנת ולגיטימית בהחלט.

מציעה לחשוב על מיקור חוץ בשיטה דומה לשיטת BOT – Build-Operate-Transfer. הדמיון ל-BOT הוא בכך שלאחר שהארגון רוכש במיקור חוץ ידע, תהליכי עבודה חדשים ושיטות חדשות, מטמיע אותם יחד עם אנשי הארגון, הארגון יכול להמשיך באופן עצמאי ולעבוד עם יכולות פנימיות אך משודרגות.
השדרוג מגיע בעיקר משימוש ביועץ או מנהל במיקור חוץ שחשוף לידע שרוב האנשים בארגון אינם חשופים אליו, כיוון שאותם אנשים טובים מקדישים את כל זמנם ומרצם לביצוע המשימות השוטפות שלהם.

טרנספורמציה במקום אינפורמציה

אני מקבלת באופן תדיר בקשות להדרכות בנושאים הקשורים לתחומי העיסוק של חברת OK יועצים לניהול. אני מסרבת לבקשות האלה, כיוון שאני לא מאמינה באיסוף ידע לשם ידע. אנו בהחלט מדריכים ארגונים בנושאים הקשורים לעבודה שלנו עימם, כחלק מתהליך ההטמעה.
הרי מה יועיל לארגון אם יקבל הדרכה בנושא מסויים אם אין לו בארגון תשתית ושת"פ לבצע את מה שלמד?

שלא תבינו אותי לא נכון, אני בהחלט בעד רכישת ידע וקבלת הדרכות. אני עצמי עושה זאת כל הזמן. הנקודה שרציתי להבהיר היא שאיסוף ידע ללא הטמעה שלו תורם מעט מאד וברגע האמת לא יהיה נגיש.

תנועה היא לא בהכרח התקדמות

ידע ושיטות עבודה לא מיטביים גורמים לעבודה חוזרת. יש אווירת עבודה, אך האם יש גם התקדמות למטרה בקצב הרצוי ובאיכות טובה?
עובדים בהישרדות כדי לתת מענה לצרכים המיידיים; האם עוצרים רגע לנשום ולוודא שצורת העבודה הנוכחית מיטבה עימנו?

קצב ההתקדמות תלוי בגורמים רבים. אחד מהם הוא שיטות העבודה ואיכות התהליכים. בלתי אפשרי בו זמנית גם לרוץ לעבר המטרה וגם לשנות תהליכי עבודה תוך כדי תנועה. מיקור חוץ מוסיף וקטור לכיוון המטרה באמצעות עבודה במקביל על תהליכי העבודה ו/או הוספת משאבים זמנית או קבועה.

סיכום והזמנה

שנת 2024 מעבר לפינה.

אנו בחברת OK יועצים מכריזים בזאת על שנת 2024 כשנת מיקור חוץ.

מזמינה ארגונים לפנות אלינו ולבחון כיצד אנו יכולים לעזור.
אנו חברת ייעוץ ומיקור חוץ מולטי-דיסציפלינארית ויש לנו יכולות לתרום במגוון תחומים גדול.

בנוסף, מזמינה יועצים לפנות אלינו כדי להשתלב בצוות היועצים המולטי-דיסציפלינארי שלנו.

שמה כאן את הטלפון והמייל האישיים. בואו!

אורנה קמין, 0537739018, orna@ok-consulting.co.il

בשורות טבות

שלכם,
אורנה קמין
OK יועצים לניהול

חברות רבות שוקלות להיעזר במיקור חוץ כדי להעשיר את היכולות שלהם באמצעות מיקור חוץ שמאפשר גישה לידע ולזמן של מומחים חיצוניים. גישה לידע, כוונה בעיקר לנושאים שדורשים התמחות וניסיון מאד ספציפיים שלארגון אין את ההתמחות הזו, או שאין אנשים שפנויים לביצוע המשימה הספציפית.

עיתות משבר כגון מגפה עולמית או מלחמה העצימו את כמות העבודה מרחוק. היכולת הטכנולוגית הייתה קיימת הרבה לפני תקופת הקורונה, אך נושא עבודה מרחוק לא היה כה פופולארי כמו עכשיו. עבודה מרחוק מאפשרת גישה למומחים חיצוניים לתרום מהידע שלהם ללא קשר למיקומם הגיאוגרפי.

פגישותיי עם מנהלים בארגונים מראות לי שוב ושוב שארגונים מתרגלים לעבוד בצורה מסוימת וחושבים שככה זה בחיים. מתרגלים למציאות מסוימת במקום לתרגל מציאות אחרת. ההחלטות שאותם ארגונים מקבלים הן על סמך העבר שלהם ולא מתבססות על החזון העתידי המיטיב שלהם. לרוב הם לא מכירים מציאות אחרת ולכן מתקשים להיעזר במומחים שיביאו אותם לאותה מציאות אחרת.

משתפת שרוב חיי כשכירה עבדתי בארגון גדול, שכמעט תמיד הסתמך על מקורות פנימיים. כאשר היה נוצר צורך חדש, היו מסבים מישהו שהיה בו פחות צורך בתפקיד קיים לתפקיד החדש. אותו אדם היה משקיע שבועות כדי להתמחות בנושא החדש. למה לא? המשכורת נכנסת כל חודש.. כמו כן יחד עם  הסתמכות על תהליכי חברה טובים, היה חוסר רצון לעשות שינויים בשיטות העבודה הקיימות. הייתי מסתכנת אפילו בשימוש במילים טעונות כמו יוהרה וקונצפציה בקשר למצב הקיים.

כשפרשתי ועברתי לעולם הייעוץ נדהמתי מקצב העבודה, קצב ייצור התוצרים ואיכותם על ידי חברות קטנות בסדרי גודל מהחברה הגדולה והמבוססת שבה עבדתי. כיצד אותן חברות קטנות עשו זאת? על ידי מיקור חוץ לחברות אחרות ואינטגרציה של אותן יכולות ותוצרים לקו המוצרים הייחודי שלהם.

מיקור חוץ במודל BOT

אחת ההתנגדויות למיקור חוץ הוא הרצון לבנות יכולות פנימיים ולא להיות תלויים בגורמי חוץ. גישה זו מובנת ולגיטימית בהחלט.

מציעה לחשוב על מיקור חוץ בשיטה דומה לשיטת BOT – Build-Operate-Transfer. הדמיון ל-BOT הוא בכך שלאחר שהארגון רוכש במיקור חוץ ידע, תהליכי עבודה חדשים ושיטות חדשות, מטמיע אותם יחד עם אנשי הארגון, הארגון יכול להמשיך באופן עצמאי ולעבוד עם יכולות פנימיות אך משודרגות. השדרוג מגיע בעיקר משימוש ביועץ או מנהל במיקור חוץ שחשוף לידע שרוב האנשים בארגון אינם חשופים אליו כיוון שאותם אנשים  טובים מקדישים את כל זמנם ומרצם לביצוע המשימות השוטפות שלהם.

טרנספורמציה במקום אינפורמציה

אני מקבלת באופן תדיר בקשות להדרכות בנושאים הקשורים לתחומי העיסוק של חברת OK יועצים לניהול. אני מסרבת לבקשות האלה, כיוון  שאני לא מאמינה באיסוף ידע לשם ידע. אנו בהחלט מדריכים ארגונים בנושאים הקשורים לעבודה שלנו עימם, כחלק מתהליך ההטמעה. שהרי מה יועיל לארגון אם יקבל הדרכה בנושא ניהול איכות או אבטחת מידע אם אין בארגון תשתית ושת"פ לבצע את מה שלמד?

שלא תבינו אותי לא נכון, אני בהחלט בעד רכישת ידע וקבלת הדרכות. אני עצמי עושה זאת כל הזמן. הנקודה שרציתי להבהיר היא שאיסוף ידע ללא הטמעה שלו תורם מעט מאד וברגע האמת לא יהיה נגיש.

תנועה היא לא בהכרח התקדמות

ידע ושיטות עבודה לא מיטביים גורמים לעבודה חוזרת. יש אווירת עבודה, אך האם יש גם התקדמות למטרה בקצב הרצוי ובאיכות טובה? עובדים בהישרדות כדי לתת מענה לצרכים המיידיים; האם עוצרים רגע לנשום ולוודא שצורת העבודה הנוכחית מיטבה עימנו?

קצת ההתקדמות תלוי בגורמים רבים. אחד מהם הוא שיטות העבודה ואיכות התהליכים.

בלתי אפשרי בו זמנית גם לרוץ לעבר המטרה וגם לשנות תהליכי עבודה תוך כדי תנועה. מיקור חוץ מוסיף וקטור לכיוון המטרה באמצעות עבודה במקביל על תהליכי העבודה ו/או הוספת משאבים זמנית או קבועה.

סיכום והזמנה

שנת 2024 מעבר לפינה.

אנחנו בחברת OK  יועצים מכריזים בזאת על שנת 2024 כשנת מיקור חוץ.

מזמינה ארגונים לפנות אלינו ולבחון כיצד אנו יכולים לעזור. אנו חברת ייעוץ ומיקור חוץ מולטי-דיסציפלינארית ויש לנו יכולות לתרום במגוון תחומים גדול.

מזמינה גם יועצים לפנות אלינו כדי להשתלב בצוות היועצים המולטי-דיסציפלינארי שלנו.

שמה כאן את הטלפון והמייל האישיים. בואו!

אורנה קמין, 0537739018, orna@ok-consulting.co.il

הבנה ומדידה של שביעות רצון הלקוחות היא חיונית ליצירת קשר חם עם הלקוחות ולבניית יחסים ארוכי טווח עימם. במקרים רבים המדידה יכולה לזהות אי שביעות רצון נקודתית של חלק מהלקוחות ולאפשר לחברה לעשות פעילות מתקנת בטרם הלקוח יעזוב למתחרים.

כולנו מכירים היטב את שיטת המדידה הנפוצה ביותר לבדיקת שביעות רצון לקוחות והיא ביצוע סקר ששואל את הלקוחות לגבי מידת שביעות רצונם מהעבודה עם החברה. ביצוע סקרים נתפס במקרים רבים כמטלה הדורשת מאמץ רב שההחזר על ההשקעה במאמץ זה לא גדול במיוחד. הלקוחות חווים את הסקר כפולשני, מפריע להם לעשות את העבודה החביבה עליהם, ולכן שיעורי התגובה נמוכים והמשוב שניתן הוא שטחי ומהיר.

ישנם מספר שיטות ללמוד על מידת שביעות רצון הלקוחות ללא סקר, כגון:

• מדד נכונות להמלצה – שואל 1-2 שאלות בלבד לגבי מידת הרצון של הלקוח להמליץ על החברה ובהתאם לקבל משוב במקרה שקשה ללקוח להמליץ.
• מדד נטישת לקוחות – מודד את אחוז הלקוחות שעוזבים יחסית לאלה שנשארים.
• Customer Score Card
• ועוד

מאמר זה מציע מדידה נוספת: Customer Lifetime Value (CLV) – מדידת ערך הלקוח עבור החברה לאורך מחזור חיי העבודה עם אותו לקוח. אמנם מדד זה מודד את שביעות רצון הלקוחות באופן עקיף, אך הוא קושר בין שביעות רצון הלקוח לבין מידת הרצון של הלקוח להמשיך לעשות עסקים עם החברה. אין מה להתבייש – המדד קושר בין שביעות רצון הלקוח למידת השווי שלו לחברה.

מהו מדד ערך חיי הלקוח?

מדד ערך חיי לקוח מייצג את הערך הכולל של לקוח לחברה לאורך כל תקופת הקשר עימו. זהו מדד חשוב שעוזר לחברות להבין עד כמה יש ערך לפלחי לקוחות שונים לאורך זמן. בעיקרו של דבר, CLV גבוה יותר מצביע על כך שהלקוחות מרוצים ונאמנים יותר, כיוון שהם ממשיכים להיות בקשר עם החברה ולבצע עסקים עימה.

יתרונות השימוש ב- CLV למדידת שביעות רצון לקוחות:

• מדידה עקיפה: בניגוד לסקרים, CLV היא דרך לא פולשנית לאמוד את שביעות רצון הלקוחות. המדידה נגזרת הרגלי הרכישה לקוחות והקשר שלהם עם החברה.
• תרומה לתחזית עסקית: CLV מסייע בחיזוי ההתנהגות העתידית של הלקוחות. לקוחות מרוצים נוטים להיות בקשר מתמשך עם החברה ולרכוש ממנה.
• הקצאת משאבים ממוקדת ללקוחות שתורמים תרומה משמעותית לחברה: הבנת CLV מאפשרת לחברות להקצות משאבים בצורה יעילה יותר, תוך מיקוד ללקוחות בעלי ערך גבוה שתרומתם לחברה גדולה יותר. כלומר: מדד זה גורם לחברות להבין "איפה החמאה מרוחה" ולדאוג קודם כל לשביעות רצון הלקוחות שהכי תורמים לחברה.

חסרונות של שימוש ב-CLV

• חישוב מורכב: קביעת CLV עלולה להיות מורכבת, ודורשת נתונים מפורטים על ערך סך הרכישות של הלקוחות לאורך זמן. כיום קושי זה הינו לא רב לחברות שיש להן מידע דיגיטלי זמין במערכות ניהול המידע של הארגון.
• משוב מושהה: CLV הוא מדד לטווח ארוך. שינויים פתאומיים ברמות שביעות רצון הלקוחות יכולים להתפספס בזמן אמת. בסוגריים: גם סקר שמבוצע פעם בשנה או יותר עלול לפספס שביעות רצון לקוח שמשתנה לרעה.

כיצד למדוד CLV ?

מדידת CLV כוללת את שלבי העבודה הבאים:

1. איסוף נתונים: אסוף נתונים על היסטוריית רכישות של כל לקוח ולקוח
2. חישוב נוסחת CLV : CLV = (ערך רכישה ממוצע) × (מספר עסקאות) × (אורך חיים ממוצע של לקוח).
3. ניתוח : שימוש בנתוני CLV כדי לזהות מגמות, ולהתאים אסטרטגיות לשיפור שביעות הרצון והנאמנות של הלקוחות.

הרחבת מדד CLV

להלן רעיון שלי להרחבת ערך המדד. לא תמצאו את התוספת בספרות המקצועית. ההרחבה היא – להוסיף ל-CLV של לקוח מסויים את ה-CLV של הלקוחות שאותו לקוח הביא לחברה באמצעות המלצה או הפנייה.

סיכום, הזמנה 

CLV הוא מדד חשוב למדידת ערך הלקוחות ללא סקר ולמיקוד הקשב ללקוחות עם ה-CLV הגבוה.  

אתחיל במשל –
תהליך הוא כמו צינור שמורכב משלבים: מזרימים מים בצד אחד של הצינור, המים עוברים תהליך במקטעי הצינור ואמורים לצאת בצד השני של הצינור. מה קורה כאשר בצינור יש חורים או שהחיבורים בין המקטעים לא מחוברים טוב? חלק מהמים נשפכים החוצה.
מה עושים? עוצרים ומתקנים את הדליפות ומזרימים שוב מים נוספים. התוצאה היא שחלק מהמים לא מגיעים לסוף הדרך, ואלה שמגיעים – מגיעים "באיחור" כיוון שיש צורך לתקן ולאסוף את מה שזלג מהצינור.

הנמשל – תהליך סדרתי מורכב משלבים. בכל שלב יש תוצרי ביניים. כדי להגיע לסוף הדרך במועד ובתקציב שנקבעו, צריך להבטיח את איכות התהליך (הצינור) ואיכות התוצרים שבדרך  ולהקפיד על השלמתם בזמן. מטרת מאמר אינה להסביר את שלבי התהליך מקצה לקצה, אלא להמחיש חלק מהזליגות בתהליך ולהציע דרכי התמודדות עימם. מסתבר שהסיבות לתקלות חוזרות על עצמן וכן דרכי ההתמודדות עימן בארגונים שונים דומים, למרות שכל ארגון סבור שהוא משהו מיוחד. התהליך,התקלות בתהליך ודרכי ההתמודדות הם רק דוגמיות מהאתגרים שבדרך.

מטרתנו לבנות תהליך מיטבי שמבטיח מעבר תקין של תוצרי ביניים בין השלבים, מזהה את הזליגות ככל האפשר למועד היווצרותן, ומתקן את התקלות כך שהמוצר יגיע לסוף הדרך באיכות, בזמן ובתקציב שנקבעו. ישנם ארגונים שמפתחים ו/או מייצרים מוצרים דומים בתהליך ארגוני יציב ולמרות זאת הזליגות בתהליך חוזרות על עצמן שוב ושוב. במקרים אלה כנראה צריך לעשות תיקון שורש ולתקן את התהליכים שיוצרים את הקלקולים. כלומר: לבצע תחזוקה מונעת תמידית על ידי השקעה בתהליכים שמקטינים או מונעים את הזליגות בתהליך.

אמחיש את הנאמר בצורה פשטנית מאד של שלבי פיתוח של מוצרים ושירותים. לא כאן המקום לתאר בפרטים את השלבים, אלא להמחיש את דרך הבקרה על זרימה מיטבית של התהליך בין השלבים, וכן לציין בעיות שכיחות בכל שלב ואת דרכי ההתמודדות עימם. הבעיות הנזכרות כמו גם דרכי ההתמודדות הן רק קצה הקרחון מהבעיות המגוונות שקורות. מטרת המאמר להמחיש כיצד תהליך שמוגדר היטב יכול להועיל במהלך שלבי הפרויקט.

שלב ייזום ותכנון

תוצר: הגדרה של היקף ומטרות הפרויקט.
תקלות נפוצות: יעדים לא ברורים, הקצאת משאבים לא מספקת, חוסר סנכרון בין בעלי העניין.
דרכי התמודדות להצלחה: מתודולוגיה ארגונית שתומכת בהצלחה על ידי הגדרת צ'רטר לפרויקט כולל יעדים מפורטים, הכנת תוכנית מפורטת הכוללת לו"ז ומשאבים כנדרש, זיהוי בעלי העניין בפרויקט וסנכרונם באמצעות ישיבת התנעץ פרויקט.

שלב תכן ופיתוח

תוצר: תוכנית פרויקט מפורטת ומסמכי תכן.
תקלות נפוצות: היקף פרויקט שלא נסגר ומתפתח עם הזמן, תקשורת שגויה בין צוותים, ואילוצים טכנולוגיים.
דרכי התמודדות להצלחה: מתודולוגיה ארגונית שתומכת בהצלחה על ידי הגדרת תבניות לתוצרים, הגדרת תהליכים לניהול דרישות ושינויים, סקירות והקפדה על עבודה לפי תבניות התוצרים, הקפדה על אבני הדרך בפרויקט. שימוש בכלים כמו תוכנות שיתוף תוצרים וקיום פגישות צוות לסנכרון. אילוצים טכנולוגים נבחנים באמצעות בנייה של אבני טיפוס.

עבודה לפי תבניות אינה משהו בירוקרטי. נזכור שתבניות מכילות בתוכן את התהליך המיטבי שהארגון בנה לעצמו כדי לבצע את הנדרש בצורה איכותית ובזמן. הפקת לקחים טובה נמדדת בכך שהלקחים מוכנסים לתוך התבניות, כך שבפעם הבאה תיקון התהליך ייושם.

שלב היישום

תוצרים: מערכות תפעוליות, תהליכים או מוצרים.
תקלות נפוצות: בעיות אינטגרציה, התנגדות לשינויים ותקלות טכניות.
דרכי התמודדות להצלחה: תהליכי פיתוח, אינטגרציה ובדיקות בסבבים שמוודאים מוקדם שהמוצר, המערכת או התהליך עומדים במפרטים ודרישות המשתמש שהוגדרו מראש. יישום תהליך אבטחת איכות, סקירות וישיבות צוות לסקירה, ניהול שינויים וסנכרון. כל אלה מסייעים בזיהוי מוקדם של תקלות טכניות וניהוליות מוקדם ככל האפשר.

ניטור ובקרה

זהו תהליך שיפור מתמשך של איכות המערכות, המוצרים והשירותים שמבצע במהלך כל שלבי הפרויקט.
תקלות נפוצות: כלים ואמצעי בקרה לא מעודכנים, היעדר משוב בזמן לעוסקים במלאכה, דילוג על שלבי בדיקות כדי להספיק לעמוד באבני הדרך שנקבעו,
דרכי התמודדות להצלחה: מיסוד תהליכים ויישום כלי ניטור חזקים, בדיקות איכות קבועות ויכולת לשלב משוב לשיפור מתמיד באמצעות ישיבות סטטוס וישיבות צוות.

סגירה והפקת לקחים

תוצרים: דוח סיום הפרויקט והפקת לקחים.
תקלות נפוצות: חורים במעגל השיפור המתמיד. תהליך הפקת לקחים שלא מתבצע או שמתבצע בצורה חלקית, לקחים לא מיושמים בפרויקטים הבאים.
דרכי התמודדות להצלחה: עבודה לפי תהליך שמקפיד על סגירת הפרויקט על כל מסמכיו, פגישה להפקת לקחים בסוף הפרויקט עם כל בעלי העניין הרלוונטיים כדי שהלקחים בפרויקטים הבאים יישומו, מומלץ ביותר לתקן את התהליכים והממשקים שיצרו את התקלות.

סיכום

כדי להבטיח את זרימת התהליך מקצה לקצה, יש להבטיח את איכות הצינור, כלומר: עבודה בתהליך מיטבי ומותאם לארגון, יחד עם בקרה על דליפות בתהליך, כלומר: מדידת איכות התוצרים בדרך, והקפדה על עבודה לפי התהליך הארגוני. נזכור שגם אם רוב התהליך מוקפד ואיכותי, מספיק שיש נקודה אחת לא מתפקדת שגורמת לכל התהליך לאחר או להיות לא איכותי, או במשל הצינור: חור בצינור איכותי ומוברג היטב יכול לפגוע קשות בכל הפעילות.

הנטייה הטבעית של המפתחים היא לרוץ קדימה הכי מהר שאפשר כדי להגיע ראשונים לקו הסיום. לכן ארגונים ממסדים תהליכי בקרה ושיפור שמבוצעים כחלק מניהול הפרויקט תוך סיוע מאנשי ומנהלי איכות שתומכים בתהליך.

מטרת אנשי האיכות והתהליכים היא להגדיר מראש תהליך מיטבי ולקבוע נקודות בקרה ומדדים בדרך כדי לוודא התקדמות בקצב ובאיכות הנכונים.

איך אתם מתמודדים עם תהליכים לא מיטביים שגורמים לתוצרים לזלוג בדרך? מה האמצעים שאתם נוקטים בהם כדי להבטיח את הצלחה? ספרו לנו.

 CISO as a Service הינו שירות המסייע לגשר על הפער שחשים ארגונים קטנים ובינוניים, אשר מכירים בחשיבות של ניהול אבטחת מידע וסייבר בצורה שוטפת ומקצועית אך הם לא יכולים להצדיק את עלות העסקת מנהל אבטחת מידע ייעודי.  CISO כשירות מאפשר לכל ארגון גישה למומחיות אבטחה ברמה גבוהה ללא תקורה של העסקת מנהל אבטחת מידע וסייבר במשרה מלאה.

הגדרה מורחבת

• CISO as a Service הוא מודל גמיש וניתן להרחבה שבו מומחה לאבטחת מידע וסייבר מספק הובלה מקצועית, יישום והדרכה שבארגונים גדולים ניתנים על ידי אדם או צוות במשרה מלאה שעוסקים בתחום.
• זהו מודל שירות במיקור חוץ, עם כל היתרונות של שירות מקצועי במיקור חוץ: מאפשר לארגון להנות מרמה מקצועית של מומחה שמקצועו הוא אבטחת מידע וסייבר אך בצורה מותאמת וחסכונית.

עיקרי השירות

להלן עיקרי תכולת תפקיד מנהל CISO כשירות:

• תכנון אסטרטגי: השירות כולל פיתוח ותחזוקה של אסטרטגיית אבטחת סייבר מקיפה המותאמת למטרות הארגון ופרופיל הסיכונים.
• ניהול סיכונים: ביצוע הערכות סיכונים שוטפות, זיהוי נקודות תורפה והצעת צעדים למניעת הסיכונים או לפחות להפחתם כדי  להקטין נזקים מהתממשות תרחישים שליליים.
• פיתוח ועדכון מדיניות ונהלים: יצירה ועדכון של מדיניות אבטחה, תוך ווידוא שהם עומדים בדרישות תקינה ורגולציה.
• תגובה לאירועים: תכנון וניהול תגובות לאירועי אבטחת סייבר, מזעור נזקים וזמן התאוששות.
• מודעות והדרכה: הדרכות תקופתיות בנושאים הקשורים לאבטחת מידע, טיפוח תרבות של מודעות לאבטחת סייבר.
• ייעוץ טכנולוגי: ייעוץ בבחירה והטמעה של טכנולוגיות אבטחה ובקרה על הטמעתן בצורה יעילה.

יתרונות שימוש ב-CISO כשירות

להלן עיקרי היתרונות של שכירת CISO כשירות:

• חיסכון בעלויות: חסכוני יותר מהעסקת מנהל אבטחת מידע במשרה מלאה. אידיאלי עבור ארגונים קטנים ובינוניים (SMEs).
• גישת הכול או לא כלום: ארגונים רבים דוחים או מונעים מעצמם טיפול במערכת אבטחת מידע שלהם כיוון שאין לאנשי אבטחת המידע פניות או ידע לטפל בנושאים הקשורים לנושא.
• מומחיות וניסיון: אי התפשרות על רמה מקצועית גבוהה, למרות השקעה נמוכה יחסית. מומחה CISO במיקור חוץ מביא עימו ניסיון רב מעבודה בארגונים מגוונים, ואף ניסיון מחשיפה לאירועי אבטחת מידע וידע נרכש מהתמודדות עימם.
• גמישות: ניתן להגדיל או להקטין את השירותים בהתבסס על צרכי הארגון וצמיחתו, או מאירועים זמניים כגון דרישות של לקוחות להוכחת הטמעת מודלים או תקנים של אבטחת מידע.
• אורח לרגע רואה כל פגע: לאדם שמגיע לארגון למספר מוקצב של ימים או שעות בחודש נקודת מבט חיצונית שיכולה לספק תובנות שונות מקונצפציות אבטחת המידע בארגון.
• יישום מהיר: מומחה CISO משתלב מיידית בארגון; חוסך הכשרות של אנשים מתוך הארגון בנושאים החדשנים והחדשניים בתחום.

למי מתאים CISO כשירות?

CISO  כשירות מתאים לחברות הבאות:

• חברות קטנות ובינוניות עם תקציב מוגבל לאבטחת מידע וסייבר.
• ארגונים בתקופות מעבר, כגון אלו שחווים צמיחה מהירה או להבדיל אלה שחווים הצטמצמות ונדרשת להם התאמה בין הצרכים לצוות התמיכה.
• חברות במגזרים עם דרישות רגולציה מחמירות (כגון תעשיות רכב) אך חסרות מומחיות פנימית להתמודד עם הדרישות המורכבות של התקנים.
• כל ארגון שצריך לשפר את יכולות אבטחת הסייבר שלו אבל לא מוכן להתחייב ל-CISO במשרה מלאה.

למי לא מתאים מודל CISO כשירות?

מהפסקה הקודמת ניתן להבין שארגונים שיש להם אנשי אבטחת מידע שיודעים להתמודד עם אתגרי אבטחת מידע וסייבר של הארגון שלהם.

מה בקשר בין סקר סיכונים טכנולוגי תשתיתי לCISO כשירות?

מבדק חדירה / Penetration Test / PT / מבדק חוסן הוא מבדק שמדמה תקיפה על מערכות המידע והמיחשוב של הארגון במטרה לאתר פרצות וסיכונים. בסיום המבדק הארגון מקבל דו"ח המסכם את הממצאים והסיכונים שאותרו כדי שהארגון יכין תכנית פעולה על מנת לסגור את הפרצות ולהקטין את סיכוני הכשל הנגרמים מאבטחת מידע לקויה.

ארגונים רבים מבצעים סקר סיכונים ומבדקי חדירה לפני הטמעת שירות CISO במיקור חוץ מהטעמים הבאים:

• זיהוי נקודות תורפה: מבחני חדירה חושפים נקודות תורפה במערכות, רשתות ויישומים. הדו"ח המסכם זה עוזר ל-CISO להכין תכנית עבודה ותקציבים כדי לסגור את הפרצות שזוהו.
• אימות אמצעי אבטחה: מבחני חדירה מאפשרים לאמת את האפקטיביות של אמצעי האבטחה והבקרות הנוכחיים.
• ניהול סיכונים: תהליך ניהול סיכונים שמתבסס על דו"ח מבדק חדירה מאפשר לתעדף נקודות חשיפה קריטיות.
• הדרכה: מבחני חדירה לרוב חושפים כיצד פעולות אנושיות יכולות להוביל לפרצות אבטחה. חשיפה זו מסייעת ל-CISO לחדד נהלים, לחנך ולהכשיר את הצוות לגבי מודעות לאבטחת מידע וסייבר.
• שיפור מתמיד: בדיקות חדירה קבועות, כחלק מ-CISO as a Service, מבטיחות שיפור מתמיד באבטחת המידע בארגון. מגביר את המוכנות לאיומים חדשים ולסביבות עסקיות משתנות.

שילוב בדיקות חדירה יחד עם CISO as a Service תורם באופן משמעותי לחוסן ולאבטחה של תשתית ה-IT של הארגון.

סיכום והזמנה

איומי הסייבר גדלים ככל שעובר הזמן. לחברות שאין להם ארגון IT חזק, CISO כשירות הוא בהחלט הכרח ולא מותרות. מוזמנים לפנות אלינו כדי לקבל הצעה ש-CISO כשירות ובכך תקנו שירותי אבטחת מידע וסייבר ברמה מקצועית גבוהה ובעלויות הוגנות.