חג הפסח זה עתה הסתיים, וניוזלטר זה עונה על שתי קושיות:
אנו ממשיכים בתנופת התחדשות. עשינו סדר פסח והורדנו שירותים שנס ליחם והתעדכנו בשירותים חדשים.
בגיליון הקודם – סיפרתי שפתחנו מחלקה חדשה שמסייעת לחברות לקבל מענקים מהרשות לחדשנות. התחום רותח. קיים בשוק צורך גדול שאנו נענים לו בשמחה :-). אנו מאמינים שכאשר יש הזדמנות שהמדינה עוזרת למי שעובד – כדאי למנף עזרה זו. הוספנו למחלקה עוד התמחות והפעם – סיוע לחברות לקבל מענקים ממשרד הכלכלה לפעילויות שיווק בחו"ל. למי שהנושא רלוונטי – מוזמן לשוחח איתנו לבדיקת היתכנות.
מחלקת התקנים אף היא התחדשה בשירותים חדשים:
מאחלת לכם קריאה נעימה ומועילה,
שלכם,
אורנה קמין
מנכ"לית OK יועצים לניהול
האם אתם מודדים את הנושאים הנכונים?
האם המדידה מחוברת לצורך עסקי/אסטרטגי של החברה או צורך פנימי?
האם אתם מודדים תוצאות או קיום פעילויות?
האם הנושאים הנמדדים מדווחים?
… ואם כן – האם בפורום של מקבלי ההחלטות?
…… ואם כן – האם זהו פורום ייעודי חד פעמי, כגון סקר הנהלה לאיכות שנתי, או שהדיון במדדים מתבצע בישיבות הרגילות?
האם ננקטת פעולה מתקנת בעקבות דיווח המדד?
… ואם כן – האם זאת פעולת עומק שמתקנת בעיות מהשורש או שליפה מהמותן?
היום יותר ויותר ארגונים מטמיעים מערכות לניהול איכות מבוססות תקן ISO כזה או אחר לניהול התהליכים העסקיים שלהם. אחת הדרישות היא לקיים סקר הנהלה לאיכות. בין היתר, נדרש לדון בישיבה זו על "ביצועי תהליך". ההתייחסות לנושא זה לרוב הינה שטחית ביותר. נזכור שמדידת ביצועי תהליך נדרשת בנוסף למדידת עמידה ביעדים של השנה החולפת. לאמור – נדרש כאן דיון קצת שונה מאשר – עמידה/אי עמידה ביעדי שנה שעברה וקביעת יעדים לשנה הבאה. מדידת ביצועי תהליך הוא נושא שמקבל תשומת לב מאד נמוכה. לרוב, מי שמכין את סקר ההנהלה – כותב משפט וחצי בנושא, כולם מגלגלים עיניים ועוברים הלאה… עד הרפרוף הבא.
הסיבה ש"מועצת גדולי התקנים למיניהם" הכניסה דרישה למדוד את ביצועי התהליכים היא ההבנה שמדידת ביצועי תהליך מעידה האם התהליך מבוצע כהלכה, האם הוא מביא את התוצאות המצופות; במידת הצורך מדידה שכזו מעודדת לנקוט פעולות שיפור.
רוב הארגונים לא משקיעים מחשבה אילו תהליכים באמת חשוב להם למדוד, ומתמידים במדידת התהליכים הקלאסיים שנקבעו לפני יותר מ-100 שנה. בד"כ מודדים עמידה בלו"ז, תקציב, איכות. חסרה חשיבה רעננה – מה באמת חשוב למדוד?
לאחר שזוהו המדדים – ממונה גורם שאחראי לאסוף את המידע הקשור במדד, לנתח אותו ולהציג את התוצאות להנהלה.
ההנהלה יוצאת ידי חובתה בכך שהיא מקיימת דיון נפרד בביצועי התהליך. למשל: כחלק מסקר ההנהלה השנתי. כולם יודעים שההחלטות האמתיות לא מתקבלות בישיבה זו, אלא בישיבות ההנהלה "הרגילות". מדידת ביצועי התהליך הוא נושא מנותק מהדיונים השוטפים בנושאים עסקיים/תפעוליים החשובים לחברה. לרוב, מי שמודד את ביצועי התהליך הוא לא חלק מהישיבות ה"רגילות". כתוצאה מכך, ההחלטות שמתקבלות בישיבה השנתית לניתוח ביצועי תהליך נשכחות… עד לדיון השנתי הבא.
סליחה על הבוטות – אתגר זה אף גרוע מאתגר ה"ראש הקטן". בנושא מדידת ביצועי התהליך אין ראש מוביל. כלומר: הארגון החליט למדוד ביצועי תהליך, מונה גורם שימדוד .. וזהו!
הנושא אינו משולב במערכת הניהול. אף גורם ניהולי לא מתעניין במדידת ביצועי תהליך, אף גורם ניהולי לא לוקח אחריות על תוצאות הביצועים. האנשים האמונים על מדידת ביצועי התהליך הם חסרי סמכויות לקבל החלטות שישפרו את ביצועי התהליך. לא מבוצעת חקירה על סיבות השורש לתוצאות המדידה וכתוצאה מכך גם לא מבוצעות פעולות מתקנות או פעולות שיפור. התייחסות שכזו מביאה לגסיסה איטית עד למוות מוחלט וסופי של הנושא.
נושא בחירת אופן ביצועי התהליך נעשה בצורה לא שיטתית. הארגון לא משקיע מחשבה מה חשוב למדוד כדי לשפר אלא מודד מה שקל למדוד. ראיתי ארגונים שמודדים נושאים חסרי תועלת לחלוטין כמו: כמה זמן הכנה הושקע בסקירת מסמך מול כמות התקלות שהתגלו במסמך כמדד ליעילות תהליך סקירת מסמכים. במקום להחליט אילו נושאים חשובים ולחשוב איך למדוד נושאים אלה. כתוצאה ממדידת נושאים בלתי חשובים בעליל, נוצר בארגון גיחוך של הנושא בכללותו.
וריאציה של הבלגן נוצרת כתוצאה ממדידת יתר של כל דבר שזז. היום, באמצעות כלים יש גישה לנתונים בכמויות ובכך אפילו מעצימים את גודל הבעיה. קיימות מערכות מדידה מקבילות. מחלקות שונות מודדות תהליכים זהים באופנים שונים (שם אחר, מדידה שונה). כתוצאה מכך נוצרת יתירות במדידה שמקשה על הראייה הכוללת של המציאות כפי שהיא.
דשבוארד הוא כלי לריכוז תוצאות ביצועי תהליך, כולל רמזור אדום/צהוב/ירוק לאינדיקציה על תהליך לא תקין/אזהרה/תקין בהתאמה. הרבה מנהלים אוהבים הצגת נתונים בדשבוארד כיוון שתמונה אחת ברורה יותר מאלף מילים: מאפשר לראות מצב מורכב בדף אחד. הבעיה בדשבוארד היא בכך שרואים נקודת מצב נקודתית. פעמים רבות המידע נאסף בדיעבד לקראת ישיבת ההנהלה. לא תמיד מנתחים מגמות; לפעמים סיכום מצב בין שתי נקודות יכול למצע מצבי קצה מנוגדים. (כמו טביעה של אדם בבריכה בעלת עומק ממוצע של מטר).
בעיה אחרת היא שאינדיקציה על מצב מדידה בצבע/מצב צהוב או אדום יכולה לגרור פעולת טיפול באיחור במקום ניתוח מגמות מעמיק וקרוב בזמן להתרחשות הבעיה ולא לזמן הדיווח שלה. או להיפך, אינדיקציות מרגיעות בצבע ירוק פתאום הופכות לאזהרות בצבע אדום או צהוב כיוון שהארגון לא ניתח אינדיקציות למגמת החמרה מתמשכת עד שהארגון לא חצה את הסף של הטווח הלא רצוי.
לסיכום, לפניכם, מספר עקרונות למדידת ביצועי תהליך:
מה אתכם? כיצד מתבצעת מדידת ביצועי התהליך אצלכם? מה עובד? מה לא עובד? סיפורים ואנקדוטות בנושא? אשמח שתשתפו אותי. במידת האפשר, אשלב את המשוב במאמר.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
אנו מחפשים יועצים פרילאנסרים לפרויקטים מזדמנים המתמחים באחד או יותר מהתחומים הבאים, כדי להצטרף לצוות היועצים שלנו כפרילאנסרים:
נדרשות המומחיות הבאות (מתאימה גם עמידה בנושאים מסוימים ולא חייבת עמידה בכל הנושאים):
ניסיון בניהול אבטחת מידע וסייבר;
ניהול אבטחת מידע וסייבר במיקור חוץ משמעו התחייבות למספר ימים בחודש לעבודה בארגון אחד.
יועץ מומחה בתקן 13485 ISO לניהול איכות בציוד רפואי
ניסיון רב בהסמכת ארגונים לתקן 13485 ISO
יועץ מומחה בהכנת הגשות ל-FDA, CE
ניסיון בניהול איכות;
ניהול איכות במיקור חוץ משמעו התחייבות למספר ימים בחודש לעבודה בארגון אחד.
היכרות טובה וניסיון בתחום האוטומוטיב בעבודה עם ארגונים לפי תקן 26262 ISO.
נדרש יועץ עם ניסיון בהובלת ארגונים לעמידה בדרישות רגולטוריות, כגון:
מצפה לפניותיכם,
אורנה קמין, נייד: 0537739018 / דוא"ל: orna.kamin@gmail.com
שלום רב,
מה שלומך?
מה התחדש בחודשיים האחרונים מאז "התראינו" בערוץ זה, ובכלל?
אשמח לשמוע .. באמת מעניין אותי.
ניוזלטר זה דן בנושא האם להשתמש בייעוץ חיצוני או לא, ואם כן – כיצד לבחור יועץ.
המאמר הראשון – יועץ פנימי או חיצוני – זאת השאלה מתמודד עם הדילמה של ארגונים שרוצים לעשות שינוי.
האם עדיף לעשות את השינוי באמצעות מומחה פנימי או להזמין יועץ חיצוני לסיוע?
המאמר השני – איך בוחרים יועץ, מניח שהדיון אם לבצע משימה באמצעים פנימיים או חיצוניים הסתיים בהחלטה להיעזר ביועץ חיצוני.
עתה עלינו לבחור יועץ מבין מגוון גדול של יועצים. איך נעשה זאת?
מה התחדש ב-OK יועצים?
אנחנו בעד שינויים. גם אצלנו. לא רק מטיפים לאחרים.
פתחנו מחלקה חדשה שמסייעת לחברות לקבל מענקים מהרשות לחדשנות.
הוספנו לצוות יועצת עם ניסיון רב בתחום, שכבר שוקדת על מספר מיזמים.
קיימות ה-מ-ו-ן תכניות. הרשות מקציבה תקציב מאד משמעותי להתחדשות. להלן מספר דוגמאות:
מענקים לפיתוח טכנולוגיות או מוצרים חדשים
מענקים לסטארטאפים וחברות מתחילות
מענקי פיתוח לתעשיית הייצור
פגשנו חברות שמתלבטות אם הנושא מתאים להם בגלל שהמילה "חדשנות" מצטיירת כמו משהו שנעשה בסוכנות טילים לפחות.
לא נכון!
מזמינה אתכם לשתף אותנו בהתלבטות שלכם כדי למצוא תכנית שמתאימה לכם.
מאחלת לכם קריאה נעימה ומועילה,
שלכם,
אורנה קמין
מנכ"לית OK יועצים לניהול
החלטתם לבחור יועץ, כדי לסייע לכם להוביל שינוי בארגונכם. איך תבחרו יועץ שמתאים לכם משפע היועצים הקיימים בשוק? האם אתם בוחרים עם הראש? עם הלב? מינון בין השניים?
אם אתם נותנים למחלקת רכש לבחור – אין טעם להמשיך לקרוא. הקריטריון הוא מחיר, ותהליך הבחירה פשוט.
אם הבחירה היא מקצועית, בטרם תבחרו יועץ, כדאי שתגדירו בברור מה המטרה שאתם רוצים להשיג. היכן תרצו להיות בסיום תהליך הייעוץ? לאחר שמוגדרת המטרה, גשו לתהליך הבחירה.
להלן מספר שיקולים שכדאי לכם לקחת בחשבון. התשובות לשאלות שלהלן יכולות להתקבל מבדיקה עם היועץ עצמו, משיטוט באינטרנט כדי ללמוד מה היועץ עשה בעבר וכן משיחות עם לקוחות עבר וממליצים.
בדקו מה עשה היועץ עד כה. עם אילו ארגונים הוא עבד? באילו נושאים הוא צבר את ניסיונו? האם ניתן לקבל המלצות או משוב על עבודות ייעוץ שנעשו בעבר?
יועץ עם שיטה וניסיון מוכח מפרויקטים של ייעוץ יכול לקצר לכם את לוחות זמנים; קיצור לו"ז יכול להגיע רק מעצם זה שליועץ יש התמחות שנרכשה בעבר, לעומת ארגון שברגע נתון מתחיל להתעמק ולרכוש את הידע בנושא. יועץ עם ניסיון כבר קיבל משוב מהשטח לגבי הפרקטיקות של עבודתו. נילס בוהר, פיזיקאי חתן פרס נובל מהמאה קודמת אמר ש"מומחה הוא אדם שעשה את כל הטעויות האפשריות בתחום מסויים". עבודה עם יועץ מנוסה יכולה להקפיץ את הארגון קפיצת דרך משמעותית.
ליועץ טוב גם ראייה רחבה לגבי הידע העדכני ביותר בתחום התמחותו. ידע זה מתחדד ככל שהיועץ מתנסה במספר רב של ארגונים. ידע רחב מאפשר ליועץ לתפור פיתרון מתאים ללקוח, במקום לצייר את העיגול מסביב למטרה, ולתת לו פיתרון שנוח ליועץ, בתחום הידע של היועץ.
הרחבה של נושא הראייה הרחבה – האם היועץ עובד לבד או שהוא מגיע מחברה עם יכולת של התמחויות בתחומים משלימים. לפעמים, עולים צרכים חדשים בתהליך הייעוץ.
ידע לא מספיק כדי לחולל שינוי; צריך כמובן גם לעשות. נשמע טריוואלי אבל המציאות מראה שלפעמים ארגונים לא מיישמים את מה שהם לומדים בעבודה עם יועצים. הסיבות לאי הטמעה יכולות להיות רבות ומגוונות: התנגדות לשינוי, חוסר בתשומת לב ניהולית, פוליטיקות פנימיות ועוד. לכן מומלץ לארגון לקחת יועץ רק בשלב שבאמת יש מוכנות לשינוי.
מבחינת היועץ – כדאי לבחור ביועץ שמסוגל להוביל את השינוי בארגון; כמו כן – בחרו ביועץ ש"משחרר" את הארגון ברגע שהשינוי הוטמע, ולא מחזיק את הארגון כתלוי בו, כך שהמצב חוזר לקדמותו ברגע שהארגון סיים את ההתקשרות עם היועץ.
נזכור שההנהלה מובילה את השינוי. היועץ מסייע לשינוי לקרות. הארגון אחראי על העשייה. חשוב מאד לא להתבלבל בנקודה הזאת. יש ארגונים שחולמים שיגיע יועץ ויסדר להם את העניינים בזמן שהם ממשיכים לעסוק בשוטף. יש לי ספויילר בנושא זה – לא יעבוד! יועץ לא מנוסה עלול ליפול לפח הזה ולנסות לדחוף את הארגון בכוחותיו הדלים.
כאשר מתחולל שינוי – היועץ צריך להיות צנוע ולזכור שמי שעשה את העבודה זה הארגון עצמו. ארגון טוב ממנף ייעוץ ועף קדימה.
חד משמעית – יועץ עם ניסיון אמיתי תמיד עדיף על יועץ מתחיל. אפשר לבדוק זאת בקלות. בררו עם מי היועץ עבד קודם? איזה קריירה עשה היועץ, בטרם התחיל לייעץ? האם היועץ מתפתח בעצמו? חוג הלקוחות שלו גדל? הניסיון הנצבר שלו בתחום הספציפי או הכללי גדל?
לגבי ניסיון בתחום הספציפי – כאן התשובה לא חד משמעית. כמובן שרצוי שליועץ יהיה ניסיון בתחום הספציפי. אולם, לא תמיד הניסיון בתחום הספציפי הוא הכרחי. לפעמים יועץ עם ראייה רחבה וניסיון מגוון יכול לעזור לא פחות מיועץ בתחום הספציפי. למרות שכל ארגון עלול לחשוב שהוא משהו מיוחד, תהליך זה תהליך זה תהליך. יועץ מנוסה עם ראייה רחבה יכול לסייע גם לארגונים בתחומי התמחות חדשים. לפעמים ניסיון מתחום אחר שעובר התמרה לתחום חדש יכול להביא זווית ראייה מרעננת, יחסית ליועץ שכל ניסיונו הוא מתעשייה ספציפית אחת.
האם היועץ בא עם ראש פתוח לארגון? מקשיב ולומד את הצורך ומתאים פתרון לצורך של הלקוח, ולא מתאים את הלקוח לשיטה שהיועץ מכיר. כמו אותו אדם שמסתובב עם פטיש ורואה בכל דבר מסמר..
אנו לא מחפשים רק יועץ שנותן עצות. בדקו את מידת הגמישות והנכונות לשינוי של היועץ עצמו. איך הוא מתפתח עם השנים? מופיע בכנסים? משתף ידע במאמרים? בעל ידע מעודכן / State-of-the-art? האם מספר הלקוחות של היועץ גדל עם השנים? האם היועץ מרחיב את תחומי ההתמחות שלו עם השנים? עד כמה הלקוחות מוכנים להמליץ עליו?
לא רק שיקולים רציונאליים קובעים. הכימיה עם היועץ חשובה ביותר. איך מרגישים איתו? האם יש חשק לעבוד איתו? האם רמת האמון בו טובה? האם היועץ מתחבר לנועצים? מתאים להם?
איך אתם בוחרים יועץ? האם יש לכם קריטריונים אחרים? נוספים? אשמח לשמוע מיכם. מבטיחה להשתמש בחכמת ההמונים שלכם ולעדכן את המאמר.
| מזמינה אותך לקחת ליצור איתי קשר ישיר, 0537739018, כדי לבדוק ביחד איפה וכיצד ללתת מענה לצרכים שלכם באמצעות התאמת תהליכי העבודה שלכם לצרכים החדשים. יש לנו שיטה, כלומר ביצוע שלב אחר שלב שיוצר תהליך. נבדוק ביחד כיצד "להנדס" את העבודה הטובה שאתם עושים לתהליך ארגוני מיטיב. Orna@ok-consulting.co.il |
מסלול המו"פ הגנרי תומך ומעודד חברות עתירות השקעה במו"פ, על ידי מתן מענקים כספיים גבוהים, עד 25 מיליון ₪ בשנה, ופטורים מתמלוגים, לצורך פיתוח של טכנולוגיות חדשניות וארוכות טווח (רחוקות מהשוק). מדובר על תכניות שיעסקו בפיתוח טכנולוגיות תשתיתיות, אשר נמצאות בראשית דרכן ובשלב הטרום תחרותי – לפני פיתוח ממוקד של מוצרים. חברות אשר יזכו לתמיכת רשות החדשנות במסגרת המסלול, יוכלו לעסוק בפיתוח ארוך של ידע גנרי ותשתיתי, אשר בסיום התכנית יהיה ניתן ליישום במגוון מוצרים לאורך זמן רב.
המסלול מאפשר הגשת בקשות גם בעבור תכניות פיתוח ארוך טווח אשר יבוצעו על ידי חברה עתירת מו"פ בשיתוף פעולה עם חברה נוספת.
הרבה מאד. ראו להלן:
 | מענק בהיקף של 20%-50% מתקציב הוצאות המו"פ שיידרש (ויאושר) לחברה לצורך ביצוע הפרויקט. |
| במסגרת זו ייתמכו הוצאות כגון: שכר של עובדים שיעסקו במו"פ, תקורה לשכר, קבלני משנה טכנולוגיים שישתתפו בתכנית, ציוד שיירכש לצורך הפיתוח, חומרים שישמשו לניסוי ולבניית אב טיפוס, רישום פטנטים, רישויי תכנה ועוד. | |
| חברות הפועלות באזורי פיתוח יקבלו תוספת של 10% לשיעור התמיכה. |
| חברות הפועלות באזור עוטף עזה יקבלו תוספת של 25% לשיעור התמיכה. |
| פטור מחובת החזר תשלום תמלוגים |
| השתתפות בסיכונים הכרוכים בתהליך הפיתוח, ללא תלות ברווחים או בהצלחות עתידיות. |
סך המענקים המקסימלי לחברה – 25 מיליון ₪ לשנה.
 | התכנית נמצאת בשלב טרום תחרותי – טכנולוגיה תשתיתית אשר עוד רחוקה מלהיות מוצר. |
| טכנולוגיה חדשנית המכילה סיכונים ואתגר |
| טכנולוגיה גנרית ניתנת ליישום במגוון מוצרים ועל פני תקופת זמן. |
| צוות מו"פ בעל מומחיות ומוניטין. |
| התוכנית ממוקדת ומוגבלת בהיקפה |
| ליבת התכנית תבוצע על ידי החברה והידע יוותר בה. |
ץ
| חברה עתירת השקעה במו"פ: | ||
החברה עומדת באחד משני התנאים הבאים:
| |||
| אין לחברה חובות לרשות החדשנות | ||
| במידה והחברה קיבלה בעבר הטבות מכוח רשות החדשנות – הגיעה להסדר תשלום תמלוגים ומאז לא קיבלה הטבות או פנתה לקבל הטבות מכח חוק החדשנות | ||
| סך בקשותיה לרשות החדשנות לא עולה על 20% מתקציב המו"פ השנתי שלה. |
ס
פנו אלינו ונתאם פגישה לבדיקת הזכאות.
בהצלחה!
