OK יועצים לניהול

הטמעה של ארגון ניהול פרויקטים (PMO), הכנסת תהליכי איכות לארגון, עם או בלי הכנה למבדק ISO 9001, או כל הטמעה של שינוי תהליכי כרוכה בשינוי התנהגות של מנהלים ועובדים בארגון. במידה והשינוי ההתנהגותי לא מוטמע ומופנם – לאחר זמן מה, כשהמיקוד מתהליך השינוי יורד – הארגון חוזר להתנהגותו הקודמת. בהינתן הנתון הטרגי ש70% מיוזמות השינוי נכשלות – נדרש שאת השינוי יובילו מנהיגים אמיצים, מתוך או מחוץ לארגון.

הגישה הקלסית של מנהלי פרויקטים לטפל בשינויים היא כמו שהם מטפלים בפרויקטים. עושים תוכנית, מחלקים לחבילות עבודה, מחלקים אחריות לחבילות השונות; מידי שבוע עושים ישיבות מעקב אחר משימות פתוחות, וכדומה. לנהל את השינוי כפרויקט זה אכן הכרחי, אך זה לא מספיק. כדי שהשינוי יצליח נדרש להתייחס גם להיבטים האנושיים הכרוכים בשינוי.

גישת קורט לוין לניהול השינוי

קורט לוין היה פסיכולוג יהודי-גרמני שחי בין השנים1890 – 1947 . לוין יצר מודל לניהול שינוי שעדיין לא נס ליחו למרות השנים שחלפו. לשיטתו של לוין, שלב תכנון השינוי כולל מענה על חמשת השאלות הבאות:

1.      לאן רוצים להגיע? קביעת המצב הסופי, לאחר השינוי, על בסיס המטרות אותן רוצים להשיג בתהליך השינוי.

2.      הערכת המצב הנוכחי–  מה צריך לעשות על מנת להשיג את השינוי.

3.      מה צריך לשנות– מהו המצב הרצוי לאחר השינוי, לעומת המצב המצוי.

4.      מהם המשאבים והכלים הדרושים לביצוע השינוי?

5.      מהם הכוחות התומכים או המתנגדים לשינוי–  הערכה מי בעד השינוי, ומי יכול להתנגד לו.

ארבעת השאלות הראשונות הן קלסיות, ונעשות כחלק מאבחון המצב הקיים והיערכות לקראת המצב החדש, אליו נרצה להגיע. לשאלה החמישית פחות שמים לב ולכן אותה ארחיב.

מי בעד ומי נגד השינוי?

על פי לוין, עלינו לזהות את הכוחות המסייעים לשינוי ואת אלה שנגדו. כמו בפיזיקה, כדי לשנות את מאזן הכוחות צריך לחזק צד אחד, או להחליש את הצד השני, או גם וגם. ישנן טכניקות מגוונות להחלשת הכוחות הבולמים – החל משכנוע בתועלת השינוי ועד לאיומים בסנקציות אם לא ימירו את דתם. באופן דומה ניתן לחזק את הכוחות המסייעים על ידי תמיכה פומבית ומתן המשאבים. גם טכניקות אלה ידועות היטב.

חיזוק כוחות תומכים…החלשת כוחות מתנגדים….אולי הדבר נשמע כמו מאבק הורדת ידיים. לא זאת הכוונה. הנקודה החשובה כאן היא שכחלק מתכנון תהליך השינוי, מזהים את הכוחות הבולמים והמסייעים, וגם אומדים את העוצמה של כל כוח וכוח. דוגמאות לכוחות מסייעים: מתן תמיכה, הפעלת הגיון ושכנוע, מו"מ עד להגעה להסכמה. לפעמים גם ההנהלה כופה את רצונה בשינוי. הכוחות הבולמים לעומתם, מעדיפים אינרציה ואת קיבעון המצב הקיים; מתנגדים בכירים יכולים לבלום שינוי על ידי אי שחרור משאבים וזמן ו/או הבעת אי-שביעות רצון מהשינוי הנדרש. כתוצאה מכך עובדיהם לא ישתפו פעולה עם  תהליך השינוי.

תוכנית הפעולה להטמעת השינוי מכילה גם דרכי התמודדות עם כוחות אלה.

ניתוח בעלי עניין – גישת ה-PMBOK לניתוח כוחות בולמים ומסייעים

נראה שגישת קורט לוין חלחלה גם לתחום הידע העוסק בניהול בעלי עניין ב-PMBOK (מדריך גוף הידע בניהול פרויקטים). תחום זה מכיל גם את ניתוח בעלי העניין כחלק מתכנון הפרויקט. תהליך זה מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם, וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.

אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:

• מסייעים עם יכולת השפעה חזקה – ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם על התקדמות והתפתחות פרויקט השינוי באופן סדיר.
• מסייעים עם יכולת השפעה חלשה – ניידע אותם על ההתקדמות.
• בולמים עם יכולת השפעה חזקה – ננהל עימם תקשורת צמודה ונעקוב אחר התנהגותם בקפידה. במידה ונזהה אי-שיתוף פעולה או התנגדות מצידם, נטפל או נעשה אסקלציה.
• בולמים עם יכולת השפעה נמוכה – ניידע אותם על ההתקדמות; נפקח עין על התנהגותם.

להלן אסטרגיית הפעולה בגישת ה-PMBOK:

מודל קורט לוין לניהול השינוי

שלושת שלבי המודל לניהול השינוי, על פי קורט לוין מובאים להלן. השונה בגישתו, יחסית לשיטות המקובלות לניהול שינויים, הוא השלב הראשון. לשיטתו, מטרת השלב היא להחליש את הכוחות בארגון שמשמרים את המצב הקיים. נזכור, שהמודל מדבר במונחים של מאזן כוחות. בשלב הראשון, מוציאים את המערכת משיווי המשקל המרדים שבו היא הייתה. בשלב השני, מטמיעים את השינוי, ובשלב השלישי, מייצבים את הארגון בשיווי משקל חדש.

הפשרה – Unfreezing

מטרת שלב זה היא לעורר את הצורך לעשות שינוי. לרוב, לא קל לעשות שינוי, ותמיד יהיו מנהלים שירצו לשמר את המצב הקיים ויצבעו אותו בצבע וורוד כדי להרגיע את עצמם ואת סביבתם. אחת הדרכים לעורר אותם, אפילו עד כדי יצירת אוירה של משבר ותחושה של דחיפות, היא באמצעות הצגת נתונים לא משביעי רצון על המצב הקיים, המראים פער ניכר מהמצב הרצוי. במקרים רבים, יועץ חיצוני שבא לרגע ורואה כל פגע, יכול לעזור על ידי אבחון בלתי תלוי של המצב הקיים.

מעבר למצב החדש – Moving

בשלב זה מטמיעים את השינוי בדמות תהליכים חדשים ו/או מבנה ארגוני, הדורשים מהעובדים והמנהלים התנהגות חדשה. יוצרים שיווי משקל חדש באמצעות הרגלי התנהגות חדשים, תוך גיוס הכוחות המסייעים.

הקפאה – Refreezing

ייצוב הארגון בשיווי המשקל החדש באמצעות מנגנוני תמיכה כגון שינוי תרבותי, שינוי ארגוני, מנגנוני תגמול וכדומה.

סוף דבר

זיהוי הכוחות הבולמים אינו תמיד ברור. מנהלים ועובדים בארגון לא הולכים עם אות קין על המצח האומר – אני נגד. ההתנגדות היא לעיתים סמויה ועטופה בשיקולים והתנהגות הגיונית. במקרים רבים, יש גם סיבה טובה להתנגדות. לכן, הטיפול בהתנגדויות או החלשת המתנגדים לתהליך השינוי צריכה להיעשות בעדינות, תוך הבנת סיבות השורש להתנגדות וסיוע ככל שמתאפשר.

האם התנעתם תהליך שיפור ובמהלך ההטמעה נתקלתם בהרמת גבה: "מי צריך את זה בכלל?" האם ניסיתם להוביל שינוי והופתעתם ממידת ההתנגדות העזה? האם במהלך תהליך השינוי פתאום "התאדו" המשאבים? (אנשים עסוקים במשימות אחרות, מחסור בתקציב לרכישת כלים?), או, שאלה יותר בסיסית: האם פרויקט השינוי לא הצליח להמריא, או להגיע לקו הסיום?

באחד הארגונים הגדולים עימם הייתי מעורבת, נערך מבדק לגבי מידת הצלחת פרויקטי השיפור. תוצאות המבדק בגרף שלהלן:

מתוך 141 פרויקטים, רק 61% הסתיימו. חלקם לא עמדו ביעדים. רק 44% מהפרויקטים עמדו ביעדים כפי שנקבעו בהתחלת הפרויקט, ולמרות זאת חלקם לא הגיעו לשלב ההטמעה. רק 39% מפרויקטי השיפור הגיעו לשלב ההטמעה!

סיבות רבות יכולות לגרום לכך שפרויקט שהסתיים, ואפילו עמד בכל יעדיו כפי שהוגדרו בתחילת הפרויקט, לא מגיע לשלב ההטמעה. למשל, החלטה שאין בפרויקט צורך אמיתי, או שבינתיים השתנו סדרי העדיפות ובישיבת המעבר מפיתוח לייצור/השקה הוחלט לבטלו.

האם נתונים אלה מוכרים לכם? זכרו, לפני שאתם עונים שאצלכם זה אחרת, אני מציעה לבדוק את הנתונים לאשורם. עצם היכולת לספק נתונים שכאלה מעידה שהארגון בו מדובר הוא ארגון עם יכולות תהליכיות מבוססות, ולמרות זאת, רק 39% הגיעו לשלב ההטמעה יחד עם עמידה ביעדי הפרויקט.

הכישלון הוא יתום

מחקרים רבים מונים את הסיבות לכישלון פרויקטים, ביניהן: חוסר הצדקה כלכלית של פרויקט השיפור; חוסר בעבודת צוות הגורם לכך שחברי הצוות מפעילים כוחות בכיוונים מנוגדים; חוסר בתקשורת בין צוות הפרויקט ללקוח, הגורם לאי הסכמה על דרישות ויעדי הפרויקט; חוסר גיבוי מההנהלה; חוסר תכנון; חוסר בקרה ועוד.

מסתבר שלא תמיד מספיק מנהל צוות נחוש, עם צוות חרוץ המנוהל לפי מתודולוגיות ניהול פרויקטים. לפני שיוצאים לדרך – נדרש לגייס תמיכה מלמעלה (הנהלה בכירה), למטה והצדדים (מנהלים עמיתים ועובדים שיהיו מושפעים מהמהלך); גיוס כל בעלי העניין יושג בכך שישתפו אותם בתהליך וישמעו את דעתם. במיוחד, מנהלים שאמורים לתרום משאבים לטובת העניין הם צריכים להבין – במה זה עוזר להם.

כתב מינוי/ Charter

כתב המנוי מתאר בדף אחד את הנושאים הבאים, בתמציתיות:

הצדקה עסקית – מתאר את הסיבות והצורך העסקי שבעטיים ניזום הפרויקט. התועלת מהפרויקט יכולה להיות מבוטאת ביעדים מספריים, כגון: שיפור ביצועים או חיסכון כספי, או ביעדים רכים, כגון: שיפור מוניטין או הגדלת שביעות רצון לקוחות.

תיאור ההזדמנות – הזדמנות היא מילה "מכובסת" לבעיה. תיאור הבעיה של המצב הנוכחי אם לא יעשה שינוי. ההזדמנות מתוארת במונחים של צרכי לקוחות, פנימיים או חיצוניים.

יעדי הפרויקט – יעדים מספריים אותם מתכנן צוות השיפור להשיג. היעדים יכולים להיות במונחי הורדת עלויות, גידול תועלות (מכירות, שביעות רצון לקוחות וכדומה).  היעדים צריכים להיות  "חכמים", כלומר: SMART ,

S	Specific	מוגדרים, מדויקים
M	Measurable	מדידים, ניתנים לניהול
A	Attainable	ברי השגה, מוסכמים, מתאימים למטרות הארגון
R	Relevant	היעדים משמעותיים לארגון
T	Time-bound	קשורים ללו"ז, מוגבלים בזמן

תכולת הפרויקט – הגדרת תכולת הפרויקט ותיחומו – מה כלול בתכולת הפרויקט, ולא פחות חשוב – מה לא כלול בתכולת הפרויקט.

אבני דרך מרכזיות בפרויקט השיפור – פרויקט שיפור מנוהל כפרויקט לכל דבר, עם התחייבות לעמידה בלו"ז.

צוות הפרויקט – כולל את רשימת חברי הצוות, תפקידם בפרויקט השיפור, כולל הקצאת זמן לפרויקט. הגדרה זו הינה חיונית ביותר, כיוון שבמקביל לפרויקט השיפור, לחברי הצוות משימות משלהם, והם חייבים הקצאת זמן רשמית. אין לצפות שיעבדו במחתרת. בנוסף, בצוות מגדירים את ראש הצוות, נותן חסות (sponsor) הפרויקט, האמור לתמוך בצוות בכל המובנים, ויועץ. בחירת ראש הצוות חיונית להצלחה. ככל שיהיה מיומן יותר, יכיר את הפוליטיקה הארגונית ויהיה נחוש להצליח – כך סיכויי ההצלחה גדולים יותר. נותן החסות הוא נציג הצוות בהנהלה הבכירה ומגייס את תמיכתה. היועץ הוא מומחה בתהליכי שיפור המסייע בהובלת התהליך השינוי, ויכול להיות פנימי או חיצוני לארגון.

פגישת Go/ No Go בתחילת בדרך

ספונסור הפרויקט, שהינו אחד מהמנהלים הבכירים בארגון, ממנה מנהל לצוות השיפור ומגדיר לו בגדול את יעדי פרויקט השיפור. מנהל צוות השיפור בונה את צוות השיפור ומכין כתב מינוי (charter) לצוות. כתב המינוי הוא בעצם תוכנית לפרויקט וכולל חלוקת תפקידים בין חברי הצוות, לו"ז, תכולה, תקציב וכדומה.

כתב המינוי נסקר בישיבת Go/No Go  ייעודית. לישיבה זו מוזמנים כל בעלי העניין בפרויקט השיפור, כולל:

• מנהלים של חברי הצוות, שמאשרים את הקצאת הזמן לעובדיהם כדי שיוכלו לבצע את משימתם בהצלחה;
• לקוחות, פנימיים או חיצוניים, שמאשרים שאכן פרויקט השיפור פותר בעיה בה הם מתחבטים
• נציגי ההנהלה הבכירה שמאשרים את הפעילות כולל השקעת המשאבים הנדרשת

מניסיוני, כתיבת כתב מינוי לפרויקט שיפור מסייעת בגיוס תמיכה פנימית לפרויקט השיפור. בנוסף, עצם התכנון וההכנה להצגת מכירת הפרויקט מחדדת את החשיבה על נחיצות הפרויקט ותכנונו לפרטי פרטים, ובכך מגבירה את הסיכוי לכך שהפרויקט יגיע לשלב ההטמעה לשביעות רצון כל הנוגעים בדבר.

האם התנסתם גם אתם בכתיבת charter לפרויקט השיפור? אשמח אם תשתפו מניסיונכם בתיבה בתחתית המאמר.

מטרת כתב המינוי היא לתכנן את פרויקט השיפור כפרויקט לכל דבר, להשיג לו משאבים ותמיכה ארגונית, ולוודא שמטרות פרויקט השיפור מסונכרנות עם הכיוון אותו מובילים קברניטי הארגון.

 "מה שחשוב הוא לא להפסיק לשאול" אלברט איינשטיין

נזקים חמורים נגרמים לארגונים כתוצאה מכישלונות של מאמצי שיפור או שינוי: החל מהפסדים כספיים ואובדן מוניטין אישי ועד פגיעות משמעותיות במטרות הארגון. במהלך 20 השנים האחרונות, נכתבו מאות מאמרים בנושא ניהול שינויים והצלחתם. 60-80% מפרויקטי השינוי נכשלים בצורה מלאה או חלקית: או שמטרות הפרויקט לא מושגות במלואן ובעקבות כך, בעלי העניין חשים מאוכזבים, או שהפרויקט מסתיים בחריגה מהתקציב או הלו"ז או התכולה. במקרים חמורים אף יותר, השינוי לא ממומש כלל גם אם הסתיים בהצלחה כביכול.

הכישלון להשיג את התוצאות הרצויות חוזר על עצמו שוב ושוב, גם ביוזמות שהובלו על ידי מומחים מוכשרים וחרוצים, שקבלו את ברכת הדרך מההנהלה והוקצו להם משאבים ניכרים.  מכאן, שאלת מיליון הדולר של סוכני השינוי: מה נדרש לעשות כדי שהשינוי יצליח?

פרופ. ג'ון קוטר (John Kotter), גורו בינלאומי בנושא מנהיגות, מבית הספר למנהל עסקים של האוורד, חקר עשרות פרויקטים שהצליחו ולעומתם, את אלה שנכשלו. קוטר פרסם כבר בשנת 1996, רב מכר עולמי בשם Leading Change  הכולל מתכון בן שמונה שלבים, להובלת שינוי בארגונים. למי שמבצע את כל השלבים ומקדיש את הזמן שנדרש בכל שלב מובטחת הצלחה. מסתבר, שדילוג על שלבים, או קיצור הזמן שצריך להיות מוקצה לכל שלב, לא רק שלא מקצר את זמן הפרויקט, אלא מגדיל את סיכויי הכישלון.

פיסול: חנה קמין – "במירוץ לאושר מטפסים על קירות"

להלן שמונת השלבים הפרקטיים להנחלת שינוי בהצלחה:

1. צרו תחושה של דחיפות

לא מספיק לאתר נקודות תורפה ולהציע ייעול. כדי לעורר את השאננים מתרדמתם, נדרש ליצור אוירה של משבר והרגשה של דחיפות בצורך לשנות. שאננות נוצרת בארגונים המציבים לעצמם יעדים פנימיים נמוכים, החושבים שהם מצליחים כאשר הם משיגים את אותם יעדים קלי השגה. כמו כן, ישנה "התבשלות במיץ עצמי" כיוון שההתנהלות ממוקדת פנימה, במקום בעולם התחרותי בחוץ.   הדרך ליצירת משבר, אפילו באופן מלאכותי, היא על ידי קביעת מדדים וסטנדרטים שאפתניים והגדלת המשוב מיועצים חיצוניים המראים תמונת מצב אובייקטיבית, במקום שביעות הרצון הגבוהה המובעת במפגשי החברה. הראו תרחישים לגבי איומים עתידיים. מתי נדע שהצלחנו ליצור אווירת משבר? כאשר 75% מהנהלת החברה אינה מרוצה מהתנהלות הקיימת.

2. מסדו קואליציה מנחה

לעיתים קרובות, הצורך בשינוי הוא יוזמה של אדם בודד או צוות קטן. כדי להצליח, נדרש לגייס מסה קריטית של מנהיגים המאמינה שהשינוי נדרש. קריטיות המסה לא נמדדת בהכרח במספר האנשים התומכים בשינוי אלא ביכולת ההשפעה שלהם: בכירים בארגון, או אוטוריטות מקצועיות מוערכות וכדומה. הקואליציה ההתחלתית יכולה לכלול 3-5 אנשים שיסחפו אחרים לרעיונות החדשים וידביקו אותם בתחושת הדחיפות.

3. צרו חזון לשינוי ואסטרטגיה להפצתו

החזון מצייר את המצב העתידי. צרו חזון סוחף ואטרקטיבי לבעלי העניין, אותו אפשר לתקשר בקצרה. איך תדעו אם החזון טוב? אם הצלחתם תוך מכסימום חמש דקות להסביר אותו למישהו כך שיבין אותו ואף יגלה עניין בהצלחתו. לא הצלחתם? אתם עדיין לא בשלים לעבור לשלב הבא.

4. הפיצו את מסר השינוי

גייסו את מנהיגי הארגון שיפיצו את המסר. המסר יפרט את התועלות הצפויות, ירגיע חששות ויוריד התנגדויות. איך תדעו כמה זמן להשקיע בהפצת המסר? העריכו את כמות הזמן הנדרשת והכפילו בעשר. אל תסתפקו בדוא"ל או באסיפות. האמצעי הטוב ביותר להפצת המסר, הוא שמנהיגי הארגון מתנהגים לפיו (Walk the Talk). מעשים נראים הרבה יותר יעילים מדיבורים.

5. הסירו מכשולים והתנגדויות

דאגו להקצאת משאבים כדי שפונקציות שונות בארגון יישמו את התהליך החדש. האצילו סמכויות, פנו זמן ותקציב לסוכני השינוי לפעול. הסירו מכשולים באמצעות סקירות והדרכה, ביצוע פיילוט ופרסום סיפורי הצלחה. הוקירו בפומבי הצלחות כתוצאה מאימוץ השינוי. זהו מתנגדים ועזרו להם לדלג מעל משוכת ההתנגדות.

6. תכננו את השינוי בשלבים וחגגו הצלחות בשלבי ביניים

לרוב האנשים והארגונים קשה לשמור על מומנטום במשך זמן ארוך. יותר מכך – תחושת הדחיפות יורדת, כאשר התוכנית היא ארוכת טווח. כדי לחזק את המוטיבציה של מנהיגי הארגון וסוכני השינוי להמשיך בדרך, תכננו את השינוי כך שניתן יהיה להבחין בתוצאות בשלבי ביניים. התחילו ממשימות עם סיכויי הצלחה גבוהים, הדורשים תקציב סביר, כדי ליצור מומנטום של הצלחה ואוירה תומכת. בכל אבן דרך – השיגו תוצאות נראות לעין, חד משמעיות וכאלה שקשורות למאמץ השינוי; תגמלו את התורמים לשינוי וחגגו הצלחות בדרך!

7. ייצבו את השיפורים והמשיכו את מומנטום השינוי

בסוף כל שלב, ערכו תחקיר: מה הצליח ומה דורש שיפור. קבעו מטרות ואבני דרך נוספות להמשך הדרך. שמרו על רעננות היוזמה באמצעות הרחבת הקואליציה במנהיגים חדשים. היזהרו מהצהרת ניצחון מוקדמת מידי, שתעצור את מומנטום השינוי בטרם הוטמע השינוי לחלוטין בתרבות וההתנהלות הארגונית.

8. מסדו את השינוי בתרבות הארגונית

שלב המיסוד מגיע כאשר השינוי הופך לדרך חיים של הארגון. החליפו דורות של סוכני השינוי, כדי להבטיח שהשינוי בר-קיימא גם כאשר דור המייסדים פונה למשימות חדשות. אחרת, ברגע שתחושת הדחיפות והצורך בשינוי יורד – קיים חשש שגם השינוי יישכח.

סוף דבר

מירב הסיבות להצלחה או כישלון של יוזמת שינוי פורטו לעיל. כמובן שישנם עוד סיבות להפתעות מכל הסוגים בדרך. לטענת פרופ קוטר, הן העיקר.
מוכנים למחקר קטן?
חשבו על פרויקט או יוזמה שלא הצליחו: האם דילגתם על שלב או שלבים מהשמינייה הסודית?
ועתה חשבו על פרויקט מוצלח – האם עברתם את כל התחנות במסע?
אשמח לשמוע תגובות באחת הרשתות החברתיות שקישוריהן להלן. תודה

התפרסם בגיליון מאי 2013 של האיגוד הישראלי לאיכות

תשומת הלב של מאמר זה מתמקדת במובילי שינוי בארגונים ומאירה את הצד שלהם – כיצד מרגישים אלה שקיבלו על עצמם להוביל את השינוי? איך להקל את ההתנגדות המופנית אליהם, כאשר הם בעצם אלה שנתפסים כמחוללי השינוי, גם אם הם "רק" סוכני שינוי, שתפקידם לממש אסטרטגיה ארגונית כוללת.

הצלחת השינוי, במקרים רבים, נמדדת לפי שביעות הרצון בה הוא מתקבל אצל בעלי העניין: האם אנשים מקבלים באהבה את השינוי? האם מנהלים בדרג הביניים תומכים בו?  במקרים בהם נחווית התנגדות מהשטח, ההרגשה אצל מובילי השינוי היא לא נוחה, כאילו עבודתם לא נעשית נאמנה; בישיבת פרויקט, או במסדרונות ופינות הקפה, מובעת התנגדות לשינוי, הגורמת למובילי השינוי לחשוב שאולי יש צורך לשנות את הגישה בה השינוי מנוהל; ההתנגדות מובעת בצורה סמוייה: אי פניות לפגישות, איחורים או אי הגעה לפגישות בנושאים אלה, ואפילו התעלמות מוחלטת בתואנה שעסוקים בדברים חשובים יותר.  כתוצאה מכל אלה מובילי השינוי עלולים לחוש שתוכנית השינוי נכשלת ויש צורך מיידי לעשות מחשבה מחודשת ולשנות את תוכנית הפעולה.

האומנם?

במקרים רבים, ההתנגדות היא סימן למחויבות. עצם ההתנגדות מראה שהאנשים מודעים לשינוי, ו"רק" מביעים אי-נוחות מכך. התנגדות היא סימן טוב! היא מראה שכוונת בעלי העניין היא לאמץ את השינוי. לפעמים נדרשת התמודדות עם המיילים שמביעים אי-שביעות רצון מההחלטות שהתקבלו. גם זה לטובה! הדבר מעיד על כך שבעלי העניין מבינים את השינוי העומד להתרחש. במילים אחרות, שקט תעשייתי יכול להעיד על כך שאנשים לא מודעים לכך שהשינוי נוגע להם בדרך כלשהיא, או אפילו חמור מכך – אנשים מעמידים פנים שהם מרוצים, כיוון שבארגון לא נהוג להביע אי-שביעות רצון, או שאין מנגנוני תקשורת דו-כיווניים בין מובילי השינוי לבעלי העניין.

להלן כמה טיפים כדי להקל על תהליך השינוי:

תמיכת ההנהלה בתהליכי שינוי

תמיכת ההנהלה בתהליכי השינוי היא חיונית ביותר, בלעדיה לא יקום דבר.  נקודות חיוניות להנהלה:

1. "Walk the Talk" : העבירו מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. דאגו לאמצעים בהם השינוי יובא לידיעת כל הנוגעים בדבר, עם דגש על בקרת ביצועים. תנו גב, כתף ויד לסוכני השינוי. העובדים קולטים את המסר דרך התנהגותכם בשטח, ובהתאם – מפנימים את סדר העדיפויות האמיתי;

2. תנו גב לסוכני השינוי באמצעות אספקת משאבים למובילי השינוי. המשאבים כוללים הקצאת זמן למומחים מהחברה, או מיקור חוץ למומחים מחוץ לחברה;

3. חגגו הצלחות באבני דרך משמעותיות כדי לעודד את סוכני השינוי;

4. דאגו לכך שהשינויים יהיו ברי קיימא – דאגו שתהיה בארגון היסטוריה טובה של שינויים שהצליחו.

טיפים לסוכני השינוי

1. השיגו את תמיכת ההנהלה לפרויקט השינוי – וודאו שהשינוי המוצע מסונכרן עם האסטרטגיה של הארגון.

2. נהלו את השינוי כפרויקט לכל דבר – דאגו להקצאת משאבים,הגדירו תכולה ולו"ז. ערבו את בעלי העניין בכל התהליך, מתכנונו ועד הטמעתו.

3. הפחיתו חששות מהלא נודע באמצעות תקשורת והדרכות; בצעו פיילוט והפיקו לקחים בטרם תטמיעו את השינוי בארגון כולו.

4. עשו זאת בקלות – היו נגישים ופתוחים למשוב. בעלי העניין הם אנשים עסוקים. אם תהיו קשים להשגה – בעלי העניין לא יטרחו לתקשר עימכם את הקושי.

5. הבינו את ה"כאב" של המתנגדים – הבינו את ה"הפסד" שנגרם מויתור על תהליכים קיימים, והראו את היתרונות והתועלות הצפויות מיישום השיפור. זהו גם התנגדויות פסיביות.

6. שמרו על סודיות עם בעלי עניין, שמסיבות שונות, נוח להם לשתף בפגישות של ארבע עיניים ולא בפגישות קבוצתיות. כשיהיה להם אמון שהמידע מהם יישאר סודי והאנונימיות שלהם תישמר – הפתיחות והנכונות שלהם לשתף אף תגבר. השיתוף יכול לפרט את הסיבות האמיתיות בארגון להתנגדות, לעומת אלה הנאמרות בפומבי.

7. הראו שהמשוב חשוב ומתקבל – כדי שבעלי העניין יתנו משוב, הראו שאתם מתייחסים אליו: מקבלים, או מסבירים מדוע לא מקבלים.  התייחסותכם היא בפרטים הקטנים: תנו תשומת לב רבה למשוב, נקטו בפעולות מתאימות והודיעו להם על תוצאות הפעולות. אם שאלו שאלה, הקפידו להשיב בהקדם. אפילו אם מטרת המשוב היא רק לשחרר קיטור, הקשיבו וענו בצורה עניינית.

אשמח לשמוע טיפים נוספים מניסיונכם.

על מנהיגות לאיכות

הרבה ארגונים חורתים על דגלם את נושא האיכות ומפריחים באוויר סיסמאות על חשיבות הנושא. אולם, ברגע האמת, דהיינו כאשר יש התנגשות בין נושא האיכות לנושא אחר, נשכחות הסיסמאות ונושא האיכות מקבל חשיבות משנית. העובדים רואים את התנהגות המנהלים, ומפנימים את סדר העדיפויות האמיתי. התנהגותם היא בהתאם להבנה שלהם מה באמת רוצים מהם, ולא בהתאם למסרים המועברים בכנסים, ישיבות או דוא"ל. באנגלית יש ביטוי: "Walk the Talk", דהיינו – עשה את הדבר לו אתה מטיף. הביטוי הכי קרוב בעברית הוא "נאה דורש ונאה מקיים".

מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות ומצוינות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ושאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה.

עצם קיומה של מדיניות היא חשובה, אך הדוגמה האישית שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית.

ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל-  3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים.  עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות נראית על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.

מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול פרויקטים ותהליכי תפעול. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות מפתחים את התהליך, ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.

מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה.

כיצד מתארגנים לניהול איכות כוללת?

קיימים מספר מודלים לניהול איכות כוללת. אחד מהם הוא המודל האמריקאי לאיכות ע"ש מלקולם בלדדריג'. מדי שנה נערכות תחרויות ביו חברות על מידת יישום המודל, והפרס מוענק לחברה הזוכה בטקס מכובד בבית הלבן. המודל גויר, ואף בארץ מתקיימות תחרויות על סמך המודל לאיכות ולמצוינות, ע"ש יצחק רבין. לזוכים מוענקים פרסים יוקרתיים, בטקס בכנסת על ידי שר בממשלה.

המאמץ כדאי!

בארה"ב נערכה השוואה של מצב המניות של חברות שזכו בפרס בלדדריג' לאיכות ומצאו שבממוצע מצב המניות של החברות הזוכות בפרס טוב פי 2.7 לעומת 500 החברות הטובות בשוק. חברות שהשתתפו בתחרות ולא זכו, מצב המניות שלהן היה טוב פי 2 מ- 500 החברות הטובות בשוק [1]. כמובן, שהפרס האמיתי הוא התוצאות העסקיות לחברה תודות לניהול איכותי ושיטתי.
מעניין יהיה לבדוק את התוצאות העסקיות של חברות ישראליות שזכו בפרס. יש מתנדבים למחקר?

על DMAIC, גישה שיטתית לפתירת בעיות על ידי צוותי משימה (קומנדו)

בכל ארגון, קיימים תהליכים הזועקים לשיפור. יש ארגונים בהם ההזדמנויות הן נקודתיות, ויש אחרים בהם הבעיות הן בנושאי הליבה. התוצאה של ליקויים אלה היא פגיעה בשביעות הרצון של הלקוחות, הנובעת מאי שביעות רצון מהביצועים והתוצאות. לקוחות יכולים להיות חיצוניים לארגון, או פנימיים לו. ההתייחסות ללקוחות פנימיים צריכה להיות באותה מידה של כובד ראש כמו ללקוחות חיצוניים, כיוון שהם חלק משרשרת אספקה שסופה בלקוחות חיצוניים.

הדרך הקלסית לפיתרון בעיות היא מוכוונת פיתרון: מארגנים ישיבה, מציגים את הבעיה, ומיד דנים בפתרונה. לעיתים הדיון יבחר אלטרנטיבה אופטימאלית מבין כמה אפשרויות. הישיבה מסתיימת עם רשימת משימות לפעולה; דרך זו נצמדת לפתרונות קיימים ומקובלים, גם אם אינם מועילים, או מאמצת בחיפזון פיתרון חדש בלי ללמוד את הבעיה לעומקה.

מאמר זה מציע דרך אחרת לפיתרון הבעיה, בעזרת צוותי משימה, בגישה שהיא מכונות הזדמנות. תהליך פיתוח שמוביל לאיחורים תמידיים או תקלות רבות, או תהליך עסקי שגורם לאי שביעות רצון מתמשכת של הלקוחות – כל אלה מהווים הזדמנויות לחקר שיביא לפיתרון "מחוץ לקופסה". הקמת צוותי משימה נועדה למצוא דרכים לפתירת בעיות מוגדרות, נקודתיות או כרוניות, שטרם נמצא להן פיתרון במסגרות הקיימות.

אחת השיטות המקובלות לפתירת בעיות על ידי צוותי משימה היא DMAIC (תרשים 1). גישה שיטתית זו, מתאפיינת בהתעמקות בבעיה, ניתוח שיטתי של המידע, בחינת פתרונות חלופיים, בחירה בפיתרון הרצוי ותכנון מדויק של ביצוע השיפור.

לפי שיטה זו, מוגדר פרויקט שיפור, הנמשך כ- 3 חודשים, ומתנהל על פי השלבים הבאים:

Define .1– הגדרת ההזדמנות – מה חשוב לנו לשפר?

ההזדמנות מוגדרת במונחים של צרכי הלקוחות; בהתאם לכך – בונים צוות, המורכב מנציגי כל בעלי העניין; מגדירים יעדים לפרויקט ולוח זמנים; תוכנית השיפור מוצגת להנהלת הארגון כדי לקבל את ברכת הדרך ההכרחית להצלחת הפרויקט.

דוגמה לכלי לשלב הגדרת הבעיה: Five-Ws-Plus-1H

Measure .2– מדידת הביצועים הנוכחיים

איסוף נתונים המשמש להגדרת הבעיה, וגם כ-Baseline להשוואה עתידית כדי לבחון את אפקטיביות תהליך השיפור.

Analyze .3– אנליזה של ההזדמנות – מה בדיוק לא עובד?

בחינת הנתונים כדי למצוא קשרים מסוג סיבה-תוצאה; נערכת חקירה מעמיקה כדי לוודא שכל הגורמים הרלוונטיים נלקחו בחשבון; חיפוש אחר גורמי שורש לבעיה.

Improve .4– שיפור התהליך ע"י תיקון שורש הבעיה

שיפור התהליך הקיים, בהתבסס על גורמי השורש שנמצאו. ביצוע ניסוי (pilot) מקומי על צוות אחד כדי לבחון את יעילות התהליך החדש; במידת הצורך – מבצעים התאמות בתהליך בהתאם לתוצאות הניסוי.

5. Control – בקרת ביצועים – מיסוד תהליכי מניעה שיבטיחו את אי-הישנות הבעיה

מיסוד והטמעת התהליך המשופר, מושגים באמצעות מנגנונים המצוידים בחיישנים המתריעים ברגע שיש סטייה בתהליך, ומאפשרים תיקון בטרם תיווצר בעיה. מנגנוני הבקרה יכולים להתבסס על ניתור פשוט או בקרה סטטיסטית.

תרשים 1 : גישת DMAIC לפתרון שיטתי של בעיות תהליכיות

דוגמאות לתוצאות של צוותי שיפור:

1. צוות לשיפור תהליכי בדיקות, התמודד עם כמות תקלות גדולה ואיחורים באספקות. הודות לשינויים שבוצעו בצוות הפיתוח, שמיסד תהליך פיתוח הדרגתי, ושיפר תהליך בדיקות יחידה, וכן שיפורים בתהליך ניהול הפרויקט שחידד את תנאי הכניסה והיציאה משלב הבדיקות–  נמדדה ירידה של עשרות אחוזים בכמות התקלות, וכן שופרה העמידה בלו"ז.
2. צוות לקיצור סבב תהליך פיתוח מוצרים, הביא ליצירת תהליך שיטתי להבנת צרכי לקוחות ולניהול פורטפוליו בקבוצת השיווק.

ניסיוני מהפעלה והשתתפות בצוותי שיפור מראה כי בנוסף למציאת פיתרון לבעיה, המימוש והיישום של התהליך החדש, זוכים לשיתוף פעולה מצד כל הנוגעים בדבר, כיוון שהם או נציגיהם היו שותפים להגדרת התהליך המשופר.

פורסם גיליון מאי 2011 של Information World