אחת מדרישות החובה בתקן 9001:2008 ISO הייתה פעולה מונעת. ארגון מטמיע תהליך שיטתי לפעולה מונעת כדי לקבוע פעולות לסילוק גורמים לאי-התאמות פוטנציאליות, כדי למנוע את הופעתן. דוגמאות לאי התאמות: ביצועים נמוכים, תלונות של לקוחות, אי עמידה ביעדים, אי שביעות רצון עובדים או ספקים ועוד.
בגרסת התקן 9001:2015 ISO.הוחלפה הדרישה לפעולה מונעת לתהליך של ניהול סיכונים.
כדי ענות על השאלה, נשווה את שני התהליכים, לפי שלביהם:
פעולה מונעת: קביעת אי-התאמות פוטנציאליות והגורמים להן
ניהול סיכונים: זיהוי הסיכון, ניתוח הסיכון
פעולה מונעת: הערכת הצורך בפעולה למניעת הופעתן של אי-התאמות
ניהול סיכונים: הערכת הסיכון (אומדן הנזק)
פעולה מונעת: קביעת הפעולה הדרושה ויישומה,
ניהול סיכונים: החלטה על אסטרטגית הפעולה לשיכוך נזקי הסיכון
פעולה מונעת: רישום תוצאות הפעולה שננקטה; סקירת האפקטיביות של הפעולה המונעת שננקטה
ניהול סיכונים: פיקוח ובקרה על הסיכון ובדיקת אפקטיביות הפעולות שננקטו
לאור האמור שלעיל נראה שלמעשה שניהול סיכונים הוא בעצם פעולה מונעת. בכל זאת, מדוע טורחים חכמי מועצת התקן ועושים שינוי שכזה?
מניסיוני בייעוץ לארגונים המעוניינים בתקן 9001 ISO למדתי כי במקרים רבים, אין הבנה ובטח שלא הטמעה של תהליך שיטתי לפעולות מונעות. מנהלי איכות בארגונים מתאמצים כדי להראות יישום של תהליך שכזה. ייתכן שהדבר נובע מכך שהתהליך לא ממש ברור וחסר את ההנחיה מה נדרש בעצם לעשות. לעומת זאת, תהליך ניהול סיכונים הוא תהליך מאד סדור ואף אפקטיבי.
תהליך ניהול סיכונים מוסיף שתי פעולות חשובות מעבר לפעולה המונעת:
כלומר, תהליך ניהול סיכונים מוסיף נדבך של ניתוח סיכונים כדי לטפל רק בסיכונים עם פוטנציאל נזק גבוה, ולאחר שזוהו הסיכונים מכניס בחירת אסטרטגיית פעולה לטיפול בסיכון. כלומר – חשיבה בשלב הניתוח ולאחריו. חשיבה זו היא חשובה כי אין לנו משאבים לטפל בכל הסיכונים ולכן נבחר את אלה בעלי פוטנציאל הנזק הגבוה ביותר.
אין הבדל מהותי. תהליך ניהול סיכונים הוא תהליך שמונע אי התאמות. כל פעילות יזומה לשיפור איכות של מוצר או תהליך, מניחה שיש סיכון ומחיר לאי-עשייה של אותה פעולת מניעה או שיפור. תהליך ניהול סיכונים מוסיף נדבכים של שיטתיות ובהירות לתהליך.
הפעולה המתקנת היא חלק מתהליך ניהול סיכונים. תהליך ניהול סיכונים שיטתי מחייב לתעד את תהליך הבחירה לפעולה המתקנת ואת ההחלטה על אסטרטגיית הפעולה. תיעוד זה נסקר בישיבות צוות וסקרי הנהלה. תהליך התיעוד והסקירה מאפשר שיתוף וקבלת החלטה מושכלת. תהליך של פעולה מונעת מבוצע בדרך כלל בראשו של מנהל מסוים ומה שצף מעל פני השטח הוא בעיקר תוצאת הפעולה המתקנת.
לטעמי, חשוב ביותר. ניהול סיכונים הוא תהליך ממוקד ושיטתי שניתן להפעילו בכל רמות הארגון. האתגר הוא לנהל סיכונים בצורה נכונה. לדעת להבדיל בין אירוע עתידי שמהווה סיכון לבין כל מצב מסוכן או בעייה ניהולית שלא טופלה בזמן ונקראית בטעות סיכון. גרסת התקן החדש אינה מכתיבה תהליך ניהול סיכונים שיטתי, אלא דורשת שתהיה חשיבה בכיוון (Risk-Based-Thinking). ככל שעובר הזמן מרגע שהתקן הושק לעולם, ארגונים בכל זאת עוברים לאט לאט מחשיבה מבוססת סיכונים לניהול סיכונים.
מתודולוגיות הנוכחיות לניהול פרויקטים הביאו לניהול נכון של הפרויקטים. האם זה מספיק? מסתבר שהדבר חשוב אך לא מספיק. האתגר האמיתי הוא קודם כל לנהל את הפרויקטים הנכונים!
המאמר הראשון בסדרה, הסביר מדוע נושא ניהול הפורטפוליו הוא אתגרי בארגונים ומדוע כדאי להשקיע בתהליך חשוב זה.
תהליך ניהול פורטפוליו הוא חלק מתהליך אסטרטגי ומורכב מהצעדים הבאים:
לעומת תהליך ניהול של פרויקט, שיש לו התחלה וסוף, תהליך ניהול הפורטפוליו הוא תהליך מחזורי. פרויקטים בתוך תיק הפרויקטים יכולים להסתיים או להיפסק, או להיות מוחלפים על ידי פרויקטים אחרים. לעומת זאת, כל זמן שהארגון קיים – הפורטפוליו שלו קיים גם כן.
מאמר זה יתרכז בקביעת מערכת הקריטריונים, לפיהם מחליטים איזה פרויקטים יכללו בתיק המוצרים (או הפרויקטים) של החברה. המאמרים הבאים יעסקו בשאר הנקודות בתהליך.
תהליך בחירת הפרויקטים שיהיו חלק מהפורטפוליו של הארגון נעשה על ידי השוואת הערך המוסף של הפרויקטים הקיימים בתיק, לעומת הערך המוסף של הפרויקטים המועמדים להיכנס לתיק המוצרים. הערך המוסף נקבע על ידי אוסף של קריטריונים: רווחים כספיים לטווח הארוך או הקצר, רווחים אסטרטגים כגון חדירה לשווקים חדשים, או כל ערך מוסף אחר. השקלול ייקח בחשבון את המשאבים הנדרשים לעומת הקיימים וכן את הסיכונים הצפויים במימוש הפורטפוליו המוצע.
מערכת הקריטריונים יכולה להיות פשוטה ומורכבת מקריטריון אחד או מורכבת יותר כיוון שתתחשב במספר קריטריונים. הקריטריונים יכולים להיות איכותיים או כמותיים.
דוגמה לקריטריון יחיד כמותי
להלן הסבר באמצעות דוגמה; ארגון נדרש לבחור בין שתי חלופות:
חלופה א – פרויקט שיניב 5 מיליון דולר בחמש השנים הקרובות
חלופה ב – מספר פרויקטים שיחדיו יניבו 2 מיליון דולר באותה תקופה.
הבחירה על פי קריטריון זה היא ברורה – חלופה א.
מקרה קצת שונה יתרחש כאשר נוסיף ניהול סיכונים. בתרחיש זה, חלופה א מבטיחה 5 מיליון דולר עם סיכון של 50% לכישלון, ואילו חלופה ב מבטיחה 2 מיליון דולר עם סיכויי הצלחה של 100%. במה נבחר הפעם?
התשובה הפעם אינה מובנת מאליה; היא תלויה ביחס הארגון ומנהליו לסיכונים.
דוגמה למספר קריטריונים איכותיים
הקריטריונים לבחירת הפרויקטים יוגדרו בהתאם לחשיבותם לארגון. לדוגמה:
מנהל הפורטפוליו נדרש לאסוף את הנתונים מכל בעלי העניין הנוגעים בדבר. כדי ללמוד על מידת ההתאמה לשוק, עליו להפעיל את מקצועני השיווק; כדי לאמוד את הסיכונים הטכניים או הפיננסים, עליו להפעיל את מנהלי הפיתוח והחשבים בהתאמה.
כדי להתאים עד כמה שאפשר את התהליך לארגון, וכדי להבטיח תהליך הערכה קפדני, שאינו מושפע מאופי המעריך, אם הוא מבית הלל, או מבית שמאי, או שיש לו שיקולים זרים שמשפיעים על אופן ההערכה, ניתן ל"כייל" את ההערכה כדלקמן:
כמובן, שיש קשר בין הקריטריונים השונים, למשל מידת הסינרגיה עם היכולות הנוכחיות, תשפיע על הסיכונים הטכניים או הפיננסים. החשוב בתהליך זה הוא איסוף הנתונים השיטתי, המערב גורמי עניין מגוונים, ומבטיח שהבחירה תיעשה בשיקול דעת.
טבלה 1 –דוגמה לאוסף קריטריונים עם משקלות להערכת פרויקט יחיד
טבלה 2 – דוגמה לפירוט קריטריון התאמה אסטרטגית למספר שאלות, תוך הגדרה מפורשת לגבי אופן השקלול
(ציון 70 משקף קבלת 21 מתוך 30 נקודות מכסימליות)
השוואה בין מספר פרויקטים
את התהליך שתואר עד כה, עושים לגבי מספר פרויקטים. את הנתונים מרכזים בצורה טבלאית או גרפית (למשל:Bar chart או Radar Chart) כך שניתן להשוות בין כל הפרויקטים.
לא תמיד קל במעוף הציפור להשוות בין הפרויקטים לפי כל הקריטריונים. כדי להקל על ההשוואה, אפשר להשוות כל פעם קבוצת קריטריונים אחרת. הדוגמה באיור 3 משווה בין 6 פרויקטים מבחינת: סינרגיה עם יכולות נוכחיות (ציר X), מידת התאמתם לשוק (ציר Y), ומידת התרומה הפיננסית (גודל העיגול)
תיעדוף תוך אילוצי משאבים
תמיד נרצה לעשות יותר ממה שהמשאבים שיש לנו מאפשרים. בסוף תהליך ההערכה, נסדר את הפרויקטים המועמדים בסדר יורד של התרומה שלהם. לכל פרויקט – נעריך את המשאבים הנדרשים, ובנקודה מסוימת נאלץ להעביר קו – כל הפרויקטים מעל הקו ייכנסו לפורטפוליו, בעוד האחרים יידחו.
תהליך שיטתי, שקוף, מתועד ובר חזרה
תהליך הבחירה שתואר לעיל הינו שיטתי. כדי לבצע אותו יש לאסוף נתונים מכל בעלי העניין הנוגעים בדבר. שיטת הניקוד שקופה וידועה לעוסקים בנושא, ומפחיתה הכנסת שיקולים זרים בתהליך הבחירה. כמו כן, תהליך הניקוד המדוקדק – מאפשר חזרתיות ואי תלות במעריכים השונים.
ניסיוני בהפעלת התהליך מראה שהתהליך השיטתי גורם לתהליך קבלת ההחלטות להיעשות בצורה שקולה.
בעשורים האחרונים, התפתח מאד תחום ניהול הפרויקטים. התפתחות זו כללה הכרה בכך שניהול פרויקט הוא מקצוע לכל דבר; ניתן ללמוד מקצוע זה בקורסים שונים ולקבל הסמכות רשמיות, כגון PMP מטעם PMI, ואף תארים מתקדמים באוניברסיטאות. ישנן כיום מתודולוגיות ושיטות מתקדמות לניהול פרויקטים, המלמדות כיצד לתכנן פרויקט, כיצד לוודא שהביצוע הוא בהתאם לתוכנית, כיצד לנהל סיכונים, ועוד. התוצאות מראות שאכן, כאשר מנהלים נכון, משתפרים הביצועים יחסית לפרויקטים המתנהלים ללא תכנון ושיטה.
יחד עם התפתחות השיטות לניהול פרויקט בודד, התפתח המושג PMO – שמטרתו לנהל בשיטתיות אוסף של פרויקטים המתבצעים במקביל, תוך כדי Juggling תמידי שמטרתו לאזן את סך המשאבים בין הצרכים (שלפעמים סותרים) של הפרויקטים השונים.
המתודולוגיות הנוכחיות לניהול פרויקטים הביאו לניהול נכון של הפרויקטים. האם זה מספיק? מסתבר שהדבר חשוב אך לא מספיק. האתגר האמיתי הוא קודם כל לנהל את הפרויקטים הנכונים! מדוע נחשב הדבר לאתגר? מסתבר, שבארגונים רבים לא תמיד ברורה הדרך להשיג את המטרה. מנהלים שונים מפרשים בצורה שונה את האינטרסים של החברה, כאשר הפרשנות מושפעת לעיתים גם מאינטרסים אישיים או מ"התאהבות" בפרויקטים אותם הם מובילים. יש מקרים, בהם המציאות מראה שפרויקט מסוים אכן רווחי בפני עצמו, אולם לא נעשית בדיקה האם קיים פרויקט אחר שיניב פירות הרבה יותר טובים ממנו. ישנם מקרים, בהם הנסיבות מחייבות שינוי של סל המוצרים, אך בהיעדר שיטה לניהול פורטפוליו – ממשיכים בכוח האינרציה לנהל את הפרויקטים עליהם הוחלט בעבר. בתרבות הארגונית שלנו, הפסקת פרויקט בטרם עת נתפסת כהודאה בכישלון. נידרש אומץ ניהולי גדול כדי לשנות ולהסיט את המאמצים לכיוונים מתאימים יותר בהתאם לצורך השעה.
ניהול פורטפוליו (Portfolio Management) הוא תהליך שיטתי לבחירה וניהול סל המוצרים הנוכחי והעתידי של חברה, כך שיקדם באופן מיטבי את האסטרטגיה הארגונית, תוך כדי ניהול כלל המשאבים והתחשבות באילוצים. התהליך השיטתי כולל:
השקעה בתהליכי ניהול פורטפוליו היא השקעה בתהליך שתורם משמעותית ליעדי הגידול של הארגון. זה אינו שיפור ברמת מוצר בודד, או שיפור שמתאים ליחידה עסקית מסוימת,ואף לא שיפור שמטרתו לפתור בעיה נקודתית. ניהול פורטפוליו הוא בר חזרה ומתאים לכל ארגון. ההחלטה על סל המוצרים נופלת בדרך כלל בקבוצות המוצר והשיווק, עוד בטרם נולדים הפרויקטים, ולכן במקרים רבים עוד בטרם ממונה מנהל לפרויקט העתידי. האתגר הוא לנהל את תהליך הפורטפוליו כפרויקט.
ניתן להמחיש את ההשקעה בתהליך זה באמצעות אפקט המטוטלת – תנועה קטנה בקצה החוט, גורמת לתנועה גדולה בקצה השני. כלומר – שינוי קטן בדרישות העסקיות או השיווקיות ברמת הפורטפוליו עשוי לגרום לטלטלה עצומה בקבוצות הפיתוח האמונות לממש את הפורטפוליו עליו הוחלט.
