OK יועצים לניהול

האם קרה לכם שהפעלתם תהליך של שמיעת משוב מלקוחות, ולאחר שמיעת המשוב חטפתם את מחלת ”התרצת הנפוצה"?
תירוצים כמו: "הלקוח בעייתי", "הלקוח לא מבין", "הבעיה במחלקה אחרת בארגון", "הבעיה ידועה.." ועוד כהנה וכהנה תירוצים יצירתיים שגורמים לנו להסיק מסקנה שאין צורך לשנות דבר.

מה יותר חשוב – דו"ח מדוגמן עם ציונים, או תכנית אפורה לטיפול בממצאים?

מה המטרה שלנו כאשר אנו עושים סקר שביעות רצון לקוחות? לבצע ניתוחים סטטיסטיים לפי שאלות / לפי שירותים / בהשוואה לשנים קודמות? להציג דו"ח עם נתונים צבעוניים במצגת מושקעת?

למיטב הבנתי, מטרת סקר שביעות רצון היא לזהות ממצאים כדי להשתפר. ארגון ששם דגש אמיתי על קבלת המשוב ולא על ציוני הסקר, יגרום לכך שיתקבל משוב רב יותר מאשר ארגון שרוצה להראות ציונים של שיפור. אני לא מעודדת מדידות שגורמות להסתרת האמת. אפשר למדוד את כמות הפעולות המתקנות כתוצאה מהמשוב, ויותר חשוב – כמות הפעולות המתקנות שזוהו בעבר ותוקנו.

נזכור שיש לנו צורך לשמוע בעיקר משוב חיובי. לא נעים לנו לשמוע שאנו בינוניים או רחמנא ליצלן גרועים. שורש הדבר הוא אי נוחות שלנו משמיעת ביקורת. אנו מעדיפים להישאר בתחושה שאין כמונו, ונעלבים כאשר הלקוחות שלנו לא חושבים כך.

כאשר אנו הודפים את המשוב אנו גם מונעים מעצמנו את ההזדמנות להשתפר. הזדמנות להשתפר היא לעשות פעולה מתקנת, שהתוצאה שלה היא שינוי תהליכי שהטמעתו תפחית או תמנע את הגורמים לאי שביעות הרצון מאיתנו.

אתגר דומה קיים גם כאשר אנו רוצים לתת משוב לספק שלנו. לא נעים לנו שהוא יחווה את המשוב כביקורת. בכך שאנו לא רוצים לפגוע בספק אנו מונעים ממנו את מתנת המשוב שתעזור לו להשתפר. יש מקרים שההימנעות ממתן משוב שלילי גורמת לנו להחליף ספק במקום להתעמת ולהגיד מה היינו רוצים לקבל ממנו. התירוצים גם כאן יכולים להיות מגוונים. "אם הוא לא יודע לעבוד כמו שצריך נמצא מישהו שכן יודע", או: "אנו עובדים רק עם ספקים טובים".

כדאי לתת לספק את מתנת המשוב. יש גם עלות להחליף ספק.

איך ניתן או נקבל משוב כדי לשפר ולהשתפר?

מניסיוני, כאשר מקבלים  משוב – הפרטים של המשוב חשובים מהציון שהלקוח נותן לנו.

אנחנו רוצים לקבל משוב שמניע פעולת שיפור. לכן עדיף לבצע את המשוב בשיחה ולא לשלוח בכתב. אנו שולחים ללקוח משוב בכתב ומקבלים ציון 3 מתוך 5 בלי הסבר נוסף, או "לא מרוצה" בלי להסביר את הסיבה. מה נעשה עם המשוב הזה? לפעמים גם משוב כתוב לא עוזר. ראיתי כבר משוב שמסביר את הציון במילה אחת כמו "שירות". כדי לשפר צריך יותר פרטים.

לעשות משוב בשיחה – דורש מאיתנו להתגבר על אי הנעימות שתוארה לעיל. אני מאד ממליצה אחת לתקופה לשאול את הלקוח שתי שאלות: שאלה ראשונה: עד כמה אתה מרוצה מהמוצר/שירות שלנו מ-1 עד 10; בהתאם לתשובה, לשקול לשאול שאלה שנייה: מה ניתן לעשות כדי לשפר את שביעות הרצון שלך מהמוצר/שירות שלנו.

משוב בשיחה – כוונתי בלי לעשות דרמה של סקר שביעות רצון. אחת לתקופה, בסיום פגישת סטטוס עם הלקוח לשאול אותו ולרשום במחברת את התשובה שלו. הייתרון בתהליך הזה הוא בכך שהאדם שעובד עם הלקוח שואל שאלה, ויש אפשרות לשיחה כדי להבין את התשובה.

לגבי מתן משוב – לגופו של Issue ולא לגופו של איש

נותן המשוב צריך לתת משוב לגופו של עניין ולא לגופו של האדם ממנו קיבלנו את השירות. להסביר את החוויה שלו מקבלת השירות, ללא קשר לאדם הספציפי ממנו קיבל את השירות.
הרי אנו לא מעוניינים לתלות את נותן השירות, אלא לתקן את תהליך מתן השירות, שבין היתר מנחה את נותן השירות כיצד לעבוד.
למשל: במקום לתת משוב: "היועץ לא מספיק פרואקטיבי בעת מבדקים חיצוניים של הארגון", להגיד: "היה קשה לי במבדק כי ציפיתי שהיועץ ייתן תשובות לסוקר". קבלת משוב כזה עוזרת לנו לתאם ציפיות מראש ולא להשאיר ואקום של הנחת הנחות וציפיות. כלומר – במקרים מסוימים התיקון יהיה בתיאום ציפיות מראש של התהליך ולא תיקונו.

איך אתם בעניין?
עושים סקרים כדי לצאת ידי חובה, או שאתם מתעניינים באמת במה שהלקוחות שלכם חווים מעבודה איתכם? תספרו עד עשר ותענו בכנות בבקשה.
מצפה לשמוע מיכם ..

אנו עכשיו בריצת אמוק לסגירת שנת 2021.
מרגישים באוויר תנופת עשייה כדי להספיק להשלים תכניות עוד בשנת 2021?
ניוזלטר זה חוזר לבסיס כדי להזכיר לעצמנו שהדרך חשובה לא פחות מהמטרה.
הדרך משמעה עבודה שיטתית כדי להשחיז כלים ושיטות ולא להסתפק במרוץ אחר השלמת היעדים.

בהצלחה!

איך להישאר על הרצף של עבודה טובה ומטיבה?

אחד האתגרים לעשות שינוי הוא להתמיד בתהליך העבודה החדש, אותו תהליך שהחלטנו שכך אנו רוצים לעבוד, לאחר שהתהליך שבו עבדנו עד כה לא היה מיטבי.
מניסיון העבר אנו יודעים ששינויים במקרים רבים נזנחים לאחר תקופת התלהבות התחלתית ואנו חוזרים להרגלים הישנים והמוכרים למרות שהם לא מיטביים.
איך נעבור לתקופה של עבודה רציפה לפי התהליכים החדשים שהטמענו כדי לעמוד ביעדים ובמשימות שלנו?
מוזמנים לקרוא את המאמר איך להישאר על הרצף של עבודה טובה ומטיבה

מה יקרה אם לא נעבור ברצף של עבודה טובה ושיטתית?

מוזמנים לקרוא במאמר השני שקישורו להלן – הגהנום שמחכה למי שלא מגדיר את תהליכי העבודה שלו ו/או לא מנהל את הנכסים הארגוניים שלו
מה עדיף? עשייה או גהינום? מחכה לתשובה מפורטת?   🙂
מוזמנים להצטרף למאות הלקוחות שלנו שמשפרים ומעדכנים את תהליכי העבודה שלהם בתחומים מגוונים: תקינה, אבטחת מידע וסייבר, אבטחת הפרטיות, איכות, חדשנות ומצויינות ועוד.
פנו אלינו. מחכים לכם.
כל הפרטים בדף הבית שלנו.
שלכם,
אורנה קמין

Photo by Anna Tarazevich from Pexels

הגדרת תהליך היא ארגון כל הידע הארגוני בצורה הגיונית, תבניתית, נוחה לשימוש, ברת חזרה ונוחה להטמעה. למרות שרובנו חכמים ויצירתיים חלק ניכר מהפעולות שלנו חוזרות על עצמן. כאשר אנו רוצים לעשות פעילות חדשה כביכול אנו מחפשים בזיכרוננו מתי עשינו משהו דומה, לאחר מיכן מחפשים בתיקיות, שואלים אנשים ואז לוקחים את הבסיס הקודם, משנים ויוצרים משהו מתאים לצורך הרגעי, וחוזר חלילה.
דמיינו שכל התהליך שלכם מוגדר היטב, סדר הפעילויות ברור, וכל נכסי התהליך שמסייעים לכם – נגישים לכם. כף, נכון? לא רק שנחסך לכם זמן אלא שאיכות העבודה משתפרת: פעם אחת בשל שימוש בתבניות שכוללות את כל הידע הנדרש לעבודה איכותית ופעם שנייה בשל חיסכון זמן שהולך לבלי שוב על חיפושים והמצאת הגלגל מחדש.
מאמר זה מתמקד בניהול ניהול נכסי התהליך הארגוני; הכוונה לבניית כל התשתיות הארגוניות הנדרשות להגדרה ותיאור של התהליכים הסטנדרטים בארגון. התשתית כוללת: נהלים, מדריכים, הנחיות, תבניות, כלים תומכי תהליך, ועוד. הנושא נשמע לחלקנו מאד לא אטרקטיבי, ואוזנינו נוטות להיסתם כשהנושא עולה. כמו כל נושא תשתיתי, למשל כבישים ומדרכות, מה קורה היעדר תשתיות? איננו יכולים לטפל בכל הנושאים המעניינים המסתמכים על תשתיות אלה. נהיה עסוקים כל היום בפילוס דרכנו בסבך הג'ונגל הארגוני.

חמשת מצוות "עשה" ותיאור הגהנום המצפה למי שלא עושה

1. בניית תהליך ארגוני הנתמך בנכסים ארגוניים מותאמים לארגון ומוטמעים בו

• עשה
  בניית תהליך הנתמך באוסף נכסים המכסה את כל הצרכים של התהליכי הארגון; נכסים אלה אמורים לתמוך בווריאציות: לפי מבנים ארגוניים, יחידות עסקיות, קווי מוצר, סוגי שירותים ועוד. יכולים להיות מספר תהליכים "מותאמים" (tailored) מהסטנדרט כדי לתמוך בסוגים שונים של מחזורי-חיים של מוצרים או דיסציפלינות.

• הגהנום המחכה למי שלא עושה
  כל פעם ממציאים מחדש את הגלגל עבור הפרויקט/מוצר/ שירות שעושים ברגע זה. משתמשים רק בניסיון ובידע שלנו ולא בידע הארגוני, חוזרים על טעויות שנעשו בעבר ובעיקר מבזבזים זמן יקר. התוצרים במקרים רבים פחות איכותיים.

2. תמיכה במספר סוגים של מחזור חיי פיתוח מוצר או שירות (לעוסקים בפיתוח)

• עשה
  בניית תהליך הארגוני משותף התומך במספר סוגי משפחות תהליכים, למשל על פי מחזור חיים: מפל מים, אג'ייל, ספירלה, אינקרמנטלי, איטראטיבי, ועוד. לכל סוג מחזור חיים – תשתית תהליכית שונה של מסמכים ותבניות.

• הגהנום המחכה למי שלא עושה
  אילוץ להכניס את כולם לאותה שבלונה, גורם להתנגדות גדולה לאמץ את התהליך הארגוני על ידי כל מי שהשבלונה לא מתאימה לו. חוזרים לתיאור הגהנום מלמעלה של המצאת גלגל "מתאים".

3. הנחיות וקריטריונים להתאמת התהליך

• עשה
  ההנחיות מתארות כיצד להתאים לפרויקט ספציפי את התהליך המתאים לו ממשפחת התהליכים הנתמכים בארגון. התאמות אלה הכרחיות כיון שיש שוני בין הפרויקטים וניסיון לכפות תהליך אחיד אינו מתאים לכולם. מאידך, ההנחיות נדרשות כדי להבטיח שרק התאמות מאושרות יתקבלו ולא איש הישר בעיניו יעשה.
  חוקים והנחיות לצוותים – הנחיות לגבי יצירת צוותים; נושאים הקשורים לחוק, רגולציות, אחריות וסמכות של בעלי תפקידים שונים.

• הגהנום המחכה למי שלא עושה
  בהיעדר הנחיות וקריטריונים להתאמת התהליך – איש הישר בעיניו יעשה. למשל: החלטה של מנהל של פרויקט גדול לאמץ תהליך מקוצר של פרויקט קטן, ובכך יפגע בניהול האופטימלי של הפרויקט שלו.
  היעדר הגדרת אחריות וסמכות לבעלי תפקידים, למשל, יכולה לגרום לעימותים ומאבקים על טריטוריות, או השמת אנשים לא מתאימים לתפקיד.

4. בניית ספרייה עבור הנכסים הארגוניים

• עשה
  בניית ספרייה אלקטרונית המכילה את הנכסים בצורה הגיונית המאפשרת גישה ושימוש קלים בעת הצורך.

• הגהנום המחכה למי שלא עושה
  במילה אחת: בלגן!

5. בניית סביבת עבודה משותפת

• עשה
  מאפשר לארגון להפיק תועלת מכך שתת-ארגונים משתמשים באותם כלים, הדרכות וכדומה. התועלות מתבטאות החיסכון תודות לרכש משותף ולשיתוף ידע וניסיון.

• הגהנום המחכה למי שלא עושה
  נפוץ בעיקר בארגונים גדולים – סביבות עבודה שונות מקשות על שיתוף ידע, עולות הרבה יותר כסף ברכישה ובניהול

הבסיס לניהול ידע

ניהול שיטתי של הנכסים הארגוניים מהווה את הבסיס לניהול ידע, מאפשר סדר וחוסך בזמן ואנרגיה, המופנים לאפיקי יצירה במקום חיפושים של מסמכים, ויצירת תהליכים יש מאין כל פעם מחדש.
נראה לכם שלבנות תשתית לניהול תהליכים וידע זאת משימה מתישה ו/או גוזלת זמן רב? תיעזרו ביועצים שזאת המומחיות שלהם.
מה איתכם? איך אצלכם בנושא זה? מחכה לשמוע מיכם באחת הרשתות שקישורן להלן

Photo by kira schwarz from Pexels

מכירים את התופעה שסוכן שינוי, פנימי או חיצוני, עם כוונות טובות, מנסה ליזום שיפור בתהליכי עבודה ו/או בכלים ומתקשה לשכנע בנחיצות מיידית של תהליך השינוי?

במקרים רבים ההנהלה מסכימה עקרונית בנחיצות השינוי, אך יש לה הרגשה שמדובר ב-ירידה לצורך עלייה.
כלומר: אמונה שתהליך השינוי ידרוש האטה זמנית ו/או השקעת משאבים וכרגע זה לא הזמן. מעדיפים לחכות לאירוע כלשהו בזמן, כמו שחרור קרוב של מוצר חדש או סיום טיפול במשבר כלשהו.
יש הרגשה שמה שהיה הוא שיהיה. אנו סומכים על עצמינו שכמו שהתמודדנו עד היום נסחוב עוד קצת ונדחה את השינוי. בקיצור, רוצים אבל לא עכשיו.

מה הבעיה עם הסכמה לשנות, אבל אחר כך?

נכון, צדקתם, "אחר כך" לא מגיע.
אחרי שחרור המוצר צריך לטפל בנושאים רבים הקשורים לשחרור ובמקביל כבר עובדים על המוצר / גרסה חדשים, עם לו"ז צפוף ומשאבים חסרים, או: המשבר הזמני נפתר, אך נולדו במקומו משברים חדשים.

מסתבר שהתירוץ לא להשתפר עכשיו בגלל הפחד מהירידה שלפני העלייה, עלול לגרום לטוויסט בעלילה: ירידה עוד יותר גדולה. תהליכי עבודה לא מדוייקים, או שינויים שנדחים – יכולים להביא לתוצאות הרסניות. כתוצאה מכך, הירידה היותר גדולה גורמת לארגון להתעשת.  למה לחכות לחבלות?

רוצים דוגמה לכך (הפרטים שמורים במערכת) ? להלן דוגמה אחת מיני רבות.

אחד מלקחותינו התמהמה זמן רב עם ההחלטה האם להטמיע את ההמלצות שלנו בעקבות סקר פערים טכנולוגיים ומבדק חדירה תשתיתי חיצוני שבצענו עבורו כדי לשפר את עמידות מערכות המידע שלו בפני האקרים מזיקים. חיכו וחיכו עד ש.. היה להם אירוע סייבר טראומתי. הם נדרשו לבצע בקרת נזקים מיידית ולאחר התאוששות החלו ליישם באיחור את ההמלצות שלנו באופן בהול.
בסוף האירוע, הירידה (אירוע סייבר) הביאה לעלייה (חיזוק מערכות ההגנה על מערכת אבטחת המידע של הארגון), בהשקעה גדולה הרבה יותר ובהפסד שעות עבודה יקרות עקב השבתה זמנית של מערכת לניהול אבטחת המידע שלהם. נכון שלא לכך כיוונו שחשבו על ירידה לצורך עלייה.

עוד דוגמה? את הדוגמה שלהן כולנו מכירים ..

עבודה לפי תהליכים לא מדויקים גורמת במקרים רבים לעבודה חוזרת. משקיעים זמן ומאמץ בתיקונים, או הנדסה הפוכה (Reverse Engineering): מתקנים את הדרישות בסוף הדרך במקום בראשיתה, ובמקום לעבור למשימה הבאה מתחפרים בסיום המשימה הקודמת.
הפחד משינוי גורם להאטה גדולה יותר.

השקעה בתהליכי עבודה היא מקדמת ולא מעכבת !

תצפיותיי בארגונים בשנים האחרונות לימדו אותי שיש טוויסט אחר לגמרי בעלילה, וקוראים לו – עלייה לצורך ירידה.
מה? שמעתם טוב.
חיזוק והטמעה של תהליכי עבודה מיטביים מכין אותנו לתקלות שיגיעו עם כלים טובים יותר להתמודד עימם.
תהליכי עבודה מותאמים לארגון יוצרים תשתית טובה ואיתנה והרגלי עבודה משותפים שמסייעים להתמודד עם שינויים בלתי מתוכננים שמקטינים עבודה חוזרת ומסייעים לעמידה במטרות שהארגון קבע לעצמו.

מהו הזמן הטוב ביותר להתאים את תהליכי העבודה שלנו לאתגרים ולמציאות המשתנה?
טוב ששאלתם. התשובה היא – ע כ ש י ו!

"הירידה היא תכלית העלייה" רבי נחמן

כלומר העלייה, במובן הארגוני הכוונה להשקעה בתהליכי שיפור, היא תכלית הירידה. כלומר, העלייה (השקעה בתשתיות תהליכיות) נותנת לנו כלים כדי שבעת ירידה נוכל להתמודד עם המצב הלא רצוי בצורה טובה.

מה ניסיונכם מלמד אתכם?
ירידה לצורך עליה? עליה לצורך ירידה? הימנעות שגורמת לירידה גדולה יותר?
מחכה לשמוע מניסיונכם.

Photo by Tima Miroshnichenko from Pexels

למדו אותנו שכדי להיות סטיב ג'ובס הבא או צוקרבג הבא אנו צריכים לחשוב מחוץ לקופסה. זאת טעות חמורה! מדוע?

חשיבה מחוץ לקופסה יכולה במקרה הטוב להביא לנו רעיון, או פתרון לבעיה שאנו נתקלים בה. כדי להצליח בגדול זה לא מספיק! כדי להצליח צריך לעבוד בתוך הקופסה: לבנות תהליכי עבודה מסודרים, ממשקים ברורים בין מחלקות, איך הולכים צעד צעד מיישום הרעיון ועד הפיכתו למוצר או שירות שלקוחות אוהבים. הידע להוציא רעיון לפועל קיים, הידע לפתח – קיים! הידע איך למכור ולשווק – קיים! בנוסף, גם הידע איך להגדיר את תהליך העבודה שלכם – קיים!

דניאל כהנמן, חתן פרס נובל לכלכלה לשנת 2002, טבע את המונח: חשוב מהר, חשוב לאט. יש לכולנו כבני אנוש שני אופני מחשבה: "מערכת 1" היא מהירה, אינסטינקטיבית ורגשית; "מערכת 2" איטית יותר, מכוונת יותר והגיונית יותר.  למשל: כאשר אנו לומדים לנהוג בפעם הראשונה אנו מפעילים את "מערכת 2". אנו מרוכזים בכל פעולה שאנו עושים, ובסוף שיעור הנהיגה אנו סחוטים מעייפות. לאחר מספר שנים של נהיגה, אנו מפעילים את "מערכת 1". הפעולות שלנו נעשות אוטומטיות. בזמן שאנו נוהגים אנו שומעים מוזיקה, משוחחים ואפילו רחמנא ליצלן מסמסים.

מקווה שהבנתם את הדוגמה. אנו לא רוצים בכל פעולה שאנו עושים לחשוב מחדש, איך מגדירים דרישה? איך בודקים שהדרישה טובה? מול כל פתגם כמו "לחשוב מחוץ לקופסה" יש גם קונטרה של "לא צריך להמציא את הגלגל".

ארגון שיבין שכדי להצליח בגדול צריך לייצר מסגרת עבודה שבה הכול ברור; מסגרת שבה קיימת תשתיות תהליכיות איך להגיע מנקודה א לנקודה ב. לא מבזבזים אנרגיה על מציאת פתרונות לדברים שברורים מאליהן. כתוצאה מכך, משתחררת אנרגיה ומתפנה זמן לרעיונות יצירתיים ופתרונות לא שגרתיים.

אל תקלו על עצמיכם ותגידו שהארגון שלכם שונה, שאתם משהו מיוחד, או שעכשיו זה לא הזמן. כל רגע הוא מתאים להתחיל מחדש. כמו שכתבתי למעלה, גם הידע להגדיר תהליכים – קיים! אם נקודתית חסר לכם את הידע לכך, או אין לכם את משאבי הזמן לעצור ולהגדיר את תהליכי העבודה שלכם – תיעזרו ביועצים!

מה אתם אומרים?

Photo by Karolina Grabowska from Pexels

על עיקרון הפרטו, רובנו שמענו. מדובר על עיקרון 80-20; למשל: ניתוח הסיבות לתקלות יראה ש80% מהתקלות נגרמות ממספר סופי של גורמי תקלה (20%). כלומר: העיקרון מנחה אותנו לטפל קודם כל באותם תקלות הגורמות לרוב התקלות.
לא מדובר במדידה מדעית. זה יכול להיות יחס של 90-10, או 70-30; המספר המדויק הוא לא החשוב כאן. מה שחשוב הוא המיקוד על מעט דברים שתיקונם יביא לתוצאה משמעותית.

מה ה-גורם שגורם ל- 80-90 אחוז מהבעיות שאנו מסווגים בפרטו כבעיות שונות?

משתפת מניסיוני הדל בעבודה עם ארגונים: אחת הסיבות המרכזיות להצלחה היא הגדרה מדויקת של תהליך העבודה מקצה לקצה, הקפדה על הטמעתו, ושיפורו באופן שוטף כתוצאה מהפקת לקחים לאחר תקלות שקורות בדרך. הגדרה מדויקת כוונתי לבהירות / וודאות / ללא ספקות:  סדר הפעילויות, תזמונן, הגדרת אחראי לביצוע /אישור, הגדרת התוצרים המצופים מכל פעילות, כלים / תבניות / עזרים ..

התוצאות של הפעולות שלנו, הצלחה או אי הצלחה, הן ראי של הפעולות שלנו.

הפעולות שאנו עושים הן תוצאה של תהליך העבודה שמנחה אותנו. בהיעדר תהליך מוגדר היטב, קורות תקלות שבהרבה מקרים נראות כאילו הן לא בשליטתנו, אך האמת המרה היא שלא חשבנו עד הסוף על הפעולות שלנו.

בנוסף, בהיעדר תהליך מרכזי מוסכם ומתועד, אין לנו היכן לרשום את המסקנות והתובנות הנרכשות כתוצאה מניתוח סיבות השורש של התקלות, ולכן סיכוי גבוה שהתקלות תחזורנה על עצמן בעתיד.
עד שלא נודה שיש לנו בעיה בתהליך, נמשיך ליפול שוב ושוב. זכרו שגם "נפילות" קטנות ולא דרמטיות יש להן אפקט מצטבר של בזבוז משאבים. כלומר: הטעות המרכזית היא לחשוב כל פעם שהתקלה היא מקומית כאשר קורית תקלה ולא עבודה על פי תהליך לא מיטבי.
המקום לתקן הוא התהליך שגרם לתקלה, ולא להסתפק בעבודה חוזרת או הבטחות לזכור בפעם הבאה לעשות אחרת.

תהליך מוגדר היטב הוא כמו מגדלור שמראה לנו את הכיוון שאנו רוצים ללכת. כאשר ספינה נכנסת למצב של סופה ויש מגדלור שמראה לה את הכיוון, לא משנה מה יקרה היא תמשיך לכיוון מחדש. כאשר אין את המגדלור הזה הולכים לאיבוד.

שנת 2024 רק החלה. קחו לעצמכם יעד לשנה זו – להגדיר את תהליכי העבודה שלכם מקצה לקצה. ולארגון שכבר יש לו תהליך שכזה – שייפו וחדדו אותו עוד ועוד. זאת השקעה שתחזיר את עצמה בגדול. אם אין לכם משאבים פנימיים למאמץ הזה, היעזרו במומחים שזו התמחותם.

מסכימים איתי?

בשיטוטיי בחברות (לאחרונה אני מציצה דרך החלון בזום..) אני פוגשת מנהלים בחברות שמביאים עימם תבניות ושיטות עבודה מחברות שונות בהן עבדו קודם, והם מיישמים אותם בחברה החדשה בהצלחה כזו או אחרת.
מסכימה שאין חכם כבעל ניסיון, אך שיטת "העתק בדבק" לא עובדת בהטמעת שיטות עבודה ארגוניות מהסיבות הבאות:

1. אי התאמה של השיטה שיובאה מארגון הקודם לארגון החדש

נזכור שאלוהים נמצא בפרטים הקטנים. הכוונה – קחו אחריות, התאימו את התהליך למציאות שבה אתם נמצאים כיום. תהליך הוא תמיד מותאם ספציפית לחברה מסוימת.

2. מגדל בבל

מנהלים שונים משמע ידע ורקע שונה – כל עוד אין שיטה ארגונית, כל מנהל עובד בשיטה המוכרת לו. תהיה שיטה זו טובה ומוכחת, עדיין כל אחד מתנהל עם סט הכלים שהביא מהבית.

3. אי הסכמה משותפת של בעלי העניין על התהליך הארגוני

שלב חשוב בהתאמת התהליך לארגון הוא בדיונים משותפים עם כל בעלי העניין הנוגעים בדבר, ואישור התהליך המוסכם. שלב האישור חשוב גם כדי לאשר שהתהליך מתאים וגם כדי לגייס וליישר (באנגלית נשמע יותר טוב Align ) את כולם לתהליך המשותף.

4. אשליה שאחר כך יהיה זמן להכניס שיטות עבודה משותפות

אחרי שעוברים את המשוכה הקלה ומסכימים שצריך שיטות עבודה, מגיעים למשוכה המאתגרת הרבה יותר: "כן, אבל.. לא עכשיו.." ואז מגוון סיבות מעולות מדוע לא עכשיו. הסיבות תמיד ראויות, אך הסיכוי שדברים יתממשו מאוחר יותר קטן.

הצעתי –אל תגידו לעצמיכם אחר כך. ה"אחר כך" לא מגיע. בדרך כלל ה"אחר כך" נהיה "אתמול" כאשר פתאום יש דרישה חיצונית או אירוע שמכריח את הארגון לשנות שיטות עבודה. במקרים כאלה, מתגייסים למשימה במהירות, לעיתים על חשבון נושאם אחרים, כולל פנאי אישי שמוקדש לעבודה.

5. מחשבה שלהטמיע תהליכי עבודה זה קשה

למנהל שעסוק מעל 100% מהזמן שלו בסיום המשימות שמוטלות עליו, אכן זה קשה. בנוסף, שינוי שיטת עבודה זו לא ההתמחות שלו. המחשבה על הקושי הטמון במאמץ גורמת לוויתור.
נזכור, שבדיוק לשם כך כדאי להסתייע ביועץ שזו התמחותו, ומאגרי הזמן שלו יכולים להיות במשימות השיפור. תתפלאו כמה זה קל כשיש יועץ מומחה שלוקח אתכם ביד ומוביל אתכם למטרות שהצבתם.

6. אשליה שתהליכי העבודה הם מקבילים / אורתוגונליים לעבודה "האמיתית"
העבודה שנתפסת כאמיתית היא העבודה שהארגון מחויב אליה, דהיינו לפתח מוצרים ו/או לתת שירותים. שיפור תהליכי העבודה נתפס כמאמץ נוסף ומקבילי. מסכימה שבשלב הטמעת תהליך העבודה יש מאמץ, אך השקעה זו מחזירה את עצמה מהר מאד בכך שהיא מגדילה את היעילות יחסית מהר.
נזכור, ששיטות העבודה שלנו, מיושמות על העבודה שלנו. כמו שאת העבודה שלנו אנו לא דוחים, כך גם את שיפור המיומנויות שלנו שמסייעות לנו בעבודה שלנו לא רצוי לדחות. בעניין הזה אי אפשר להחזיר את הגלגל לאחור. הטמעה מאוחרת של תהליכי עבודה מיטביים לא תתקן את אי ההתאמות שקרו לפני הטמעת שיטות העבודה.

סוף דבר

המלצתי לסיכום, מצאו בהקדם משאבים לשיפור תהליכי העבודה שלכם, ובמידת הצורך היעזרו ביועץ מיומן שיסייע לכם בתהליך. יועץ מיומן, משמע, סייע למספר רב של ארגונים להטמיע בהצלחה שיטות עבודה מותאמות להם כמו כפפה.
בהצלחה!

מנהלים רבים מעוניינים להנחיל בארגון שלהם שיטת עבודה שתגרום לכך שהעבודה תזרום בצורה מוצלחת. מנהל בכיר באחד הארגונים ביקש מאתנו שנבנה לו *ספר מתכונים*, הכולל מתכון להכנת דרישות שיווקיות, מתכון להעברת הדרישות לפיתוח וכך הלאה וכך הלאה.
מניין בא המושג מתכון? כמו בספר בישול של אוכל. מי שעובד לפי מתכון, מצליח. מי שמאלתר, לפעמים מצליח יותר ולפעמים מצליח פחות. אך גם אם הוא שף שמאלתר תוך כדי תנועה והתוצאה ממש מעולה וטעימה, האם הוא תמיד יידע לחזור על ההצלחה? או: האם ההצלחה תלויה רק בביצוע שלו? איך נוודא שכולם יידעו להוציא עבודה טובה?
כך נולדו ספרי בישול או אתרי בישול של מתכונים. המומחים הכי גדולים משתפים את המתכון או השיטה שלהם, כך שכל אחד שיודע לקרוא יכול לחזור על המתכון צעד אחר צעד וליצר ההצלחה. כאשר התוצאה לא משביעת רצון – אפשר לתקן את השיטה או המתכון.
הבנו את האנלוגיה? ארגונים שרוצים להצליח בונים לעצמם שיטת עבודה המשולה לספר מתכונים. השיטה הינה ברת חזרה, כך שמי שמשתמש בה היטב, גורם לכך שתוצרי העבודה שלו הרבה יותר טובים מאשר השיטה המוכרת של יציאה לדרך ומחשבה מה עושים תוך כדי תנועה.
רוצים להבטיח שהמתכונים שלכם מעולים? לימדו משפים שעשו זאת בעבר ויודעים להנחיל את הידע. במקרה של ארגונים – פנו ליועצים שיש להם הוכחות על טיב המתכונים שלהם מהטמעה בארגונים אחרים. בהצלחה!

ארגונים מגייסים אנשים עם מיומנויות וכישורים הדרושים לביצוע המשימות שלהם, ובנוסף, מדריכים ומכשירים את עובדיהם כדי שירכשו מיומנויות וכישורים מתאימים לביצוע עבודתם.

האם זה מספיק לדעתכם? האם ארגון שהעובדים שלו מוכשרים וכשירים הוא ארגון מוכשר? האם ארגון שהעובדים שלו מיומנים הוא ארגון מיומן?

מהו ארגון מיומן?

נגדיר מיומנות כיכולת להגיע לאותה תוצאה כל פעם מחדש, באופן עקבי, ללא צורך להשקיע בלימוד המיומנות כל פעם שנדרשים להשתמש בה.

כדי לרכוש מיומנות שכזו, נדרש שהארגון יתאר את תהליך העבודה שלו. ציטוט ידוע של דמינג, אבי תורת האיכות: "אם אתה לא יכול לתאר את מה שאתה עושה כתהליך אזי אתה לא יודע מה אתה עושה"; כלומר, ארגון שרוצה להגיע לתוצאות הטובות שוב ושוב, חייב להגדיר בפרוטרוט את תהליכי העבודה שלו, את חלוקת האחריות בין בעלי העניין בארגון, את תוצרי התהליך, ואמצעי הבקרה שהתהליך אכן מתקיים ומבוקר כמוגדר.

נזכור שעצם ההגדרה של התהליך ועבודה לפיו עדיין לא מבטיחה שנעשה עבודה מעולה. ההגדרה מבטיחה שלא נשקיע כל פעם זמן מחדש במחשבה איך לעשות את הפעילויות הנדרשות, ונחפש מי שיעשה את אותן הפעילויות.

כדי שנגיע לתוצאה מעולה נדרש לחקור את סיבות השורש לתוצאות שהן טובות ומטה, ולדייק את תהליך העבודה שוב ושוב, עד שיהיה מדויק.  האנשים המוכשרים ביותר שעובדים בלי מסגרת או תהליך מוגדר מגיעים לתוצאות הרבה פחות טובות כאשר הם מסתמכים על הכישרון שלהם והניסיון הקודם שלהם שלא תמיד מדויק לארגון הנוכחי שהם עובדים בו בזמן נתון. גם הנהג מיומן ביותר צריך מסלול מוגדר מראש או אפליקציית ניווט תומכת כדי להגיע ליעד במסלול המהיר ביותר.

כמובן, שאין הכוונה לרובוטים שיעבדו בלי כל שיקול דעת. הכוונה לא להמציא מחדש כל פעם את תהליך העבודה.

לנושא רכישת מיומנויות מקצועיות-אישיות. ללכת לקורסים או הדרכות זה לא מספיק. ידע שלא מיישמים אותו דינו להישכח. כאשר מישהו הולך להדרכה, נניח בנושא ניהול סיכונים, ובארגון שלו אין יישום לתהליך הזה, הידע התיאורטי שלו לא יתרום לארגון שלו.  מאידך, אם בארגון קיים תהליך ניהול סיכונים ומנהלים הולכים להדרכות בנושא, שיפור המיומנויות יביא לתוצאות דרמטיות.

לפני שנלך לשפר מיומנויות ארגוניות ונעבור ישר לתכנית פעולה שתענה לנו על הדרך הנדרשת לשפר את המיומנות הארגונית,  כדאי שנשאל את עצמינו למה אנחנו רוצים לשפר את המיומנות הזאת. כמו בשיפור מיומנויות אישיות, אם יש לנו "למה" חזק, והבנה של הצורך, יהיה לנו קל יותר לשפר את המיומנות הארגונית, באמצעות מענה לשאלה "איך" נעשה זאת.

בנושא בחירת המיומנויות ארגונית, כדאי לבחור מיומנות שהיא:

• מהותית – קשורה לעיסוק המרכזי של הארגון ומקדמת אותו לעבר מטרותיו
• מאפשרת התפתחות
• אפשרית – מתקיימים התנאים המאפשרים השקעה והטמעה

כלומר: חשוב לבחור את המיומנות שבה אנו רוצים להשתפר לפני שנפתח את אותה מיומנות.

למשל – בנושא שיפור תהליכי עבודה. סיבה לא מספיק חזקה היא מענה לדרישות תקן, או מענה לדרישות לקוחות. במקרה כזה, ייתכן שכאשר הסיבה תיעלם, גם המיומנות לא תשרוד לאורך זמן.

סיבה טובה להשקיע בשיפור תהליכי עבודה היא במינוף הכישרון האישי להגיע לתוצאות מעולות, כאשר כולם משלבים כוחות ויודעים מה צריך לעשות בכל שלב בתהליך.

וכמובן שרק הטמעה והתמדה תביא לתוצאות.

איך יוצרים ומשפרים מיומנות ארגונית?

להלן הצעה שמקצרת זמנים:

שלב ראשון – להיעזר ביועצים ומומחים

לבחור מומחה (פנימי או חיצוני) שיש לו את הידע והניסיון במיומנות הנדרשת.

שלב שני – ללמוד איך ארגונים אחרים שיש להם את המיומנות עושים זאת

אפשר להחליף בין השלב הראשון לשני; גם כאן – יועצים עם ניסיון יכולים לקצר את שלב הלימוד

שלב שלישי – לעשות!

להתחיל עם ידע חלקי! לא לחכות לידע המושלם שיהיה באמתחתנו ועד אז לא נזוז..   למשל: אם הגדרנו תהליכי פיתוח ועדיין לא הגדרנו תהליכי ניהול פרויקטי פיתוח – שווה להתחיל להשתמש בידע הקיים.

שלב רביעי – הטמעה, התמדה לאורך זמן

אין מיומנות שלומדים לעשות אותה ובזאת מסיימים עם הנושא.  כמו במומחיות אישית, כך גם במומחיות ארגונית – התמדה בהטמעה במשך חודשים ושנים. אין זבנג וגמרנו.

אסכם ואומר, שהיכולת להתמיד היא אחת המיומנויות שכדאי לרכוש אותן, גם ברמה האישית וגם ברמה הארגונית. ברמה האישית, אומרים שמסטרים שיש להם יכולות על, מגיעים להובלה בזכות 5% כישרון ו-95% התמדה והשקעה. אני מאמינה שגם בארגונים זה כך. ארגונים שמסמכים רק על אנשים מוכשרים בלי לחזק את תהליכי העבודה שלהם עלולים לאבד את הכישרון הארגוני שלהם כאשר האנשים המוכשרים שלהם יצאו לדרך חדשה, או שיותר גרוע יתעייפו ויישארו.

שלב חמישי – לקבל משוב ממישהו חיצוני מידי פעם

גם כאן יועץ יכול לעזור. גם כאשר התוצאות טובות, מישהו חיצוני רואה דברים אחרת (אורח לרגע רואה כל פגע); פיתחנו תהליך עבודה חדש – כדאי לקבל עליו משוב.

החדשות הטובות לארגונים המתמידים – לא הרבה משחיזים את המיומנויות שלהם לאורך זמן. ההבדל בין ארגון מצליח לארגון פחות מצליח זה לא בקלות או בקושי להטמיע בהתחלה אלא בהתמדה לאורך זמן. אחת הדרכים הטובות להתמודד עם תחרות היא להתמיד לאורך זמן בהתמודדות עם תחרות! מי שרוצה לתפוס את עמדת ההובלה – כדאי שישחיז את המיומנויות שלו.

החדשות היותר טובות – ככל שנשתפר במיומנות הארגונית, נשקיע פחות זמן בהטמעה ויתפנה לנו יותר זמן להשקיע במיומנות נוספות.

רוצים סיוע? אתם יודעים איך למצוא אותנו. צרו קשר.

הציטוט בכותרת המאמר הוא ציטוט מפי אדוארד דמינג, שנחשב לאבי תורת האיכות.

הנחת העבודה שלנו היא כי אנשים הם טובים מיסודם ורוצים לעשות את עבודתם בצורה הטובה ביותר. לכן, כאשר תהליכים לא זורמים או לא עובדים בצורה יעילה, סביר להניח שתהליך העבודה אינו מוגדר כהלכה וצריך לתקן אותו ולא את העוסקים במלאכה.

מסכימים? להלן המתכון שיעזור לכם לדעת מה אתם עושים 🙂

נקודת המוצא – מה הסיפור שלכם? איפה אתם היום?

כשאנחנו רוצים להגיע למקום כלשהו, ואנחנו לא יודעים איך, כמעט באופן אוטומטי אנחנו שולפים את הטלפון החכם שלנו, מפעילים את אפליקציית הניווט החביבה עלינו ומגיעים ליעד בקלות.
יש מקרים שאנחנו מפעילים את תכנת הניווט, מכניסים את הכתובת של היעד – אבל ה-GPS שלנו לא מזהה את המקום בו אנחנו נמצאים. ברור לנו שאם ה-GPS לא מזהה איפה אנחנו נמצאים – אין סיכוי שהוא ימצא עבורנו את המסלול הנכון.
גם בחיים בעולם הארגוני יש לנו יעדים, וגם כאן, אנחנו מחפשים את הדרך הקצרה והמהירה להגיע ליעדים שלנו. אלא שמרביתנו מנסים להגיע ליעד בלי לדעת איפה אנחנו נמצאים.
כדי להגיע למקום שאנו רוצים להגיע, עלינו להבין איך אנחנו עובדים היום. בנוסף, אנו צריכים אינדיקציות שיסמנו לנו אם אנחנו בכיוון, ואם לא – צריך לחשב מסלול מחדש. אנחנו צריכים לראות את התמונה הגדולה. התמונה הגדולה היא מפת דרכים שמפרטת מה צריך לעשות, מי עושה מה.
בהרבה מאד ארגונים, אפילו ארגונים קטנים, ובוודאי בארגונים בינוניים ומעלה לא ברור לעוסקים במלאכה מהו בדיוק התהליך האופטימאלי הנדרש מהם כדי לייצר את התפוקות המצופות. לאנשים שונים יש תמונה שונה מה הם מצופים לעשות. כל בעל תפקיד בדרך כלל מכיר היטב את עבודתו ומנסה לעשות את הטוב ביותר; אבל – בהרבה מקרים,  לא ברורה התמונה הכללית. התוצאה היא שכל עובד או מנהל מנסה לייצר אופטימום מקומי, בדרך כלל – על חשבון האופטימום הכללי. לעיתים קרובות נראה גם התגוששויות ומריבות בין בעלי תפקידים שונים כיוון שכל אחד מנסה לעשות את החלק שלו בצורה הטובה ביותר להבנתו.
הנחת העבודה שלנו היא כי אנשים הם טובים מיסודם ורוצים לעשות את עבודתם בצורה הטובה ביותר. לכן, כאשר תהליכים לא זורמים או לא עובדים בצורה יעילה, סביר להניח שתהליך העבודה אינו מוגדר כהלכה או שאינו נהיר לעוסקים במלאכה או שהעובדים משתמשים בכלים לא יעילים. לפני שמשפרים את התהליך – נדרש להבין ולמפות את התהליך כפי שהוא היום. בסיום שלב זה אין יותר תורה שבעל פה לגבי המצב הנוכחי.

מיפוי התהליך

אחת השיטות לתיעוד תהליך נקראת SIPOC – Suppliers, Input, Process, Outputs, Customers. עיקרה: חלוקת התהליך לשלבים; כל שלב מחלקים לפעילויות; לכל פעילות מגדירים:
1. מהי הפעילות (Process)
2. תשומות – מה הקלט לפעילות זו, שמגיע מפעילות אחרת (Input)
3. מי אחראי לבצע את הפעילות (Supplier)
4. מה התוצר של הפעילות (Output)
5. מי הלקוח (פנימי או חיצוני) שמקבל את התוצר (Customer)

משפחת תקני האיזו מוסיפה עוד שתי דרישות למיפוי התהליך:
6. ווידוא שהפעילות מתבצעת בצורה איכותית. הווידוא יכול להיות באמצעות מדדים או בקרת ביצוע
7. זיהוי המשאבים הנדרשים כדי לבצע את הפעילות בצורה טובה ביותר.
המשאבים הם כלים, תבניות, רשימות תיוג המסייעים בביצוע הפעילות. משאב נוסף חשוב הוא המשאב האנושי שמשתתף בפעילות, או בעל עניין שצריך לאשר או להיות מיודע לתהליך.

מיפוי התהליך מתחשב בצורכי כל "הלקוחות" הפנימיים והחיצוניים של הארגון ומכניס את כל הדרישות לתהליך אינטגרטיבי אחד. "הלקוחות" יכולים להיות ההנהלה שמעוניינת להנחיל שיטת עבודה ותרבות ארגונית, העובדים / מומחי תוכן / מומחי תהליך שרוצים תהליך שיהיה ישים, פשוט ומונגש וייסייע להם בביצוע עבודתם, גורמי רגולציה שיש להתחשב בדרישותיהם בהתאם לתחום העיסוק, סטנדרטים מקובלים בתעשייה הרלוונטית ועוד. המיפוי רואה את התמונה הכוללת ויוצר אופטימום ארגוני.
מאד מומלץ שהשפה שמשמשת לפיתוח המיפוי / נוהל תהיה השפה השגורה בארגון ולא שפה הבאה מעולמות תוכן שונים כמו תקנים. תפקיד מפתח הנוהל הוא לתאר את התהליך בצורה שמובנת ומותאמת לארגון. במידה והמיפוי נעשה על ידי יועץ חיצוני, יש לתת תשומת לב מיוחדת לווידוא שהתהליך לא מועתק מארגון אחר.
מיפוי תהליך נדרש גם בארגונים שכביכול "הכול/ הרוב בסדר אצלם". ארגונים אלה בדרך כלל נשענים על אנשים טובים ומוכשרים שמניעים את הארגון קדימה על סמך הידע והניסיון שלהם. בהיעדר שיטת עבודה מוטמעת, הידע של המנוסים לא הופך לנכס של הארגון כולו.

מי שקורא את הצעדים שלעיל יכול לשאול – מה חדש כאן? על מה ההתלהבות? נשמע פשוט. מסכימה. תצפיותיי בארגונים מראה שפרקטיקה זו ברוב המקרים לא מבוצעת. מסתבר שכאשר מתארים את זרימת התהליך בצעדים קטנים, מגדירים תשומות ותפוקות מדויקות, מגדירים מי אחראי לכל פעילות ומי הלקוח של תוצר הפעילות; מהם הקריטריונים להחלטה שתוצר הפעילות איכותי; כל אלה גורמים לבהירות גדולה לגבי התהליך.

הטמעה ושיפור התהליך

במקרים רבים השיפור מושג כבר מההסכמה המשותפת על התהליך הקיים; מסכימים מה המשימות שצריך לבצע, מסכימים על סדר המשימות, וכמו כן מסכימים מי אחראי לבצע כל משימה ומה התשומות והתפוקות שלה.
יתרון נוסף הוא ביצוע מבדק תהליך למול המיפוי. המבדק מוודא שאכן הפעילויות מבוצעות כנדרש.
שיפור נוסף ומשמעותי מושג תודות לאיתור בעיות בתהליך, הנובעות מסיבות שונות, כגון: בזבוזים,  "חורים בתהליך" , הנחות שגויות, טעויות, בעיות בממשקים ועוד. לכל בעיה בתהליך נעשה תהליך שיפור נקודתי, כגון: ביטול הבזבוזים, הבהרה וסיכום לגבי החסרים בתהליך, הגדרה ברורה של אחריות וסמכות ועוד. בסופו של דבר – בונים תהליך משופר ויעיל.
נזכור כמובן את מעגל השיפור המתמיד. בניית תהליך העבודה אינה מאמץ חד-פעמי אלא מאמץ מתמשך. התהליך מתעדכן באופן שוטף כתוצאה מצרכים מתעדכנים כתוצאה משינויים והפקת לקחים, מדדים שמראים ביצועים שונים מהרצוי

סוף דבר

ניסיוני מהפעלת השיטה עד כה מלמד שהשיטה עובדת בלי קשר לגודל החברה או לתחום עיסוקה. בעלי העניין שהתנסו בתהליך שמחים על הבהירות שהיא מביאה; השיטה מחליפה את השיטה הישנה המתבססת על..
תיעוד תהליך באמצעות נהלים מרובי מלל
ב ….
נוהל בצורת טבלת מיפוי תהליך מקצה לקצה פשוטה ובהירה יחד עם תבניות המסייעות לביצוע הפעילויות.

טבלת מיפוי התהליך מנגישה את דרישות כל בעלי העניין (הנהלה, מנהלים ועובדים, דרישות רגולציה ועוד) לתהליך אינטגרטיבי ומונגש שמכיל את הידע והניסיון הנצבר בראשם של האנשים לשיטת עבודה שהיא נכס של הארגון. לאחר שיש תהליך מוגדר שכזה, ניתן לבדוק את הטמעתו על ידי מנהלים ומובילי איכות בארגון. בנוסף, כאשר יש חוסר שביעות רצון מהביצועים הנוכחיים, מאמץ השיפור נעשה במקום מרכזי, במקום שכל מנהל ינסה לשפר את ביצועי המחלקה שלו.
בארגונים בהם יש מנהל או נאמן איכות מומלץ ביותר לאותו מנהל / נאמן איכות לתפוס את מושכות ההובלה ולגרום לכך שיוגדר תהליך שזה בהסכמה עם בעלי העניין. במידת הצורך, אפשר גם להיעזר במומחי תהליך מחוץ לארגון. קים תהליך ארגוני מוסכם ממצב את מנהל האיכות במקום משפיע, ומאפשר להנהלה להנגיש את שיטת העבודה הרצויה לכלל העובדים.

מזמינה אותך לעשות את העבודה החשובה הזאת איתנו

מזמינה אותך ליצור איתי קשר ישיר, 0537739018. יש לנו שיטה, כלומר ביצוע שלב אחר שלב שיוצר תהליך. נבדוק ביחד כיצד "להנדס" את העבודה הטובה שאתם עושים לתהליך ארגוני מיטיב.

אורנה קמין, orna.kamin@gmail.com

חכמת ההמונים

לאחר פרסום המאמר התקבל משוב מהאנשים הבאים, שתרמו לשיפור המאמר. תודתי נתונה לדניאל סקבירסקי, אלון מודעי, רוני אטון, אמיר ברוש, אסף סהר, גדי ארליך, אבידן חצרוני, פליקס בר מואב, מוטי פרל, איתן אהרוני, רונן טוכפלד, אמנון וינטרמן