OK יועצים לניהול

מהי הצלחה בטווח הקצר, ומהי הצלחה בטווח הארוך? האם הצלחה בטווח הארוך הינה רצף של הצלחות של פרויקטים בטווחי זמן קצר? האם המדידות של הצלחה בטווח הארוך והקצר הן אותן המדידות? האם האחראי בארגון להצלחה בטווח הקצר והארוך הוא אותו גורם?

נתחיל במדידת הצלחה של פרויקט לטווח הקצר. מקובל למדוד הצלחה של פרויקט כמידת העמידה במדדים שהוגדרו לפרויקט בתחילת הדרך. המדדים הכי מקובלים בתעשייה הם עמידה ב"שילוש הקדוש" : לו"ז, תקציב, תכולה. האחראי להצלחת הפרויקט הוא מנהל הפרויקט, שעושה כמיטב יכולתו לעמוד ביעדים אלה תוך ג'גלינג ותיעדוף ביניהם. על מנת לחזור ללו"ז בעקבות חריגה, מנהל הפרויקט ינסה להוסיף משאבים ואז יחרוג מהתקציב, או להוריד תכולה, ואז יחרוג מיעדי התכולה. ההחלטות על שינויים אלה מנוהלות במסגרת מוסכמת של ניהול שינויים. לאחר הסכמה מתאימים את המדדים להסכמות החדשות. ההצלחה בסיום הפרויקט שוב נמדדת לפי מידת ההצלחה במדדים סטנדרטיים אלה.

ספר ניהול הידע בנושא ניהול פרויקטים, PMBOK, מגדיר את הצלחת הפרויקט כעמידה במשושה הניהול. משושה הניהול מוסיף לשלושת המדדים שלעיל שלושה מדדים נוספים: עמידה ביעדי איכות, שביעות רצון לקוחות ושמירה על רמת סיכון סבירה.

התבוננות קצרה בשלושת היעדים הנוספים של משושה הניהול מלמדת אותנו ששלושת המדדים הנוספים יכולים להיות לטווח קצר, אם אכן הוגדרו כיעדים כאלה למנהל הפרויקט. אך למעשה התוצאות של יעדים אלה נבחנות בטווח ארוך אחרי שהפרויקט הסתיים. בעיות איכות פעמים רבות מתגלות אחרי שימוש ארוך טווח במוצר; שביעות רצון הלקוח מהמוצר או השירות יכולה לפחות עקב השימוש, וכמובן, תוצאות סיכונים שנלקחים בטווח הקצר כדי לעמוד ביעדים יכולים להתגלות בטווח הארוך.

מי אחראי על המדדים לטווח הארוך? מנהל הפרויקט וצוות הפרויקט כבר עסוקים במשימות החדשות שלהם.
האחריות לתוצאות הניהול לטווח הארוך לכן מוטלת על ההנהלה הבכירה.

כיצד מגשרים על הפער?

הדרך חשובה לא פחות מהמטרה

למה הדבר דומה? נניח שנלך לסדנת הרזייה שנמשכת שלושה חודשים. במהלך הסדנה נמדוד את התוצאות כך שבסופה השגנו את היעד. נצטלם ונפרסם שתי תמונות בגאווה, תמונה אחת לפני הסדנה, ותמונה אחרת בתום הסדנה, שבה השגנו את היעד המבוקש. ומה קורה אחרי כמה חודשים? הסטטיסטיקה האכזרית מראה שרוב המרזים חוזרים למצבם ההתחלתי. לפעמים מיידית, ולפעמים אחרי זמן ארוך יותר.
מדוע קורית התופעה המצערת? הסיבות המרכזיות הן שלא שינינו את דרך החשיבה שלנו ואת ההתנהגות שלנו. ולכן לאחר כיבוי הזרקורים מהמאמץ הנקודתי – רובנו חוזרים לנקודת הפתיחה.

מה מייחד את הבודדים ששומרים על ההישגים לטווח ארוך?
אלה שמצליחים בטווח הארוך סגלו לעצמם הרגלים חדשים.

האנלוגיה הארגונית ברורה – כדי להצליח לטווח ארוך צריך להטמיע בארגון הרגלי עבודה נכונים; הכוונה למערכת ותרבות ארגונית שתומכת בתהליכי עבודה נכונים שהם כמו הרגלים. הרגל מאופיין בכך שלא צריך לחשוב מחדש כל פעם כדי ליישם אותו. עבודה לפי תהליכים נכונים משפרת את הסיכוי להצלחה בטווח הרחוק. כדי להצליח בטווח הארוך על הארגון להחליט כיצד תימדד הצלחה בטווח הארוך ואז לגזור לאחור יעדים לטווח הקצר שאפשר ליישם אותם ולמדוד אותם בטווח הזמן של הפרויקט.

דוגמה: הטמעת תהליך מדידה של מעקב טרסביליות בין דרישות הלקוח, דרך כל שלבי הפיתוח, עד לבדיקות מבטיחה שכל הדרישות פותחו ונבדקו. במוצרים מורכבים מדובר במאות דרישות. תהליך מדידה שכזה, מבטיח מדידת הצלחה לטווח ארוך, כבר בטווח הקצר. כלומר: מפחית את הסיכוי שבעתיד תימצא דרישה שלא יושמה או לא נבדקה.

דוגמה נוספת: הגדרת אוסף מדדי ביצוע של המוצר בטווח הארוך. הכנסת תהליכים שמודדים במעבדה התנהגות מואצת של המוצר שמדמה התנהגות לטווח ארוך.

הרחבת המבט על החזון וערכי ההתנהגות המצופים לטווח הקצר והארוך יכולה גם היא לגזור יעדים ומטרות לטווח הארוך שימדדו בטווח הקצר. למשל: מבדקים פנימיים מפורטים על תהליכי העבודה בפרויקט מוודאים עבודה לפי תהליכים מיטביים כפי שהוגדרו כדי לעמוד ביעדים לטווח ארוך.

לסיכום, כדי להצליח בטווח הארוך על הנהלת הארגון להגדיר למנהלי הפרויקטים יעדים שיבטיחו תוצאות לטווח ארוך ולא להסתפק ביעדים הרגילים של עמידה במשולש או במשושה הניהול. תהליך הגדרת מימוש יעדים לטווח ארוך באמצעות יעדים לטווח הקצר דורש תהליך למידה מתמשך, שמפיק לקחים ומתקן את תהליכי העבודה מהצלחות וכשלונות מחד, ומוודא הטמעה שוטפת מאידך.

מה קורה אצלכם? כיצד אתם מבטיחים הצלחה לטווח ארוך?
מוזמנים לספר ולשתף באחד הקישורים שלהלן (דוא"ל או רשת חברתית)

Photo by Gerd Altmann from Pexels

מדוע פרויקטים מסוימים נחשבים מוצלחים יותר מאחרים? אילו תהליכים מאפשרים למדוד הצלחה לטווח ארוך? האם קיים מדד אובייקטיבי למוצלחות הזו? שאלות מיליון הדולר. אם היינו יודעים את התשובה, היינו יודעים לחזור על ההצלחה שוב ושוב.
כשמחפשים בגוגל – הצלחה בניהול פרויקטים או כישלון בניהול פרויקטים – מקבלים מאות אלפי התייחסויות. אין ספק, נושא מאתגר שמעניין רבים; חידה בלתי מפוצחת, בינתיים.

בדרך כלל אנחנו רגילים לחשוב על הצלחה במונחים של השגת יעדים, סיום מוצלח, אירוע שיא, ניצחון; יש המגדירים הצלחה כהיפך מכישלון. כלומר: אם הפרויקט לא נכשל סימן שהצלחנו. משום מה, כישלונות הם מאד ברורים. ההצלחה – יותר חמקמקה.

משתפת במאמר זה מחשבה על הוספת מדידת הצלחה בטווח הארוך, בנוסף למדידה בקו הסיום של הפרויקט.

מה זה בעצם פרויקט מוצלח בראייה ארוכת טווח?

מאד חשוב להגדיר מהו פרויקט מוצלח בראייה ארוכת טווח ולא רק בקו הסיום. לא מספיק רק לסיים בזמן, בתכולה ובתקציב, אלא לעמוד באוסף של יעדים שמודדים מכלול של מטרות, במיוחד לטווח ארוך. מדידה כזו היא חשובה ביותר, כיוון שבמקרים רבים מנהלים מביאים את הפרויקט שלהם לקו הסיום, קוצרים את פירות ההצלחה, ועוברים לפרויקט אחר שמחים וטובי לב. לאחר זמן מתברר שהלקוחות לא מרוצים מהתכולה, או מהאיכות, וכדומה. מה קורה? תוצאות אי-ההצלחה מחושבות במקום אחר – או שמקימים פרויקט או גרסאות המשך, שעיקר מטרתם היא לעשות את מה שהיה באמת צריך לעשות בפרויקט המקורי, או שארגון אחר (תמיכה למשל) מטפל בתיקונים, או כל פיתרון יצירתי אחר. התקציב של פרויקטי ההמשך לא נחשב כחריגה בתקציב הפרויקט המקורי; משימות התיקון החדשות מנוהלות בגאנט אחר של גרסה חדשה, כך שחריגה מלו"ז הפרויקט המקורי – גם היא אינה מורגשת.

ארגון שמודד לאורך זמן את הצלחות או אי הצלחות של הפרויקטים והמוצרים שלו במונחים כמותיים, יכול ללמוד על היכולות האמיתיות שלו. כתוצאה מכך, התכנון וההתחייבויות של הפרויקטים החדשים לוקחים בחשבון גם נושאים כמו איכות המוצר, שביעות רצון הלקוח מהשימוש בו, ניהול סיכונים והזדמנויות לטווח הארוך, מעבר לעמידה בלו"ז, תכולה ותקציב.

אי מדידת התוצאות בטווח הארוך פוגעת בהפקת לקחים ושיפור, לקראת הפרויקטים הבאים.

OK, מה למדוד?

כאמור, המדידה היא תלוית ארגון ומטרותיו הספציפיות. תמיד נחפש מדדים אובייקטיבים, שאינם תלויים בפרשנות סובייקטיבית של המודד או הנמדד. מדד טוב הוא מדד שמעורר השראה, כך שעמידה מוצלחת בו מקדמת את הארגון מעבר לפרויקט.
נראה ברור…אך לא תמיד מקוים.

מדידת לו"ז, תכולה ותקציב בראייה ארוכת טווח

הכי בסיסי – מדדי "השילוש הקדוש" בניהול פרויקטים: לו"ז, תכולה ותקציב; שיעור חשוב שלמדתי והריהו לפניכם – לא לסגור פרויקט בתאריך הסיום שלו, אלא להמשיך את כל הפעילויות הקשורות אליו, על אותו גאנט, אותו תקציב ואותה רשימה של דרישות/תכונות ממנה נבנה הפרויקט המקורי. כך ניתן יהיה למדוד את הביצועים האמיתיים של הפרויקט. כלומר: הוספת תכולה שהושמטה, גרסאות תיקונים של תקלות – כחלק מהפרויקט עצמו. גם אם המקל עובר למנהל או צוות אחר. המדידה אינה ברמה אישית אלא ברמה ארגונית.

מדידת שביעות רצון הלקוחות

מדידת שביעות רצון הלקוחות הינה בסיסית, ונחשבת לאחת מדרישות החובה של תקן 9001 ISO שמהווה את הסטנדרט הבסיסי ביותר למדידת איכות תהליכי הארגון; רצוי ביותר למדוד את שביעות רצון בסוף הפרויקט אך גם להוסיף מדידת שביעות רצון מהמוצר או השירות לאורך זמן. משוב משימוש במוצר או בשירות חוזר למפתחים ונלקח בחשבון בפיתוח המוצרים הבאים.

מדידת ביצועי תוצרי הפרויקט

מדדי ביצוע הינם ספציפיים לפרויקט ותלויי סוג הפרויקט, מורכבות הפרויקט או המוצר/שירות אותו מפתחים, מידת החדשנות שבו, גודלו, מספר האתרים בעולם בו מתנהל הפרויקט ועוד. רצוי להגדיר מספר קטן של מדדים, מתוך אוסף המדדים הכללי, כמדדים שהם קריטיים להצלחה.
מדדי הפרויקט – נמדדים באופן רציף או באבני דרך מרכזיות במהלך הפרויקט ולא רק בסופו כדי שאפשר יהיה לבצע פעילות מתקנת ולחזור למסלול, בטרם יהיה מאוחר.
המקום להגדיר את המדדים הביצועיים הוא בשלב תכנון הפרויקט. שלב התכנון יכלול גם את אופן מדידת תוצרי הפרויקט בטווח הארוך, מעבר לסיום ניהול הפרויקט שיצר אותם.

תאום ציפיות בין הארגון ומנהלי הפרויקטים לגבי אופן מדידת ההצלחה של ניהול הפרויקט

צורת מדידת המדדים, תכיפות הצגתם מסוכמים מראש בתחילת הדרך, כדי שיהיה ברור לכולם על מה ואיך הם נמדדים. בנוסף, תכנון הפרויקט כולל גם את אופן ותדירות הבקרה על עמידה במדדים.

מה דעתכם על מדידת הצלחה של פרויקט בטווח הארוך, מעבר לנקודת הסיום הרשמית? מצפה לשמוע מיכם

Photo by cottonbro from Pexels

מנהלים בכירים בארגונים גדולים ניזונים ממידע שמגיע אליהם מהשכבה ההיררכית מתחתיהם, והשכבה שמתחתיהם ניזונה ומנהלת את השכבה הבאה שמתחתיהם וכך הלאה, עד לשכבת הניהול בהיררכיה שמנהלת פרויקטים /עושה את העבודה בפועל. כך טבעו של כל ארגון היררכי. מבנה ארגוני היררכי חיוני לניהול שהרי אין באפשרות של מנהלים בכירים לדגום את כל הפעילויות באופן ישיר. יחד עם ההבנה הזאת שכך טבעו של ארגון יעיל, יש רצון בהנהלה הבכירה לקשר ישיר עם השטח.

כיצד מתמודדים עם שני הצרכים המתנגשים האלה?

סקר הנהלה למעקב אחר ניהול פרויקטים –  Meet Our Commitments או בקצור: MOC

באחד הארגונים הגדולים, מיסדנו תהליך של סקר הנהלה לניהול פרויקטים. קראנו לסקר – Meet Our Commitments . בסקר זה המנהל הבכיר בארגון סקר פעם בשבועיים את מידת העמידה בהתחייבויות של כל מנהלי הפרויקטים בתחום אחריותו. לכל פרויקט הוקדשה רבע שעה בדיוק. מנהלי הפרויקטים נדרשו לדווח בפורמט קבוע של 4 שקפים על מצב הפרויקט שבאחריותם:
שקף ראשון – תמצית מדדים המראים את מצב ניהול הפרויקט מבחינת לו"ז, תכולה, תקציב ומדדי איכות, לכל מדד – תכנון מול ביצוע  נוכחי.
שקף שני – סטאטוס  הפרויקט.
שקף שלישי – תמצית ניהול הסיכונים בפרויקט. בישיבה דנו רק ב 1-3 סיכונים הגדולים ביותר.
שקף רביעי (אופציונאלי) –שונות –מידע אחר שיש לדון בו הקשור לפרויקט.

ארבעת השקפים האלה היו בעצם התמצית שבתמצית של ניהול הפרויקט. ההכנה לקראת הישיבה דרשה ממנהלי הפרויקטים לעדכן את המצב בפרויקט אותו הם מנהלים. למשל: עדכון מדד לו"ז בשקף הראשון חייב את מנהל הפרויקט להיות עם היד על הדופק באופן שוטף אחר ביצוע הפרויקט בפועל למול התכנית. באופן דומה: דיווח שוטף על ניצול התקציב בפרויקט, חייב את מנהל הפרויקט לנהל תקציב באופן דקדקני, וכך הלאה.

ניהול ישיבות אלה היה בנוסף לישיבות המעקב השבועיות שכל מנהל פרויקט ביצע בנפרד מול הפרויקט שלו. מנהל הארגון שישב בראש שולחן ישיבות ה-MOC טען שאלה היו הישיבות הטובות ביותר שלו במהלך השבוע. באמצעות מנגנון זה התאפשר לו להיות עם היד על הדופק ולסייע למנהלי הפרויקטים לבצע את תפקידם בצורה הטובה ביותר.

סקר הנהלה לניהול פרויקטים –MOC ,Meet Our Commitments – למה זה טוב?

סקר הנהלה מאפשר להנהלת הארגון לקבל החלטות עסקיות נכונות ולשפר את הביצועים של הארגון, בהתאם לנתונים המובאים בפניהם.
סקר הנהלה הוא אחד הערוצים עבור ההנהלה לקבוע את הטון, להיות מעורבת באופן אישי וישיר במתרחש, ולהעביר מסר של איכות ומצוינות. ההנהלה מתעדכנת באופן שוטף ובלתי אמצעי באמצעות מפגשים עם מנהלים העוסקים בנושא הנסקר. כך גם מתאפשר לה להגיב בזמן אמת אם נדרשת התערבות.

יתרונות סקר הנהלה לניהול פרויקטים –MOC ,Meet Our Commitments

לסקר MOC מספר יתרונות רב. להלן היתרונות העיקריים:

1) הנהלה תומכת – הסקר מאפשר להנהלה לתמוך בעובדים ולסייע להסיר את כל העיכובים המונעים מהם להגיע לתוצאות הרצויות. תמיכה זו מאפשרת לרתום את העובדים לפרויקט כיוון שהדרגים הבכירים ביותר המשתתפים בסקר משדרים את אותו המסר ומסכימים על ההתחייבויות.
2)  מנגנון אסקלציה ותעדוף – במהלך סקר הנהלה עולים נושאים הדורשים טיפול מיידי. כיוון שהנהלת הארגון הבכירה משתתפת בסקר, ניתן להבין במיידית את ההשפעה של הנושא, ולהחליט על תוכנית הפעולה לטיפול בנושא, כגון: שינוי עדיפויות, הוספת משאבים או פעולה אחרת.
3) ניהול שיטתי
לסקרי הנהלה יש סדר יום קבוע מראש ובדרך כלל תבנית קבועה לישיבה. תבנית הישיבה היא בעצם תמצית הניהול כפי שרואה אותה ההנהלה הבכירה. זאת אחת ההזדמנויות לשדר מה חשוב לה לדעת. בהתאם, כל הארגון מתיישר לפי הערכים והנושאים של סקר ההנהלה.
4)  מסדר המפקד
חשוב להקפיד על הכנה טובה לישיבות אלה. זמן ההנהלה ושאר המשתתפים חשוב ויקר. ככל שהחומר יהיה מוכן מראש ובצורה טובה כך יושקע הזמן בטיפול בנושאים החשובים ולא בהבנת הנקרא, או בבירורים לגבי המצב הקיים. כמו בצבא, חשיבות מסדר המפקד היא בהכנה לקראת המסדר. עושים סדר, זורקים דברים ישנים, מעדכנים את הדברים חדשים, לומדים את המצב לפרטיו, ואף נוקטים בפעולות מתקנות אם נדרש. מושגת תועלת רבה, גם אם המפקד לא יגיע לבקר בסופו של יום.
בדיוק באותו האופן, מתיישר הארגון/הפרויקט לקראת סקר ההנהלה: מעדכנים את הסטאטוס, לוחות הזמנים, תקציבים, פותרים בעיות איכות וכדומה.
5)  שיפור שיתוף הפעולה בין כל הנוגעים בדבר וגם "קנאת סופרים תרבה חכמה"
בסקר הנהלה משתתפים מנהלים ובעלי עניין שונים. כל אחד מציג בתורו. זוהי הזדמנות מצוינת לעמיתים להשתתף באופן פעיל, להתעדכן ולהגיב. בנוסף, לא נעים להגיד, אך המציאות מראה שקנאת סופרים תרבה חוכמה. המשתתפים בדיון מדווחים על ההתקדמות בתחום אחריותם, וכל אחד רוצה להיראות הכי טוב שאפשר מבחינת התוצאות שבתחום אחריותו.

סוף דבר – ניהול מסייע ומאפשר באמצעות סקרי הנהלה

סקר הנהלה כזה מאוד חשוב להנהלה אבל לא פחות מזה לעובדים ולמנהלים בדרגים השונים. הסקר מאפשר לעובדים ולמנהלים להיחשף בצורה בלתי אמצעית, וגם להפעיל מנגנוני אסקלציה מול ההנהלה. באמצעות הסקר, מסתכרנות כל הפונקציות בארגון לאותה המטרה.
מומלץ ביותר לשמור שסקרי ההנהלה יתבצעו בפתיחות, כדי שעובדים ומנהלים יציגו תמונת מצב אמיתית, ויזכו לסיוע הנדרש. במידה וההנהלה משתמשת במידע המוצג לפניה כדי לנזוף ולבקר בעובדים שלא סיפקו את הסחורה – עלול להיווצר מצב בו יוצגו נתונים בצורה סלקטיבית, או שעלולה להתפתח תרבות של האשמות וזריקת אחריות מאחד לשני – ובזאת ייצא שכרנו בהפסדנו.

באילו ערוצים משתמשים בארגון שלכם לעדכן את ההנהלה?
איך נראה לכם הרעיון של ישיבת Meet Our Commitments תקופתית? מי שרוצה למסד תהליך שכזה מוזמן לשוחח איתי.
אשמח לתגובות, באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

Photo by Anna Tarazevich from Pexels

ברוב הארגונים, קיימות שתי מחלקות שונות לפחות העוסקות בתהליכים ושיטות עבודה: מחלקה אחת העוסקת בניהול פרויקטים, והשנייה – בניהול איכות ותהליכים. מחלקות אלה פועלות באופן עצמאי ללא קשר ביניהן, ולעיתים אף גרוע מכך – לכל אחת מהמחלקות הרגשה שהמחלקה השנייה מפריעה לה או לא עושה עבודתה כהלכה.
נתחיל מספוילר – המאמר שלהן בוחן את תפקיד כל מחלקה ומחלקה וימליץ על אינטגרציה מתמשכת בין במחלקות.

הערה: מחלקה יכולה להכיל אדם אחד בלבד.

מחלקת ניהול פרויקטים

מחלקת ניהול פרויקטים, כשמה כן היא – אחראית על ניהול הפרויקטים בארגון. טווח אחריות המחלקה שונה מארגון לארגון, ויכול לנוע מאחריות כוללת על ניהול הפרויקטים, כולל קביעת מתודולוגיות ותהליכי עבודה יעילים וניהול מנהלי הפרויקטים בארגון באופן ישיר ועד לניהול מטריציוני, כלומר: מחלקת ניהול פרויקטים קובעת את שיטות העבודה ומפקחת על הטמעתם, אך מנהלי הפרויקטים כפופים למנהלים המקצועיים בשטח.

מתודולוגיות לניהול פרויקטים

מטרתה המתודולוגיה לניהול פרויקטים היא ליצור סטנדרט ארגוני לניהול פרויקט שמאפשר ניהול ובקרה של פרויקטים בכלים ושיטות הנבנים בהתאמה לסוג הפרויקטים בארגון ולאופן הניהול הרצוי. המחלקה גם מדריכה ומאמנת את מנהלי הפרויקטים במתודולוגיה.

מתודולוגית ניהול פרויקטים בחברה כוללת:

1. אפיון והגדרת מחזור החיים של פרויקט, כולל שערי בקרה (gates), ממשקי עבודה ותוצרים נדרשים;
2. הגדרת הסמכות והאחריות של כל בעלי התפקידים בפרויקט, כולל מנהל תוכנית, ומנהל הפרויקט;
3. הגדרת תבניות (Templates) לתהליכי הניהול של הפרויקט כולל תבניות לתכנון, לבקרה, לניהול סיכונים, ולניהול בעלי עניין;
4. הטמעת כלים ושיטות לניהול פרויקטים;
5. ניהול כמותי של תהליכי הניהול וקביעת יעדים המתאימים לארגון ולתהליכים.

תפקיד המחלקה הוא לדאוג גם לשיפור מתמיד של מתודולוגית ניהול הפרויקטים כתוצאה מהפקת לקחים וכן הצרכים המשתנים של הארגון.

מנהלי פרויקטים בארגון

מנהלי הפרויקטים בארגון מנהלים את הפרויקטים שבאחריותם בהתאם למתודולוגיית ניהול הפרויקטים בארגון. בתחומי אחריותם, כל הנושאים שקשורים לניהול הפרויקטים מרגע הולדת הפרויקט ועד להשקת המוצרים לשוק או ללקוחות. הם גם אחראים לניהול כל הממשקים עם גורמי חוץ (למשל ספקים) וגורמי פנים (מחלקות שונות בתוך הארגון המספקות תוצרי ביניים לפרויקט.
מנהל פרויקט בארגון הוא כמו מנצח תזמורת, המתזמן את כל בעלי העניין לקונצרט איכותי, בו כל אחד מבצע את חלקו בצורה הטובה ביותר, ומעביר את המקל לבא אחריו בשרשרת האספקה בזמן הנכון. בין הגורמים הפנימיים אותם מתזמן מנהל הפרויקט ניתן למנות בעלי עניין כמו מהנדסים, עובדים, מנהלי טכנולוגיות והנדסת מערכת, מנהלי איכות, שיווק, רכש, כספים, תפעול ועוד.

להלן פירוט תפקידים של מנהל הפרויקט. בכל ארגון וארגון מותאם תמהיל תפקיד שונה למנהלי הפרויקטים בהתאם לצרכים ולתרבות הארגונית.

1. מנהל את כל שלבי הפרויקט: ייזום, תכנון, ביצוע וסיום, על פי מתודולוגיית ניהול הפרויקטים של החברה;
2. מנהל ומבקר את הביצוע השוטף של הפרויקט, תוך שמירה על ששת הגורמים: לו"ז, עלות, תכולה, איכות, שביעות רצון לקוחות וסיכונים;
3. מנהל צוותים מדיסציפלינות שונות לאורך מחזור חיי הפרויקט תוך שימת דגש מיוחדת על הממשקים והתלויות ההדדיות בין הצוותים השונים;
4. מנהל את תקציב הפרויקט;
5. דואג לניהול וקבלת החלטות עפ"י מדדים, על ידי איסוף מידע, ניתוחו והצגתו בצורה בהירה;
6. במקרים בהם נקלע הפרויקט למבוי סתום – מפעיל תהליך הסלמה ומערב גורמים נוספים ל"הוצאת העגלה התקועה מהבוץ";
7. מוודא שהשינויים הנדרשים במהלך הפרויקט מנוהלים כהלכה, תוך שיתוף כל בעלי העניין הרלוונטיים בהבנת כל המשמעויות הכרוכות בשינוי;
8. מנהל את המסלולים הקריטיים בפרויקט;
9. מנהל את הסיכונים בפרויקט, מכין תכניות למניעה או הפחתה של הסיכונים, כולל הכנת תכניות מגירה לטיפול בסיכונים אם וכאשר יתממשו;
10. מארגן פגישת התנעה בתחילת הפרויקט ופגישת הפקת לקחים בסיומו;
11. מוביל פגישות מעקב ועדכון תקופתיות בין נציגי הדיסציפלינות השונות; מוציא דו"חות סיכום ועוקב אחר ביצוע ההחלטות עד לסגירה;
12. מנהל את התקשורת בארגון: מוודא שהלקחים מפרויקטים קודמים, או משלבים קודמים בפרויקט הנוכחי מיושמים, מפיק דו"חות, מוביל פגישות מעקב מול ההנהלה הבכירה, מתחזק את מאגר המדידות של ביצועי הפרויקט ומדווח על התוצאות בפגישות ע"י משלוח דו"חות תקופתיים.

מחלקת ניהול איכות ותהליכים

מחלקה זו אחראית על כך שכל הארגון ינוהל באופן שיטתי ומתודי.  ניהול שיטתי מקיף את כל התחומים העסקיים של החברה, החל מהיתכנות עסקית, הבנת צרכי הלקוחות וזיהוי הזדמנויות עסקיות, דרך ניהול לו"ז מול תכנון, עלויות ומשאבים מול תקציב, איכות ותכולה ועד לניהול התפעול.  המחלקה אחראית להתאים את מתודולוגית הניהול לארגון בהתאם למטרותיו ולתוצאות הרצויות לו, ובהתאם לגודל ולסביבה בה מתקיים הארגון ולתחומי פעילותו. קצב ההטמעה מותאם ליכולת הקליטה ולסדרי העדיפות של  הארגון.

גם כאן, תפקידי המחלקה שונים מארגון לארגון. תפקידי המחלקה כוללים:

1. אחריות על כול הפעילויות התהליכיות החל מהגדרת התהליך ברמת הארגון ועד למימוש ברמת הפרויקטים;
2. התאמת התהליך הארגוני לצרכים ספציפיים נקודתיים של מחלקות או פרויקטים;
3. אימון בתהליכים הנבחרים, ליווי היישום שלהם בשטח, ובקרה על התנהלות הפרויקטים בהתאם למתודולוגיה הארגונית;
4. התאמת התהליך הארגוני לדרישות תקינה, כגון רגולציות ומבדקים שונים;
5. הובלת צוותי שיפור תהליכים, לפתרון אתגרים נקודתיים;
6. עריכת מבדקים תקופתיים על מנת לוודא הטמעה כנדרש.

תהליך אינטגרטיבי

נזכור שתהליך זה תהליך זה תהליך! הפקת לקחים – שייך לניהול פרויקט אן ניהול איכות? כתיבת מסמך (כגון מסמך ניהול דרישות) – שייך לניהול פרויקט או ניהול איכות? ביצוע תהליך בדיקות שיטתי – שייך לניהול פרויקט או ניהול איכות? אפשר להמשיך ולשאול קושיות כאלה עד אין סוף.

תהליך ניהול פרויקט הוא מקרה פרטי של תהליך; תפקיד מחלקת ניהול פרויקטים הוא להבטיח את התנהלות הפרויקטים על פי מתודולוגית ניהול הפרויקטים בחברה. מחלקת ניהול איכות ותהליכים מגדירה ומפתחת את המתודולוגיה ומתאימה את הכלים לצרכי הארגון.
על מנת שכל הפעילויות הנוגעות לאיכות ולשיפור תהליכים בפרויקט יקרו במועדם, צריך מנהל הפרויקט לשלבם כחלק מפעילויות הפרויקט. בפעילויות איכות ניתן למנות פעילויות כמו קיום סקירות, עריכת מבדקים פנימיים, פגישות להפקת לקחים ועוד.

וגם ההיפך מתקיים כמובן – כאשר ארגון מחליט להטמיע יוזמה חדשה בתחום האיכות, כגון: הטמעת מודל עבודה חדש / שונה ממה שהיה, השגת הסמכה לתקן וכדומה – כדאי מאד שהסנדלר לא ילך יחף וניהול תהליך השינוי יתנהל כפרויקט עם התחלה אמצע וסוף.

התהליך הארגוני חייב להיות מוגדר בצורה כוללת ולכלול משימות של ניהול איכות וניהול פרויקט בתוך תהליך אחד. היישום עצמו יכול להיות על ידי גורם אחד. למשל: מנהל פרויקט שאחראי גם על ביצוע משימות שיש הרואים בהם שייכים לתחום האיכות, כגון: ביצוע סקירות של מסמכים וכדומה.

ומה קורה בארגונים שאין מחלקות שונות לניהול פרוקטים ואיכות?

ישנם ארגונים קטנים, או ארגונים בהתהוות, או ארגונים שמסיבות שונות ומגוונות לא הקימו מחלקות לניהול פרויקט ו/או ניהול איכות ומצויינות. בנוסף, היום יותר ויותר ארגונים (במיוחד ארגונים העוסקים בפיתוח תכנה) עברו לניהול אג'ילי הכולל את כל כל הפונקציות בצוות אחד.
הדבר החשוב הוא שהניהול האינטגרטיבי יוגדר וייושם. דהיינו, שיהיה תהליך משותף שיוגדר או על ידי מובילים בארגון, או שייעזר ביועץ מומחה לתחום. גם ארגונים העובדים בשיטה אג'ילית נדרשים להקצות משאבים להגדרת התהליך המשותף. משאבים אלה לא יכולים להיות מתוך צוותי העבודה להם יש תכנית לביצוע משימות מוגדרת ומתוחמת בזמן.
לאחר שהתהליך מוגדר, התהליך אמור להיות מיושם. הגדרת התהליך מבוצעת בשיתוף כל בעלי העניין הרלוונטיים בארגון ומקבל את אישורם. יישום תהליך כהלכתו לעולם לא יעשה באופן וולונטרי על ידי מנהלים ועובדים בארגון, אלא צריך להיות מבוקר. אם אין אמצעים פנימיים, אפשר לשקול מיקור חוץ בצורה חלקית שייתן משוב ויתקן את ההטמעה בזמן אמת.

איך הפעילויות האלה מתנהלות בארגון שלכם? האם בנפרד? בסינרגיה? בצורה אחרת? בואו לדיון ער בנושא !

תודות לחכמת ההמונים

תודה לאנשים הבאים שהגיבו ברשתות החברתיות או בקבוצות ה-WHATSUP בנושא איכות ומצויינות בארגונים ותרמו לשיפור המאמר: רוני אטון, יובל שפירא, מנחם לוינגר

מומחה לתהליכים הנדסיים. בוגר תואר שני מאוניברסיטת Carnegie Mellon ובעל 28 שנות ניסיון בארגוני פיתוח שונים, בארץ ובעולם. מזה 10 שנים עוסק בשדרוג תהליכי הנדסת המערכות בתעשייה האווירית, בהדרכה ובהטמעה, כולל נושא ניהול הסיכונים בפרויקטים.

פורטפוליו הוא אוסף של מוצרים, שירותים או פרויקטים אותם מפתחים ומנהלים בארגון בעת ובעונה אחת. אוסף המוצרים בפורטפוליו נבחר כך, שביחד הוא משיג את חזון הארגון ומביא לאופטימום את מטרותיו. ניהול פורטפוליו מטבעו, מורכב בסדרי גודל מניהול פרויקט יחיד. המאמר  אימא, אבא – איך באים פרויקטים לעולם ?, תאר את תהליך התכנון של הפורטפוליו. מאמר זה יתאר את תהליכי הבקרה אחר יישום הפורטפוליו, למול התכנון.

השיטה הקלסית למעקב של ביצוע למול התכנון של פרויקט בודד הוא ישיבת סטאטוס. כאשר אנו עוסקים בניהול פורטפוליו שטווח החיים שלו הוא 3-5 שנים, "ישיבות הסטאטוס" של הפורטפוליו שונות במאפיינים הבאים:

בנוסף לישיבות המעקב ברמת הפורטפוליו, ישנם מספר ישיבות מעקב במספר קטן של אבני דרך בתהליך פיתוח המוצר, כדי להבטיח שאכן הפרויקט או המוצר מתקדם במסלול שיועד לו בראיית תיק המוצרים כולו.

ניהול הפורטפוליו

ההנהלה הבכירה של הארגון עורכת 1-4 דיוני תכנון ומעקב שנתיים כדי לוודא שיש לארגון את כל האמצעים כדי ליישם את התוכנית הרב-שנתית. ההצעה שלהלן, מחלקת את השנה לשלושה טרימסטרים, כאשר בכל טרימסטר בשנה מתמקדים באספקט אחר של יישום תהליך הפורטפוליו. ניסיוננו הראה שחלוקה כזו היא אופטימאלית כיוון שהיא שומרת על קצב עדכון גבוה מחד, אך התזמון שלה קצת שונה מתזמון ישיבות המעקב הרבעוניות, בהן עוסקים בנושאים אחרים.

התרשים שלהלן, מתמצת את נושאי פגישות בקרת הפורטפוליו כרונולוגית לאורך השנה:

ישיבות ניהול הפורטפוליו נערכות בתחילת הטרימסטר, ודנות בנושאים הבאים:

T1 – התארגנות – ינואר-אפריל .דנים בהתארגנות לשנה הקרובה, בהתאם לתוכנית והתקציב שאושרו לשנה זו. ההתארגנות כוללת התאמת המבנה הארגוני, זיהוי מנהלים לטווח המיידי ולטווח הרחוק בהתאם לתחזית כיצד תיראה החברה בטווח הקצר והרחוק,

T2 – אסטרטגיה – מאי-אוגוסט – דיונים אסטרטגים ועדכון התוכנית לטווח רחוק של לפחות שלוש שנים קדימה. בנוסף, בדיונים אלה מתכננים את השנה הבאה, בהתאם לטכניקות תכנון פורטפוליו שישיגו את החזון והיעדים של הארגון לטווח רחוק. עושים תחזיות, מתעדפים תוכניות בהתאם לאוסף קריטריונים, ונערכים להשקעות הנדרשות כדי לממש את התוכניות האסטרטגיות.

T3 – תכנון השנה הבאה – ספטמבר-דצמבר. בהתאם להחלטות האסטרטגיות שהתקבלו בדיון הטרימסטר השני, עורכים תקציב מדוקדק, מתכננים הקצאת וחלוקת משאבים בתוך הארגון, נעשה תכנון ברמת הפרויקטים (אבני דרך, תקציב, תכולה וכדומה). מתכננים מנגנוני מעקב ברמת פרויקטים.

בכל אחת מישיבות אלה, עוקבים אחר ההתקדמות ביצוע ההחלטות הקודמות, ונלקחות החלטות חדשות.

מבחינה לוגית, נוח יותר להבין את תהליך המעקב, לפי הסדר הכרונולוגי של התהליך, כדלקמן:

בטרימסטר השני – אסטרטגיה – מכינים את התוכנית לשנה הבאה, ומעדכנים את התוכנית לטווח הארוך, המתעדכנת כל שנה;

בטרימסטר השלישי – עוסקים בתכנון מפורט של השנה התקציבית הבאה, בהתאם להחלטות שהתקבלו בדיונים האסטרטגיים.

בטרימסטר הראשון של השנה העוקבת – מסיימים להתארגן לשנה החדשה, לאחר שהתקציב אושר; במקביל לניהול הפרויקטים השוטף, נערכים בהתאם להחלטות האסטרטגיות לטווח ארוך – מזהים פערים טכנולוגים ואחרים ונערכים בהתאם. למשל: כאשר התכנון לטווח ארוך כולל כניסה לתחומים חדשים – לומדים ומזהים כישרונות בהתאם. לפעמים אפילו עורכים שינויים ארגוניים כדי להיערך לטווח הארוך. טווח ארוך משמעותו מעבר לשנה הנוכחית.

סוף דבר – מעקב על ניהול הפורטפוליו

כמו בכל תהליך שיטתי, הנקודה המרכזית היא ה-ש-י-ט-ה. כלומר: לבצע באדיקות את המעקב אחר ניהול הפורטפוליו, במקום לקבל החלטות חפוזות לקראת סוף השנה כשקובעים את התקציב.

מתודולוגיות הנוכחיות לניהול פרויקטים הביאו לניהול נכון של הפרויקטים. האם זה מספיק? מסתבר שהדבר חשוב אך לא מספיק. האתגר האמיתי הוא קודם כל לנהל את הפרויקטים הנכונים!
המאמר הראשון בסדרה, הסביר מדוע נושא ניהול הפורטפוליו הוא אתגרי בארגונים ומדוע כדאי להשקיע בתהליך חשוב זה.
תהליך ניהול פורטפוליו הוא חלק מתהליך אסטרטגי ומורכב מהצעדים הבאים:

1. קביעת חזון ואסטרטגיה – אלה מכתיבים את המטרות אותן רוצה הארגון להשיג. סל המוצרים שייבחר אמור להיות ברוח החזון, ולממש את האסטרטגיה שנבחרה.
2. קביעת מערכת קריטריונים להחלטה "מי לחיים ומי למוות", "מי השנה, ומי אחר כך", דהיינו כיצד לבחור את המוצר או מוצרים שיכללו בסל. קריטריונים אלה אמורים לייצג את סך האינטרסים של החברה בהתחשב במערכת האילוצים הקיימת בה.
3. הפעלת תהליך בחירה, הבוחר את תמהיל המוצרים שעונה באופן אופטימאלי על מערכת הקריטריונים שנקבעה מראש ונכנס למסגרת האילוצים הקיימת (למשל, כוח אדם).
4. קביעת מפת דרכים, תוכנית עבודה רב שנתית,  הקובעת את סדר הפיתוח וההשקות של סל מוצרים.
5. קביעת אבני דרך (פעם ברבעון? פעם בשנה?)  להפעלת תהליך הבוחן תקופתית את סל המוצרים ומבצע שינויים בהתאם לנדרש.
6. ניהול שוטף של הפורטפוליו. ניהול כזה מתבסס על התשתית הארגונית לניהול פרויקטים, ומוסיף את הראייה הכוללת

לעומת תהליך ניהול של פרויקט, שיש לו התחלה וסוף, תהליך ניהול הפורטפוליו הוא תהליך מחזורי. פרויקטים בתוך תיק הפרויקטים יכולים להסתיים או להיפסק, או להיות מוחלפים על ידי פרויקטים אחרים. לעומת זאת, כל זמן שהארגון קיים – הפורטפוליו שלו קיים גם כן.
מאמר זה יתרכז בקביעת מערכת הקריטריונים, לפיהם מחליטים איזה פרויקטים יכללו בתיק המוצרים (או הפרויקטים) של החברה. המאמרים הבאים יעסקו בשאר הנקודות בתהליך.

תהליך בחירת הפרויקטים

תהליך בחירת הפרויקטים שיהיו חלק מהפורטפוליו של הארגון נעשה על ידי השוואת הערך המוסף של הפרויקטים הקיימים בתיק, לעומת הערך המוסף של הפרויקטים המועמדים להיכנס לתיק המוצרים. הערך המוסף נקבע על ידי אוסף של קריטריונים: רווחים כספיים לטווח הארוך או הקצר, רווחים אסטרטגים כגון חדירה לשווקים חדשים, או כל ערך מוסף אחר. השקלול ייקח בחשבון את המשאבים הנדרשים לעומת הקיימים וכן את הסיכונים הצפויים במימוש הפורטפוליו המוצע.
מערכת הקריטריונים יכולה להיות פשוטה ומורכבת מקריטריון אחד או מורכבת יותר כיוון שתתחשב במספר קריטריונים. הקריטריונים יכולים להיות איכותיים או כמותיים.

דוגמה לקריטריון יחיד כמותי

להלן הסבר באמצעות דוגמה;  ארגון נדרש לבחור בין שתי חלופות:
חלופה א – פרויקט שיניב 5 מיליון דולר בחמש השנים הקרובות
חלופה ב – מספר פרויקטים שיחדיו יניבו 2 מיליון דולר באותה תקופה.
הבחירה על פי קריטריון זה היא ברורה – חלופה א.
מקרה קצת שונה יתרחש כאשר נוסיף ניהול סיכונים. בתרחיש זה, חלופה א מבטיחה 5 מיליון דולר עם סיכון של 50% לכישלון, ואילו חלופה ב מבטיחה 2 מיליון דולר עם סיכויי הצלחה של 100%. במה נבחר הפעם?
התשובה הפעם אינה מובנת מאליה; היא תלויה ביחס הארגון ומנהליו לסיכונים.

דוגמה למספר קריטריונים איכותיים

הקריטריונים לבחירת הפרויקטים יוגדרו בהתאם לחשיבותם לארגון. לדוגמה:

1. התאמה אסטרטגית– בוחן עד כמה המוצר המועמד מתאים לאסטרטגיה של החברה.
2. יתרונות תחרותיים צפויים
3. סינרגיה עם היכולות הנוכחיות– בוחן אם לצורך פיתוח המוצר/פרויקט יוכל הארגון להשתמש ביכולות הקיימות שלו (שיווק, פיתוח, תפעול וכדומה), או שיהיה על הארגון לרכוש יכולות חדשות.
4. מידת ההתאמה לשוק
5. הזדמנויות או סיכונים טכניים
6. הזדמנויות או סיכונים פיננסיים

מנהל הפורטפוליו  נדרש לאסוף את הנתונים מכל בעלי העניין הנוגעים בדבר. כדי ללמוד על מידת ההתאמה לשוק, עליו להפעיל את מקצועני השיווק; כדי לאמוד את הסיכונים הטכניים או הפיננסים, עליו להפעיל את מנהלי הפיתוח והחשבים בהתאמה.

כדי להתאים עד כמה שאפשר את התהליך לארגון, וכדי להבטיח תהליך הערכה קפדני, שאינו מושפע מאופי המעריך, אם הוא מבית הלל, או מבית שמאי, או שיש לו שיקולים זרים שמשפיעים על אופן ההערכה, ניתן ל"כייל" את ההערכה כדלקמן:

1. לתת לקריטריונים משקלות שונים בהתאם לחשיבותם לארגון (ראה תרשים 1) – ובכך לגרום להשפעה גדולה יותר כתלות בחשיבות הקריטריון לארגון
2. לפרק כל קריטריון למספר שאלות, ולכל שאלה – לקבוע מראש את הקריטריון לציון (ראה תרשים 2) – פירוט דקדקני של תהליך הערכה

כמובן, שיש קשר בין הקריטריונים השונים, למשל מידת הסינרגיה עם היכולות הנוכחיות, תשפיע על הסיכונים הטכניים או הפיננסים. החשוב בתהליך זה הוא איסוף הנתונים השיטתי, המערב גורמי עניין מגוונים, ומבטיח שהבחירה תיעשה בשיקול דעת.

טבלה 1 –דוגמה לאוסף קריטריונים עם משקלות להערכת פרויקט יחיד

טבלה 2 – דוגמה לפירוט קריטריון  התאמה אסטרטגית למספר שאלות, תוך הגדרה מפורשת לגבי אופן השקלול
(ציון 70 משקף קבלת 21 מתוך 30 נקודות מכסימליות)

השוואה בין מספר פרויקטים
את התהליך שתואר עד כה, עושים לגבי מספר פרויקטים. את הנתונים מרכזים בצורה טבלאית או גרפית (למשל:Bar chart  או Radar Chart) כך שניתן להשוות בין כל הפרויקטים.
לא תמיד קל במעוף הציפור להשוות בין הפרויקטים לפי כל הקריטריונים. כדי להקל על ההשוואה, אפשר להשוות כל פעם קבוצת קריטריונים אחרת. הדוגמה באיור 3 משווה בין 6 פרויקטים מבחינת: סינרגיה עם יכולות נוכחיות (ציר X), מידת התאמתם לשוק (ציר Y), ומידת התרומה הפיננסית (גודל העיגול)

תיעדוף תוך אילוצי משאבים
תמיד נרצה לעשות יותר ממה שהמשאבים שיש לנו מאפשרים. בסוף תהליך ההערכה, נסדר את הפרויקטים המועמדים בסדר יורד של התרומה שלהם. לכל פרויקט – נעריך את המשאבים הנדרשים, ובנקודה מסוימת נאלץ להעביר קו – כל הפרויקטים מעל הקו  ייכנסו לפורטפוליו, בעוד האחרים יידחו.

תהליך שיטתי, שקוף, מתועד ובר חזרה
תהליך הבחירה שתואר לעיל הינו שיטתי. כדי לבצע אותו יש לאסוף נתונים מכל בעלי העניין הנוגעים בדבר. שיטת הניקוד שקופה וידועה לעוסקים בנושא, ומפחיתה הכנסת שיקולים זרים בתהליך הבחירה. כמו כן, תהליך הניקוד המדוקדק – מאפשר חזרתיות ואי תלות במעריכים השונים.
ניסיוני בהפעלת התהליך מראה שהתהליך השיטתי גורם לתהליך קבלת ההחלטות להיעשות בצורה שקולה.