OK יועצים לניהול

באתם לשנות ממניעים טובים וחשובים. עשיתם שיעורי בית ויש לכם נתונים והוכחות שהשינוי המוצע יביא תועלת. האם למרות הכוונות הטובות שלכם, מישהו שם לכם מקלות בגלגלים ולא ברור לכם מדוע?
ייתכן והסיבה היא שלאותו אדם יש רצון או ציפייה שלא מקבלת מענה מעצם כך שהיוזמה החדשה יוצאת לפועל. לפעמים מישהו מאד מתרגז או נפגע מכך שדבר שחשוב לו לא נלקח בחשבון. אין הכוונה לנסות לרצות את כולם. ברור שינויים מעוררים התנגדות. מאמר זה מכוון לזיהוי מוקדם של צרכי המתנגדים ולהחליש את התנגדותם. החלשת ההתנגדות יכולה להיות גם באמצעים נעימים כגון שיחה או מתן הסבר על התמונה הכללית.

כדי להצליח ביוזמת השינוי, נדרש שמוביל השינוי יזהה את כל בעלי העניין ביוזמת השינוי. בעלי עניין הם אנשים או ארגונים אשר יכולים להשפיע על תוצאות היוזמה ו/או להיות מושפעים ממנה. על בעלי העניין נמנים הנהלת החברה, לקוחות פנימיים או חיצוניים, משתמשים, צוותים או מחלקות בארגון המתממשקים ליוזמה או מתחרים עימה על משאבים, ספקים וקבלני משנה, מנהלים בכירים, עמיתים ועוד.

יש בעלי עניין שמעוניינים בהצלחת היוזמה מסיבות שונות. אולם, יש בעלי עניין להם מטרות אחרות. לעיתים סמויות. אלה האנשים שיפריעו ליוזמה במקרה הקיצוני, או פשוט לא יסייעו במקרה הפחות קיצוני. הסיבות יכולות להיות אישיות, פוליטיות, ארגוניות או כל סיבה אחרת. תהה הסיבה אשר תהה, סוכן השינוי חייב לקרוא את המפה ולדעת מיהם כל בעלי העניין ומה ציפיותיהם.

מיפוי בעלי העניין

כדי להוביל את פרויקט השינוי בבטחה לסיום המוצלח, כדאי מאד שמוביל השינוי יזהה את בעלי העניין ואת רמת ההשפעה והעניין שלהם בהצלחת היוזמה. תכנון אופן שיתוף בעל העניין במידע, יושפע ממידת ההשפעה והמעורבות שלו. התכנון נוגע לסוג המידע ולתזמון שיתופו במהלך הפרויקט.

ניתוח בעלי עניין – כלי בגישת ה-PMBOK

PMBOK הוא ספר ניהול הידע בניהול פרויקטים. הכלי שמוצג להלן הינו בהשראת פרק בספר הדן בניהול בעלי עניין בפרויקט. נזכור שיוזמת שינוי הינה פרויקט לכל דבר.

תהליך ניתוח בעלי עניין מזהה באופן כמותי ואיכותי את בעלי העניין בפרויקט, את עמדותיהם וציפיותיהם (רמת עניין), וכן את ההשפעה שלהם ובהתאם לכך מתכנן את אסטרטגית הפעולה והתקשורת עימם כדי שתמיכתם תגבר והתנגדותם תתמתן.

האיור שלהלן מנתח את תכנון אסטרטגית הפעולה בהתאם לרמת העניין וההשפעה של בעלי העניין בפרויקט. רמת העניין קובעת את מידת המעורבות של בעל העניין בפרויקט, בעוד שמידת ההשפעה קובעת את יכולתו וסמכותו להשפיע, לטוב או לרע על הצלחת הפרויקט.

איך מנהלים תקשורת מוצלחת עם בעלי עניין שונים המונעים מצרכים ושאיפות שונות?

אסטרטגיית התקשורת תיקבע בהתאם למיפוי כדלהלן:
1. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה חזקה – ניהול צמוד – קבוצה זאת מכילה אנשים להם יש עניין בפרויקט וגם יכולת השפעה גבוהה. למשל: מנהלים בכירים. ננהל עימם תקשורת צמודה ונעדכן אותם על התקדמות והתפתחות פרויקט השינוי באופן סדיר.

2. רמת עניין גבוהה עם יכולת השפעה נמוכה – עדכון שוטף  – קבוצה זאת כוללת אנשים אשר להם רמת עניין גבוהה בפרויקט, אך מידת סמכותם ויכולת ההשפעה שלהם נמוכה. למשל: עובדים הנמצאים בצוותים המתממשקים לצוות הפרויקט –  ניידע אותם על ההתקדמות.

3. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה חזקה  – שמירה על שביעות רצון גבוהה – קבוצה זאת מכילה מנהלים בכירים אשר לא מעורבים בפרויקט. למשל: מנכ"ל ו/או סמנכ"ל אשר לא מעורבים באופן שוטף בפרויקט. יש להם עניין שהפרויקט יצליח כמו כל פרויקט אחר. הם לא מתעניינים בפעילות השוטפת. במקרה כזה, נשמור שהפרויקט יהיה "מיושר" עם מטרות החברה כפי שבעלי העניין רואים אותם.

4. רמת עניין נמוכה עם יכולת השפעה נמוכה  – בקרה – קבוצה זאת מכילה אנשים שהשפעתם נמוכה וגם מידת העניין שלהם נמוכה. למשל: מנהלים של פרויקטים אחרים. נפקח עין על קבוצה זאת ונפעל בהתאם להתפתחויות ולצורך.

תכנון התקשורת בפרויקט השינוי

לאחר שזוהו בעלי העניין בפרויקט, ונעשה מיפוי לגבי מידת העניין וההשפעה שלהם, יש לתכנן את מידת השיתוף שלהם במידע של הפרויקט. מידע הפרויקט כולל השתתפות בפגישות Kickoff, הפצת מסמכים, דוחות ביצועיים, סיכומי ישיבות, התרעות על חריגות וסיכונים.

נזכור שתכנון התקשורת בפרויקט הינו חלק מתכנון הפרויקט. יש לנו נטייה להשמיט גורם זה בתכנון הכללי שאנו עושים.

ניהול תקשורת מיטבי עם בעלי העניין השונים במינון ובתזמון המתאימים הינו חיוני להצלחת הפרויקט. שמירה מתמדת על שקיפות, קשב לרצונות ולצרכים של בעלי העניין במהלך הפרויקט מונעת משברים  ומגייסת את תמיכת בעלי העניין לטובת הצלחת הפרויקט.

מה הניסיון שלכם עם בעלי עניין ? מוכנים לשתף מקרים בהם בעל עניין חיבל או עזר לפרויקט ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

רוצים לדעת כיצד תקבלו שפע רעיונות שישפרו את שביעות רצון לקוחותיכם באמצעות שאלה אחת?

הסלוגן – הלקוח תמיד צודק (האומנם?) נולד מכך שחברות מאד מעוניינות שהלקוחות שלהם יהיו מרוצים מהשירות או מהמוצר שלהם. לקוחות מרוצים חוזרים ורוכשים, ולעיתים אפילו ממליצים לחבריהם או לעמיתים שלהם על החברה עימה הייתה להם חווית לקוח טובה.

כל תקני ה-ISO לדורותיהם, החל מ-9001 ISO הבסיסי לניהול איכות, דרך כל שאר התקנים שמתבססים על 9001 ISO, ועד למודלים מורכבים וכבדים יותר – דורשים מהחברות לאמוד את שביעות רצון הלקוחות שלהם, ולבצע פעולות מתקנות כתוצאה ממשוב המצביע על ליקוי באחד או יותר מתהליכי העבודה של החברה.

פה ושם (לא אתם הנמנים על חוג קוראנו ולקוחותינו) אני נתקלת בחברות המבצעות סקרי לקוחות כדי לצאת ידי חובת התקן. חברות אלה שולחות ללקוחותיהן שאלון המכיל מספר שאלות בו מבקשים מהלקוחות לדרג אותם במספר פרמטרים, בציון בטווח  1-5. לעיתים מלווה הסקר במכתב מלווה מתנצל : "אני צריך לעשות סקר בשביל ה-ISO. תעשה לי טובה ותענה על הסקר". תצפיות בסקרים של חברות אלה מלמדות כי הציונים בדרך כלל הינם בטווח 4-5, כאשר לקוחות ממש לא מרוצים מעריכים פרמטר מסוים בציון 3. סיכום תוצאת הסקר מראה כמעט תמיד לקוחות מרוצים עד מרוצים מאד. לא תמיד משקפת שביעות רצון גבוהה זו את המציאות, שלא לדבר על תקפות הדו"חות הנעשים על 10-20 שאלונים מתוך עשרות רבות של לקוחות.

לכל אותם מנהלים בחברות שעושים סקרים כמי שקפאם שד, ברצוני להציע את מדד הנכונות להמלצה: NPS – Net Promoter Score.
אתם תאהבו מדד זה מהסיבות הבאות:

• המדד קל ליישום, ויכול לתת ערך מוסף אמיתי;
• המדד מאפשר לאמוד את מידת שביעות הרצון של הלקוחות מביצועי החברה;
• המדד מאפשר לאמוד את מידת הנאמנות של הלקוחות לחברה;
• המדד מציף על פני השטח הזדמנויות לשיפור;
• כיוון שההשקעה בקיום התהליך הינה קטנה מאד, ההחזר על ההשקעה גבוה מאד
• במקרה הצורך – אנו יכולים להשתמש בלקוחות המרוצים כממליצים

טוב, השתכנענו, איך מקבלים שפע רעיונות לשיפור באמצעות מדד הנכונות להמלצה, NPS – Net Promoter Score ?

אתם שואלים את הלקוחות שאלה אחת ומבקשים לדרג את התשובה בטוח 0-10.
"עד כמה סביר שתמליץ על החברה / המוצר / השירות שלנו לחברות אחרות.",
או:
"עד כמה אתם מרוצים מהמוצר / שירות שלנו"

ניתוח התשובות:

חישוב הציון = כמות המרוצים באחוזים פחות הלא-מרוצים באחוזים.
האדישים והפסיביים – רק נספרים לצורך חישוב האחוזים הכללי.
טווח הציונים נע בין 100-  (כל הלקוחות לא מרוצים) ל- 100+ (כל הלקוחות מרוצים).
כאשר המדד הוא חיובי – תוצאה טובה / לקוחות מרוצים; כאשר ערך המדד גדול מ-50 – התוצאה היא טובה מאד / לקוחות מרוצים מאד.

רעיונות ליוזמות שיפור כתוצאה ממדד NPS – Net Promoter Score 

כדי שנוכל לשפר את דרכינו, בנוסף לקבלת הציון, נוסיף…

1. שאלה פתוחה שמאפשרת ללקוח להסביר את תשובתו וגם להרחיב מה ניתן לעשות כדי לשפר את שביעות הרצון שלו מהמוצר או השירות שקיבל;
2. במידה ולחברה יש מספר קווי מוצר/שירות – כדאי לאפשר ללקוח להיות ספציפי בתשובתו כדי למקד אחר כך את משאבי השיפור במקומות הנכונים.

עוד קצת נמתח, למצטיינים שבינינו –
לאחר הסקר – מומלץ ביותר…

1. לשוחח עם הלקוחות ולהבין יחד עימם אילו פעולות מתקנות כדאי לעשות כדי להגביר את שביעות הרצון שלהם.
2. כדאי מאד אף לחזור אליהם ולדווח להם בתודה על השיפורים שנעשו תודות למשוב שלהם.

דו-שיח שכזה משפר ותורם לרצון שלהם להיות בקשר עם החברה.

סוף דבר בנושא מדד NPS – Net Promoter Score 

למרות שהשאלה כביכול בודקת את מידת הנכונות להמלצה, המדד בודק את מידת הנאמנות של הלקוח לחברה (קניות חוזרות, מתן המלצות). תהליך העבודה על המדד כולל גם את הדו-שיח עם הלקוח לאחר מכן, ומאפשר להפוך לקוחות לא מרוצים או אדישים ללקוחות מרוצים. השאלות הפתוחות מאפשרות ללקוח להשמיע את קולו, ואת הציפיות שלו מהחברה, הרבה מעבר למוצר או השירות הנוכחי שקיבל. בנוסף – השאלה הפתוחה מאפשרת לנו לשמוע כל משוב שיהיה ולא רק את המענה למספר קטגוריות שהחלטנו עליהן מראש. יתרונו המדד הוא שבהשקעה קטנה מאד ארגונים מקבלים משוב חשוב ומיידי לגבי הזדמנויות לשיפור.

האם אפשר להשתמש במדד NPS – Net Promoter Score גם למדידת שביעות רצון העובדים?

אפשר להשתמש במדד גם כדי ללמוד על שביעות הרצון של העובדים מהחברה ועל מידת נאמנותם על ידי תהליך דומה בו הם נשאלים עד כמה יהיו מוכנים להמליץ על החברה לעמיתים שלהם. בל נשכח ששביעות רצון העובדים חשובה להצלחת החברה לא פחות משביעות רצון הלקוחות, ואולי אף יותר.

קרדיט ליוצרי המדד:
Fred Reichheld, Bain & Company, and Satmetrix Systems
המאמר פורסם ב-2003 ב- Harvard Business Review במאמר בשם: "One Number You Need to Grow"

איך אתם בודקים את שביעות רצון הלקוחות שלכם? מה אתם לומדים מהמשוב של הלקוחות שלכם?
מוזמנים לדון איתי בנושא באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

המהדורות העדכניות של תקני ISO, כגון: ISO 9001:2015 , ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 שמות דגש על סביבת הארגון, או בשפת התקנים – הבנת ההקשר הארגוני: מי הם בעלי העניין בארגון? מהם הצרכים והדרישות של אותם בעלי עניין? מה מידת המחויבות שהארגון לוקח על עצמו כדי לעמוד בציפיות בעלי העניין? זוהי דרישה חדשה יחסית למהדורות הישנות של התקנים. החידוש הוא בשינוי זווית הראייה. הראייה החדשה לומדת את הסביבה במובן הכי רחב ומחפשת כלים איך לעמוד בציפיות השונות ולהיות גמישים ופתוחים לשינויים, כיוון שהסביבה החיצונית משתנה באופן תדיר. אופן המענה לדרישה זו, תלוי בתפיסת מנהל האיכות את תפקידו בארגון.

שתי גישות:

גישת הראש הקטן ליישום הקשר הארגון לפי תקן ISO 14001:2015

כותבים פסקה במדריך האיכות, בה מפרטים את הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, בתוספת לפסקה המזהה את בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים, ומה דרישותיהם מהחברה. מוסיפים טבלת אקסל עם 2.5 סיכונים ומתבלים בעוד 1.5 הזדמנויות ובא לציון גואל.

פעם בשנה במקרה הטוב, עוברים עם הסוקר על מדריך האיכות ועוד מספר רשומות. גישה זו ממלאה מהפה לחוץ את דרישות התקנים, אך אין בה שום חידוש אמיתי בהתנהלות.

גישת הראש הגדול ליישום הקשר הארגון לפי תקן ISO 14001:2015

הבנה עמוקה של הסביבה הארגונית הפנימית והחיצונית תוך חקירה עד כמה הארגון מוכן להתמודד עם סביבה זו. במידה ומזוהה צורך חדש או שינוי בסביבה החיצונית או הפנימית – הארגון נדרש להתאים את תהליכיו.

הגישה הרחבה –דורשת הבנה עמוקה של הסביבה החיצונית והפנימית של הארגון, תוך זיהוי הסיכונים וההזדמנויות, מבינה לעומק את הצרכים והאינטרסים של בעלי העניין הפנימיים והחיצוניים ומגדירה את התחום שמערכת האיכות בתוקף. אם בראש גדול עסקינן – כל תהליכי הארגון כלולים בהבנת ההקשר של הארגון; וכאן המקום להפעיל טכניקות של ניהול איכות בכל מחלקות הארגון, ולא רק בנושאים הקלסיים כמו – ניהול פיתוח, ייצור, תפעול וכדומה.

כשמיישמים תקן ISO 14001:2015 – מי הם בעלי העניין בארגון ?

לאחר שקבענו את הנושאים הפנימיים והחיצוניים הרלוונטיים להקשר של הארגון, אנו מזהים את בעלי העניין הרלוונטיים. בעלי העניין הם תולדה של הקשר הארגון.

אם מדובר בארגון המטמיע ISO 14001 לניהול מערכת איכות סביבתית, נזהה את בעלי העניין המשפיעים או המושפעים מהביצועים הסביבתיים של הארגון. קרוב לוודאי שברשימת בעלי העניין יהיו גורמים ממשלתיים או עירוניים המחוקקים חוקים או רגולציות לשמירת הסביבה, להם גם סמכויות להעניש ארגונים שפוגעים בסביבה.

זיהוי הצרכים והציפיות הרלוונטיים של בעלי העניין

לאחר שזיהינו את בעלי העניין, נחקור את הצרכים והציפיות של בעלי העניין.

בארגון המטמיע ISO 14001 לניהול מערכת איכות סביבתית, ציפיות הארגונים הממשלתיים והעירוניים – עמידה בחוקים ובתקנות שהם קבעו, כולל תוכניות מגירה למקרה שמשהו משתבש; עובדים ושכנים – מצפים לשמור על בריאותם ועל בריאות הסביבה.

הכנת תוכנית פעולה

לאחר שזיהינו את צרכי בעלי העניין, והחלטנו מה מתוך כל הצרכים והציפיות רלוונטי ובתחום אחריותנו – נתאים את מערכת האיכות כך שתעמוד בדרישות

עכשיו תורכם …

איך אתם מזהים צרכים וציפיות של בעלי עניין?

האם המאמר כיסה את הנושא או שיש דברים נוספים שהייתם רוצים לשמוע מאיתנו.

נשמח ונודה לדיון או שיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן

בתחתית הדף ריכזנו עבורכם מאמרים נבחרים בנושא ניהול בעלי עניין. מוזמנים להגיב באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.

גוף הידע בניהול פרויקטים (PMBOK Guide), מכיל עשרה תחומי ידע.

כל תחום ידע מכיל פרקטיקות, אותן יש לבצע לאורך מחזור החיים של הפרויקט.

מסיבות מתודיות, ה-PMBOK כתוב ב"קוביות", דהיינו – כל תחום ידע מתחלק לנושאים; כל נושא לאוסף של פרקטיקות אותן יש לבצע לאורך כל חיי מחזור הפרויקט.

כדי להיות ארגון שהוא 10 בניהול פרויקטים, על הנהלת החברה לספק למנהלי הפרויקטים תשתית תומכת לביצוע הפרקטיקות. דהיינו תהליכים תומכים ומשולבים. תשתית טובה מכילה את כל "קוביות" ה-PMBOK בתוך מספר קטן של תבניות (Templates). את התבניות מפתחים מומחים במתודולוגיית ניהול פרויקטים לטובת מנהלי הפרויקטים.

כדי להיות 10 בניהול פרויקטים, עלינו:

1. להיות 10 בניהול אינטגרציה
2. להיות 10 בניהול תכולה
3. להיות 10 בניהול זמן
4. להיות 10 בניהול עלויות
5. להיות 10 בניהול איכות
6. להיות 10 בניהול משאבי אנוש
7. להיות 10 בניהול תקשורת
8. להיות 10 בניהול סיכונים
9. להיות 10 בניהול רכש
10. להיות 10 בניהול בעלי עניין

בהצלחה לכולנו !

ניהול תקשורת כולל את כל התהליכים הקשורים ביצירה, איסוף, הפצה, שמירה, אחזור והשמדה של מידע הקשור בפרויקט,בזמן ובמידה הנכונה. רוב זמנם של מנהלי הפרויקטים מוקדש לתקשורת עם חברי הצוות בפרויקט ושאר בעלי העניין בפרויקט. האתגר הוא להבין את הצרכים והציפיות של כל בעלי העניין, ולתקשר עימם, גם במידה וציפיותיהם לא מושגות בחלקן או במלואן. בעלי עניין שחשים שדברם לא נשמע יכולים להפריע לזרימה החלקה של הפרויקט, בכל האמצעים העומדים לרשותם. לא תמיד ההפרעה תהיה ברורה וקולנית. הפרעה יכולה להתבטא גם באדישות ואי-הושטת יד לעזרה, או עיסוק בנושאים אחרים במקום לתת כתף ולהתגייס למשימות הנדרשות בפרויקט.

מהן חמש הטעויות הנפוצות בניהול התקשורת בפרויקט?

טעות מספר אחת – אי זיהוי בעלי העניין בפרויקט, או טעות בהבנת צרכיהם וציפיותיהם

טעות בזיהוי כל בעלי העניין בפרויקט אשר יכולים להשפיע על מהלך הפרויקט או להיות מושפעים מתוצאות הפרויקט. הדגש כאן הוא על המילה כל. מנהל פרויקט יכול לחשוב שהוא זיהה את כל בעלי העניין, אך בפועל לשכוח אחד או יותר מבעלי העניין. אותו בעל עניין שנשכח, עלול לעשות צרות ולהפריע בהמשך. לאחר זיהוי כל בעלי העניין נדרש להבין ולתעד את מידת העניין, המעורבות וההשפעה שיש להם על הצלחת הפרויקט.

טעות מספר שתיים – חוסר תכנון התקשורת בפרויקט

לאחר שזיהינו והבנו את צרכי המידע ורמת העדכון של כל בעל עניין בפרויקט, עלינו להגדיר את תוכנית התקשורת ומי יהיה שותף בה. מי ישתתף בישיבה, ומי יקבל דוחות. טעויות בתכנון התקשורות יכולות לגרום לאי הכללת בעל עניין מסוים בתהליכים מסוימים, או בהכללת אנשים מיותרים בתהליכים אחרים. עודף השתתפות של אנשים לא רלוונטיים מסרבלת ומאיטה את ההתקדמות ועלולה אף להפריע במילוי הצרכים של בעלי העניין הרלוונטיים.

טעות מספר שלוש – הפצת מידע לבעלי עניין שלא בהתאם לתוכנית

כמו בכל נושא אחר בניהול פרויקטים, אפשר לתכנן את ניהול התקשורת בפרויקט, לקבל את הסכמת כל בעלי העניין לתוכנית, ובמהלך הפרויקט – לא לעבוד לפי התכנון, ולשכוח לשתף את בעלי העניין בפעילויות הרלוונטיות או להוסיף אנשים מיותרים לתהליכים.

טעות מספר ארבע – ניהול לא מיטבי של ציפיות בעלי העניין בפרויקט במהלך הפרויקט

במהלך הפרויקט, צצות בעיות ונושאים לטיפול הקשורים לבעלי עניין מסוימים. אי שיתוף בעלי העניין בזמן ומתן מענה הולם לאתגרים, עלול לגרום להפרעות לפרויקט.

טעות מספר חמש – אי דיווח או דיווח חלקי לגבי התקדמות הפרויקט

לא דיווחנו, לא עשינו! מנהל פרויקט שמשאיר את בעלי העניין בעלטה, פוגע, בכך שצוות הפרויקט ו/או בעלי העניין עלולים לנקוט בפעולות מזיקות כתוצאה מהנחות שגויות על מצב הפרויקט.

דיווח על מצב הפרויקט כולל שליחת סיכומי ישיבות, איסוף מידע ודיווח על ביצוע הפרויקט, בהתאם לתוכנית או דיווח על סטיות מהתוכנית. דיווחים של הפרויקט כוללים גם מדדים ותחזיות.

מה דעתכם ? חושבים ששכחתי משהו ? אשמח שתחלקו עם הקוראים האחרים את התובנות והמחשבות שלכם באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן. תודה

המאמר פורסם בגיליון יוני 2014 של Information World