מפת דרכים מניהול איכות לאיכות הניהול

גישה הוליסטית דוגלת בקשר בין כל התהליכים בחברה; לכל תהליך תרומה לשורה התחתונה ולשביעות רצון הלקוחות. הוכח שאיכות המערכת/  המוצר/ה  שירות מושפעת באופן ישיר ומובהק על ידי איכות התהליך שיצר אותם.  הבנה זאת דורשת תשומת לב קפדנית לתהליכים בחברה לפחות באותה רצינות בה מתייחסים למוצר או לשירות. לכן, גישה הוליסטית מתמקדת באיכות הניהול כגורם המשפיע על כל מה שקורה בארגון, ומתייחסת למנהלים כמנהיגים.

קיימים מספר מודלים מתקדמים לניהול איכות ומצוינות: מלקולם בלדרידג' האמריקאי, EFQM האירופאי, פרס האיכות והמצוינות הישראלי, ת"י 9004 IQNET ועוד. מודלים אלה, המתבססים על ידע ותורות מבוססות של גורואים לניהול איכות כמו דמינג ואחרים, נבחנו במהלך עשרות השנים האחרונות על ידי מאות ארגונים; המודלים מציעים כלים לאבחון ומיפוי המצב הקיים, באמצעות שאלון מאד מפורט. תוצאת המיפוי כוללת גם מפת דרכים, כיצד להגיע לניהול איכות מודרני שחובק את כל הפעילויות בחברה, ומאתגר את המנהלים בכל הדרגים להיות מנהיגים בתחומם. המאמר שלהלן מציג מפת דרכים שכדאי לאמץ גם אם אנו לא בהכרח מאמצים רשמית את המודלים לניהול איכות מצויינות הארגונים. 

עמודי התווך של ניהול איכות ומצוינות כוללים:

1. מנהיגות לאיכות –  "נאה דורש ונאה מקיים"

מדיניות ברורה ומחייבת לאיכות מכסה את כל הפעילויות של הארגון  ואת ערכיו, וכוללת גם נושאים אסטרטגים של חדשנות, מצוינות, ניהול סיכונים והזדמנויות. המדיניות מעבירה מסר של יצירת ערך ללקוח החיצוני, ללקוחות הפנימיים ולשאר בעלי העניין בכל שרשרת האספקה. ההנהלה הבכירה דואגת לאמצעים בהם המדיניות מובאת לידיעת כל החברה, עם דגש על בקרת ביצועה. עצם קיומה של מדיניות היא חשובה, אך הדוגמה האישית שמראה ההנהלה הבכירה, מחלחלת למטה עד לאחרון העובדים המתיישרים בהתאם. המסר מועבר בפרטים הקטנים השזורים ברצף בכל העשייה הארגונית. ההנהלה קובעת את הטון, ומעורבת באופן אישי ופעיל בישיבות היגוי ובפעילויות שיפור האיכות. בישיבות ההגוי והסטאטוס, המנהלים דורשים נתונים על דיווחי ביצוע, מקבלים החלטות על סמך אותם נתונים, ולא מקריבים את האיכות. מוסקות מסקנות מניתוח הנתונים, המאפשרות לנקוט פעולות מניעה במועד, לפני שהסיכונים מתממשים. המנהיגות לאיכות מורגשת על סמך המעשים בשטח. המסר עובר! כאשר העובדים רואים שהמנהלים שלהם מתעקשים על עמידה ביעדי האיכות – הם יעשו את כל מה שנדרש כדי להצליח באותם יעדים.

2. תכנון אסטרטגי

נקבעים יעדים ברמה האסטרטגית ל-  3-5 שנים קדימה. מהיעדים לטווח ארוך נגזרים יעדים מדידים לטווח הקצר, למנהלים ולעובדים, כאשר עמידה ביעדי איכות הינה אחד היעדים המרכזיים.  עמידה (או אי עמידה) ביעדי איכות נלקחת בחשבון בשיקולי קידום וחלוקת פרסי עידוד. כך רואים כולם באיזה צד של הפרוסה מרוחה החמאה.

3. התמקדות בלקוחות ובשוק

הארגון חוקר ומבין את הסביבה החיצונית שלו, את המתחרים ואת צרכי הלקוחות בצורה מתמדת; קיים תהליך ערני ורציף לאפיון הצרכים והציפיות של הלקוחות (המשתנים במהירות משנה לשנה); נבנית מערכת יעילה לשירות ותמיכה בלקוחות; משוב מהלקוחות המושג באופן ישיר באמצעות סקרי שביעות רצון, או עקיף באמצעות אנשי החברה הבאים במגע עם נציגי הלקוח, משמש לשיפור וייעול תהליכי החברה. מנהיגות לאיכות מדרבנת את כל העובדים לחשוב על הלקוח כמרכז, לבחון באופן מתמיד כיצד להגדיל את שביעות רצון הלקוחות, ולא להניח שמה שעבד בעבר יעבוד גם בעתיד, כדי לא להירדם בשמירה. תוצאות המאמצים באות לידי ביטוי בשיפור התחרותיות של החברה בשוק.

4. ניהול תהליכים

מנהיגות לאיכות, משמעה, בין היתר, הקצאת משאבים ייעודיים לנושא שיפור האיכות. בהתחלה מוקצים המשאבים ליצירה של תהליכים עסקיים, תהליכי פיתוח, תהליכי ניהול פרויקטים, תהליכי תפעול, שירות, מכירות ואחרים. התהליכים תפורים לצרכי הארגון, כלומר, מותאמים להשגת היעדים שנקבעו במדיניות והאסטרטגיה לטווח ארוך ולטווח קצר. התהליכים מגלמים בתוכם את הידע הנדרש כדי לבצע את העבודה בצורה איכותית. מומחי תהליך, הבקיאים במודלים של איכות ומצוינות, מפתחים את התהליך ומלווים את הטמעתו. שיפור התהליך הוא נצחי, כיוון שנדרש להתאים את התהליך לשינויים המתהווים בשטח ולצרכי המצוינות והחדשנות התובעים חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לשיפור וייעול. כמו כן, נדרש לעקוב בצורה רציפה אחר ביצוע ההטמעה. אחרת, ההישגים ירדו לטמיון.

מנהיגות לאיכות ממוקדת כל הזמן על אופן ההתנהלות, בנוסף להשגת המטרה. כאשר המיקוד הוא על הדרך, תשומת הלב היא על עבודה נכונה ושילוב של התהליכים השונים למאמץ משותף, להשגת כל יעדי החברה. לקחים מופקים באופן שוטף הן מהשיעורים המוצלחים, כדי לדעת מה עובד, והן מהשיעורים הפחות מוצלחים, כדי לדעת מה לתקן. מעודדים שקיפות כדי שהעובדים ידווחו דיווח אמת על המצב. לעומת זאת, מיקוד על השגת המטרות בלבד, מביא לחוסר ביטחון ביכולות להצליח בעתיד, כיוון שהסיבות להצלחה אינן תמיד ברורות ולכן הן אינן ברות חזרה. 

5. ניהול המשאב האנושי

עובדי החברה ומנהליה הם המנוע שמניע את גלגלי החברה. איכותם והמוטיבציה שלהם הינם גורם קריטי להצלחה הכוללת. מנהלים המנהיגים את החברה ישקיעו בגיוס ושימור העובדים, בחיזוק המוטיבציה שלהם לתרום, בשמירה על מצב רוחם, ובניהול מערכת יחסים פתוחה והוגנת; מנהיגות לאיכות דורשת ומתגמלת שיפור בהישגים, השקעה בחדשנות ויצירתיות, שיתוף פעולה ועבודת צוות למען הצלחה כוללת (ולא רק הצלחה אישית). מנהלי החברה קשובים לצרכים ושביעות רצון העובדים ומשקיעים במנגנוני תקשורת דו-כיווניים.

6. ניהול המידע והידע

כיום לכל החברות יש מערכות מידע. מנהיגות לאיכות חותרת להשתמש בנתוני ביצוע כמקור לתהליכי קבלת החלטות וניהול איכותי ואפקטיבי. אתגר גדול הוא לנהל את כמות הידע האדירה שמפוזרת בארגון ובמוחות האנשים, לדעת להפריד בין עיקר וטפל, לשמר את המידע בצורה נגישה, כדי שישמש כנכס ידע של החברה. ניהול איכותי מאתגר את העובדים לשתף ידע, להפיק לקחים מאירועים חיוביים ושליליים כאחד, ולשפר תהליכים רוחביים כתוצאה מהלקחים הנלמדים.

7. תוצאות

רק תוצאות המראות על ביצועים מצוינים, בהתאם לתוכנית ולמדדים שנקבעו מראש, בתחומים בהם ממוקד הארגון, מעידות על ניהול איכותי. התוצאות נמדדות בצורה אובייקטיבית במונחים פרמטריים של שיפור ביצועים והתייעלות וכן במונחי שיפור איכות התוצר והשירות. בנוסף, נבחנות תוצאות בעיניים של הלקוחות – האם שביעות הרצון שלהם מהמוצרים והשירות המסופקים להם גדלה לאורך השנים? האם הם נשארים נאמנים לחברה? המודלים לניהול מצוינות אף מרחיבים ומעודדים למדוד תוצאות במונחים פרמטרים של בעלי עניין במעגלים רחבים יותר – האם הארגון שומר על איכות הסביבה? האם הארגון תורם לשיפור איכות החיים בקהילה בה הוא נמצא? כמו כן הארגון חותר לשיפור הביצועים של הספקים והשותפים שלו. סיכום כל התוצאות בתחומים השונים בארגון איכותי מתבטא כמובן בפרמטרים עסקיים ברורים.

סיכום

ניהול לאיכות כוללת משמעו פילוסופיה ומערכת עקרונות מנחים שייעודם הינו מילוי צרכי הלקוחות תוך שיפור מתמיד בארגון. המאמר שלעיל הראה שעקרונות ניהול האיכות בארגון מצטיין מיושמים בכל תהליכי הארגון. ניהול איכותי כולל הוא סם החיים להצלחה עסקית. מחקרים על ביצועי חברות המיישמות מודלים למצוינות מראים תוצאות ביצועיות טובות יותר לאורך זמן, יחסית לחברות שלא משקיעות בתהליכי איכות ומצוינות.