נתקלתי בחג הפסח בהרצאה של סיימון סינק שכוללת את הסיפור הבא על בייגלה. אין מתאים מסיפור שכולל חמץ לתקופה שמתחילה אחרי הפסח.
מעשה בשני רצים שהשתתפו במרתון כלשהו והגיע לקו הגמר.
בסיום הריצה חיכו לספורטאים דוכני אוכל וביגוד שקשורים לספורט וגם דוכן שחילק בייגלה בחינם למסיימים.
סיימון צפה בשיחה בן שני הרצים:
רץ א אומר לרץ ב – "בוא ניגש לדוכן וניקח בייגלה"
רץ ב אומר לרץ א – "… אבל יש תור ארוך"
רץ א – "הבייגלה מריח מצוין והוא בחינם!"
רץ ב – " כן, אבל .. התור ארוך, לא שווה להשקיע זמן בעמידה בתור".
הצפייה וההקשבה לשיחה בין הרצים הביאה את סיימון סינק להבנה שאנו, האנשים, מתחלקים לשני סוגים:
אנשי התור – ממוקדים בקשיים; חושבים על הדרך הארוכה והקשה, הספקות שאולי יכשילו אותם, האתגרים בדרך שיקשו עליהם, ההשקעה הכספית שצריך להשקיע בבניית תהליכים, כלים ותשתיות שיובילו לאותה תוצאה רצוייה.
מחשבות אלה גורמות להימנעות, ואפילו זלזול בכל התהליך ובמי שמוכן לעשות את המאמץ וההשקעה.
אנשי הבייגלה – ממוקדים בהצלחה, בפירות שיגיעו עם התוצאות.
אנשים אלה רואים בהשקעה בתהליכים, שיטות וכלים מנוף להשגת התוצאה.
הם מוכנים להתאמץ כיוון שיש להם תמונה של התוצאה הרצויה ששווה להם להשקיע כדי להשיג אותה.
איך הייתם מגדירים את עצמכם?
באופן אישי למול אתגרים אישיים?
כמנהלים בארגונים לאור אתגרים ארגוניים?
שיתופים כנים יתקבלו בברכה באחת הרשתות החברתיות שקישרן להלן.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
<<<< חדש על המדף >>>>>
| קבוצת WhatsApp שקטה למנהלי מערכות מידע בארגונים שבה אשתף מאמר פעם-פעמיים בחודש בנושאים הקשורים לאבטחת מידע, אבטחת הפרטיות, סייבר, המשכיות עסקית וכדומה. מוזמנים להפנות את תשומת הלב לכך למנהלי אבטחת מידע בארגון שלכם. יש סיכוי שהם יודו לכם על כך. קישור להצטרפות – כאן |
.
עבודה קשה או מאומצת? לא נחמד אבל זו לא עבדות בעיני. אם יש לנו מטרה שאנו רוצים להגיע אליה, להתאמץ זו לא עבדות. עבדות מודרנית, בעיני, זה לעשות דברים שוחקים שאין לנו חשק לעשות אותם.
הפעולות השוחקות הן פעולות שדורשות ביצוע פעולות חוזרות, המצאת הגלגל כל פעם מחדש, סבבי תיקונים, טיפול בתקלות ותלונות. השחיקה נובעת מכך שאנו רוצים לנוע קדימה והטיפול בביצוע פעולות חוזרות גוזל מאיתנו משאבי זמן ואנרגיה יקרים. המאבק עם הרצון לנוע קדימה שלא מתממש עקב כך שאנו נאלצים לדרוך במקום או ללכת אחורה גורם לשחיקה.
להלן תכנית בארבעה שלבים להתמודדות עם נושא השחיקה שיעזרו לנו לצאת מעבדות לחירות.
הקטנת שחיקה תקרה כאשר נפתח שיטת עבודה תהליכית עבור הפעולות שחוזרות על עצמן. לא נעים להודות, אך חלק גדול מהפעולות שלנו חוזרות על עצמן. שיטת העבודה כוללת תבניות, רשימות תיוג, כלים מותאמים לכל ארגון המכילים בתוכם את כל הידע הנדרש לביצוע העבודה. עבודה לפי תבניות מסייעת להורדת כמות הפעולות שחוזרות על עצמן ומגדילה אנרגיה לפעולות שדורשות מחשבה ויצירתיות.
אדוארד דמינג, הנחשב לאבי תורת האיכות אמר: "אם אתה לא יכול לתאר את מה שאתה עושה כתהליך אזי אתה לא יודע מה אתה עושה".
עבודה תהליכית מאפשרת לייצר תוצרים יותר איכותיים, באיכות גבוהה יותר ובזמן קצר יותר. השיטה מאפשרת גם לאנשים פחות טובים לייצר תוצרים טובים.
נבחן את רשימת המטלות הארגוניות ונשאל את עצמנו – מה אפשר להפסיק לעשות?
נבדוק כל נושא ברשימת המטלות: האם הנושא שווה שנשקיע בו זמן? האם אנו יכולים להפסיק לעשות אותו אפילו אם הוא חשוב? זוהי חשיבה שונה מהרגיל כי היא מוסיפה למיקוד הרגיל ברשימת ה- To-Do-List, מיקוד נוסף במה לא לעשות. כלומר – המאמץ ההירואי שאנו משקיעים בלעשות עוד ועוד כדי להגיע למטרה שלנו, צריך להיות מוחלף במחשבה – איך נפנה לנו זמן על ידי כך שנפסיק לעשות דברים. כל נושא שאנו מפסיקים לעשות היום – יוצר לנו יותר זמן מחר. זוהי חשיבה מאד מאתגרת, כי קשה לנו להפסיק לעשות דברים שאנו מאמינים שאנו צריכים לעשות. אבל באופן מודע, בכך שאנו ממשיכים לעשות את הדברים האלה, באופן לא מודע אנו מפסיקים או אפילו לא מתחילים לעסוק בנושאים המקדמים.
יש נושאים שאנו לא יכולים להפסיק לעשות, אך אפשר להכניס כלים שיהפכו תהליכים לאוטומטים או שיטות עבודה המסתייעות בתבניות, רשימות תיוג וכלים נוספים יקצרו את זמן העבודה. האתגר הוא בכך שבטווח הקצר נדרש להשקיע בכלים ובשיטות כדי שבטווח הבינוני-ארוך נחסוך זמן.
האם אפשר לעבור למיקור חוץ? להאציל סמכויות? להעביר ליועצים או קבלני משנה?
האם אפשר להוציא למיקור חוץ פעולות/נושאים שהם לא בתחום הליבה שלנו? האם אפשר לתת לאחרים חלק מהעבודה הרוטינית ולפנות לנו זמן ליצור דברים חדשים? ברור שהתשובה חיובית. מדוע לא תמיד עושים את זה? כי אנו מיוחדים. התהליכים שלנו מיוחדים. אף אחד אחר לא יוכל לעשות אותם טוב כמונו.
הדרך להקטנת שחיקה דורשת מבט-על על הפעילויות שלנו. לעבור מאינסוף פעולות טקטיות למחשבה אסטרטגית על צורת העבודה שלנו. כדי להקל עלינו את תהליך השינוי – נעשה את תהליך השינוי בשלבים. ניצור את שיטת עבודה על פי מבנה: Plan-Do-Check-Act (PDCA). כל פעם נגדיר תהליך לנושא מסוים ולאחר מיכן נעבור לנושא הבא. לא הכול בבת אחת. צעד, צעד.
שיטה תהליכית נותנת עוגן ומחזירה אותנו כל פעם לבסיס, במקום לעשות פעולות בהולות כל פעם שקורה אירוע לא צפוי. התהליך המסודר הוא כמו WAZE שאומר לנו איך להגיע מנקודה A לנקודה B.
להגיד – עכשיו זה לא הזמן – זו עבדות. העומס לעולם לא יורד. הוא רק הולך ומתגבר.
עסוקים מידי? דברו איתנו ונסייע לכם לעשות סדר. תעשו חשבון ותראו שמחיר ההשקעה בייעוץ מתודולוגי חיצוני שירים אתכם לרמה הבאה הוא נמוך מעלות אי ההשקעה בנושא שנובעת מעבודה חוזרת, עיכובים בלו"ז ועוד מירעין בישין.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
אשמח לשיתוף באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
Photo by Digital Buggu
מי היה בשירות צבאי וזוכר את מסדרי המפקד? לקראת הביקור היינו מצחצחים את הבסיס, משננים את מה שהיינו אמורים לדעת פן נישאל שאלה כלשהי. כמו כן, תכניות לשיפור שהעלו אבק במשך זמן רב הוכנסו לפעולה. ביום ביקור המפקד – הכל עמד על מקומו מצוחצח. נכון שחלק מהצחצוח נעשה עקב הביקור, אך תוצאות הצחצוח, השינויים והשיפורים נותרו גם לאחריו.
בעולם ניהול האיכות למסדר המפקד קוראים סקר הנהלה. סקר הנהלה הוא דרישה בסיסית בכל תקני ה-ISO לדורותיהם. החל מ-ISO9001 הבסיסי ביותר, דרך תקינות מורכבות יותר של אבטחת מידע, תקנים רפואיים ועוד.
לקראת הסקר קובעים יעדים שנתיים, מזהים סיכונים, נזכרים בפעולות מתקנות שכדאי לעשות… ואז ככתוב בגמרה – מִּתּוֹךְ שֶׁלּא לִשְׁמָה בָּא לִשְׁמָה. כלומר – סקר ההנהלה גורם לכך שיש לארגון יעדים שנתיים לכל השנה, סיכונים מזוהים ונעשית תכנית התמודדות עימם – הכל מוכן ברמה שנתית ולא רק לפגישה הספציפית.
סוכני שינוי בארגונים מוזמנים להשתמש בכלי שנקרא סקר הנהלה. בהנחה שההנהלה תומכת בשינוי, מגדירים סקר הנהלה תקופתי (אחת לחודש / רבעון..) ובו סוקרים את הנושאים החשובים ביותר לניהול הארגון. כדי לא לגזול זמן רב מידי – ניתן להחליט על מבנה קבוע של מצגת הכוללת 3-4 שקפים לכל היותר. מצגת זאת הינה תמצית הניהול: לו"ז, עמידה במדדים או כל דבר אחר שחשוב לארגון.
ישנם סוגים רבים של סקרי הנהלה: סקר הנהלה לאיכות, סקר מצב ניהול הפרויקטים בארגון, ועוד רבים אחרים. כל סוגי סקרי ההנהלה מפורטים בקישור שלהלן: סקר הנהלה או מסדר המפקד?
סקר הנהלה – למה זה טוב?
סקר הנהלה מאפשר להנהלת הארגון לקבל החלטות עסקיות נכונות ולשפר את הביצועים העסקיים של הארגון, בהתאם לנתונים המובאים בפניהם.
סקר הנהלה הוא אחד הערוצים עבור ההנהלה לקבוע את הטון, להיות מעורבת באופן אישי במתרחש, ולהעביר מסר של איכות ומצוינות. ההנהלה קובעת תאריכים ואבני דרך, את תכולת הסקר ואת המשתתפים בסקר, ומתעדכנת באופן שוטף ובלתי אמצעי באמצעות מפגשים עם מנהלים העוסקים בנושא הנסקר. כך גם מתאפשר לה להגיב בזמן אמת אם נדרשת התערבות.
סקר הנהלה הוא סקר המתבצע תקופתית, או באבני דרך שנקבעו מראש, ומטרתו להבטיח התנהלות תקינה ושיטתית.
חשיבות סקרי ההנהלה היא רבה. להלן מספר יתרונות:
סקר הנהלה כזה מאוד חשוב להנהלה אבל לא פחות מזה לעובדים ולמנהלים בדרגים השונים. הסקר מאפשר לעובדים ולמנהלים להיחשף בצורה בלתי אמצעית, וגם להפעיל מנגנוני אסקלציה מול ההנהלה. באמצעות הסקר, מבוצע סנכרון של כל הפונקציות בארגון לאותה המטרה.
ההכנה לסקר ההנהלה היא חשובה ביותר, כדי שהישיבות יהיו יעילות. מומלץ ביותר גם להפיץ את החומרים מראש למשתתפים וקבל משוב. כאמור, סקרי הנהלה אינם ישיבות סטאטוס רגילות, אלא ישיבות הנעשות בצמתים במהלך חיי פרויקט או ארגון. ההפצה המוקדמת גם מאפשרת לכל בעלי העניין להתכונן היטב, ולהגיד את דברם.
חשוב ביותר, שיהיה מעקב ביצוע אחר ההחלטות מהסקר הקודם, כדי לשמור על רצף; אם ההחלטות והסיכומים לא מבוצעים, חבל על הזמן שמושקע בתהליך. בלי מעשים, אין ערך לדיבורים.
מומלץ ביותר לשמור שסקרי ההנהלה יתבצעו בפתיחות, כדי שעובדים ומנהלים יציגו תמונת מצב אמיתית, ויזכו לסיוע הנדרש. במידה וההנהלה משתמשת במידע המוצג לפניה כדי לנזוף ולבקר בעובדים שלא סיפקו את הסחורה – עלול להיווצר מצב בו יוצגו נתונים בצורה סלקטיבית, או שעלולה להתפתח תרבות של האשמות וזריקת אחריות מאחד לשני – ובזאת ייצא שכרנו בהפסדנו.
איך מתנהלים בארגונכם סקרי הנהלה? אשמח לתגובות, באחת הרשתות החברתיות שקישורן להלן.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
Photo by Kampus Production from Pexels
אני פוגשת הרבה מנהלים שבפגישה הראשונה שלי איתם הם מבקשים לדעת מה הדרך המהירה, הקלה ובלי השקעה רצינית שבה הם יכולים להגיע לתוצאה הרצויה. התוצאה הרצויה יכולה להיות למשל – הטמעת תהליכים יעילים ושיטתיים.
ספוילר – לא זאת השאלה.
השאלה שצריכה להישאל היא – מה הדרך השיטתית שהטמעתה תביא לתוצאות הרצויות לאורך זמן, תוצאות טובות שחוזרות על עצמן. מהי הדרך שנכונה לנו? אנו לא מחפשים תוצאות מהירות וחולפות. אנו מחפשים את הדרך הכי מדויקת לנו. לפעמים החיפוש לוקח זמן.
אם הייתה שיטה קצרה, שמתאימה לכולנו, בטח היינו יכולים לעשות "העתק הדבק" מארגון אחר שמצליח. מדוע זה לא עובד? כי ארגונים שונים זה מזה ומה שעובד לארגון אחד לא תמיד עובד לארגון אחר. שיטת "העתק הדבק" אכן יכולה לעבוד לטווח קצר, אך בדרך כלל התוצאות לא תהיינה בנות קיימא.
טוב, לא כדאי להתייאש. הדרך הנכונה אמנם לא הכי קלה, אך היא לא חייבת להיות מסובכת. אפשר לקצר את החיפוש באמצעות שימוש במומחים שכבר עשו את הדרך בעבר ו/או ראו מספר רב של ארגונים שהתמודדו עם אתגרים דומים. המומחים יכולים לקצר את החיפוש אחר הדרך המדויקת תוך שימוש בניסיונם. קיצור הדרך נעשה באמצעות הכנסת הידע לתוך תבניות ותהליכי עבודה סדורים שניתן להשתמש בהם שוב ושוב במקום להמציא את הגלגל כל פעם מחדש. שימוש בתבניות חוסך זמן לדברים שחוזרים על עצמם ומותיר זמן לחשיבה רעננה על בנושאים החדשים.
מאידך, נזכור לא להיכנס לאופוריה. מומחה יכול לקצר את הדרך בעיצוב השיטה, אך אנו צריכים להבין שאת ההטמעה המדויקת לנו אנו עושים בעצמינו. שום שיטה טובה ומדויקת ככל שתהיה – לא עובדת מעצמה.
שילוב מנצח הוא ארגון שמשתמש במומחים (פנימיים או חיצוניים) כדי לעצב את שיטת העבודה המתאימה לו ויחד עם זאת מוכן להשקיע ביישום השיטה באופן סדור ומתמיד. חלק מההשקעה יכולה להיות באמצעות שימוש בליווי של אותם מומחים לאורך זמן.
איך הדרך שלכם להגיע לתוצאות טובות / מהירות / מדויקות / ששורדות לאורך זמן?
אני מבחינתי השתדלתי להעביר את המסר בצורה קצרה, אך מעודדת לדיוק לאורך זמן.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
לפני מספר שנים כאשר עדיין הייתי שכירה, קיבלתי במהלך יום עבודה דוא"ל ממנכ"ל החברה עם הודעה על שינוי ארגוני בחברה עם קישור למבנה הארגוני החדש. המחשבה אם לפתוח את הדוא"ל וללחוץ על הקישור או לא לפתוח אפילו לא חלפה במוחי. מייד פתחתי, ונחשו מה קרה? המייל הכיל קישור זדוני שנעל את הגישה לקבצי החברה. מיילים דומים נשלחו לכלל עובדי החברה, וגם הם נפתחו באופן מיידי.
מחלקת ה-IT של החברה נכנסה לפעולה באופן מיידי. הרשת נוקתה ושוחזרה. עדיין היה נזק של כמה עשרות דקות כיוון שהארגון היה מאורגן היטב.
חברות שלא מוכנות לסוג כזה של מתקפה עלולות לסבול מנזקים קשים, דרישות כופר ושלל מַרְעִין בִּישִׁין. האתגר הולך וגדל כאשר התקשורת עוברת להיות דיגיטלית יותר ויותר.
פישינג (דיוג) – הוא ניסיון לגנוב מידע רגיש של החברה על ידי התחזות ברשת. התקפת פישינג היא סוג של פיגוע בחברה, כאשר התוקף שולח הודעה בדוא"ל, מסרון ואפילו שיחת טלפון שמטרתה לייצר לחץ למסירת פרטים תוך התחזות לגורם לגיטימי. התקפת פישינג מאד נפוצה ויחסית קלה לביצוע על ידי התוקפים.
העובדים הינם החולייה החלשה ביותר לארגון בהתקפות פישינג, לפחות עד הרגע בו הם מוכנים לזהות ולדווח על התקפות אלו. התקפות פישינג וקמפיינים של הנדסה חברתית הינן ההתקפות הנפוצות ביותר כיום. מנהלי אבטחת מידע חוששים מהם יותר מכל התקפה אחרת. מידי חודש מופצים כ-100,000 קמפיינים ייחודיים של תקיפה.
מתקפת פישינג (דיוג) היא צורת התקפה בקטגוריית הנדסה חברתית, שבה גורם זדוני מתחזה לגוף אמין תוך שהוא מבקש פרטי מידע רגישים מהקורבן.
ההתקפה בדרך כלל מתבצעת באמצעות דוא"ל, מודעות או אתרים שנראים כמו אתרים שבהם העובדים כבר משתמשים. לדוגמה, הודעות דוא"ל שנראית כאילו היא נשלחה מהבנק, ובה המשתמש מתבקשים לאשר את מספר חשבון הבנק.
לא ניתן למנוע התקפות פישינג במאה אחוז בהיבט הטכנולוגי בלבד. הכרחי לאמן את העובדים בזיהוי התקפה כזו ודיווח מיידי לגורם הרלוונטי בחברה.
חברה יכולה להפחית את נזקי התקפות פישינג באמצעות סגירת פרצות טכנולוגיות והדרכת עובדים.
אימון למודעות התקפות פישינג מתחיל בחינוך / תרגול העובדים על מהות ההתקפה ומדוע היא מזיקה לארגון והעצמתם לזהות ולדווח על ניסיונות פישינג. בהתאם לתרבות הארגון, ניתן להעביר הכשרה ראשונית זו באמצעות מסמך כתוב, סרטון וידאו, פגישות מחלקה, הדרכה כיתתית או של שילוב האפשרויות לעיל.
סימולציות התקפות דיוג תורמים להכשרת העובדים ועוזרים לארגון להבין רמת המוכנות להתקפות אלו. כאשר עובדים לוחצים על קישור או קובץ מצורף בדוא"ל סימולציה, חשוב להעביר מסר שהם עלולים לסכן את עצמם ואת הארגון. לאחר מכן ניתן להציג "דף הדרכה" ומזכיר לעובדים כיצד לדווח על מיילים חשודים.
מעקב אחר תוצאות הסימולציה ושיפור מתמיד
שימוש בתוצאות, כגון סוגי ההתקפות שהצליחו ביותר וזיהוי הצוותים שהיו הכי פגיעים, מסייעות למקד את ניטור האבטחה, לחזק את האימון למודעות פישינג ולהוסיף בקרות נוספות להגנה על פישינג. ניתן גם להשתמש בתוצאות כדי לעקוב אחר ההתקדמות של תוכנית המודעות הארגונית להתקפות פישינג.
לסיכום,
האם גם אתם נחשפתם למתקפת פישינג? אם כן – ספרו איך ונלמד כולנו.
מעוניינים להתכונן למתקפת פישינג? דברו איתנו
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת מידי פעם מאמר קצר או טיפ בנושאים הקשורים לאבטחת מידע, אבטחת הפרטיות, מבדקי חדירה, המשכיות עסקית, רגולציות בתחום ועוד. קישור להצטרפות – כאן |
השבוע הייתי בכנס מקצועי ובדרך לשירותים ראיתי את השלט הבא:
נכון, אין כבר טלפונים ציבוריים. עמדתי וצילמתי את השלט. שני עמיתים שלי שעמדו ליד השלט אמרו: וואלה, אנו עומדים כאן כבר חצי שעה ולא שמנו לב לשלט.
הגדלתי לעשות והלכתי בעקבות השלט. באופן בלתי מפתיע טלפונים ציבוריים לא היו ליד השירותים.
כמה זמן השלט הבלתי רלוונטי עומד בבית המלון שמשמש גם כמרכז כנסים?
האם יש עוד מישהו ביננו שיש לו צורך בטלפון ציבורי?
כלומר: שנים על גבי שנים, מנהלי ועובדי המלון עוברים ליד השלט הלא רלוונטי, וגם המטעה (כי מי שהולך בעקבות השלט לא ימצא טלפונים ציבוריים) ולא רואים שהגיע הזמן לרענן את השלט?
עצירה קטנה לצורך הסבר על מערכת מאד מעניינת בגוף האדם, מערכת Reticular Activating System או בקיצור RAS. המערכת נמצאת בגזע המח ומשפיעה על כל ההתנהלות שלנו, כולל העסקית והארגונית.
מערכת RAS אחראית להעביר אותנו ממצב ערות למצב שינה ולהיפך. המערכת מעבדת נתונים בקצב גבוה ביותר, בערך פי ארבע משאר חלקי המוח. בזכותה רובנו לא משתגעים מעודף המידע והמסרים שאנו מופצצים מידי רגע: דואר אלקטרוני, פוסטים ברשתות החברתיות, שלטים בכביש, רדיו, טלוויזיה, קשרים עם אנשים אחרים ועוד ועוד. מערכת ה-RAS מפעילה פילטר ומסננת את המידע שמגיע אלינו. בעניין המעבר מעירות לשינה: אנו יכולים להירדם בסביבה רועשת ומערכת ה-RAS תעיר אותנו מיד אם אנו שומעים בכי של תינוק, במיוחד אם הוא שלנו. או: אנו שמים לב כשמישהו קורא בשמנו גם כאשר אנו בתוך המולה של אנשים שכולם מדברים בקול רם כדי להתגבר על מוזיקה רעשנית.
כלומר: מערכת RAS היא פילטר שמסנן עבורנו את המידע הרלוונטי מתוך ים המידע והרעש מסביב. בזכות מערכת ה-RAS אנו יכולים לראות ולשמוע את המראות והצלילים אבל הרוב לא מעובד ומופנם.
מערכת ה-RAS עובדת שעות נוספות גם במפגשים בין אישיים, במיוחד אם מנסים למכור לנו משהו. אנו יכולים להשתתף בשיחה, נניח שאנו מנסים למכור רעיון למנהל בכיר במסדרון. השיחה מתנהלת ומיד נמחקת כאילו לא קרתה.
לכן כל מי שרוצה למכור לנו דבר מה עושה משהו יוצא דופן כדי לתפוס את תשומת הלב שלנו. אחרת המידע עובר לידנו.
סוכן שינוי שרוצה למכור רעיון למנהל בכיר – יש לו חלון הזדמנויות קצר ביותר של 15 עד 30 שניות להעביר את המסר. מה לעשות כדי שהרעיון שלנו ייקלט? עלינו לגרום לאדם שמקשיב לשאול אותנו שאלה. אם נמען המסר שאל אותנו שאלה, הדבר מעיד על כך שעברנו את הפילטר שהפעילה מערכת ה-RAS. אם לא – לא להיעלב מכך שהמנהל לא חזר אלינו בקשר ליוזמה שלנו. הוא פשוט בן אדם ששומר על השפיות שלו.
הכי חשוב – להפסיק להיעלב ולרטון שהרעיונות המעולים שלנו לא זוכים לתשומת לב. יד על הלב – גם לנו יש מערכת RAS משלנו שמסננת עבורנו את עודף המידע שאנו מופצצים בו, במיוחד כשמנסים למכור לנו משהו.
ועוד יותר חשוב – כאשר אתם מעוניינים להעביר מסר, לעשות שינוי, תתמקדו ב-למה ולא בפתרון. למה אנו מציעים לשנות? מה קורה היום? אלה תועלות יקרו מהשינוי, ורק אחרי שקיבלנו תשומת לב ונישאל כיצד נשיג את התועלות המובטחות, רק אז תסבירו את התכנית שלכם.
הטעות הגדולה שחלק גדול מסוכני השינוי עושים – הם ישר ניגשים לתכנית הפעולה: שינוי שיטת העבודה, הכנסת כלי חדש.. בלי להדגיש מספיק את הצורך. המנהל הבכיר ששומע את התכנית מיד רואה את המשאבים שנדרשים להשקעה.. ומערכת ה-RAS מנתקת את הקשב שלו.
לא סתם הומצא המושג "נאום המעלית". תפסו את הקשב של מי שאתם רוצים למכור לו רעיון, ורק אחרי שנשאלתם שאלה עברו לשלב הבא.
ספרו לי על מקרים בהם חשבתם שהתעלמו מהמסר שלכם? איזה שינוי הייתם עושים? גם הבנה בדיעבד תעזור לכם לפעם הבאה..
בהצלחה!
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
תודה למאמן העסקי המיתולוגי שלי, מוטי סחראי, ממנו שמעתי על ה-RAS לפני למעלה מחמש שנים, והמסר שלו נקלט למרות פילטר ההגנה שהופעל 😊
חדשות לבקרים קורים מקרים בהם האקרים פורצים למערכות המחשוב של ארגונים וגורמים לנזקים קשים ברמה תפעולית, כספית ותדמיתית. חלק קטן מהמקרים מתפרסם בתקשורת. גילוי נאות, אי אפשר לחסום הרמטית ולהבטיח הגנה מושלמת. אולם, במקרים רבים קיימות פרצות משוועות, שבהחלט ניתן לסגור אותן ולהפחית את הסיכון של אובדן שליטה על מערכת המידע.
החשיפות והנזקים קורים לכל סוגי הארגונים. לא צריך להיות ארגון גדול או ביטחוני או ממשלתי כדי ליפול קורבן למתקפת סייבר. כל ארגון המתבסס על מערכות המידע שלו כדי לפעול חשוף להתקפות מזיקות וכואבות. ארגונים העוסקים בפיתוח חשופים לפרצות עקב עבודה מוגברת של עובדים ומנהלים העובדים מרחוק. ארגונים הנותנים שירות חשופים לפרצות ונזקים פוטנציאליים למאגרי המידע שמשמשים אותם לצורך מתן שירות, ספקים של ארגונים יכולים להוות נקודת התורפה שדרכה תיעשה הפריצה. עובדים בארגונים יכולים בעצמם להביא על הארגון שלהם צרות גדולות, עקב חוסר מודעות לפעולות שהם עושים.
עד כה, ניסיתי לשכנע אתכם בטוב למה באמת כדאי, אך ברוב במקרים הדבר הינו ממש דרישה.
ארגונים המבצעים הסמכה לתקן אבטחת מידע 27001 ISO נדרשים לבצע מבדק חדירה תשתיתי כמענה לדרישה בתקן לביצוע vulnerability test (סקר פגיעויות בתשתיות החברה וכחלק מתהליכי הפיתוח).
ארגונים בעלי מאגרי מידע בסיווג גבוה נדרשים לבצע מבדק חדירה לפחות פעם ב- 18 חודש כמענה לדרישה של תקנות הגנה על הפרטיות.
סקר סיכוני אבטחת מידע הינו מבדק טכנולוגי הבודק את נכסי המידע והתהליכים הקריטיים של הארגון על מנת לקבלת תמונת מצב של רמת ההגנה של הארגון על נכסיו הדיגיטאליים. הסקר מזהה סיכונים, מעריך את הסיכונים מבחינת פוטנציאל הנזק, קובע סדרי עדיפויות לסגירת הפערים.
הסקר נדרש לארגונים שעוברים הסמכה לתקני אבטחת מידע, ממשפחת תקני 27001 ISO. ישנם גם מקרים שלקוחות דורשים מהספקים שלהם לבצע סקר סיכונים כדי לוודא שלא ייגרם נזק דווקא דרך הכניסה האחורית של הארגון המיועדת לספקים.
הסקר מאפשר לארגון להכין תכנית עבודה כדי לסגור את הפערים שהתגלו. מנהלי מערכות מידע משתמשים בדו"ח של הסקר כדי להכין תכנית עבודה שנתית לסגירת הפערים ולבקש תקציב מההנהלה לשם כך.
מטרת סקר הסיכונים משתנה בין כל ארגון וארגון. המטרות הנפוצות ביותר של סקרי סיכונים הינם: קבלת תמונת מצב, עזרה בקביעת סדרי עדיפויות בנושאי אבטחת מידע, קבלת תקצוב, עמידה בדרישות רגולטיביות ועוד.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת 1-2 פעמים בחודש מאמר קצר או טיפ בנושאים הקשורים לאבטחת מידע, אבטחת הפרטיות, מבדקי חדירה, המשכיות עסקית, רגולציות בתחום ועוד. קישור להצטרפות – כאן |
הסקר כולל מיפוי של מוקדי סיכון וחשיפות בתחום אבטחת המידע וסייבר בחברה. הסקר כולל קטגוריות של סיכונים:
⦁ סיכונים תפעוליים.
⦁ סיכונים כספיים.
⦁ סיכוני רגולציה
⦁ סיכונים אסטרטגיים
⦁ סיכוני מוניטין
בכל קטגוריה מזהים את הסיכונים, מעריכים את יעילות הבקרות הקיימות כדי להתמודד עם הסיכונים. כמו בכל ניהול סיכונים מעריכים את מידת סיכוי התממשות הסיכון, ואת רמת הפגיעות של הארגון במידה והסיכון אכן יתממש.
תוצאת התהליך: "מפת חום" המראה בצורה ברורה את הסיכונים ו/או חולשות בתהליכי הבקרה שאמורים לטפל בסיכונים.
מבדק חדירה / Penetration Test / PT / מבדק חוסן הוא מבדק שמדמה תקיפה על מערכות המידע והמחשוב של הארגון במטרה לאתר פריצות וסיכונים.
פירוט בנושא מבדק חדירה יפורט במאמר נוסף שייכתב בקרוב בלי נדר.
הסקר כולל דו"ח המפרט את החשיפות שזוהו. כל חשיפה מוסברת ומתוארת במלל וצילומי מסך, כולל רמת סיכון, סבירות שתנוצל על ידי גורם זדוני והמלצות לתיקון.
הסקר כולל דירוג של הסיכונים שזוהו מבחינת סבירות התממשות הסיכון (סבירות נמוכה / בינונית / גבוהה) ורמת ההשפעה על הארגון במידה והסיכון יתממש (השפעה נמוכה / בינונית / גבוהה). ההשפעה מוערכת במונחי ממון, מוניטין, הפרעה לתפעול ועוד.
ניתן לארגון דו"ח מסכם. בדו"ח כולל את תיאור העבודה שנעשתה, פגישות עם גורמי מפתח בארגון, פירוט הליקויים שהתגלו, הצעות לטיפול בממצאים שזוהו.
ניסיוני הקט מראה לי שלא תמיד מנהלי מערכות מידע בארגונים יודעים מה לבקש מהיועץ-מומחה שמבצע סקר סיכונים. מדוע?
מי שמבצע סקר סיכונים חושב הפוך – מה יכול להשתבש? בעוד שרובנו לא חושבים הפוך אלא עסוקים בבנייה ותכניות לעתיד.
לפני ההתקשרות, המלצתי לארגון לבקש מהיועץ מסמך המפרט את שיטת העבודה שלו, ותכולה מדויקת של הסקר. אל תקנו חתול בשק!
אתם לפני או אחרי ביצוע סקר סיכונים טכנולוגי ו/או מבדק חדירה?
מפחדת לשאול – לפני או אחרי אירוע אבטחת מידע ..
שימרו על עצמכם!
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת 1-2 פעמים בחודש מאמר קצר או טיפ בנושאים הקשורים לאבטחת מידע, אבטחת הפרטיות, מבדקי חדירה, המשכיות עסקית, רגולציות בתחום ועוד. קישור להצטרפות – כאן |
Photo by cottonbro from Pexels
הגדרת תהליך היא ארגון כל הידע הארגוני בצורה הגיונית, תבניתית, נוחה לשימוש, ברת חזרה ונוחה להטמעה. למרות שרובנו חכמים ויצירתיים חלק ניכר מהפעולות שלנו חוזרות על עצמן. כאשר אנו רוצים לעשות פעילות חדשה כביכול אנו מחפשים בזיכרוננו מתי עשינו משהו דומה, לאחר מיכן מחפשים בתיקיות, שואלים אנשים ואז לוקחים את הבסיס הקודם, משנים ויוצרים משהו מתאים לצורך הרגעי, וחוזר חלילה.
דמיינו שכל התהליך שלכם מוגדר היטב, סדר הפעילויות ברור, וכל נכסי התהליך שמסייעים לכם – נגישים לכם. כף, נכון? לא רק שנחסך לכם זמן אלא שאיכות העבודה משתפרת: פעם אחת בשל שימוש בתבניות שכוללות את כל הידע הנדרש לעבודה איכותית ופעם שנייה בשל חיסכון זמן שהולך לבלי שוב על חיפושים והמצאת הגלגל מחדש.
מאמר זה מתמקד בניהול ניהול נכסי התהליך הארגוני; הכוונה לבניית כל התשתיות הארגוניות הנדרשות להגדרה ותיאור של התהליכים הסטנדרטים בארגון. התשתית כוללת: נהלים, מדריכים, הנחיות, תבניות, כלים תומכי תהליך, ועוד. הנושא נשמע לחלקנו מאד לא אטרקטיבי, ואוזנינו נוטות להיסתם כשהנושא עולה. כמו כל נושא תשתיתי, למשל כבישים ומדרכות, מה קורה היעדר תשתיות? איננו יכולים לטפל בכל הנושאים המעניינים המסתמכים על תשתיות אלה. נהיה עסוקים כל היום בפילוס דרכנו בסבך הג'ונגל הארגוני.
ניהול שיטתי של הנכסים הארגוניים מהווה את הבסיס לניהול ידע, מאפשר סדר וחוסך בזמן ואנרגיה, המופנים לאפיקי יצירה במקום חיפושים של מסמכים, ויצירת תהליכים יש מאין כל פעם מחדש.
נראה לכם שלבנות תשתית לניהול תהליכים וידע זאת משימה מתישה ו/או גוזלת זמן רב? תיעזרו ביועצים שזאת המומחיות שלהם.
מה איתכם? איך אצלכם בנושא זה? מחכה לשמוע מיכם באחת הרשתות שקישורן להלן
Photo by kira schwarz from Pexels
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
כולנו רוצים להיות משופרים, אך להניע את השיפור דורש מאמץ.
פעמים רבות, ארגונים מתחילים תהליכי שיפור כתוצאה מדרישת לקוחות שרוצים להבטיח את יכולות הספקים שלהם. בתחום מערכות מידע שיפור יכול להגיע מעמידה בתקנים ורגולציה.
אנו נשאלים –
התבקשנו לעמוד בדרישות SOC2– מה עלינו לעשות?
אם יש לנו כבר תקן 27001 ISO? – האם נחסך מאיתנו המאמץ?
המאמר שלהלן מסביר מהו SOC2 לעומת 27001 ISO. נדרש הסבר נוסף? מוזמנים לפנות אלינו ונרחיב.
כוונת מבדקי 27001 ISO ו-SOC2 היא דומה: לעזור לארגונים להגן על המידע והנתונים בתחום אחריותם.
שני סוגי המבדקים, 27001 ISO וגם SOC2 מסייעים לארגון לתת ללקוחות שלהם ביטחון שהמידע והנתונים הרגישים שלהם מוגנים בהתאם לתשומת הלב הנדרשת. מבדקים אלה מושכים לקוחות חדשים שדורשים אותם כדרישות סף, שומרים על הלקוחות הקיימים ומונעים מהארגון לקבל קנסות כתוצאה מאי ציות להוראות.
הסוגייה שמאמר זה דן בה הינה מה השוני בין שני סוגי מבדקים אלה ומה הקריטריונים לפיהם ארגון מחליט באיזה מבדק לבחור?
מבדק SOC2 מעריך את הבקרות הפנימיות, המדיניות והתהליכים. מדובר בבקרות שקשורות ישירות לאבטחה מידע, זמינות, עיבוד, שלמות, סודיות ופרטיות של המידע המנוהל (נתונים) בארגון.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת פעם בחודש מאמר קצר או טיפ בנושאים הקשורים לאבטחת מידע, אבטחת הפרטיות, מבדקי חדירה, המשכיות עסקית, רגולציות בתחום ועוד. קישור להצטרפות – כאן |
מבדק SOC2 מגדיר חמש קטגוריות שמעידות על יכולת הארגון לשמור את בטיחות ותקינות המידע:
תוצאת מבדק SOC2 הוא דו"ח המאמת את מחויבות הארגון לספק שירותים מאובטחים ואיכותיים ללקוחות.
תאימות זו יכולה להיות יתרון תחרותי משמעותי יחסית למתחרים.
תקן ISO 27001 הוא תקן בינלאומי המקובל בעולם לניהול מערכת ניהול אבטחת המידע בארגון. התקן מוודא שבארגון קיימים ומוטמעים מסמכים מדיניות ותהליכים (כגון ניהול סיכונים) לשמירה על סודיות, שלמות וזמינות המידע.
התקן בנוי במבנה הסטנדרטי של תקני ISO. אישור שהארגון אכן עומד בדרישות התקן ניתן על ידי גוף אקרדיטציה מוסמך. תעודת הסמכה 27001 ISO יכולה לתת יתרון תחרותי כיוון שהדבר מעיד על קיום תהליך מוטמע לניהול מערכת אבטחת מידע.
תהליך הסמכה לתקן 27001 ISO נעשה ברמת ארגון. מעיד על כך שלארגון יש נהלי איכות ואבטחת מידע לניהול מערכת אבטחת המידע שלו.
תהליך הסמכה לתקן SOC2 נעשה ברמת מוצר. מעיד על כך שהמוצר עומד בדרישות אבטחת המידע שהארגון קבע לעצמו. הלקוח הפוטנציאלי מעוניין לדעת שהמוצר שהוא רוכש עומד בדרישות אבטחת המידע בלי קשר לרמת אבטחת המידע והתקנים שיש לארגון. בהחלט ייתכן שארגון יחזור על התהליך פעם נוספת כאשר יש לו מוצרים מגוונים.
הבדל נוסף הוא במיקוד. בעוד שאפשר לקבל תקן 27001 ISO גם אם נהלי אבטחת המידע ממומשים חלקית, אך הארגון מתחייב להטמיעם במהלך השנה, תקן SOC2 מבקש לראות הטמעה לפחות חצי שנה אחורה. כלומר: נדרש להראות עדויות על יישום הפרקטיקות הנדרשות.
מבדק 27001 ISO בודק את מערכת ניהול אבטחת מידע בהיבטי שמירה על סודיות, שלמות וזמינות. בסיומו ניתנת לארגון תעודת הסמכה בינלאומית המוכרת בכל העולם. התעודה ניתנת על ידי סוקר מטעם ארגון מסמיך מוכר לאחר שביצוע בארגון מבדק בלתי תלוי.
מבדק SOC2 מסתיים בדו"ח אשר מסכם את הבקרות הפנימיות שנבדקו, מסמכי מדיניות ונהלים המתייחסים לחמש הקטגוריות שפורטו לעיל אך דו"ח זה אינו הסמכה ואין לו הכרה בינלאומית.
בעוד שמבדק ISO 27001 מתרכז בעיקר בבדיקת מערך מבנה המערכת לניהול איכות אבטחת המידע בחברה (IMQS) וכי כלל הנהלים והתהליכים הנדרשים קיימים, מבדק SOC2 יורד לעומק המערכת הנבדקת, החל מבדיקת תהליכי הפיתוח SDLC ועד לבדיקת סוגי ההתראות הקיימות במערכת.
לקוחות שמיקומם בארה"ב דורשים ציות ל-SOC2. בדרך כלל, ארגונים להם לקוחות בארץ ובחו"ל יעדיפו 27001 ISO בשל ההכרה הבינלאומית של התקן.
ולמרות זאת, חברה אשר חשוב לה להוכיח את אמינות הנתונים במערכת המידע ללא כל צל של ספק, תיגש לשני המבדקים.
למרות כל הנכתב לעיל, ארגונים בדרך כלל מחליטים איזה מבדק לעבור בהתאם לסוגי הלקוחות שלהם, מיקומם הגיאוגרפי, עלויות וההזדמנות העסקית בעקבות המהלך.
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת 1-2 פעמים בחודש מאמר קצר או טיפ בנושאים הקשורים לאבטחת מידע, אבטחת הפרטיות, מבדקי חדירה, המשכיות עסקית, רגולציות בתחום ועוד. קישור להצטרפות – כאן |
אחד האתגרים לעשות שינוי הוא להתמיד בתהליך העבודה החדש, אותו תהליך שהחלטנו שכך אנו רוצים לעבוד, לאחר שהתהליך שבו עבדנו עד כה לא היה מיטבי. מניסיון העבר אנו יודעים ששינויים במקרים רבים נזנחים לאחר תקופת התלהבות התחלתית ואנו חוזרים להרגלים הישנים והמוכרים למרות שהם לא מיטביים.
אחרי החופשה רבים מהמנהלים והעובדים חוזרים לעבודה עם כוונות טובות, אך מהר מאוד נשאבים לשגרה, ולצערנו – גם להרגלים הישנים.
אם לפני החופשה התחלנו להטמיע תהליכי עבודה חדשים, שיטתיים וטובים יותר – עכשיו מגיע האתגר האמיתי: לשמור עליהם. ההתמדה היא החולייה החלשה של תהליכי שינוי, ולעיתים אחרי התלהבות ראשונית, אנו מוצאים את עצמנו נוטשים את הדרך החדשה ושבים לאוטומטים המוכרים.
איך בכל זאת יוצרים עבודה מיטבית ברצף – גם אחרי חופשה?
אחת הסיבות המרכזיות לכישלון בתהליכי שינוי היא הפסקת ההטמעה אחרי זמן קצר. לא כי השיטה לא טובה – אלא כי שגרת הארגון מושכת אותנו חזרה להרגלים הישנים, ובעיקר – ללחץ של "כיבוי השריפות".
מה קורה בפועל?
הארגון מגדיר מטרות, מטמיע תהליך חדש, משקיע, מתלהב – ואז מגיע אירוע דחוף, לקוח כועס או תקלה תפעולית. מתוך רצון לפתור את הבעיה במהירות, אנו שוב "עוקפים" את התהליך החדש. ואז עוד פעם. ועוד אחת. עד שיום אחד מבינים שהוא נשכח.
התופעה הזאת מאכזבת; הטמעת תהליכי עבודה מיטביים דורשת לא רק תכנון – אלא רצף.
מדוע אנו זונחים פעם אחר פעם את שיטת העבודה המיטבית שקבענו שנלך בה? מדוע כאשר יש קושי אנו בוחרים לחזור לשיטות העבודה הישנות שאנו רגילים אליהן? מדוע שינוי תהליך נתפס כמאמץ גם אם שמירה עליו תגרום לעבודה טובה יותר ומאומצת פחות? מדוע עבודה חוזרת ותיקון תקלות נחשב לעבודה "רגילה"? האם התרגלנו לכך שכיבוי שריפות הוא מציאות שאי אפשר להימנע ממנה?
להלן שלוש שאלות מפתח שיכולות לעזור לכם להעריך האם התהליך החדש שבחרתם ישרוד גם את החזרה לשגרה:
האם התהליך החדש מתרכז בעיקר או בטפל? האם הוא "מתיישר" עם הערכים של הארגון?
אם השינוי לא נתפס כמהותי יהיה קשה לשמור עליו לאורך זמן.
דוגמה: חברה שנדרשת ליישם תקן בעקבות דרישה רגולטורית. החברה מתאימה את תהליכי העבודה שלה לפי דרישות התקן. המאמץ הזה נעשה מתוך רצון חיצוני של מוסד ממשלתי כלשהו, כאשר הארגון לא מרגיש שהוא נתרם מכך. השינוי לא נתפס כמהותי וחשוב ונזנח במהרה.
כיצד מתגברים על כך?
באמצעות "מכירה פנימית" – מתקשרים את למה – לא רק את ה"איך". מדגישים את התרומה האמיתית של התהליך ליום-יום ולתוצאות. מגייסים את העובדים מתוך הבנה ותחושת ערך, לא רק מתוך ציות. לא השתכנעו – לא יהיה שינוי בטווח הארוך, גם אם תוצאה חיצונית מושגת בטווח הקצר.
האם העובדים / מנהלים מבינים ורוצים לעבוד לפי התהליך המשופר? נכון שהנהלה מחליטה על השינוי. יחד עם זאת, העובדים והמנהלים צריכים לא רק להבין את התהליך – אלא גם להרגיש שהוא שלהם, אחרת לא תושג התמדה.
כיצד מתגברים על כך?
כוללים את הצוותים בתהליך, שומעים, משפרים, יוצרים תחושת שותפות. אם אין גיוס אמיתי לתהליך – לא תהיה מחויבות לאורך זמן.
האם המטרות והיעדים שנקבעו הם אפשריים? עוד לא נולד התהליך שיגרום למטרה פנטזיונרית להתגשם.
בעברי, הייתי בארגון שיזם פרויקט "10X". מטרת התכנית לעשות פי 10 תוך שנה: קיצור לו"ז פי 10 או הורדת עלויות פי 10 וכדומה. במקרים רבים – 0.2X או 2X בשנה זו מטרה מספיק שאפתנית. מטרות שנקבעות בלי הכרת היכולת העכשווית דינן להיעזב. אנרגיה שמושקעת בהשגת מטרה בלתי אפשרית היא אנרגיה מבוזבזת.
בסוגריים אציין שהנטייה לקבוע מטרות בלתי אפשריות יושבת על הרצון שלנו להיות מושלמים ושונים לגמרי ממה שקורה עכשיו.
כיצד מתגברים על כך?
נזכרים בשיטה לקביעת יעדים – שיטת SMART. אחד הפרמטרים של קביעת יעדים (A) הוא לקבוע יעדים ברי השגה. בר השגה נחשב ליכולת העכשווית פלוס מתיחה סבירה. מעבר לכך – במקרה הטוב תושג מטרה בטווח קצר. במקרה הפחות טוב – תהיה שחיקה שתוביל לזניחת השינוי.
כדי לשמור על עבודה מיטבית לאורך זמן, במיוחד אחרי חופשה, נדרשים שלושה דברים:
מה אתכם? איך אתם מטמיעים שינויים לאורך זמן? ספרו לי?
| מזמינה אותך להצטרף לקבוצת WhatsApp שקטה שבה אני משתפת אחת לשבוע מאמר קצר או טיפ בנושא איכות ומצויינות בארגונים. קישור להצטרפות – כאן |
Photo by Kulbir from Pexels
